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Resumo slides Coaching e Mentoring

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APOL 1 – A I Disciplina (s): Coaching e Mentoring
Coaching: trazer uma pessoa de um patamar de resultados para patamares superiores daquele que estava obtendo na organização. É um processo que ajuda as pessoas a saírem de onde estão para chegarem onde querem chegar. Montar plano de ação...
O Coaching e as Mudanças
O coaching é um programa que promove a aprendizagem do indivíduo no âmbito do seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Você já ouviu a frase “se continuar fazendo as mesmas coisas, obterá sempre os mesmos resultados”? Ela geralmente é utilizada para afirmar que, muitas vezes, é necessário alterar o padrão de escolhas para obter resultados diferentes, seja pessoal ou profissionalmente. 
Em virtude das contínuas mudanças e da necessidade de adaptação, somos convidados a aprender a aprender, ou seja, a aprender, desaprender e reaprender a lidar com todas as variáveis das vidas pessoal e profissional. Talvez todo o know-how que nos conduziu até agora não seja mais suficiente para nos ajudar a conquistar outros objetivos e outras metas. A capacidade de aprender a aprender torna-se, então, a competência mais importante para o profissional.
E por que esse fenômeno ocorre? 
A resposta está justamente na necessidade de mudança, um imperativo às organizações, não importando o porte ou o ramo de atividade. Em virtude da movimentação que as mudanças econômicas, sociais ou culturais provocam, termos como adaptação, flexibilidade, desafio, competitividade e conhecimento ganharam destaque nesse cenário, qual é a relação dos programas de coaching e mentoring com a aprendizagem. Para esclarecer a questão, observe o conceito de aprendizagem apresentado por Crow e Crow: 
A aprendizagem envolve mudança. Ela trata da aquisição de hábitos, conhecimentos e atitudes. Ela permite aos indivíduos que façam ajustes pessoais e sociais. Uma vez que o conceito de mudança é inerente ao conceito de aprendizagem, qualquer mudança de comportamento implica que a aprendizagem está ocorrendo ou já ocorreu (CROW; CROW, 1963, p.01).
Assim sendo, podemos dizer que a aprendizagem está diretamente relacionada à mudança de mentalidade. Há uma citação atribuída a Albert Einstein (1879-1955), célebre físico alemão, de acordo com a qual o cientista haveria afirmado que “os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos”: eis a essência da aprendizagem, a ampliação do modelo mental.
O modelo mental de um indivíduo molda as formas pelas quais ele percebe e dá sentido ao mundo e pelas quais identifica ameaças e oportunidades. Aprender algo novo equivale, portanto, a uma ampliação dos modelos mentais.
É, pois, por meio da mudança de mentalidade que o indivíduo identifica novas respostas e escolhe diferentes posturas. Dessa forma, é importante lembrar que: 
 A aprendizagem altera a forma de pensar e acarreta mudanças no comportamento das pessoas. Aprendemos para nos adaptar ao mundo em transformação e também para contribuir com essas transformações (CARSON, 2012, p. 23); 
 A aprendizagem muda a forma de perceber, de pensar, de planejar e de exteriorizar os comportamentos (DOMINGUES, 2007, p. 90); 
 O aprendizado amplia os mapas de realidade das pessoas, modificando os comportamentos e as atitudes; 
 É por meio da aprendizagem que podemos obter respostas diferentes. 
O coaching é, portanto, uma poderosa ferramenta de aprendizagem, e tem por objetivo possibilitar outras formas de analisar um desafio, ou seja, de identificar possíveis respostas comportamentais que promovam novas escolhas e de obter diferentes patamares de resultados
OCoaching
Afinal, o que é coaching? 
Coach é uma palavra da língua inglesa que significa “treinador”. O conceito coaching tem sido definido por diversos autores, que, embora ofereçam ênfases diferentes, concordam no que diz respeito à sua essência, pois têm em mente a aprendizagem, a adaptação e a mudança de comportamento – características presentes independente da abordagem. Confira a seguir algumas das definições presentes na literatura:
	Autor 
	Abordagem 
	Hargrove (1995) 
	“Coaching é desafiar e apoiar as pessoas, oferecendo a elas o benefício de nossa parceria”. 
	Gallwey (1996) 
	“Coaching é o processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa através da utilização ótima de seu potencial, com a finalidade de alcançar resultados por ela almejados. O processo de coaching estimula a capacidade das pessoas de se reinventarem e encontrarem alternativas válidas, apesar das restrições do contexto em que atuam". 
	Hudson (1999) 
	“Coaching não é dar conselhos. Não é consertar as coisas ou resolver problemas. Coaching é estabelecer um relacionamento vital, durante um determinado período de tempo, com um cliente que está à procura da clareza e das habilidades necessárias para fazer mudanças em sua vida e nos sistemas humanos (casais, família, empresa, comunidade) em um futuro próximo”.
	Krausz (2007) 
	“Coaching é um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus valores, crenças, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e capacidades e expandam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz. Por esta razão, constitui uma forma de provocação construtiva, de desafio e estímulo para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos". 
	International Coaching Federation (ICF) 
	“Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio do processo de coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva a sua qualidade de vida". 
	School of Coaching (apud DOWNEI, 2010) 
	“Coaching é a arte de facilitar o desempenho, o aprendizado e o desenvolvimento de outra pessoa”. 
	Dutra ( 2010) 
	“Coaching é uma conversa que leva à ação e à realização do que é almejado”
 
	Coaching Clinic Program Corporate Coach U (apud DUTRA, 2010) 
	“Coaching é o processo que provê ao indivíduo as ferramentas e as oportunidades de que ele precisa para desenvolver-se completamente e para ser eficaz em seus compromissos e consigo mesmo, com a empresa e com seu trabalho”. 
Ao analisarmos o quadro acima, podemos ver que o coaching é basicamente um porcesso que envolve conversas que, por sua vez, promovem desafios, parcerias, identificação de objetivos, desenvolvimento de planos de ação, ações efetivas, análises de resultados e, principalmente, resiliência, ou seja, flexibilidade e capacidade de apatação para que o indivíduo possa obter os resultados mais satisfatórios em sua vida pessoal e profissional, independente das restrições dos contextos nos quais atua.
 Coaching: processo de articular o desempenho e o aprendizado de outra pessoa; 
 Coachee: indivíduo que passa pelo ciclo de coaching – também conhecido como player ou cliente; 
Coach: profissional que aplica o coaching. 
Em sua essência, o coaching apresenta três grandes suportes: as crenças, os valores e as metas (LAGES; O’CONNOR, 2004, p. 22). Esses três pontos oferecem toda a sustentação ao processo, de modo que: 
 O coaching detém-se na meta do coachee e nas estratégias para alcançá-la; 
 O coaching oferece estímulos e apoio para o coachee conhecer seus valores e, sobretudo, vivenciá-los no alcance de suas metas; 
 O coaching desafia pontos de vista estáticos e limitantes e reforça os pontos fortalecedores do coachee por meio de tarefas que ofereçam feedback, isto é, um retorno sobre o seu desempenho e sobre os resultados. 
O coaching é a arte de facilitar o desempenho, o aprendizado e o desenvolvimento de outra pessoa (DOWNEY, 2010, p.17); contribui para que as pessoas se tornem tudo aquilo que podem ser, aumentem seu desempenho e, por consequência, sua satisfação. Deve-se notar ainda que envolve uma boa dose de empenho, foco e de ações efetivaspor parte do cliente.
O coaching é um programa desenvolvido à luz de alguns pressupostos, isto é, de um conjunto de crenças e valores que impactam profundamente na forma de pensar e de agir tanto do coach como do coachee. Krausz (2007, p. 26), apresenta-nos esse conjunto de pressupostos: 
As pessoas sabem mais do que elas acham que sabem; 
As pessoas possuem todos os recursos de que necessitam para operar as mudanças; 
Perguntas adequadas, úteis e estimulantes produzem mais resultados do que ordens e comandos; 
Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem; 
Metas desafiadoras fazem emergir o que de melhor as pessoas possuem; 
Toda aprendizagem é precedida de alguma forma de experimentação; 
Querer é o primeiro passo para fazer. 
Assim, vale lembrar que não existem fracassos no contexto da aprendizagem, mas sim resultados. Se o resultado que obtivemos nos distancia do resultado que havíamos planejado, o que é necessário fazer? Basta rever as estratégias e redirecionar o foco!
Para compreender um pouco melhor os postulados do coaching, você pode assistir ao filme “Um domingo qualquer”, de Oliver Stone (1999). O filme apresenta uma trama sensível e repleta de desafios, perfeita para ilustrar os pressupostos que aqui destacamos. 
O que não é coaching? 
Tão importante quanto ter a clareza do que é o coaching, é saber o que não é coaching, diferenciando-o de outras modalidades de intervenção – como a terapia, o aconselhamento e o mentoring. Por se tratar de uma ferramenta não muito conhecida, podemos, muitas vezes, encontrar algumas distorções sobre sua essência e sua prática. Assim sendo, para diferenciá-lo das práticas anteriormente citadas, vale definirmos cada uma delas: 01 9 
 Terapia: a terapia lida com desafios do passado e dores emocionais. O coaching parte do momento presente visando o futuro; 
 Aconselhamento: está fora da esfera do coach oferecer conselhos e sugestões. O coach, por meio de perguntas eficazes, apoia o indivíduo a encontrar as suas próprias soluções de acordo com seu mapa de realidade e por meio da harmonia entre crenças e valores; 
 Consultoria: um consultor é um especialista que faz diagnósticos e análises detalhadas de situações específicas, oferecendo estratégias para lidar com os problemas; 
 Mentoring (mentoria): mentores são profissionais com um profundo conhecimento das organizações nas quais atuam. Contribuem orientando profissionais mais jovens com base na própria experiência profissional. 
O quadro a seguir apresenta as diferenças entre coaching, mentoring, counseling e treinamento. Clique e veja!
	Coaching 
	Mentoring 
	Counseling 
	Treinamento 
	Abrangência
 
