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ADM GOP 2016..

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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Professor: José da Silva Marques, MSc.
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Apresentação
Formação:
Engenharia Mecânica - Universidade de Tecnologia da Amazônia.
Administração de Empresas – UFAM.
Pós-Graduação em Administração de Empresas – ISAE/FGV.
MBA Re-Administração – CIESA.
Mestrado em Engenharia de Produção – UFAM.
Atividades:
Coordenador – SUFRAMA – Coordenação de Avaliação de Importação de Insumos – COIMI/CGAPI – Acompanhamento do Processo Produtivo Básico – PPB para as empresas do Polo Industrial de Manaus – PIM.
Professor do CIESA (graduação) e UNIP (graduação e pós-graduação).
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Ementa
 
1 – Conceitos fundamentais
– O que é operação
– Organizações de manufatura e de serviços
– Gestão das operações produtivas
– Importância da função operação
– Modelo de transformação
 
2 – Visão estratégica das operações produtivas
2.1 – Prioridades competitivas
2.2 – Elaborando a estratégica de operação
 
3 – Projeto do produto ou serviço
3.1 – Definindo o projeto de produto ou serviço
3.2 – Estágios do projeto de produto ou serviço
4 – Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
4.1 – O que é capacidade?
4.2 – Nível ótimo de capacidade
4.3 – Flutuações da demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Ementa
  
5 – Planejamento da localização
5.1 – Fatores que afetam a localização
5.2 – Métodos de auxílio para a decisão da localização
 
6 – Planejamento do processo produtivo
6.1 – Processos em manufatura
6.2 – Processos em serviços
 
7 – Planejamento do arranjo físico
7.1 – Tipos básicos de arranjos físicos
8– Planejamento agregado
8.1 – Demanda e capacidade de forma agregada
8.2 – Etapas do planejamento agregado da capacidade
9 – Programação e controle das operações
9.1 – Programação
9.2 – Carregamento
9.3 – Sequenciamento
9.4 – Controle das operações
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Ementa
  
10 – Planejamento da capacidade como uma questão de fila 
10.1 – Tipos de sistemas de filas 
10.2 – A psicologia das filas 
11 – Just in Time e Operações Enxutas 
11.1 – O que são Just-in-Time e operações enxutas 
11.2 – Filosofia enxuta 
11.3 – Técnicas JIT 
12 – Gestão da Qualidade 
12.1 – Ciclos e técnicas de melhoramento 
12.2 – Total Quality Management 
12.3 – Seis Sigma 12.4 – ISO 9000 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão da Produção
Introdução
Evolução Histórica
 
