TCC PIMPÃO, RL

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL 
PUCRS CAMPUS URUGUAIANA 
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E 
INFORMÁTICA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
RAFAEL LOPES PIMPÃO 
 
 
 
O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NA SATISFAÇÃO, NA MOTIVAÇÃO E NO COMPROMETIMENTO DO 
QUADRO DE COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uruguaiana – 2009
 
1 
 
Rafael Lopes Pimpão 
 
 
 
 
 
O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NA SATISFAÇÃO, NA MOTIVAÇÃO E NO COMPROMETIMENTO DO 
QUADRO DE COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso de 
graduação apresentado à disciplina de 
Prática Profissional II, da Faculdade de 
Administração, Contabilidade e Informática, 
da Pontifícia Universidade Católica do Rio 
Grande do Sul – Campus Uruguaiana, como 
requisito parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração. 
 
 
 
 
Orientador Técnico: Professor MS. Celso Both 
 
Orientador Metodológico: Prof. Dr. Vicente Rodrigues Simas 
 
 
 
 
 
 
 
Uruguaiana – 2009
 
 
2 
 
Rafael Lopes Pimpão 
 
 
O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NA SATISFAÇÃO, NA MOTIVAÇÃO E NO COMPROMETIMENTO DO 
QUADRO DE COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
 
 
 Trabalho de conclusão de curso de 
graduação apresentado à disciplina de 
Prática Profissional II, da Faculdade de 
Administração, Contabilidade e Informática, 
da Pontifícia Universidade Católica do Rio 
Grande do Sul – Campus Uruguaiana, como 
requisito parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração. 
 
 
Aprovado em _____ de ________________ de __________. 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
_______________________________________ 
Professor MS. Celso Both 
 
 
_______________________________________ 
Professora MS. Cleiton Tambellini Borges 
 
 
_______________________________________ 
Professor José Elder Machado da Silva 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Dedico este trabalho à minha amada esposa 
Fabiana, ao meu filho Bruno e à minha filha Ana 
Paula, que são a razão de minha vida e aqueles 
por quem me esforço para ser, a cada dia, uma 
pessoa melhor. 
 
 
 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Agradeço, primeiramente, a Deus que me deu forças para não 
desistir diante das adversidades; a toda minha família pelo incentivo e, 
especialmente, à minha mãe pela pa ciência e por compreender a minha 
ausência em alguns momentos; aos meus amigos pelo apoio; aos 
Mestres, pelo carinho, pela dedicação e pela ajuda durante o aprendizado; 
à direção e colaboradores do ILV, por me darem a oportunidade de aplicar 
meus conhecimentos, e a todos àqueles que, direta ou indiretamente, 
contribuíram para a realização deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
RESUMO 
 
A gestão eficiente do capital humano é a chave do sucesso para qualquer 
organização, independente de tamanho e segmento de atuação. A 
instituição de ensino onde foi realizada esta pesquisa, atualmente, está 
realizando a avaliação e o desenvolvimento do seu quadro de pessoal, 
buscando, com isso, o aumento da competitividade em relação à 
concorrência. Uma ferramenta que auxilia as organizações na descoberta 
de suas forças e deficiências é o Planejamento Estratégico. Esta 
ferramenta deve ser construída com base nas necessidades da 
organização, em todos os seus níveis, envolvendo todos os colaboradores, 
fazendo com que estes participem ativamente, tanto da construção 
quanto da sua implementação, e sintam-se parte do projeto. Os 
resultados da avaliação dos índices de motivação, satisfação e 
comprometimento dos colaboradores, com base nas diretrizes 
estabelecidas no Planejamento Estratégico, servirão como ferramenta 
complementar ao plano de desenvolvimento desta instituição. 
 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Competitividade; 
Colaboradores; Satisfação; Motivação; Comprometimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
ABSTRACT 
 
Efficient management of human resources is the key to success for any 
organization, regardless of size and market segment. The educational 
institution where this research was conducted is currently carrying out the 
evaluation and development of its staff, seeking thereby to increase the 
competitiveness in relation to competition. A tool that helps organizations 
discover their strengths and weaknesses is the Strategic Planning. This 
tool must be built on the needs of the organization at all levels, involving 
all employees, by making them participate actively in both the 
construction and its implementation, and feel part of the project. The 
results of the evaluation of the employees’ motivation, satisfaction and 
commitment levels, based on the guidelines established in Strategic 
Planning, will serve as a complementary tool to the development plan of 
this institution. 
 