	Questões de desempenho, desafios e mudanças específicas 
	Questões relacionadas à empresa, carreira ou transições profissionais 
	Formas de lidar com questões emocionais 
	Questões relacionadas à aprendizagem de funções específicas 
	Foco 
	Ações e resultados 
	Possibilidades 
	Problemas 
	Deficiências de conhecimento, experiência e habilidades relativas a tarefas ou funções 
	Envolve 
	Presente e futuro 
	Passado, presente e futuro 
	Passado e presente 
	Presente 
	Aborda 
	Como o coachee age em razão dos resultados a serem alcançados 
	Como agir no contexto profissional 
	Como o cliente atua em certas situações 
	Como fazer para produzir mais resultados e assegurar a competitividade da empresa 
	Quem faz 
	Um coach executivo ou um coach empresarial 
	Um mentor 
	Um profissional da área (conselour) 
	Um profissional experiente em treinamento, com conhecimentos específicos da área de atuação 
	Resultados
 
	Gerar opções construtivas, viáveis e informadas para serem utilizadas na busca pelos resultados almejados 
	Informações e insights para ampliar a visão e o conhecimento das possibilidades 
	Compreensão da problemática e disposição para equacioná-la 
	Aquisição de conhecimentos e experiências necessárias para a prática de suas tarefas e funções 
Fonte: Gramms e Lotz (2012). 
Conhecer outras modalidades de intervenção e práticas que se diferenciam do coaching contribui para que o gestor de Recursos Humanos possa ter critérios ao escolher um profissional de coach para a sua organização, profissional esse que conduzirá um programa de coaching pautado fundamentalmente em: desenvolver e aperfeiçoar as habilidades-chave para o desempenho de um determinado cargo ou tarefa, identificar pontos que funcionem como fonte de motivação contínua ao individuo, estimular pontos de vista diferentes, fazendo com que o indivíduo remova barreiras mentais que o limitem na conquista de suas metas, e contribuir para a aprendizagem do indivíduo, preparando-o para que ele possa assumir novos comportamentos que o conduzam a resultados diferentes dos anteriormente obtidos, proporcionando um sentimento de realização e satisfação tanto na vida pessoal como profissional.
Quais são as origens do coaching? 
De acordo com Underhill (2010), a ideia de coaching originou-se na Hungria durante o século XV e dizia respeito à aldeia Kocs, lugar onde eram construídas carruagens para o transporte de pessoas – daí, então, a relação com o conceito tal qual ele é definido hoje: um processo que tem o propósito de contribuir para que profissionais saiam de um ponto mais baixo e atinjam níveis de desempenho superiores e mais elaborados. 
Embora o termo coach aplicado à gestão de pessoas possa ser relativamente recente, o coaching tem suas raízes em princípios filosóficos e práticas que remontam a Aristóteles e à Teoria da Gestalt (MAHER; POMERANTZ, 2003). Além disso, Sheila Maher e Suzi Pomerantz (2003) alegam que Sócrates, por meio de diálogos e discussões com seus discípulos, baseava-se no princípio de que a verdade está dentro de cada um, o que constitui a base para o coach. 
A grande arte estaria, pois, em como fazer esta verdade emergir, e a ferramenta para isso seria a habilidade de fazer perguntas que estimulem diferentes maneiras de ver uma situação e que promovam novas perspectivas e identifiquem novas oportunidades. Para Krausz (2007), perguntas adequadas, úteis e estimulantes produzem mais resultados que ordens e comandos. 
Os principais nomes do coaching 
Antes de apresentar alguns dos diversos conceitos de coaching, cabe destacar duas grandes influências na área: Timothy Gallwey e Thomas Leonard. Gallwey publica, em 1974, a obra intitulada “The inner game of tennis” (“O jogo interior de tênis”). O autor, que atuava como técnico de tênis, estendeu suas ideias derivadas do coaching esportivo para que elas pudessem ser aplicadas a outras áreas. Para Gallwey (1996), “o adversário dentro da nossa própria cabeça é mais poderoso do que o que está do outro lado da rede” – opinião ratificada por Lages e O’Connor (2004, p. 21) ao afirmarem que:
[...] um atleta que está competindo tem dois adversários. Um deles é o seu oponente externo que está na pista, quadra ou ringue. O outro é o seu oponente interno: suas próprias limitações. Primeiramente você ganha o jogo interno para ganhar o jogo externo. Normalmente o componente interno é o mais resistente dos dois. 
A outra notável influência é a de Thomas Leonard, contabilista e administrador financeiro que era frequentemente procurado por seus clientes não apenas para resolver problemas de ordem financeira, mas também para aqueles voltados a atividades profissionais e ao planejamento de carreira. De acordo com Krausz (2007, p. 23), Leonard afirmava que “o que [os clientes que o procuravam] precisavam era de uma espécie de alter ego objetivo que pudesse ouvir o que eles estavam dizendo, auxiliá-los a estabelecer prioridades e atuar como um tipo de bússola para orientá-los em qualquer um dos caminhos que escolhessem”. Na década de 1990, Leonard fundou o Coach U e, posteriormente, a Coachville, instituições dedicadas à divulgação e ao treinamento de coachees nas mais diversas áreas. 
Áreas de aplicação do coaching 
Nesse cenário, poderíamos nos perguntar sobrea aplicabilidade do coaching. Será que ela se restringe apenas à área empresarial? Tendo em vista que seu objetivo é maximizar o desempenho do indivíduo, um coaching pode ser aplicado a diversas áreas. Confira algumas delas (informações elaboradas com base em DUTRA, 2010; LAGES; O’ CONNOR, 2004; OLIVEIRA, 2012). 
Empresarial 
Diz respeito ao coaching aplicado a dirigentes e gerentes de uma organização, podendo contribuir ou não com o desempenho das equipes de trabalho. 
Executivo 
Destinado aos profissionais que detêm o poder e a autoridade nas organizações. Seu objetivo é alinhar a visão e os valores desses profissionais com os da organização, preocupando-se, dessa forma, com o desenvolvimento profissional de executivos em organizações específicas.
De maneira mais comum, o coaching executivo busca desenvolver as habilidades de liderança do profissional em questão, atuando em três linhas: 
1. Competências e habilidades – foco no projeto atual; 
2. Desempenho – foco no cargo atual; 
3. Desenvolvimento – foco em responsabilidades de cargos futuros. 
Carreira 
Aborda as possibilidades e oportunidades de evolução na carreira do cliente – seja no emprego atual ou em outros possíveis empregos. Esse tipo de coaching envolve diversas questões sobre o futuro cliente, como seus valores, motivações, competências e experiências, dentre outros. 
Da vida 
Enfoca as dimensões pessoais e profissionais do cliente, incluindo saúde e relacionamentos. O foco da atenção será sempre um assunto imediato e específico, como dietas, exercícios e condições de vida, dentre outros. Em suma, o coaching de vida tem como foco principal o autodesenvolvimento do cliente. 
Esportivo 
O coaching esportivo tem como objetivo apoiar e contribuir para que o atleta identifique comportamentos para potencializar sua disciplina e aprimorar sua performance física, técnica e emocional. 
Saúde 
O coaching em Saúde visa promover a autonomia do coachee fornecendo conhecimento e possibilitando o entendimento de assuntos relacionados à saúde, fornecendo a ele recursos para a realização de mudanças, o autocuidado, o automonitoramento e a independência. Envolve aspectos relativos à alimentação, a exercícios físicos e a padrões de comportamento que podem ser alterados em benefício da saúde do cliente.
Financeiro 
É aplicado a clientes que buscam a liberdade e a independência financeira. Tem como objetivo identificar os hábitos de consumo e investimentos do coachee e identificar novos comportamentos em relação ao uso de recursos. 
Negócios 
O coaching de negócios é voltado a coachees profissionais liberais, empreendedores, palestrantes e vendedores, dentre outros. Busca desenvolver competências pessoais e profissionais, tendo em vista estratégias diferenciadas e criativas voltadas especificamente para o mercado de trabalho do cliente. 
Por fim, podemos então dizer que o coaching tem uma ampla possibilidade de aplicação. Na verdade, as ferramentas que o coach irá utilizar são basicamente as mesmas: comunicação, diálogo aberto, empático e amparador e perguntas eficazes que têm por objetivo ampliar o modelo mental de seu coachee, visando capacitá-lo a fazer escolhas diferentes e condizentes com seus valores, capazes de conduzir a melhores resultados.
Aula 2
As Origens do Mentoring