A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maio utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. 
Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo” Petrônio Martins (1999).
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Histórico
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Decadência do processo artesanal (máquina à vapor de James Watt - 1764).
Os artesões, que então trabalhavam em suas oficinas, começam a ser agrupados na primeira fábrica, aparecendo, assim, as exigências de:
Padronização dos produtos;
Padronização dos processos;
Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
Desenvolvimento de técnicas de vendas.
Histórico
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Tipos de organizações 
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Bancária 
De construções 
Governamental
De saúde
Funções 
Fabricação 
Varejo 
Transportes 
Atacado 
_________________________________________________
Contabilidade
Distribuição
Engenharia
Operações
Finanças
Recursos humanos
Marketing 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Engenharia/suporte técnico
Contábil-financeira 
Recursos humanos 
Informação/tecnologia 
Outras
Funções principais
Funções suporte
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Engenharia/suporte técnico
Contábil-financeira 
Recursos humanos 
Informação/tecnologia 
Marketing 
Fornecimento de dados relevantes
Análise financeira para desempenho e decisões
Entendimento das necessidade de rh
Desenvolvimento de recrutamento e treinamento
Entendimento das necessidade de sistema de infra-estrutur
Fornecimento das necssidades de sistema e infra-estrutura
Entendimento das necessidade de tecnologia do processo
Análise das opções de nova tecnologia
Entendimento das capacitações e restrições dos processos de produção
Exigências de mercado
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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O que é Gestão das Operações Produtivas?
	Pode ser entendida como o campo do conhecimento voltado ao gerenciamento do planejamento, da organização e do controle da produção industrial e da prestação de serviços:
É um campo muito vasto em princípio, seja porque a administração industrial foi o primeiro campo da administração a consolidar-se de maneira organizada (fim do século passado);
Por outro lado, o campo da prestação de serviços é extraordinariamente amplo e diversificado. 
Em matéria de geração de recursos, a área de serviços é muito maior que a industrial.
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Importância da função operação
Todas as organizações produzem algo, logo é necessário gerenciar as atividades do seu processo de transformação.
A administração de operações é importante porque:
Assume um papel central no desenvolvimento de todas as atividades organizacionais.
Tem um papel estratégico no desempenho competitivo da organização.
Influencia positivamente não apenas a organização, mas também a competitividade de um dado país.
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
A centralidade da 
administração de operações
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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O que é administração da produção?
	Administração da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais. Assim, podem-se mencionar algumas definições sobre administração da produção:
A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum
tipo de bem e/ou serviço.
Gerentes de produção são funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. 
Administração da produção (ou de operações) é o terno usado para atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Produção na organização
	A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência:
A função marketing (que inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de seus serviços e produtos por consumidores;
A função desenvolvimento de produtos/serviços – que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, e modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;
A função produção – que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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	Outras funções, que se destaca como apoio, supre e apóia a função produção:
A função contábil-financeira – fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;
A função recursos humanos – que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também se encarrega de seu bem-estar.
1 - Conceitos Fundamentais
Operações 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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A tabela abaixo mostra as atividades dessas três funções centrais para algumas operações.
Organizações de manufatura e de serviços
1 - Conceitos Fundamentais
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Qualquer operação produz bens e/ou serviços e faz isso por um processo de transformação
 Por transformação entende-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs (saídas).
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Outputs 
Recursos 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Figura Qualquer produção envolve os processos input– transformação – output.
FONTE: Administração da Produção, SLACK et al., 2002:36.
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas?
Todas as operações produtivas podem ser modeladas como processos que transforma recursos de entrada (input) em recursos de saída (output).
Todos os recursos de entrada possuem recursos transformadores, que são, geralmente, divididos entre “instalações” e “pessoal”. 
Todos também possuem recursos transformados, que são uma combinação de materiais, informações e consumidores.
Todas as operações transformam recursos de input em recursos de output ao agir em algum aspecto de suas propriedades físicas, propriedades de informação, posse, localização, estoque ou acomodação, estado fisiológico ou psicológico.
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Todas as operações produzem alguma combinação de bens ou produtos físicos (tangíveis) e serviços menos tangíveis. 
Poucas operações produzem somente produtos físicos ou somente serviços.
Todas as operações podem ser divididas em microoperações, que formam uma rede de relacionamentos de consumidores-fornecedores internos dentro da operação.
Todas as operações podem ser vistas como um conjunto de processos de negócios que geralmente cruzam microoperações baseadas em função.
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Como as operações produtivas diferem uma da outra?
As operações diferem em termos de volume de seus recursos de saída. Volume alto é geralmente associado a custo baixo.
Todas as operações diferem em termos da variedade dos inputs que produzem. Baixa variedade é normalmente associada a custo baixo.
Todas as operações variam de acordo com a variação da demanda com a qual elas precisam lidar. Variação baixa é geralmente associada a custo baixo.
Todas as operações variam em termos do grau de “visibilidade” ou grau de contato com cliente que possuem. Baixa visibilidade é normalmente associada a custo baixo.