Keywords: Strategic Planning; Competitiveness; Employees; Satisfaction; 
Motivation; Commitment. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................... 12 
1.1 Caracterização da organização e ambiente ........................... 12 
1.2 Definição do problema ....................................................... 13 
1.3 Objetivos ......................................................................... 14 
1.3.1 Objetivo geral ................................................................ 14 
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................... 14 
1.4 Justificativas ..................................................................... 15 
1.4.1 Oportunidade de realização da pesquisa ............................. 15 
1.4.2 Viabilidade da pesquisa ................................................... 16 
1.4.3 Importância da pesquisa ................................................. 16 
 
2 REVISÃO LITERÁRIA ......................................................... 17 
 
3 METODOLOGIA ................................................................. 25 
3.1 Tipo e delineamento da pesquisa ........................................ 25 
3.2 Plano de coleta de dados .................................................... 26 
3.3 Análise e interpretação de dados ......................................... 26 
 
4 RESULTADOS ..................................................................... 28 
4.1 Análise e representação dos índices de satisfação e motivação 
dos colaboradores .................................................................... 28 
4.2 Análise e representação dos índices de comprometimento dos 
colaboradores .......................................................................... 41 
4.3 Análise de conteúdo da entrevista aberta aplicada aos 
colaboradores .......................................................................... 55 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 68 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................... 72 
 
8 
 
 
ANEXOS ................................................................................74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 - Satisfação Global .................................................... 29 
Quadro 2 - Satisfação com a gestão e sistemas de gestão ............ 31 
Quadro 3 - Satisfação com as condições de trabalho .................... 33 
Quadro 4 - Satisfação com o desenvolvimento da carreira e das 
competências ........................................................................... 35 
Quadro 5 - Envolvimento ativo na organização ........................... 36 
Quadro 6 - Satisfação com o estilo de liderança .......................... 38 
Quadro 7 - Níveis de motivação ................................................ 41 
Quadro 8 - Comunicação .......................................................... 42 
Quadro 9 - Relacionamento com o cliente................................... 45 
Quadro 10 - Função/papel no trabalho ....................................... 46 
Quadro 11 - Como é realizado o trabalho ................................... 48 
Quadro 12 - Objetivos, metas e resultados................................. 50 
Quadro 13 - Clima organizacional.............................................. 52 
Quadro 14 - Liderança ............................................................. 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Gráfico dos resultados de satisfação global dos 
colaboradores em relação à instituição ........................................ 30 
Figura 2 - Gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores 
com a gestão e sistemas de gestão ............................................. 32 
Figura 3 - Gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores 
com as condições de trabalho .................................................... 34 
Figura 4 - Gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores 
com o desenvolvimento da carreira e das competências ................ 35 
Figura 5 - Gráfico dos resultados de envolvimento ativo dos 
colaboradores na organização .................................................... 37 
Figura 6 - Gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores 
com o estilo de liderança ........................................................... 39 
Figura 7 - Gráfico dos resultados dos níveis de motivação dos 
colaboradores .......................................................................... 41 
Figura 8 - Gráfico dos níveis de comprometimento dos colaboradores 
com o processo de comunicação na instituição ............................. 44 
Figura 9 - Gráfico dos níveis de comprometimento dos colaboradores 
no relacionamento com o cliente ................................................ 45 
Figura 10 - Gráfico da percepção dos colaboradores em relação a 
sua função e papel no trabalho que realizam na instituição ............ 47 
Figura 11 - Gráfico da percepção dos colaboradores de como é 
realizado o trabalho na instituição .............................................. 49 
Figura 12 - Gráfico do comprometimento dos colaboradores para 
entender os objetivos, metas e resultados esperados da instituição 51 
Figura 13 - Gráfico do comprometimento dos colaboradores para 
manutenção de um bom clima organizacional............................... 53 
Figura 14 - Gráfico da percepção dos colaboradores quanto às 
lideranças da instituição ............................................................ 55 
 