Mentoring é uma palavra da língua inglesa que significa “mentor”. É um processo de “transferir a sabedoria”, e seus usos mais recentes estão vinculados à carreira de profissionais de diferentes setores. No entanto, um mergulho filológico em busca do seu sentido nos conduzirá à Grecia Antiga ou, mais especificamente, à obra “Odisseia”, do poeta grego Homero, que, acredita-se, teria sido composta no final do século VII a.C. A obra diz respeito ao retorno de Odisseu para sua casa – em Ítaca – após a Guerra de Troia, uma viagem que teria demorado dezessete anos.
Na história, Odisseu (“Ulisses” em latim), ao partir para a guerra, confiou a educação de seu filho Telêmaco ao seu fiel amigo Mentor, que acabou tomando conta do garoto por cerca de vinte e sete anos – os dez anos pelos quais se estendeu a Guerra de Troia somados aos dezessete do retorno de Odisseu. Dessa forma, Mentor foi responsável não apenas pela educação do jovem Telêmaco, mas também pela formação de seu caráter e de seus valores, agindo como uma espécie de conselheiro em momentos mais críticos da vida de Telêmaco. 
O mentoring é, portanto, uma prática que esteve presente durante toda a história. Um exemplo interessante dessa modalidade de transferência de sabedoria são os artesãos da época medieval: era comum que eles acolhessem jovens que passavam a viver e trabalhar em suas oficinas como aprendizes. Aprendendo o ofício, os jovens podiam, um dia, assumir o posto de seus mestres, garantindo a continuidade da arte. Assim, os conhecimentos e as habilidades envolvidas acabavam sendo transmitidos de geração em geração. 
Ao buscarmos compreender a essência do mentoring destacando sua presença na história, podemos chegar a algumas conclusões interessantes: 
 O mentoring pode ser relacionado a uma jornada: um mentor é um viajante experiente que acompanha o iniciante em direção a um novo destino; 
 O mentoring é uma relação de colaboração: a autoridade não é derivada do status, mas sim da competência, do conhecimento e da sabedoria. O prefixo “co-” pode significar “com”, “junto”, e “laborar” significa trabalhar; “colaborar” é, então, “trabalhar junto”; 
 O mentor é um guia de conhecimento prático: ele e o iniciante desenvolvem uma relação de troca de experiências. O conhecimento e a experiência do mentor são repassados ao iniciante e este, por sua vez, busca desenvolver sua flexibilidade, seu conhecimento e suas habilidades em um dado contexto; 
 O mentor abre espaço ao iniciante para que ele descubra seu valor. O mentoring tem intrínsecas as ideias de aprendizagem, crescimento, desenvolvimento e mudança. Com a experimentação e o amadurecimento, o iniciante desenvolve sua autoconfiança, tornando-se um líder de si mesmo. 
Embora os princípios do mentoring remontem à Antiguidade Clássica, as organizações contemporâneas estão adotando essa prática como uma ferramenta para a transmissão de conhecimentos e o desenvolvimento de colaboradores.
O que é o Mentoring?
Em poucas palavras, podemos dizer que o mentoring é um processo que se caracteriza pela transferência de conhecimentos entre dois indivúduos; é, pois, composto por um indivíduo que aprende e outro, com mais experiência, que ensina. De acordo com Oliveira (2012, p. 11), mentoring é uma abordagem de orientação profissional e pessoal com elevada amplitude na qual um profissional, com larga experiência e forte sustentação teórica e prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menos experiência e pouco conhecimento – o mentorado – em aspectos tanto gerais como específicos, auxiliando seu desenvolvimento pessoal e profissional. 
Pesquisadores influentes ocuparam-se em conceituar o mentoring e clarificar as especificidades de sua essência. Nesse sentido, é oportuno referenciarmos as considerações de Roberts (2000 apud DELLODI, 2005, p. 53-54), todas elas fundamentadas em uma análise fenomenológica – ou seja, que busca a essência dos objetos analisados – de vinte anos de literatura sobre o mentoring (1978- 1999). A pesquisa de Roberts acabou revelando sete atributos essenciais ao mentoring, que você pode ler a seguir: 
 Processo: mais que evento isolado, que ocorrência separada, mentoring é segmento, sucessão de fases com direções e ordens internas específicas, de modo a garantir que um estágio leve ao próximo; 
 Relação: no coração do processo, está a relação entre o mentor e o mentorado. A confiança é o elemento que oferece coesão a essa relação; 
 Processo de ajuda: o mentor ajuda o mentorado. Essa ajuda vai além de discussões sobre atributos ou funções – aqui existe uma dimensão prática da ajuda; 
 Processo de ensino-aprendizagem: o mentoring é um processo de transmissão de conhecimento da dimensão teórica para adimensão prática; 
 Processo reflexivo: a experiência é problematizada na busca de seu significado; 
 Processo de desenvolvimento profissional e pessoal: os desenvolvimentos pessoal e profissional caminham juntos. Refletem diretamente um no outro, devendo, portanto, estar associados; 
 Papel: ser mentor é um papel e não uma função. Há um conjunto de expectativas e responsabilidades relativas a um modo específico de agir. 
Esses resultados são um convite para observar que o mentoring é um processo que promove a aprendizagem dos indivíduos na organização por meio de uma relação baseada na experiência e na confiança. 
Seus três principais componentes são: o suporte emocional, a assistência à carreira e o papel de modelo (DARLING, 1984 apud BELLODI, 2005, p. 54). À luz dos principais componentes do mentoring, podemos agora distinguir, no cerne do processo, um conjunto de características que também determinam o procedimento como um todo. Apresentaremos aqui aquelas destacadas por Krausz (2007) e Oliveira ( 2012): 
 A potência, a eficiência e a eficácia do mentoring repousam no conhecimento específico e na sabedoria do mentor; 
 O mentoring orienta e ensina – é uma função, e não uma atividade profissional; 
 O mentoring põe a carreira em primeiro plano, representa e transmite valores, visões e padrões da organização; 
 O mentoring, via de regra, é um processo desenvolvido e aplicado em médio ou longo prazo; 
 O mentoring envolve, em seus debates, a transferência de conhecimentos, sobretudo de questões técnicas sobre o assunto considerado. 
Para compreender os aspectos da essência do mentoring e para identificar uma abordagem prática da importância do papel de modelo, assista ao filme “A sociedade dos poetas mortos”, com Robin Williams e Ethan Hawke (1989). No final dos anos 50, um ex-aluno (Robin Williams) de uma escola preparatória conservadora se torna o novo professor de literatura da instituição. Os métodos pelos quais incentiva seus alunos a pensar, porém, criam um choque com a direção do colégio. O filme levará você a compreender como é importante a conscientização de que sempre é tempo de mudança. As portas se abrem quando somos estimulados e encorajados, e é papel do mentor caminhar ao lado do seu mentorado, fornecendo-lhe estímulos e condições para que busque seus próximos ideais. 
Um pouco mais sobre o mentoring 
O mentoring é uma relação de orientação, representada por um processo evolutivo, com vistas a estimular o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. Durante essa relação, o que existe é a interação entre profissionais com níveis distintos de know-how sobre um assunto, uma função ou uma profissão específica, por exemplo (OLIVEIRA, 2012). Caracteriza-se como formal ou informal e, além disso, pode ocorrer de diferentes maneiras e em diversos contextos. 
O mentoring informal ou natural ocorre naturalmente, geralmente em decorrência do grau de afinidade, admiração ou amizade, pelo coleguismo e parentesco ou, ainda, espontaneamente – relacionamento informal. A base de sustentação do mentor e do mentorado está na confiança, no respeito e na troca de ideias, conhecimentos e experiências. Pode ocorrer dentro e fora das organizações, sendo comumente exercido por um amigo, um chefe, um colaborador dentro da organização ou um professor. 
O mentoring formal é o principal assunto de grande parte dos trabalhos da literatura. Enquanto o mentoring natural ou informal é orientado ao iniciante, o 02 8 
formalizado – ou formal – é dirigido à socialização organizacional. É um programa estruturado e proposto pela organização, e seus trabalhos se desenvolvem de acordo com projetos (com datas de início e fim). A organização, a partir de critérios claros e objetivos, escolhe quem irá participar do programa nas condições tanto de mentor como de mentorado. Dessa forma, toda escolha é realizada por meio de programas estruturados em que ambos os tipos de participantes são selecionados por um processo formal. 
De acordo com o contexto, conforme nos informa Oliveira (2012), o mentoring pode ser, dentre outros, de situação, de supervisão, de momento ou interativo: 