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Gestão das Operações Produtivas
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1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Tipos de operações de produção
	Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:
Volume de output – onde a dimensão volume de produção tem implicações importantes na maneira como a produção está organizada;
Variedade de output – a dimensão variedade implica ser relativamente flexível a fim de poder atender bem às necessidades de seus consumidores, mesmo que para isso tenha um preço;
Variação da demanda do output – a dimensão variação implica em mudar sua capacidade em função da variação dos níveis de demanda;
Grau de visibilidade – ou seja, o contato consumidor envolvido na produção do output.
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Gestão das Operações Produtivas
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Inputs para o processo de transformação 
	Os inputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:
Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma:
Materiais
Informações; e
Consumidores.
Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados. Existem dois tipos de recursos de transformação que forma os blocos de construção de todas as operações:
Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção;
Funcionários – os que operam, mantêm planejam e administram a produção.
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Gestão das Operações Produtivas
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Processo de transformação
	O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos inputs transformados:
Processamento de materiais
Processamento de informações
Processamento de consumidores
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Gestão das Operações Produtivas
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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	Outputs do processo de transformação
	Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos, nos aspectos de:
Tangibilidade
Estocabilidade
Transportabilidade
Simultaneidade
Contato com consumidor 
Qualidade
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Gestão das Operações Produtivas
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Serviços puros 
Bens puros
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Gestão das Operações Produtivas
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Sem objetivos claros, corremos o risco de redobrar nossos esforços e mesmo assim não chegar aonde queremos (provérbio chinês)
Conceitos:
Estratégia e criatividade para a qualidade
Conceito de missão;
Conceito de visão;
Relação missão e visão
Objetivos organizacionais
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Sistema organizacional - I
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Sistema organizacional
POC³
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Gestão das Operações Produtivas
Sistema organizacional - II
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Administração Eficaz da Produção 
Funções administrativas – POC³
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. 
Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). 
Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderança).
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Gestão das Operações Produtivas
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2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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	Atualmente, as principais Funções Administrativas são:
Fixar objetivos (planejar);
Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
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Gestão das Operações Produtivas
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2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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	Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
	"Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." (ARAÚJO, 170, 2004).
Pessoal, estas são as nossas metas …
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Princípios para um bom administrador:
Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom líder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo 
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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A reengenharia é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finalidade de melhor drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, serviços e velocidade...
A reengenharia de processos consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.
É um remédio forte e nem sempre necessário ou bem-sucedido...
Um processo escolhido para sofre reengenharia deve ser essencial (central), como as atividades as atividades de uma empresa para atendimento de pedidos...
ESTRATÉGIA DE PROCESSO
Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Elementos da reengenharia de processo:
Processos críticos
Liderança forte
Equipes interfuncionais
Tecnologia da informação
Filosofia de recomeçar 
Análise do processo
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Processos críticos:
Ênfase nos processos essenciais, não sobre departamentos funcionais como compras ou marketing;
Oportunidades de eliminar trabalhos desnecessários;
Desenvolvimento de novos produtos/serviços ao cliente...
As atividades normais de melhoria podem ser aplicados aos outros processos...
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Liderança:
Forte liderança dos executivos seniores;
A liderança a partir dos dirigentes podem ajudar a superar as resistências dentro de um projeto estratégico;
Os executivos devem estabelecer e monitorar os objetivos de desempenho primordiais para o processo;
Os executivos devem criar um senso de urgência, estabelecendo um motivo para a mudança que seja convincente e constantemente renovado.
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Equipes interfuncionais:
Uma equipe, que consiste em membros de cada área funcional afetada pela mudança de processo, é encarregada de por em execução um projeto de reengenharia;
Por exemplo, na reengenharia do processamento de lidar com reclamações de seguros, devem ser representados pelos departamentos:
Atendimento ao cliente
Processamento
contabilidade
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Tecnologia da informação:
Trata-se de um importante capacitador da engenharia de processo;
A maior parte dos projetos de reengenharia projeta processos em torno de fluxos de informações, com o atendimento de pedidos de clientes...
A equipe de reengenharia deve determinar quem precisa das informações, em que ocasião e onde.
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Filosofia de recomeçar (clean-slate):
Filosofia de “recomeçar” pela maneira como o cliente quer lidar com a empresa...
Começar com os objetivos dos clientes internos e externos para o processo...
Muitas vezes as equipes primeiramente estabelecem uma meta de preço para o produto/serviço, deduzem o lucro desejado e então encontram um processo que proporcione o que o cliente quer com o preço...