 
11 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 
Anexo A – Questionário aplicado para mensurar o índice de 
satisfação e motivação dos colaboradores .................................... 74 
Anexo B – Questionário aplicado para mensurar o índice de 
comprometimento dos colaboradores .......................................... 79 
Anexo C – Entrevista aberta aplicada aos colaboradores............... 82 
Anexo D – Quadro-resumo de palavras-chave referente ao 
questionário aberto aplicado aos colaboradores ............................ 84 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de identificar o quanto o 
Planejamento Estratégico interfere no dia-a-dia de uma organização, e 
principalmente, no trabalho das pessoas que a compõem. 
Esta ferramenta, muito usada no meio empresarial, vem sendo 
aplicada nos mais diversos segmentos de negócio, procurando identificar, 
através de análises específicas, as forças e fraquezas das organizações, 
bem como, o seu diferencial competitivo em relação à concorrência. 
Em Uruguaiana, cidade onde está localizado o maior porto seco 
rodoviário da América do Sul, empresas de pequeno e médio porte estão 
aderindo ao Planejamento Estratégico, e surpreendentemente, algumas 
escolas da rede privada de ensino fundamental e médio. 
Eis o alvo desta pesquisa, uma instituição de ensino que, desde 
2002, está colocando em prática o seu Planejamento Estratégico, 
reforçando sua imagem perante a sociedade, através do trabalho árduo da 
Rede Salesiana de Ensino, da direção da instituição, prezando pela 
excelência dos serviços oferecidos e pela qualidade de vida dos 
colaboradores, dentro e fora das dependências da instituição. 
A pesquisa identificou e analisou os níveis de satisfação, motivação 
e comprometimento dos colaboradores desta instituição na manutenção 
de um clima organizacional adequado a construção de uma organização 
sólida, harmoniosa e eficaz nas suas atividades. 
 
 
1.1 Caracterização da organização e ambiente 
 
 
A instituição de ensino onde foi realizada esta pesquisa é uma 
escola integrante da Rede Salesiana de Ensino – RSE, fundada em 
Uruguaiana no ano de 1962, atuando desde então na formação 
13 
 
educacional, desde o maternal ao ensino médio. Atualmente, conta com 
um quadro de 55 colaboradores, que se distribuem entre o corpo docente, 
serviços gerais e administrativos e prestadores de serviço terceirizados, 
através de uma cooperativa. 
No ano de 2002 foi começado o desenvolvimento de seu 
Planejamento Estratégico, e que atualmente está em fase de 
implementação e avaliação de resultados, focado na gestão das pessoas, 
através da prática dos planos de valorização e avaliação dos recursos 
humanos disponíveis, conforme as diretrizes pré-determinadas no 
Planejamento Estratégico. 
 
 
1.2 Definição do problema 
 
 
O mercado onde estão inseridas as instituições privadas de ensino 
fundamental e médio está cada vez competitivo, obrigando estas 
organizações a estarem em constante evolução e adaptação para atender 
a um público cada vez mais exigente. O resultado da gestão eficaz dos 
recursos e das pessoas que compõem estas organizações é o diferencial 
competitivo que faz a diferença na hora da escolha de uma escola para 
nossos filhos. 
Apesar do surgimento de novas teorias e métodos de gestão, 
algumas organizações ainda se utilizam de conceitos antiquados e 
desgastados para gerir seu capital mais precioso – as pessoas, 
promovendo a desmotivação, a insatisfação e a falta de comprometimento 
de seus colaboradores. Pergunta-se então: qual a melhor forma de gerir 
pessoas? Existe uma receita para a gestão eficaz de pessoas? 
O Planejamento Estratégico é uma das ferramentas que vem sendo 
ajustadas às organizações, proporcionando elaborar estratégias para a 
gestão eficaz das pessoas, devendo ser elaborado e implementado em 
14 
 
comum acordo, em todos os níveis da organização, atingindo todas as 
pessoasque a compõem. 
Os índices de satisfação, motivação e comprometimento dos 
colaboradores para com as organizações onde trabalham vêm sendo 
avaliados constantemente, de forma a proporcionar diagnósticos que 
possibilitem aos gestores tomar as decisões adequadas para definição dos 
processos de gestão de pessoal que se identifiquem com o perfil da 
empresa. Com base na avaliação desses índices, define-se então como 
situação problemática deste projeto: qual a importância do diagnóstico de 
motivação, satisfação e comprometimento dos colaboradores para com a 
empresa? Este diagnóstico pode ser usado como ferramenta 
complementar ao Planejamento Estratégico? 
 