 Mentoring de situação: ocorre tendo em vista uma necessidade específica – é “ajuda certa no momento certo”; 
 Mentoring de supervisão: objetiva a capacitação e o desenvolvimento de habilidades voltadas para as tarefas e atividades de uma área na organização; 
 Mentoring de momento ou mentoring de flash: é um encontro esporádico e específico entre um profissional experiente e um outro em treinamento, que será orientado e informado sobre os processos e as atividades da organização; 
 Mentoring interativo: ocorre quando os envolvidos detêm conhecimentos diferentes, fazendo com que a função de mentor alterne entre os participantes. 
Quando analisamos as diferentes oportunidades e possibilidades, fica evidente que essa prática proporciona uma série de benefícios às organizações que o adotam. Dentre eles, podemos dizer que o mentoring: 
 Preserva o conhecimento acumulado por meio de um processo estruturado; 
 Promove a integração dos novos talentos na organização; 
 Dissemina as crenças e os valores da organização; 
 Valoriza e reconhece os colaboradores que contribuem e se destacam em seu âmbito de atuação na empresa; 
 Desenvolve os colaboradores para potencializar seus resultados dentro da organização por meio do desenvolvimento de suas capacidades; 
 Retém talentos na organização, pois pode contribuir para a percepção do reconhecimento e para a valorização do mentor, que é visto por seus pares e subordinados como referencia de atuação, e do mentorado, que identifica o interesse da organização em desenvolvê-lo, oferecendo-lhe suporte para tal. 
O Mentor
Já vimos que o objetivo de um mentor é contribuir para que outra pessoa desenvolva suas qualidades – para que ela possa, sobretudo, atuar com excelência. É, pois, ora de nos perguntarmos quais seriam as características mais importantes para a escolha de um mentor. Peddy (2001), citado em Bellodi (2005), sugere algumas qualidades fundamentais para que um indivíduo exerça o papel de mentor. 
Sabedoria: ter conhecimento de como a organização funciona. Toda organização tem regras, valores e crenças que compõem sua cultura. Tais aspectos podem ser explícitos ou não e, ao compartilhá-los e discuti-los, o mentor contribui para que o mentorado seja aceito e para que desenvolva o sentimento de pertencimento à organização.
Julgamento: ter uma visão sistêmica e compreender os impactos que uma ação ou uma decisão podem promover em outras áreas da organização. Um mentor pode contribuir para que o seu mentorado identifique, por meio de diferentes perspectivas e visões, o impacto de suas escolhas. A qualidade do julgamento permite vislumbrar as relações de causa e efeito de decisões e ações em diversas dimensões e áreas. 
Resiliência: é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar a forma original após terem sido submetidos a uma situação elástica (termo derivado da física). Tem sido utilizado nas relações humanas e no mundo corporativo para referir-se à capacidade de recuperação rápida em momentos difíceis. Para um mentor, a resiliência é uma qualidade altamente desejável, pois evidencia a capacidade de se recuperar facilmente e de se adaptar às constantes mudanças do mundo corporativo. Um mentor, ao compartilhar suas experiências e histórias, contribui para que seu mentorado reconheça as possibilidades e o caminho para o seu desenvolvimento, avaliando os resultados e as estratégias para modificá-los. Dessa forma, acaba influenciando o desenvolvimento da proatividade de seu mentorado. 
Independência: diz respeito ao estímulo dado ao mentorado para que ele desenvolva sua capacidade de lidar com desafios e com os riscos neles envolvidos. O mentor que enxerga os potenciais do mentorado fortalece sua confiança e dá suporte aos seus esforços para tornar-se cada vez mais independente, proativo e, sobretudo, mais autoconfiante. 
Ao analisarmosas qualidades do mentor, observamos também a valorização que o mentoring faz das pessoas que contribuem há anos para o desenvolvimento, o crescimento e o sucesso da organização – aspectos que, hoje, devem ser valorizados. O reconhecimento é fundamental para que o ser humano firme-se, sinta-se necessário e, sobretudo, sinta-se parte de um todo construído também pelos seus esforços.
Como implantar um programa de mentoring?
O mentoring, como um programa formal, deve seguir algumas etapas. É por meio da observação, do planejamento e do controle de cada uma delas que o programa poderá se tornar sólido e ser compreendido e respeitado pelos envolvidos e pela organização como um todo. Eis cada uma das etapas envolvidas: 
1. Prepação da organização para a implantação do programa de mentoring; 
2. Estabelecimento dos critérios de funcionamento do programa; 
3. Mapeamento dos possíveis mentores; 
4. Mapeamento dos possíveis mentorados; 
5. Treinamento dos mentores; 
6. Orientação dos mentorados; 
7. Acompanhamento da prática no dia a dia para assegurar sua utilização adequada. 
Por outro lado, o mentoring, como toda ferramenta, precisa ser utilizado com clareza de propósitos. Por essa razão, o gestor de pessoas deve estar atento a alguns aspectos fundamentais, que, quando não observados, podem comprometer todos os esforços dos envolvidos e criar altos índices de frustração e descrédito. Lotz e Gramms (2012) apresentam alguns pontos dos programas de mentoring (os mentoring warnings) que devem ser considerados de maneira especial pelos gestores para que o programa traga resultados efetivos para a organização. São eles: 
 Assegurar-se dos verdadeiros anseios da organização para a implementação do programa de mentoring – comprometimento de todos os setores da organização, inclusive da alta gerência (que deve servir como exemplo); 
 Estruturar o programa de forma muito bem delineada, com clareza nos critérios e nos resultados esperados – definir objetivos, estabelecer critérios de participação dos envolvidos, ajustar as expectativas, definir periodicidade de encontros e de avaliações. Criar formulários, registros, relatórios de acompanhamento e resultados. Certificar-se de que os envolvidos podem disponibilizar o tempo requerido para o programa. Prever que um profissional de Recursos Humanos acompanhe e monitore as ações do programa e faça as interferências e correções de rumo que forem necessárias; 
 Criar a cultura do mentoring – esclarecer o papel e o propósito do programa, construir junto aos colaboradores a visão da importância do aprendizado e da responsabilidade de cada um criando uma visão compartilhada; desenvolver a habilidade de dar e receber feedbacks, utilizar os erros como oportunidades de aprendizagem, preparar-se para a mudança em favor de melhores resultados e utilizar ferramentas de comunicação que estimulem os dois hemisférios cerebrais (elementos visuais, metáforas, desenhos, charges, logos, símbolos, slogans etc.); 
 Tomar cuidado ao escolher o mentor – selecionar um mentor experiente e com habilidades interpessoais (empático, que ouça com atenção, que saiba fazer perguntas provocadoras e que consiga dar e receber feedbacks). O mentor deve ter um aparato de conhecimentos e técnicas que, ao desafiarem o mentorado, sirvam como estímulo; 
 Manter-se atento aos objetivos do programa – estabelecer objetivos que promovam o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e competências do colaborador mentorado, com vistas a proporcionar uma potencialização da sua carreira alinhada aos objetivos da organização; 
 Adotar métricas de resultados – estabelecer indicadores quantitativos e qualitativos que permitam o acompanhamento e os registros dos resultados obtidos nas diversas etapas do programa. Relacionar os indicadores à avaliação de desempenho dos colaboradores e utilizar os resultados para monitorar, ajustar e dar continuidade ao programa – e também para
identificar os treinamentos necessários.
Se esses pontos devem ser mantidos sob constante observação, é lícito
perguntarmo-nos sobre quais os problemas que a sua não observância pode
causar. Para termos noção dos perigos reais que essa situação pode causar,
listamos, a seguir, alguns dos possíveis problemas:
Se a organização não tiver um real querer, o programa não apresentará resultados, correrá o risco de não ser continuado e frustrará os envolvidos, aumentando o descrédito e o desestímulo, o que, consequentemente, poderá resultar na perda de talentos; 
Se o programa não tiver uma estrutura claramente delineada, o desenvolvimento será comprometido e os interesses poderão ser conduzidos de formas diferentes e de acordo com interesses individuais; haverá risco de o programa ser interpretado de forma ambígua, o que compromete os resultados, desestabiliza as relações interpessoais e causa a perda de informações e, consequentemente, de aprendizado; 