A reengenharia começa no futuro e trabalha para trás, sem restrições das abordagens atuais!
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Análise do processo:
A equipe precisa entender algumas coisas sobre o processo em curso, como:
O que ele faz;
Como é seu desempenho;
Que fatores afetam o processo.
Esse novo entendimento pode revelar áreas nas quais novo modo de pensar trará um melhor resultado...
A equipe precisa examinar cada procedimento envolvido no processo por toda a organização, registrando cada etapa, questionando por que ela é realizada e eliminando tudo que não é necessário...
Também são valiosas as informações sobre a posição em relação à concorrência, processo por processo!
 Reengenharia de Processos
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Gestão das Operações Produtivas
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do produto ou serviço
Todo produto ou serviço tem um ciclo de vida:
Introdução;
Crescimento;
Maturidade; e 
Saturação (declínio.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do produto ou serviço
Estágio de Introdução: É quando o bem ou produto é introduzido no mercado. 
Possui uma venda inicial baixa e cresce vagarosamente, sendo uma fase mais arriscada e cara, pelo fato dos produtos não serem aceitos pelo mercado. 
Possui uma decisão de fixação de preço e determinação dos canais de distribuição. 
Utiliza-se como técnica de projeção, a pesquisa direta com o consumidor.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do produto ou serviço
Estágio de Crescimento: Quando o produto é aceito pelo público, ela entra na fase de crescimento. 
As vendas e a lucratividade crescem rapidamente, pois o mercado se encontra em expansão. 
Existem dois tipos de consumidores, os inovadores, que experimentam e testam o novo produto e os imitadores, que são aqueles que conhecem o produto através de um amigo, vizinho.  
Nesse estágio surgem os concorrentes. As decisões a serem tomadas dizem respeito à expansão da capacidade produtiva, estratégias de marketing e ao planejamento da produção. 
Na projeção de demanda, podem ser utilizadas técnicas estatísticas, para indicar possíveis inflexões no crescimento das vendas.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do produto ou serviço
Estágio de Maturidade e Saturação: As vendas passam a ter um crescimento desacelerado, onde os lucros começam a cair.
Existe a possibilidade do surgimento de novos produtos no mercado com a finalidade de estender a duração do ciclo. 
Quando o produto atinge a saturação às características de competição se tornam mais acirradas, onde o produto depende das condições econômicas. 
As decisões estão relacionadas à promoção, fixação de preço, com ênfase nos estoques.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do produto ou serviço
Estágio de Declínio: existem várias razões para que ocorra o declínio, tais como: surgimento de novos produtos mais eficazes; a substituição de um produto por outro melhor e a falta de necessidade pelo produto. 
Ocorrendo esse declínio, diminui a quantidade demandada, fazendo com que muitos produtores abandonem o mercado. Necessita de uma transferência das instalações produtivas, o esforço do marketing. 
Utiliza como projeção a analogia histórica, a análise de regressão e a pesquisa de mercado. 
A importância dessa análise pode ser de grande utilidade para a projeção da demanda de um produto, também serve como força externa à firma, no sentido de provocar mudanças estratégicas dentro da própria empresa.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Ciclo de vida do projeto
o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que as vezes se sobrepõem, cujo nome e numero são determinados pelas necessidade de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Características do ciclo de vida do projeto
Os projetos variam em tamanho e complexidade;
Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para e estrutura de ciclo de vida a seguir:
Início do projeto;
Organização do projeto;
 execução do trabalho do projeto e 
Encerramento do projeto.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Relações entre o ciclo de vida do projeto e do produto
O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização;
A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto;
Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Estágios do ciclo de vida do projeto
Os estágios do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante;
A estrutura de estágios permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Relações entre estágios do ciclo de vida do projeto
Uma relação sequencial em que um estágio só poderá iniciar depois que o anterior terminar;
A Figura mostra um exemplo de um projeto de três estágios inteiramente sequenciais...
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Partes interassadas no projeto
As partes interessadas são pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Stakeholders 
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Escritório de projetos
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente;
A forma, função e estrutura específicas de um PMO depende das necessidade da organização a qual ele dá suporte.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações
As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo: operações de produção, de fabricação e de contabilidade;
As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar
basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto;
Diferente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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3-Projeto do Produto ou Serviço
Papel de um gerente de projetos
O gerente de projetos é uma pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto;
O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha características como:
Conhecimento sobre gerenciamento de projetos;
Desempenho do que é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projeto e
Pessoal, cuja efetividade abrange atitude, principais características de personalidade e liderança; capacidade de orientar equipes ao mesmo tempo em atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
Projeto do Produto (ou Serviço) e do Processo
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Controle
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Um plano é uma formalização de que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro; 
É uma declaração de intenção que aconteça que são baseados em expectativas relativas ao futuro, enquanto controle é o processo de lidar com as variáveis planejadas (SLACK et al., 2002).
plano é definido como um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer;
controle é um conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias. 
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Gestão das Operações Produtivas
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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A Natureza do Planejamento
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo e podem ser compreendidos como de longo, médio e curto prazo.
 