 
1.3 Objetivos 
 
 
1.3.1 Objetivo geral 
 
 
Analisar a atual fase da organização – gestão de CAPITAL HUMANO 
através das diretrizes do Planejamento Estratégico - focada nos recursos 
humanos disponíveis, e a interferência do Planejamento Estratégico no 
desenvolvimento das atividades do cotidiano de seus colaboradores, e na 
satisfação, motivação e comprometimento destes para com a instituição. 
 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
 
15 
 
1. Diagnosticar o nível de envolvimento e motivação dos 
colaboradores no desempenho de suas tarefas estabelecidas no 
Planejamento Estratégico; 
2. Analisar o clima organizacional e o espírito de equipe dos 
colaboradores; 
3. Diagnosticar falhas na administração de conflitos; 
4. Analisar o nível de satisfação dos colaboradores em relação à 
pesquisa de cargos, funções e competências estipulada no Planejamento 
Estratégico; 
5. Avaliar o envolvimento da direção da instituição no processo 
de adaptação dos colaboradores à nova realidade estipulada no 
Planejamento Estratégico. 
 
 
1.4 Justificativas 
 
 
1.4.1 Oportunidade de realização da pesquisa 
 
 
Apesar de a instituição estar com seu Planejamento Estratégico em 
andamento desde 2002, e a atual fase contemplar a implementação de 
novas ferramentas e modalidades de avaliação dos recursos humanos 
disponíveis, se fez necessário este estudo para diagnosticar os índices de 
satisfação, motivação e comprometimento de seus colaboradores, 
proporcionando, desta forma, uma série de informações importantes que 
virão a complementar o planejamento, levados em consideração o período 
prévio ao início das atividades de elaboração e implementação do plano 
estratégico desta instituição. 
 
 
 
16 
 
1.4.2 Viabilidade da pesquisa 
 
 
O Planejamento Estratégico intervém diretamente na gestão de 
pessoas dentro das organizações, e proporciona a formação de uma nova 
visão sobre a empresa, tanto por colaboradores, quanto por elementos 
externos à organização. Esta nova visão deve estar alinhada com os 
objetivos estratégicos da organização, de forma que venham a 
proporcionar uma reflexão sobre o futuro da empresa e das pessoas que 
fazem e fizeram parte da construção da sua história. A construção de 
ferramentas de avaliação, que servem como elementos complementares e 
agregadores de valor ao planejamento, são de suma importância para o 
sucesso da gestão e do desenvolvimento da organização. 
Devido ao interesse da direção desta instituição de complementar 
com uma ferramenta de avaliação o Planejamento Estratégico, os 
resultados desta pesquisa somente foram possíveis de serem obtidos 
devido à receptividade e disponibilidade das pessoas para a coleta dos 
dados necessários, aliados ao interesse do acadêmico, de colocar em 
prática os conhecimentos adquiridos durante a sua formação. 
 
 
1.4.3 Importância da pesquisa 
 
 
Este trabalho reforça a importância da participação de todas as 
pessoas, sem exceções, na elaboração, implementação e adaptação as 
diretrizes determinadas no Planejamento Estratégico, identificando os 
fatores motivacionais e de satisfação que levam os mesmos a 
comprometerem-se com a empresa, aceitando e adaptando-se facilmente 
a esta nova fase. 
 