Se a cultura do mentoring não estiver disseminada na organização, o programa se mostrará frágil diante de obstáculos. Haverá falta de adesão e de comprometimento dos colaboradores, desestímulo e procrastinação; 
Se o mentor não for escolhido com o devido critério, haverá risco do colaborador mentorado não identificar perspectivas de aprendizado, ocasionando desestímulo e evasão; 
Se o programa não tiver objetivo e foco bem definidos, haverá risco de ser confundido com uma terapia ou um aconselhamento, o que poderá conduzi-lo a aspectos que o mentoring não contempla (questões emocionais, traumas, julgamentos); 
Se o programa não contar com métricas e controle, poderão faltar registros das evidências e dos resultados, o que conduz à perda da oportunidade de usufruir uma ferramenta de promoção de aprendizagem, de melhorias e de tomada de decisões a respeito do pessoal (promoções e realocações). 
Agora, para finalizar, acompanhe, na tabela a seguir, a comparação entre as modalidades de intervenção do coaching e do mentoring, lembrando-se de que um gestor de pessoas deve saber a diferença entre ambos muito bem, para, sobretudo, saber a hora exata de desenvolver cada um dos programas.
Abrangência, foco, envolve, aborda, quem faz, resultados:
É muito importante assinalar que o mentoring, ao contrario do coaching, é voltado para a organização. Isso equivale a afirmar que um coach não precisa entender de uma área de atuação específica, pois a metodologia do seu trabalho é aplicada ao processo, não a uma área específica. Assim sendo, seu coachee pode ser um diretor, uma dona de casa, um médico ou um advogado, por exemplo. O mentor, por sua vez, é alguém que tem o conhecimento específico sobre um trabalho realizado em uma organização específica. Seu âmbito de atuação é a organização na qual trabalha.
Aula 3
Durante o séc. XX, quando, após a Segunda Grande Guerra, as organizações passaram a acumular uma enorme quantidade de capital, as empresas ocidentais saíram da era do capital para entrar na era do conhecimento. A partir disso, o fator crítico de produção passou a concentrar-se nas pessoas, e a competitividade passou a depender substancialmente de quão rápido elas podem assimilar novas informações e novos conhecimentos, modificando seus padrões de organização e gestão constantemente. 
Diante dessas mudanças de paradigma, podemos facilmente verificar que atravessamos um período cada vez mais sujeito à pressão e à mudança, fatores que criam um cenário repleto de forças de colisão. Isso significa dizer que os executivos pautam suas decisões diante de situações ambivalentes: velocidade versus sustentabilidade; continuidade versus descontinuidade;
previsibilidade versus imprevisibilidade; comando/controle versus atratividade/engajamento; poder da força versus força do poder etc. (KRAUSZ, 2007). 
Atuar com resultados positivos nesse cenário parece ser, dessa forma, um dos grandes desafios contemporâneos aos executivos, gestores e líderes. Pritchett (1998 apud KRAUSZ, 2007, p. 13) alega que, atualmente, “o verdadeiro sucesso dos gestorese líderes será determinado não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”, o que ratifica não somente a relevância daquilo que se sabe, mas, sobretudo, da habilidade de aprender a aprender. 
Com isso, o profissional encontra-se diante de um interessante desafio: desenvolver tanto suas habilidades técnicas como relacionais. O mundo do trabalho exige que o profissional desempenhe muito bem suas tarefas, mas que, além disso, também saiba como lidar com as pessoas, visto que gerir significa promover resultados por meio de pessoas. Krausz (2007) observa que muitas das alternativas tradicionais de desenvolvimento de executivos, gestores e líderes têm se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais. A autora declara ainda que os desafios que o profissional encontra o compelem a buscar metodologias com ênfase na ação, nos resultados e no desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. 
É, pois, com o propósito de estimular a aprendizagem e contribuir para o desenvolvimento de gestores, líderes e executivos – auxiliando-os a incorporar o autoconhecimento e a inteligência social às suas habilidades técnicas e conceituais – que o coaching é aplicado nas Learning Organizations.
Afinal, o que são LearningOrganizations?
De uma forma ou de outra, o coaching sempre estará relacionado a algum tipo de aprendizado, que poderá resultar tanto no surgimento e no desenvolvimento de recursos (como confiança, serenidade, criatividade, foco e disciplina) como no desenvolvimento de habilidades e competências, desafiando, assim, programações mentais que limitam e enfraquecem o indivíduo. O coaching, quando trazido à esfera organizacional como uma ferramenta para o desenvolvimento de pessoas, ratifica, fortalece, apoia e possibilita a aprendizagem na organização. Em sua filosofia, essência e prática, o coaching contribui para solidificar a cultura da aprendizagem nas organizações. São, pois, essas organizações que aprendem (o que se dá por meio das pessoas) que chamamos de Learning Organizations. 
O termo é atribuído a Chris Argyris e designa, especificamente, uma organização em constante aprendizagem – em outras palavras, empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de double-loop learning – também de Argyris –, uma referência a quando os erros e problemas são corrigidos por meio da alteração das normas empresariais que o causaram. Nas palavras de Argyris (1992, p. 132): a “aprendizagem organizacional é um processo de detectar e corrigir erros. O erro é visto como desvio cometido entre nossas intenções e o que de fato ocorreu”. 
Quem é Chris Argyris? 
Chris Argyris, professor em Harvard, nasceu em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América. É considerado uma das maiores autoridades mundiais no âmbito do Comportamento Organizacional. Foi o precursor do conceito, mais tarde popularizado por Peter Senge, de organizações em aprendizagem – ou learning organizations –, que descreve uma organização em permanente aprendizagem.
Nos seus primeiros trabalhos, Chris Argyris explorou o impacto das estruturas organizacionais e dos sistemas de gestão e controle de indivíduos no desempenho e no funcionamento da própria organização. Posteriormente, dedicou-se ao estudo da mudança organizacional, em especial ao estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações. Mais recentemente, orientou seus trabalhos para o estudo da aprendizagem dos indivíduos e da organização, buscando investigar a forma pela qual a razão humana constitui a base para a ação. 
No entanto, vale registrar que foi Peter Senge quem popularizou o conceito com a sua obra “A quinta disciplina”, de 1990. Para ele, as organizações que estão em constante aprendizagem são o “lugar onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo” (SENGE, 1990, p. 11). 
Sob o ponto de vista do autor, a essência da aprendizagem organizacional encontra-se na mudança de mentalidade. Sob essa ótica, então, a mudança de pensamento como caminho pelo qual se empreendem as significativas mudanças de comportamento é o que mais importa para a caracterização de uma organização que aprende. Para Senge, as organizações funcionam da forma como funcionam por causa do modo de pensar e de interagir das pessoas que as compõem. Assim sendo, só é possível modificar políticas e práticas profundamente arraigadas nas pessoas e, consequentemente, nas organizações alterando-se a forma de pensar.
Quem é Peter Senge? 
Peter Senge nasceu em 1949, estudou Engenharia em Stanford e dirige a consultora Innovation Associates. Professor e diretor do Centro para a Aprendizagem Organizacional no Massachusetts Institut of Technology (MIT), divulgou, nos meios universitário e empresarial, o conceito learning organization (organização em constante aprendizagem), que considera como sendo a fonte de vantagem competitiva do futuro. O autor defende que os novos desafios da nova era exigem não só a transformação radical dos negócios, mas também das escolas e dos governos. Por isso, recomenda a formação, em todo o mundo, de centros de mudança.
Os anos 90 foram altamente profícuos para a discussão de ideias, conceitos e práticas relacionadas às organizações que aprendem. A seguir, você pode encontrar as definições de learning organization feitas por outros estudiosos durante o período de tempo mencionado.
	Autor 
	Ano 
	Conceito 
	Swieringa e Wierdsma 
__________
	1992 
	“Trata-se de uma organização edificada em torno de processos cooperativos, na qual as pessoas aprendem mediante a cooperação e cooperam para aprender coletivamente” (SWIERINGA; WIERDSMA, 1992, p. 28, 162). 
	David Garvin 
	1993 
	
“Organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos, para refletir esses novos conhecimentos e insights” (GARVIN, 1993, p. 80). 
	Probst e Büchel 
	1994 
	
“Aprendizagem Organizacional é a habilidade de uma instituição em descobrir erros e corrigi-los, mudando a base de conhecimento e valores para que novas habilidades em solucionar problemas e novas capacidades através da ação sejam possíveis” (PROBST e BÜCHEL, 1994, p. 167). 
	Gareth Morgan 
	1996 
	
“As organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender” (MORGAN, 1996, p. 84). 
	Peter Vaill 
	1996 
	
“Aprendizado organizacional é uma jornada exploratória que corrige seu curso na medida em que prossegue” (VAILL, 1996). 
	Marquardt 
	1996 
	
“Organizações de aprendizagem são empresas que estão continuamente se autotransformando, utilizando tecnologia, empowerment e expandindo o aprendizado para melhor se adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutável” (MARQUARDT, 1996).
	Daniel Kim 
	1997 
	“Aprendizagem organizacional é definida como incremento na capacidade de tomar ações efetivas” (KIM, 1997, p. 43). 
	Nonaka e Takeuchi 
	1997 
	“A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Está intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). 
	Kolb 
	1997 
	
“A capacidade de aprender, nos níveis individual e organizacional, é a base da capacidade de se adaptar às circunstâncias em constante mudança e de dominá-las; essa capacidade é, portanto, a base da estratégia eficaz” (KOLB apud STARKEY, 1997, p. 312). 
Por onde começar?
As Learning Organizations estimulam e promovem a aprendizagem do capital humano. O coaching, por sua vez, é uma ferramenta que contribui para o desenvolvimentode gestores, líderes e executivos, aumentando a eficiência e a eficácia da sua atuação independente das restrições dos contextos nos quais estão inseridos. Para que isto seja possível, porém, o primeiro passo é olhar para os fatores de alinhamento, ou seja, os valores dos executivos e da organização, para que, a partir disso, as metas possam ser definidas e operacionalizadas. Dessa forma, entram em cena dois elementos fundamentais no processo de coaching: os valores e as metas. 
Os valores, isto é, tudo aquilo que é importante para o indivíduo (saúde, honestidade, alegria, leveza, satisfação, serenidade, paz e aprendizagem, dentre outros) são fundamentais, pois estão diretamente ligados à motivação; eles estão no centro dos indivíduos, e as metas são geradas a partir dos valores. Caso o indivíduo tenha uma meta que esteja em desencontro com um de seus valores, isso irá gerar um desconforto, e o indivíduo não encontrará disposição suficiente para operacionalizá-la. 
As metas são outro postulado no coaching: quando desafiadoras e estimulantes, podem fazer emergir o melhor que as pessoas possuem. Muitas vezes, pode parecer muito simples determinar um objetivo ou uma meta, mas há critérios bastante específicos para que o coach conduza o coachee no estabelecimento de seus objetivos. A seguir, apresentamos alguns desses critérios (LOTZ; GRAMMS, 2012, p. 215-216): 
Positivo: toda meta ou objetivo deve ser expresso de maneira positiva, ou seja, deve ser o que o indivíduo quer, e não o que ele deseja evitar; 
Centralizado: o objetivo é iniciado e controlado pelo coachee. Caso não seja, a ideia é transformá-lo em algo iniciado e controlado pelo cliente; 
Empírico: buscar uma evidência, uma prova irrefutável de que aquela meta ou objetivo foi alcançada; 
Específico: os objetivos devem ser claros, específicos e exatos, para que o coachee saiba exatamente qual é o seu propósito e possa, assim, canalizar suas energias e trabalhar seu objetivo como prioridade; 
Ecológico: um objetivo ecológico é aquele que não apresenta nenhum efeito colateral, considerando-se tanto a vida pessoal como profissional do coachee; 
Realizável: saber que pode alcançar algo é muito motivador. Caso o objetivo estabelecido ofereça dúvidas acerca de sua realização, a disposição interna diminuirá. Se o objetivo for muito grande, o coach deve dividi-lo em pequenas partes atingíveis. 
Quando, no processo de coaching, os valores estão alinhados aos critérios de formulação das metas e objetivos, o indivíduo tem muito mais facilidade em mobilizar a sua energia para a obtenção dos resultados, sejam eles relacionados à sua vida pessoal ou profissional.
Qual a principal ferramenta utilizada no coaching? 
Embora existam diversas maneiras de trabalhar em um coaching, a ferramenta que está sempre presente é a pergunta. Nesse processo, o coach jamais deve dizer ao seu o coachee o que fazer, pois isso seria um aconselhamento, e ambas as práticas são muito distantes – nesta, busca-se informar o que o indivíduo deve fazer, e, naquela, busca-se conduzir o indivíduo a encontrar suas próprias saídas e soluções para os seus desafios.
Como lembram Lotz e Gramms (2012), o papel do coach é conduzir e capacitar seu cliente para identificar a solução do seu problema, provocando-o por meio de perguntas, de modo a fazer com que todas as decisões tomadas e todos os insights aos quais ele chegue sejam próprios e verdadeiros. O coach trabalha com o mapa mental do seu coachee, e não com o seu próprio, o que significa dizer que a solução para o desafio precisa fazer sentido para o coachee.
A principal ferramenta de trabalho do coach é, portanto, a habilidade de fazer perguntas. Krausz (2007), citada em Lotz e Gramms (2012), alega que perguntas adequadas, úteis e estimulantes produzem mais resultados que as ordens e os comandos, que podem ser recebidos de maneira arbitrária por serem percebidos como imposições. 
Imposições geram resistência, uma vez que não oferecem escolhas – além de nem sempre conduzem à reflexão sobre o motivo e o objetivo de uma ação. Perguntas geram, sobretudo, a reflexão, e abrem a possibilidade de que o próprio indivíduo escolha, fazendo com que ele busque, a partir do seu mapa mental, as informações que possam validar seu questionamento. Perguntas ampliam o mapa mental, visto que levam a pessoa a pensar de modo diferente. 
Perguntas eficazes provocam mudanças porque quebram paradigmas e lançam novas luzes sobre possibilidades antes desconsideradas. Um coach não precisa entender da área de atuação de seu coachee, mas deve esmerar-se em ser um perguntador hábil e eficaz. As perguntas, então, possuem um papel importante no processo de coaching, pois, como bem informam Lotz e Gramms (2012), por meio delas é possível: 
Verificar se o coachee está entendendo a mensagem do coach e, dessa forma, eliminar possíveis distorções; 
Verificar com que exatidão a mensagem está sendo entendida; 
Sondar o ponto de vista do coachee; 
Buscar informações mais profundas; 
Estimular novas formas de encarar uma mesma informação e promover mudanças; 
Obter respostas mais elaboradas; 
Encorajar um novo olhar sobre o assunto, o problema ou a decisão; 
Sondar os recursos, as opiniões, as ideias e as habilidades do coachee. 
O papel do coach é fazer as perguntas que apontem para os lugares certos, abrindo espaço para novas possibilidades, perspectivas e formas de ver e entender as coisas. O coach é, portanto, um profissional hábil para fazer perguntas que estimulem o coachee a identificar seu objetivo e suas possibilidades, a elaborar seu plano de ação e a desenvolver estratégias para remover as possíveis barreiras.
Aula 4
O Coachingnas Organizações 
Se pararmos para pensar, um gestor de capital humano tem à sua disposição uma vasta gama de possibilidades para fomentar programas de aprendizagem nas organizações, como cursos in company, e-learning, e-learning de prateleira, job rotation e coaching. Mas por que optar por desenvolver líderes coach nas organizações? Coaching é a arte de facilitar o desempenho, o aprendizado e o desenvolvimento de uma pessoa.
Para Hargrove (1995, p. 16), “toda empresa necessita de coaches que possam contribuir para que a organização aprenda a respeito das questões mais críticas e difíceis que surgem diante de indivíduos e grupos no decorrer da ação”. Assim, o líder coach, além de crescer, contribui para o crescimento e o desenvolvimento de sua equipe, pois estabelece os horizontes a partir dos resultados buscados e não a partir das restrições dos contextos em que opera. 
Também é comum que as pessoas não observem as mudanças pessoais que poderão ocorrer durante e por meio da aprendizagem. Krausz (2007) alega que, para os colaboradores, muito constantemente, a aprendizagem resume-se às informações, técnicas e dicas que podem contribuir com o aumento do desempenho no trabalho. No entanto, conforme lembra Hargrove (1995, p. 27), “poucas vezes lhes ocorre que os problemas que estão enfrentando no seu trabalho são inseparáveis de quem elas são, da maneira como pensam e interagem com os outros”. Nesse sentido, o coaching pode contribuir com a ampliação do modelo mental dos colaboradores, resultando no desenvolvimento da capacidade de adaptação, da flexibilidade e da resiliência e no aumento do desempenho tanto do indivíduo como da organização. 
Para esse fim, o coach ou o líder coach que conhecer os diferentes modelos de coaching pode escolher aquele que se adequar melhor diante da situação ou do desafio enfrentado. É nesse momento que entram em cena os modelos de coaching.
Os Modelos de Coaching
Ao consultarmos o dicionário em busca do significado da palavra “modelo”, descobrimos que, conforme Lacombe (2004, p. 214), ela indica “o resultado de um processo de modelagem, uma representação abstrata e em geral simplificada da realidade, com a finalidade de facilitar as explicações de fenômenos”. O mesmo autor considera que um modelo destina-se a encontrar uma solução ótima para um desafioe estabelecer relações de input e output (entrada e saída) para as variáveis consideradas, simulando sua influência nos resultados e nas demais variáveis do sistema que, assim, poderão ser previamente estudados. É exatamente assim que ocorre no coaching. 
Existem vários modelos de coaching, que, segundo Krausz (2007), embora apresentem estruturas semelhantes, partem de fundamentações teóricas específicas, enfatizando fases diferentes do processo e atendendo a demandas específicas do mercado. Esses modelos oferecem um norte para o gerenciamento da estrutura da conversa conduzida pelo coach, mas é muito importante saber que compete ao coachee gerenciar o conteúdo dessa mesma conversa. Vamos, agora, conferir alguns dos modelos disponíveis. 
O modelo GROW 
O nome do modelo é um acrônimo formado pelas palavras que o definem: Goal (meta), Reality (realidade), Options (opções) e Will (vontade). Esse modelo permite que o líder coach, o coach ou até mesmo o gerente de linha estruture uma conversa de coaching. A seguir, apresentamos a sequência dos cinco estágios-chave que compõem o modelo:
	Estágio 
	Descrição 
	Questionamentos possíveis 
	Tópico 
	É o primeiro estágio da conversa de coaching. É nele que o coach, o líder coach ou o gerente reconhece o território, a importância do objeto e o seu significado emocional para o coachee. 
	Sobre o que você quer conversar comigo? 
	Objetivo 
	
Estágio no qual se oferece auxílio e apoio ao coachee para que ele estabeleça especificamente o que deseja alcançar. É importante observar que o objetivo ou a meta devem ser: formulados em termos positivos; controlados pelo coachee; mensuráveis; alcançáveis; datados; e ecológicos. 
	Qual a finalidade desta conversa? O que você deseja alcançar? Quanto de controle pessoal ou influência você tem sobre o que deseja alcançar? Quando deseja alcançar? Como saberá quando a alcançou? 
	Realidade 
	Assegurar que o coach e o coachee tenham clareza sobre onde se encontram e avaliar a viabilidade de suas metas. É a identificação da realidade na qual estão inseridos. 
	O que está acontecendo agora? Qual o efeito sobre você? Isto é fato ou sensações e impressões? Qual o efeito sobre o seu desempenho? Quais foram os resultados da sua ação? 
	Opções 
	
Analisar as opções disponíveis e testar a validade de cada uma delas, selecionando a que parecer melhor para o coachee. Nesse estágio, o coach apoia o coachee a explorar várias alternativas e as vantagens e desvantagens de cada uma. 
	
O que pode ser feito? E o que mais? Qual será o primeiro passo? E depois disso, qual será o próximo passo? E se não acontecer o que você espera, o que pensa em fazer? 
	Vontade/Conclusão 
	
Testar e confirmar o real querer e a disponibilidade do coachee para executar as ações necessárias. Transformar a decisão em um plano de ação estruturado pelo próprio coachee, que assume tanto sua autoria como a responsabilidade pela implementação. 
	