planejamento e controle de longo prazo: os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. 
planejamento e controle de médio prazo: estão preocupado com o planejar com mais detalhes (e replanejar, se necessários). 
planejamento e controle a curto prazo: os gerentes estão preocupados em fazer as intervenções a curto prazo onde as coisas não estão ocorrendo conforme o planejado.
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Natureza do suprimento e da demanda
Incerteza no suprimento: é importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o suprimento, ou seja, verificar toda os problemas de limitação ou “gargalo” de cada recurso ao longo da cadeia de suprimento.
Incerteza de demanda: para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível, como por exemplo, em uma escola, “uma vez que as aulas estão fixas e o período, ou semestre, começou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula”.
Demanda
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Resposta à demanda 
Os conceitos de demanda dependente e independente estão proximamente relacionados a como a operação responder à demanda. 
Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário.
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Gestão das Operações Produtivas
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Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Demanda dependente e independente
Demanda dependente: é a demanda que é relativamente previsível a sua dependência devido a fatores conhecidos.
Demanda independente: não existe uma previsão de demanda firme antecipada dos pedidos dos consumidores.
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fazer-contra-pedido (make-to-order): operações que são suficientemente confiantes na natureza da demanda, podem estocar seus recursos de transformadores para satisfazer a seus consumidores. 
Porém só irá fazer o produto ou serviço real quando receber um pedido firme do seu cliente.
Fazer-para-estoque (make-to-stock): são as operações de bens ou serviços que são estocados ou realizados com antecedência independentemente de qualquer pedido firme.
É o caso de construções-padrão pré-projetadas que são realizados antes de qualquer demanda firme e cinemas e teatros, que produzem espetáculos sem considerar o nível de demanda real.
 Resposta à demanda 
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Resposta à demanda
D – Tempo total de espera dos consumidores desde pedir o produto ou serviço e o receber (tempo de demanda);
P – Tempo total do processo, em que a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Capacidade Produtiva
“A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a existência de capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita”, como ilustra a Figura 
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Planejamento e Controle de Capacidade produtiva
Introdução 
Prover a capacidade produtiva para satisfazer à demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração de produção.
Equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos. 
O planejamento e controle de capacidade às vezes são chamados de planejamento e controle agregados. 
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
O que é capacidade?
Segundo Slack et al., (2002:344), “a definição de uma capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”.
Restrições de Capacidade
Porque muitas empresas setores operam abaixo de sua capacidade?
Porque outros estão trabalhando na capacidade máxima?
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Capacidade de capacidade 
Restrições de capacidade – dentro de um processo produtivo as atividades de operações que se encontram em sua capacidade máxima são consideradas como “restrições de capacidade de toda a operação” (SLACK et al., 2002:344).
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações
Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações.
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Cálculos da produtividade 
Calcule a produtividade das seguintes operações:
Três funcionários processam 600 apólices de seguro em uma semana. Eles trabalham oito horas por dia, cinco dias por semana.
Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de um produto que avaliado por seu custo de $ 10,00 cada (antes da remarcação resultante de outras despesas e do lucro). O departamento de contabilidade relata que, para esse trabalho, os custos reais são de $ 400,00 de mão-de-obra, $ 1.000,00 de materiais e $ 300,00 de custos fixos.
Solução:
Produtividade de mão-de-obra
Produtividade geral 
Capacidade Produtiva
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Exercício 
CASO 1
Supunha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três modelos diferentes: o luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padrão, em uma hora e o econômico, em 0,75 hora. A área de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem por semana.
Se demanda para unidade de luxo, padrão e econômico estiver na proporção 2:3:2, o tempo necessário para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades, será:
	(2 x 1,5) + (3 x 1) + (2 x 0,75) = 7,5 horas
	O número de unidades produzidas por semana será: 800/7,5 x 7 = 746,7 unidades.
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Exercício 
CASO 2
Se mudar a proporção de demanda de unidades de luxo, econômica e padrão para 1:2:4, o tempo necessário para montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades, será:
	(1 x 1,5) + (2 x 1) + (4 x 0,75) = 6,5 horas
Agora, o número de unidades produzidas por semana será:
	800 / 6,5 x 7 = 861,5 unidades.
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Capacidade de projeto e capacidade efetiva
A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e sua capacidade de projeto e entre a saída (output) real e sua capacidade efetiva, é respectivamente chamada utilização e eficiência da planta.
Capacidade Produtiva
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Quais são as formas de lidar com as flutuações da demanda?
Os output (saídas) podem ser mantidos nivelados, ignorando as flutuações de demanda. Isso resultará na subutilização de capacidade, quando as saídas não podem ser estocadas, ou no surgimento de estoques, quando as saídas podem ser estocadas.
As saídas podem seguir a demanda pela flutuação de nível de output por meio de alguma combinação de horas extras, variação do tamanho da força de trabalho usa de funcionários em tempo parcial e subcontratação.
Flutuações da Demanda
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Quais são as formas de lidar com as flutuações da demanda?
A demanda pode ser alterada ou influenciando o mercado por meio de tais medidas, como propaganda e promoção, ou desenvolvendo produtos alternativos com padrão de demanda de sazonalidade invertido.
A maior parte das operações usa um mix dessas três estratégias “puras”.
Como as operações planejam seus níveis de capacidade?
Representar demanda e produção (saídas) na forma cumulativa permite que a viabilidade das políticas de capacidade possa ser avaliada.
Em muitas operações, especialmente em operações de serviços, a teoria das filas pode indicar as consequências de estratégias de capacidade alternativas. 
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Flutuações da Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Políticas alternativas de capacidade
Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda. Há três opções disponíveis para lidar com essas variações: 
Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (política de capacidade constante).
Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento da demanda).
Tentar mudar a demanda para ajustá-la á disponibilidade da capacidade (gestão da demanda).
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Flutuações da Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Políticas alternativas de capacidade
Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas chamadas de “puras”, embora em geral uma política domine.
Política de capacidade constante – nesse tipo de política, a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da previsão da demanda.
Política de acompanhamento da demanda – o contrário de uma política de capacidade constante é a que tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis da demanda previsível.
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Flutuações da Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos para ajustar a capacidade 
A abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de algumas formas. Existem diferentes métodos para conseguir isso, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de produção, como:
Horas extras e tempo ocioso
Varia o tamanho do lote
Usar o pessoal em tempo parcial
Subcontratação