O que você vai fazer? Quando? Como? Onde? Quanto vai custar? Quais são os obstáculos? Como você lidará com cada um deles? De quais recursos você necessita? Qual sua motivação para entrar em ação? 
Ao analisarmos esse quadro, podemos observar alguns pontos significativos: 
A aceitação da realidade: o coach e o coachee precisam conhecer os fatos e as evidências e trabalhar o processo de aceitação do momento atual. Assim como um GPS, é preciso saber exatamente onde estamos para poder calcular aonde queremos chegar. 
A definição clara de objetivos e metas: saber para onde está indo. Sêneca, filósofo e dramaturgo romano, destacava a importância de metas e objetivos claros afirmando que: “não há vento favorável para a embarcação que não sabe para onde vai.” 
A expansão da mente em busca de aberturas para possibilidades: a busca por novas estratégias e possibilidades utilizando a criatividade, a imaginação e a intuição deve ser estimulada. Isso possibilita a compreensão de que, independente do desafio, existem sempre muitas escolhas possíveis. 
A escolha da estratégia e o plano de ação: nessa etapa, o coachee, após ter levantado as possibilidades, faz sua escolha, estrutura um plano de ação específico e estabelece os prazos e os recursos. É fundamental que o coachee tenha a noção de que a responsabilidade pela execução das ações é exclusivamente sua. É nesse momento que as decisões serão efetivadas e implantadas, por isso, a certeza sobre aquilo que se quer alcançar fará toda a diferença na obtenção dos resultados. 
É importante registrar que nem sempre o coaching ocorre nessa sequência, ou seja, seguindo rigorosamente a linearidade da estrutura apresentada. Além disso, quando um coach ou um líder coach conhece os estágios, pode avançar ou recuar para buscar os questionamentos mais eficazes para cada momento.
Expandir para concentrar: o modelo T 
O modelo T é bastante eficaz, principalmente para fazer progredir o modelo GROW. Aqui, de acordo Downey (2010), o coach ou o líder coach devem, primeiro, ampliar o escopo da conversa para, depois, concentrarem-se nos detalhes. Confira um exemplo de conversa coaching aplicada de acordo com esse modelo: 
Coach (expandindo): Para lidar com essa situação, você me deu uma opção: passar o projeto para Dna. Norma. Que outras opções existem? 
Coachee: Eu poderia deixar o projeto com a Dna. Norma e supervisioná-lo, oferecendo meu apoio e fazendo contribuições. 
Coach (expandindo): E o que mais poderia ser feito? 
Coachee: No momento, só consigo pensar nessas possibilidades. 
Coach (concentrando): Então me diga: o que especificamente você quer fazer? 
Coachee: A verdade é que eu não quero fazer o projeto. Mas isso não é realista. Agora, tendo dito isso, eu vi que posso atrasar esse projeto por algumas semanas. 
Coach (concentrando): Então temos aqui três opções: transferir o projeto totalmente, deixar o projeto com a Dna. Norma e supervisioná-lo ou atrasá-lo algumas semanas para que você mesmo o realize. Qual opção seria mais interessante?
Ao ler esse pequeno fragmento de uma conversa coach, você pode observar que, se o coach não tivesse feito a expansão, elementos importantes da conversa poderiam não ter aparecido. A ideia de trabalhar com a expansão na conversa coaching fundamenta-se na relevância de demonstrar outras possibilidades e de forçar a imaginação e a criatividade do coachee para que ele identifique, sozinho, novas oportunidades. 
O modelo T é bastante eficaz na busca de alternativas e, por isso, na expansão da mente do coachee. É dessa forma que, em um primeiro momento, ele incentiva a expansão (“há mais alguma coisa?”) para, depois de trazer à tona outros aspectos que envolvem o problema do coachee, concentrar-se naquele que é mais relevante, ou seja, naquele que, quando considerado, terá maiores impactos e provocará maiores mudanças. 
O modelo ACHIEVE 
O Modelo ACHIEVE foi desenvolvido por Dembkovskki & Eldrdge (2006) como resultado de uma pesquisa sobre o processo de coaching utilizado pelas autoras e por outros colegas. Assim como GROW, ACHIEVE também é um acrônimo, mas formado por outras palavras: Access (acesso); Criative alternatives (alternativas criativas); Hone goals (apurar as metas); Iniciate options generation (iniciar a geração de opções); Evaluate options (avaliar as opções); Valid action plan (estabelecer um plano de ação) e Encourage momentum (encorajar a ação). 
O Modelo ACHIEVE segue uma estrutura que contempla sete passos:
	Passo
	Enfoque
	Propósito
	Levantamento da situação presente
	Access
	Refletir sobre os acontecimentos que conduziram àsituação atual.
	Criar alternativas para a situação presente
	Criative Alternatives
	Aumentar o número de opções disponíveis para o coacheelidar com a situação.
	Apurar as metas
	Hone Goals
	É comum o coacheesaber o que não deseja, mas é fundamental que ele saiba o que deseja.
	Gerar alternativas
	Iniciate Options Generation
	Abrirnovas perspectivas de ação.
	Avaliação das opções
	EvaluateOptions
	Avaliar e priorizaras opções pensando nos resultadosa serem alcançados.
	Estabelecer um plano de ação
	ValidActionPlan
	Transformarem práticas aquiloque foi aprendido e decidido nospassos anteriores.
	Encorajar a ação
	EncourageMomentum
	Passo final do modelo,indica o fimda
Ao olhar cuidadosamente para o quadro, podemos observar que estão presentes os mesmos elementos do modelo GROW. Fazem parte dele: conhecer e aceitar a realidade, definir objetivos, levantar possibilidades, escolher as ações a serem executadas e remover possíveis obstáculos à obtenção do objetivo ou da meta. A vantagem desse modelo, porém, é a flexibilidade que o coach tem para trabalhar com ele, além do fato de poder ser mais facilmente adequado ao coachee.
O Jogo Interior 
O Jogo Interior é um modelo de coaching que tem suas origens na prática de esportes, mais especificamente no tênis. Segundo Krausz (2007), o modelo foi desenvolvido por Timothy Gallwey no início dos anos 1970. 
O termo “interior” é utilizado em referência ao adversário dentro da cabeça do próprio indivíduo. Para Gallwey, as pessoas poderiam ser muito mais eficazes se mudassem a abordagem dos próprios problemas, ou seja, se alterassem a forma pela qual conduzem seus diálogos internos (aquilo que falamos para nós mesmos), substituindo aqueles que podem ser considerados enfraquecedores por diálogos internos estimulantes e fortalecedores. 
Uma curiosidade sobre esse modelo é que, ao refletir sobre sua própria forma de jogar tênis, Gallwey percebeu que jogava muito melhor quando não procurava conduzir, controlar ou avaliar as suas jogadas por meio de seus diálogos internos. Para ele, as conversas que temos com nós mesmos afetam diretamente nosso desempenho. Para resolver essa situação, ou ao menos melhorá-la, o autor propõe a seguinte fórmula: 
Potencial – Interferência = Desempenho 
Na perspectiva do modelo do Jogo Interno, quando uma pessoa está concentrada, e a interferência – ou a maior parte dela – é removida, esse indivíduo entra em um estado mental altamente fortalecedor, colocando-se em movimento para a realização de sua meta ou objetivo. 
O trabalho de Gallwey trouxe contribuições valiosas para o processo de coaching. Segundo Hall (apud KRAUSZ, 2007, p. 59), a partir do seu trabalho, passou-se a considerar que: 
A aprendizagem é fácil e incrível quando fazemos uso do nosso estado natural de aprendizagem. O ser humano é um excelente aprendiz, desde que não interfira no processo, eliciando crenças limitantes ou estados internos enfraquecedores; 
A chave do êxito e do elevado desempenho são: consciência, opção e confiança (COC); 
Se a tentativa fracassa, a consciência cura. Aprender com os resultados é fundamental para o aprimoramento e o desenvolvimento; 
A permissão para errar leva ao sucesso, pois liberta as pessoas desse medo; 
Aprende-se mais por meio da experiência; 
A consciência é alimentada e nutrida por feedbacks sensoriais específicos. Para Gallwey, feedback é um espelho e se baseia em fatos, jamais em subjetividades; 
O sucesso depende da mobilidade e da flexibilidade; 
Nós “alcançamos nosso melhor desempenho quando estamos focados” (Gallwey, 2000, p. 17); 
O coaching “exige um ingrediente que não pode ser ensinado: dar atenção não apenas aos resultados externos, mas sim à pessoa do coachee” (Gallwey, 2000, p. 177). 
A flexibilidade é um ponto a ser destacado. Profissionais flexíveis não são aqueles que aceitam tudo o que é proposto em função de uma pseudoadaptação. Profissionais flexíveis são aqueles que têm clareza sobre seus objetivos e metas e desenvolvem uma estratégia mental para driblar desafios e identificar outros caminhos e estratégias. A flexibilidade é um exercício constante de busca de opções e de análise de causas, consequências e escolhas.
A Conversa Coaching
Sabemos que é a prática que conduz à excelência e à maestria. Você não precisa ser um coach para aplicar uma conversa coach. Você pode aplicá-la com um amigo, um colega de trabalho, com colaboradores sob sua responsabilidade etc. Um bom exercício é estudar as etapas básicas da conversa coaching e aplicá-las. Vejamos quais são elas:
	Etapas
	Foco 
	Perguntas 
	Etapa 1
	Identificação dos problemas e desafios
	Qual o foco?
	Etapa 2
	Priorização
	De todas as questões, qual a mais importante agora?
	Etapa 3
	Identificação de causas e efeitos
	O que está provocando isso? Qual a sua contribuição?
	Etapa 4
	Identificação das possibilidades
	O que pode ser feito? E o que mais?
	Etapa 5
	Elaboração do plano de ação
	O que? Quando? Onde? Como? Por quem?
	Etapa 6
	Ação
	Quais as barreiras? O que pode ser feito?
	Etapa 7
	Acompanhamento
	Qual o grau de motivação? O que ainda precisa ser feito?
Manter todo o cuidado nessas etapas é fundamental, assim como cuidar da maneira pela qual a conversa é conduzida, prestando muita atenção e controlando a postura apresentada e o tom de voz utilizado. Deve-se novamente destacar quer a conversa coaching não é um aconselhamento ou um oferecimento de sugestões. Ela é estruturada em perguntas poderosas que permitem ao coachee identificar possibilidades de ação dentro das escolhas do coach. Confiança e respeito são os ingredientes que fazem da conversa coaching um momento de apoio, insight e aprendizagem.
5- Aula
Os Princípios do Coaching