4-Planejamento de longo prazo da capacidade produtiva
Flutuações da Demanda
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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As decisões sobre a localização de uma empresa, seja de serviços, seja industrial, são estratégicas e fazem parte do planejamento global do negócio. Dois aspectos são os mais importantes:
Como o preço de venda da grande maioria dos bens produzidos é feito pelo mercado, sobra para as empresas administrarem seus custos. Dessa forma, a localização de uma empresa deve ser feita de maneira a minimizar os custos totais de produção. Deve-se considerar o custo de transportes (matérias-primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outros insumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nesse cálculo.
A re-localização do centro de uma unidade da empresa gera um custo alto demais, tornando-se muitas vezes proibitivo.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Localizar significa determinar o local de operações, onde serão prestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da empresa e onde fará a administração do empreendimento.
Pontos de atratividade:
Polos tecnológicos
Expandir a unidade existente
Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente
Fechar uma unidade e abri-la em outro local.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores determinantes na localização
Avaliação quantitativa:
Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados.
Energia e combustíveis.
Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados).
Transportes em geral.
Facilidades governamentais e atrativos diversos.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores determinantes na localização
Avaliação qualitativa:
Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social.
Perspectivas do mercado local.
Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seus meios.
Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança.
Sistemas de comunicação existentes.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores determinantes na localização
Macro fatores:
Fatores ecológicos.
Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária etc.
Definição de meio rural, urbano ou grandes centros.
O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima, mão-de-obra e sua integração com outras empresas locais.
Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores determinantes na localização
Micro-fatores:
Consequência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.).
Posição com relação aos transportes(aeroportos, portos, rodovia e ferrovias).
Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.).
Acesso dos funcionários à empresa.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores da seleção regional: são fatores que dizem respeito à macro região:
Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matéria-prima e produto acabado.
Mão-de-obra.
Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.).
Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao produto e ao processo.
Leis, cultura e costumes regionais.
Incentivos e subsídios locais.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores para a escolha da região específica: são fatores para escolha entre cidade próximas:
Região urbana, rural ou periferia.
Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalização locais.
Clima.
Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos.
Incentivos municipais.
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Gestão das Operações Produtivas
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de avaliação de localização:
Ponderação – utiliza os fatores necessários ao processo produtivo e a sua colocação no mercado associada a localização (cidade) com atribuição de notas aos recursos exigidos na produção, que multiplicados pelos pesos de cada recurso e seus valores totalizados.
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de avaliação de localização:
Comparação entre custos fixos e variáveis.
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de avaliação de localização:
Comparação entre custos fixos e variáveis.
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Pelo gráfico, podemos notar que existe um ponto de intersecção entre as duas retas. Neste ponto CTA = CTB, então:
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q
Q= 1.250 peças (QE);
Percebe-se que, se a empresa produzir entre 0 e QE, o custo total da cidade “A” é menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total de “B” é menor...
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Localização da Empresa Industrial:
Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e determinar os custos dos fatores quantificáveis...
Os principais custos envolvidos são:
Custo do pessoal
Custo do terreno, construção
Custo dos equipamentos
Custo dos transportes
Custo das utilidades, agua, energia elétrica
Custo de taxas e impostos 
Os fatores não quantificáveis são:
Atitude do pessoal e dos sindicatos
Atitudes da comunidade
Restrições ambientais e governamentais
Qualidade de vida
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
As operações de manufatura e serviços tem relação direta com o volume e variedade do produto ou serviço produzido. 
Operações de baixo volume apresentam uma alta variedade e vice-versa, portanto, cada tipo de processo em manufatura ou serviço implica na forma de como as atividades das operações são organizadas, levando-se em conta seu volume e variedade.
Processos em manufatura
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em manufatura:
Processos de projeto: este tipo de processo trabalha com itens discretos e customizados, com inicio e fim bem definidos, o que representa um período relativamente longo de produção. Tem como característica baixo volume e alta variedade e geralmente o produto fabricado é único.
Exemplo: Construção de navios, aviões, produção de filmes, etc.
Processos em manufatura
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em manufatura:
Processos de jobbing: os processos de jobbing também possuem como característica baixo volume e alta variedade, mas enquanto que em processos de projeto cada produto possui recursos especificamente para ele, em processos de jobbing os recursos da produção são divididos entre eles. A operação processa uma série de produtos que diferirão entre si por suas características.
Exemplo: Restauradores de móveis e alfaiates (que dividem os recursos da operação para fabricação de outros produtos).
Processos em manufatura
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em manufatura:
Processos
em lotes: como o próprio nome diz, os produtos são fabricados em lotes. Possuem como característica alto volume e baixa variedade.
Exemplo: Produção de roupas, calçados, etc.
Processos de produção em massa: também possuem como característica alto volume e baixa variedade, mas apresentam um volume ainda maior do que os processos em lotes.
Exemplo: Fabricação de automóveis, eletrodomésticos, etc.
Processos em manufatura
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em manufatura:
Processos contínuos: os processos contínuos situam-se além dos processos de produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e variedades muito baixas, pois trabalham em um processo ininterrupto devido as características da operação.
Exemplo: Petroquímicas, fornecimento de energia elétrica, fábricas de papel.
Processos em manufatura
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em serviços:
Serviços profissionais: serviços profissionais apresentam um baixo volume e alta variedade devido ao seu alto nível de customização, sendo que é adaptado para atender às necessidades individuais dos clientes. São baseados em pessoas, com ênfase no processo.
Exemplo: Consultores, advogados, cirurgiões, etc.
Serviços de massa: serviços de massa apresentam alto volume e baixa variedade. São baseados em equipamentos com orientação para o produto. Como não é um serviço profissional, deve seguir procedimentos preestabelecidos.
Exemplo: Supermercados, rodovias, aeroportos.
Processos em serviços
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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6-Planejamento do Processo Produtivo
Tipos de processos em serviços:
Lojas de serviços: as lojas de serviços encontram-se entre os serviços profissionais e os de massa, pois são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão.
Exemplo: Bancos, escolas, lojas, hotéis, etc.
Atenção: as operações que possuem uma alta variedade de produtos e serviços, consequentemente apresentarão um baixo volume devido ao fato de que não tem como trabalhar com grandes quantidades quando a operação exige atenção a detalhes.
Processos em serviços
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação.
 
Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoa da produção.
O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência. 
É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. 
Também determina a maneira segundo o qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem pela operação. (SLACK, et al, 2002).
Arranjo físico
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Procedimento de arranjo físico:
Mudanças de arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Arranjo físico
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos de arranjos físicos - a maioria dos arranjos físicos, na pratica, deriva de apenas quatro tipos de arranjo físico:
Arranjo físico posicional;
Arranjo físico por processo;
Arranjo físico celular;
Arranjo físico por produto.
Arranjo físico
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico posicional: os materiais ou pessoas sendo transformadas não se movem, mas os recursos transformadores movem-se ao redor delas.
Construção de uma rodovia – produto é muito grande para ser movido.
Cirurgia de coração – pacientes estão em um estado muito delicado para serem movidos.
Estaleiros – produto muito grande para mover-se.
Manutenção de computador de grande porte – produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê-lo para manutenção. 
Tipos básicos de arranjos físicos
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico por processo: todos os recursos transformadores similares são agrupados juntos na operação. A tarefa do projeto detalhado visa geralmente (embora nem sempre) minimizar as distancias percorridas pelos recursos transformadores ao longo da operação. Exemplos:
Hospital – alguns processos (aparelho de raios-X e laboratórios) são necessários a um grande numero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento).
Usinagem de pecas utilizadas em motores de aviões – alguns processos (tratamento térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por exemplo); 
Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados. 
Tipos básicos de arranjos físicos
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico celular: os recursos necessários para uma classe particular de produtos estão agrupados de alguma forma. A tarefa de detalhar o projeto é agrupar os tipos de produtos ou consumidores de tal forma que possam ser projetadas células convenientes a suas necessidades. Exemplos:
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de pecas para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis altos de qualidade.
Área para produtos específicos em supermercados - alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc, para consumo, por exemplo, em horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não necessite procurá-los pelo supermercado.
Maternidade em hospital – clientes que necessitem de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.
Tipos básicos de arranjos físicos
Gestão das Operações
Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico por produto: os recursos transformadores estão localizados em sequencia, especificamente por conveniência dos produtos ou tipos de produtos. Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequencia de processos.
Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma sequencia de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo).
Restaurante self-service – geralmente, a sequencia de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.
Tipos básicos de arranjos físicos
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
Gestão das Operações Produtivas
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8-Planejamento Agregado
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo (5 a 18 meses aproximadamente), onde a empresa deverá definir uma estratégia de operações, que poderá ser:
Adequar os recursos necessários para o atendimento da demanda.
Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la.
Utilizar uma estratégia mista, ou seja, atuar tanto nos recursos quanto na demanda.
Demanda e capacidade de forma agregada
Gestão das Operações Produtivas
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8-Planejamento Agregado
PERFIL DA DEMANDA
O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o período do planejamento, conforme o exemplo abaixo.
Demanda e capacidade de forma agregada
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
De acordo com a tabela acima, a demanda média para o período de planejamento é de 648 unidades/mês. 
Caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à demanda da média do período de planejamento (648 un./mês), ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., dez.), e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ag. e set.). 
Como os dois casos são indesejáveis, o planejamento agregado tem como objetivo solucionar esta situação, procurando alternativas de menor custo para a empresa.
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
Para conseguirmos resultados positivos no planejamento agregado, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista.
1. Atuação na oferta de recursos
Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores de acordo com as necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito acentuada, como no exemplo apresentado, os custos são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento) quanto na demissão (encargos sociais, relocação etc.).
Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necesssidades decorrentes do aumento da demanda. Neste caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
Subcontratações: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das unidades que deixaram de ser produzidas, podendo gerar maiores ou menores custos.
Estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as variações da demanda. Esta é a prática mais usada, apesar de também levar a custos elevados de estoques e outros problemas decorrentes de sua existência.
Gestão das Operações Produtivas
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Gestão das Operações Produtivas
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
Para conseguirmos resultados positivos no planejamento agregado, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista.
2. Atuação na demanda
Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a demanda diminua (quando os recursos produtivos forem insuficientes para atendê-la), e diminuir o preço de venda (quando os recursos produtivos estiverem sobrando), gerando desta forma o aumento da demanda.
Promoção: ocorre quando há excesso de recursos produtivos.
Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja recursos para atendê-los, não esquecendo de que há o risco de desagradar o cliente, onde a empresa correrá o risco de perdê-lo.
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
3. Atuar tanto na demanda quanto na oferta de recursos produtivos
Esta é uma estratégia mista, onde procura-se a combinação dos dois casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes.
As empresas que se utilizam do planejamento agregado deverão ter o cuidado de jamais deixar de atender a demanda. Portanto, as estratégias apresentadas poderão auxiliá-las a tomar a decisão que mais se aplica a seu negócio, com o menor custo possível e satisfação do cliente.
Obs.: VIDE MATERIAL DE APOIO
Gestão das Operações Produtivas
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Atividades de planejamento e controle
9-Programação e Controle das Operações
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Carregamento finito
 
Considera-se como o limite estabelecido para uma máquina ou um grupo de pessoas, baseado nos tempos disponíveis (Figura 7).
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Carregamento infinito
 
Não limita a aceitação do trabalho e tenta corresponder a sua demanda (Figura 8).
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Sequenciamento 
Refere-se a ordem em que as tarefas serão executadas. 
Tal execução pode sofrer restrições físicas, de acordo com a natureza dos materiais processados ou ter prioridade ao consumidor, de acordo o ambiente de demanda. Por outro lado, pode-se priorizar a execução da tarefa, de acordo com a data prometida de entrega.
O sequenciamento pode estar condicionado a critérios, como:
Lifo – Last In Fist Out (Último a Entrar, Primeiro a Sair): 
é um método usualmente escolhido por razões puramente prática (por ex. carga e descarga de um elevador).
Fifo – First In First Out (Primeiro a Entrer, Primeiro a Sair):
segue o modelo das filas onde o primeiro que chega, é o primeiro a ser servido.
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Sequenciamento 
Exercício (Slack, p. 329): 
Steve Smith é um desenhista de websites em uma escola de administração. Retornando de suas férias anuais de dois dias (tendo terminado primeiro todos os trabalhos) , recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos de design. Ele lhes atribuiu
códigos de A a E. Steve precisa decidir em qual seqüência realizar os trabalhos. Ele deseja ao mesmo tempo minimizar o tempo médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e, se possível, cumprir os prazos (tempos de entrega) alocados a da trabalho.
Seu primeiro pensamento é realizar os trabalhos na ordem em que lhe forem dados, por exemplo, os primeiros a entrar serão os primeiros a sair (Fifo):
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Sequenciamento (Fifo) 
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Sequenciamento (Regra da Data Prometida) 
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Sequenciamento (Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro) 
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Sequenciamento 
Julgando as regras de operação
	Todos os cinco objetivos de desempenho, ou alguma variante, poderiam ser usados para julgar a eficácia das regras de sequenciamento. 
	Entretanto, os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo são particularmente importantes. Assim, por exemplo, os seguintes objetivos de desempenho são geralmente usados:
atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);
minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, também conhecido como “tempo de fluxo” (rapidez);
minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento do custo);
minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento do custo).
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Programação 
O processo da programação detalhada da produção tem início após a tomada de decisão quanto à capacidade, nível de estoques e pedidos a atender dentro de uma escala de tempo.
Ao determinar a sequencia em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles deveriam terminar – isso é um programa. 
“Programas são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos ambientes” (SLACK et al., 2002:330).
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Programação 
Complexidade da atividade de programação – refere-se aos diferentes tipos de capacidades dos recursos a serem utilizados simultaneamente, como:
Máquinas com diferentes capacidades e capacitações;
Pessoal terá diferentes habilidades.
Se uma máquina tem cinco diferentes trabalhos a processar, qualquer dos cincos processos pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro trabalhos remanescentes e assim por diante...
Número de programas: 5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações diferentes possíveis.
Para n trabalhos há n! (n fatorial) maneiras diferentes de programação dos trabalhos em um processo simples.
Assim, para um número de programações (Np) possíveis, poderemos ter: 
Np = n! x número de máquinas.
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Programação 
Tipos de programação:
Programação para frente: envolve iniciar o trabalho logo que ele chegue;
Programação para trás: envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que sofra atraso. Este tipo de programação é usado tanto pelo Material requirement – MRP quanto pelo just in time – JIT.
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Programação 
A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. 
Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material requirement planning) (MRP) quanto o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando trabalhos necessários. 
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Programação 
	Gráfico de Gantt: 
O gráfico de Gantt representa o tempo como uma barra num gráfico, como mostra a Figura.
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Programação 
Programando padrões de trabalho
Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si.
A Figura apresenta uma programa de turnos para uma parte dos serviços de informações ao cliente de uma operação de home-banking. 
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Programação 
Produção Empurrada versus Produção Puxada
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Programação 
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor). 
O consumidor atua como o único gatilho da produção e da movimentação. 
Se uma requisição não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. 
Uma requisição de um consumidor não só aciona a produção no estágio de suprimento, mas também prepara o estágio supridor para requisitar outra entrega de seus próprios fornecedores. 
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PERT (Programa Evaluation and Review Technique) ou análise do projeto de uma rede refere-se a uma técnica que proporciona obter o aprazamento e planejamento de projetos.
Foi desenvolvida nos EUA na construção dos submarinos Polaris. 
Em cada dos casos, o objetivo era planejar um método, através do qual as complicadas inter-relações de atividades pudessem ser lógica e sistematicamente planejadas. 
 Programação de Recursos – PERT/CPM
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Gestão das Operações Produtivas
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Alguns dos principais problemas em tais projetos são:
Descobrir qual a sequencia necessária para a realização de todas as atividades envolvidas.
Estimar com algum grau de precisão quanto tempo cada atividade pode durar.
Ter alguma ideia de que recursos são necessários, em que quantidade, dentro de determinado tempo.
Fazer algumas estimativas de custo do projeto como um todo, antes do início e durante o desenvolvimento do trabalho.
Manter o controle adequado dos custos durante o projeto e dispor de algumas maneiras de reduzi-lo, quando possível.
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 Programação de Recursos – PERT/CPM
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CPM (Critical Path Method) ou método do caminho crítico
 
É a sequencia para análise de uma rede em que determina o tempo necessário para que os eventos sejam atingidos (“data-mais-cedo” ; ou, simplesmente, “cedo”) e da da-limite de realização (“data-mais-tarde”; ou, simplesmente, “tarde”), onde então é determinado o algoritmo do caminho crítico. 
Os tempos necessários

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