Para Lacombe (2004, p. 252), princípios são “conceitos ou ideias básicas que fundamentam uma teoria”. Um princípio é, pode-se dizer, um ponto de partida, mas é também uma base que, adotada, influenciará diretamente nos comportamentos e nas decisões daquele que a adotou. Além disso, são também uma gama de valores e crenças básicas que determinam o processo de coaching ou a aplicação da liderança coaching. Quando alguém adota um principio para a realização de um tarefa, por exemplo, isso passa a influenciar significamente as escolhas que esse indívíduo fará, e, exatamente por influenciar suas escolhas, determinará os resultados alcançados. 
O início do processo de coaching compreende: o estabelecimento das regras, o alinhamento das expectativas entre coachee, organização e coach e a construção da confiança e dos valores que estarão presentes no processo – ou seja, dos princípios que o guiarão. Essas etapas merecem uma atenção especial, pois são elas que determinam os resultados efetivamente alcançados. 
Para Krausz (2007), o procedimento inicial do coaching compreende oito dimensões. São elas: 
Relação Contratual: a relação contratual é o pré-requisito fundamental para o início do processo. Deve ser estabelecida na fase inicial do relacionamento e envolve respeito mútuo, transparência e compromisso com os resultados estabelecidos. Poderá sofrer ajustes no decorrer do processo; 
Comprometimento: por parte do coachee, diz respeito à assunção do compromisso de fazer algo em um determinado período de tempo. Compete ao coach, portanto, oferecer apoio, assistência, disponibilidade, estímulo, atenção e informação. Confrontar o coachee pelo não cumprimento das metas também faz parte do trabalho do coach ou líder coach; 
Confiança: a confiança é a base da relação. Dada sua fragilidade e delicadeza, deve ser constantemente conquistada e renovada; 
Consideração, Proteção e Lealdade: o bem-estar, a autoestima e a consideração reforçam a criatividade e aumentam a capacidade de processar feedbacks. Compete ao coach preservar o respeito pelas necessidades e pelos pedidos do coachee. É fundamental, ainda, demonstrar um empenho genuíno na assistência e na colaboração durante o processo; 
Confidencialidade: diz respeito ao sigilo e ao respeito. A não confidencialidade pode acarretar resistência, defensividade e perda de confiança; 
Não condutividade: o coach jamais determina ou impõe uma linha de ação ou uma solução específica: a base é o dialogo. O coach ou o líder coach confrontam o coachee ou o seu colaborador provocando-o para que ele encontre opções e respostas, para que analise os prós e os contras de cada uma delas,para que planeje os passos para a implementação e discuta os prazos para cada etapa; 
Conflito de interesses: qualquer conflito de interesses deve ser discutido e equacionado abertamente, buscando-se sempre garantir a integridade, a proteção e o bem-estar do coachee; 
Foco nos resultados: pensar no presente e nas ações necessárias para alcançar as metas e os resultados. 
Para compreender os princípios do coaching com maiores detalhes, assista a este vídeo! 
A Construção da Confiança
Para que o processo de coaching possa estimular o desenvolvimento da capacidade de autogestão e a competência relacional do coachee, é fundamental que exista uma relação de confiança, sigilo, lealdade e confidencialidade entre ele e o coach. É nessa etapa que o rapport torna-se o aspecto mais importante. 
Mas o que é rapport? 
Rapport é uma palavra de origem francesa que significa “sintonia”. Leia a situação descrita a seguir (adaptada de Rangel, 2003, p. 45) e compreenda o real significado da palavra e seus efeitos nas relações interpessoais. 
Certa vez, dois irmãos que moravam em fazendas vizinhas, separadas apenas por um riacho, entraram em conflito, e o que havia começado com um pequeno mal-entendido acabou transformando-se em uma troca de palavras ríspidas seguidas por semanas de total silêncio. Algum tempo depois, em uma certa manhã, o irmão mais velho ouviu baterem à sua porta. Era um carpinteiro com uma caixa de ferramentas procurando por trabalho. 
_Tenho trabalho para você – disse o fazendeiro.Está vendo aquela fazenda além do riacho? É do meu irmão. Quero que construa uma cerca bem alta para que eu não precise mais vê-lo. 
_Entendo a situação – disse o carpinteiro.Farei um trabalho que o deixará satisfeito. 
O fazendeiro foi até a cidade e deixou o carpinteiro trabalhando. Quando retornou, viu que o carpinteiro não havia construído a cerca que ele havia pedido, mas sim uma ponte ligando os dois lados do riacho. Ao erguer os olhos para a ponte, viu seu irmão aproximando-se da outra margem, correndo de braços abertos. Correram um na direção do outro e abraçaram-se no meio da ponte. Emocionados, viram o carpinteiro arrumando suas ferramentas para partir. 
_Não, espere! – disse o mais velho. Fique conosco mais alguns dias. Tenho muitos outros projetos para você. 
E o carpinteiro respondeu: 
_Adoraria ficar, mas tenho muitas outras pontes para construir. 
O rapport é, portanto, um relacionamento caracterizado pelo alinhamento entre as pessoas e baseado nas semelhanças que existem entre elas, o que equivale a afirmar que, quando entramos em rapport com alguém, conseguimos construir uma ponte entre nós. Por meio do rapport, o inconsciente de uma pessoa se reconhece no inconsciente da outra. 
O rapport é o alicerce de toda a comunicação eficaz, pois promove um relacionamento alinhado e harmônico. 
Existem, basicamente, duas maneiras de olharmos para outra pessoa: podemos nos fixar nas diferenças que temos em relação a ela ou podemos nos fixar nas semelhanças. Isso ocorre porque existem dois sistemas psíquicos que operam simultaneamente em qualquer procedimento de comunicação: o consciente e o inconsciente. De acordo com Chung (1995, p. 72): 
É a mente consciente que detecta as diferenças. É ela que nos faz-nos sentir excitado ou curioso por novidades e coisas diferentes. Mas estes impulsos são facilmente superados e dominados pela mente inconsciente. É ela que detecta as semelhanças, que nos faz buscar similitudes, familiaridade em todas as situações' em que nos encontramos na vida, porque coisas familiares nos dão bem-estar e segurança. Portanto, uma viagem a lugares exóticos do mundo excita a mente consciente, e mesmo que estejamos curtindo estes lugares e experiências novas, há sempre um imperativo interior que nos leva a procurar coisas e situações familiares. É por esta razão que, nos sentimos mais motivados a conversar com alguém que tenha algo em comum conosco do que o contrário. Como nossa mente consciente é responsável por, aproximadamente, 5% a 9% das atividades de nossa vida, ficando com nossa mente inconsciente os restantes 91% a 95%, conclui-se que a força do inconsciente tem preponderância sobre as necessidades conscientes. 
No que diz respeito à construção do rapport, ela pode ocorrer, de acordo com o autor (1995, p. 74), em quatro níveis, que vão desde a forma mais simples de rapport, que ocorre naturalmente quando nos interessamos genuinamente pelo outro, até as construídas por meio de palavras, expressões, emoções e significados: 
I. Recapitular as palavras e expressões utilizadas: essa é a maneira mais superficial de espelhamento verbal. A repetição utiliza funções racionais do hemisfério cerebral dominante; 
II. Recapitular o significado que as palavras procuram transmitir: aqui se usam também as funções racionais e lógicas do hemisfério dominante; 
III. Recapitular as emoções implícitas nas palavras e na musicalidade da voz: aqui temos que usar o bom senso e praticamente adivinhar o que a pessoa está sentindo ao falar; 
IV. Recapitular palavras, significados e emoções implícitas: esse é o meio mais profundo de recapitular. 
Dessa forma, podemos dizer que a ênfase nas diferenças dificilmente resultará em rapport. No caso de determo-nos nas semelhanças, porém, resistências e antagonismos tenderão a ser anulados. 
A habilidade de construir e manter o rapport é, como já havíamos comentado, o alicerce para o surgimento da confiança nas relações interpessoais, o que também se aplica ao relacionamento entre coach e coachee. O rapport, na verdade, está estreitamente relacionado à empatia. Covey (2008, p. 15) alega que “poucas necessidades do coração humano são maiores que a necessidade de ser compreendido, de ter uma voz que seja ouvida, respeitada, valorizada, de ter influência” – algo decisivo para a eficácia do coaching. 
De acordo com Covey (2008, p. 15), a influência realmente começa “quando os outros sentem que você está sendo influenciado por eles, quando percebem que você os entende, que você os escutou profunda e sinceramente e que você está receptivo”. E o que isto significa exatamente? Significa que ninguém gosta de ser criticado e julgado. O ser humano, independente da idade ou posição hierárquica que ocupa, precisa, em primeiro lugar, de empatia, precisa identificar-se com seus semelhantes – ou ao menos sentir-se assim. A empatia é, então, outra peça-chave para a eficácia do coaching. Ela é como se fosse o ouvido emocional, um expressão utilizada por Golleman em seu livro “Inteligência Emocional” (1995). 
O coach ou o líder coach que exercitam a empatia expandem seus canais de percepção para identificar as emoções do seu coachee ou colaborador. Golleman (1995, p. 109) explica que “todo relacionamento, a raiz do envolvimento, vem da sintonia emocional, ou seja, da capacidade de empatia.” Sendo assim, a habilidade de saber como o outro se sente é altamente funcional não apenas no processo de coaching, mas para todas as relações interpessoais. E por quê? Por uma razão muito simples: as emoções mais profundas das pessoas nem sempre podem ser colocadas em palavras; às vezes, são expressas por sinais mínimos, como a tonalidade da pele, a posição do corpo, o tom de voz, o ritmo da respiração, a velocidade da fala, dentre outros. Saber reconhecer esses sinais é, portanto, fundamental para qualquer coach ou líder coach. 
Para saber mais sobre o assunto, leia o livro “Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente”, de Daniel Golleman (Objetiva, 2001). 
Saber Ouvir: a Prática de Ouro para o Coach
Duas são as habilidades que devem acompanhar o coach ou o líder coach durante todo o processo de coaching: a escuta ativa – a capacidade de saber ouvir – e a habilidade em fazer perguntas – a capacidade de saber fazer perguntas que ampliem o modelo mental do coachee ou do colaborador, evitando, assim, a armadilha de percorrer o caminho mais fácil: oferecer respostas ou sugestões sem fazer com que o coachee as encontre e as legitime