 
17 
 
2 REVISÃO LITERÁRIA 
 
 
Considerando a importância do planejamento, para que seja 
possível alcançar ou aumentar o sucesso das organizações, em um 
ambiente cada vez mais competitivo, se destaca, por sua utilidade, o 
Planejamento Estratégico como ferramenta de auxílio ao alcance dos 
objetivos globais da organização, conforme destacado por Sampaio (2002, 
p.7): 
O Planejamento Estratégico deve fazer parte do cotidiano das 
empresas, não importando seu porte nem sua estrutura. É certo 
que nenhuma empresa sobrevive sem um adequado 
gerenciamento do dia-a-dia. Entretanto, a chave do sucesso é aliar 
as ações presentes com uma postura voltada para o futuro. 
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial contínuo e 
sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de 
programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições 
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. No decorrer de 
sua elaboração são realizadas análises sistemáticas da organização e das 
oportunidades que o ambiente onde está inserida lhe proporciona, com o 
intuito de estabelecer os objetivos e as ações que possibilitem o aumento 
da sua competitividade. 
Mais importante que elaborar um bom Planejamento Estratégico, é 
administrar a organização e a mudança que ele provoca em sua estrutura, 
conforme destaca o próprio autor (2002, p.8) 
Planejamento é um processo dinâmico, necessariamente flexível 
para incorporar as mudanças previstas do ambiente. Não significa 
dizer também que a empresa deve apenas esperar que as coisas 
aconteçam. As empresas devem fazer as coisas acontecerem, 
devem ser proativas, devem fazer as mudanças. 
O Planejamento Estratégico considera premissas básicas que a 
empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e 
sustentação. Este processo permite fixar as grandes orientações para que 
as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face 
18 
 
à concorrência. Deste processo, devem participar todos os componentes 
da empresa, e não somente o corpo diretor, pois os objetivos e metas 
estabelecidos no planejamento somente serão bem executados, se forem 
conhecidos e entendidos por todos. Sampaio (2002, p.12) destaca: 
Deve existir na empresa uma efetiva decisão da utilização, com 
envolvimento e participação de todas as pessoas – principalmente 
o executivo maior – para que o clima de implantação seja propício, 
para que exista comprometimento e engajamento. [...] quanto 
maior o envolvimento de pessoas nessa fase de formulação [...] 
mais facilmente será para a empresa buscar o engajamento. 
A elaboração do Planejamento Estratégico envolve três etapas 
distintas, compostas de itens importantes que irão nortear as metas 
futuras da organização. As etapas são: 
1ª – Análise filosófica: é a mais permanente, mostra aquilo a que a 
organização se propõe e no que acredita. É composta pela definição do 
negócio, a missão, os princípios e valores e a intenção estratégica, ou 
visão, da organização. Conforme Sampaio (2002, p.15) “definir o negócio 
da empresa é explicitar seu âmbito de atuação”, ou seja, os gestores 
devem responder a pergunta “qual é o nosso negócio?” lembrando que 
seus produtos e/ou serviços não são apenas “produtos e/ou serviços”, 
mas também soluções, utilidade e satisfação das necessidades do cliente. 
A definição da missão da empresa deve responder, não 
necessariamente a todas, mas a algumas das seguintes perguntas: -O que 
a empresa deve fazer? -Para quem a empresa deve fazer? -Por que a 
empresa deve fazer? -Como a empresa deve fazer?, e -Onde a empresa 
deve fazer? As respostas a estas perguntas irão determinar a direção daempresa e devem estar alinhadas com a sua razão de existência, devem 
ter o “perfil da empresa”, a sua identidade, e servirão de orientação para 
o trabalho das pessoas. Sampaio (Ibdem, 2002, p.25) destaca-se que: 
Os princípios, credos, filosofia, crença ou valores da empresa são 
aquilo em que a empresa acredita e servirão como orientadores 
para o processo decisório e para o comportamento da empresa no 
cumprimento de sua missão. São os ideais da empresa e os 
alicerces para seus planos e ações. Ajudam a empresa a manter 
seu sentido. 
19 
 
A intenção estratégica, ou visão, é a ilustração de um cenário 
futuro que a empresa, através do seu plano de ação, pretende alcançar. 
Sampaio (2002, p.29) afirma que “a visão da empresa, deve representar 
um desafio de longo prazo a ser perseguido por todos, representando uma 
situação empresarial desejada como ideal”. É a tradução do objetivo maior 
da empresa, que serve como direcionador de esforços de curto prazo para 
alcançá-lo. É importante observar que a visão pode refletir uma postura 
da empresa, ou uma intenção de busca de liderança de um determinado 
mercado ou a relação com seus concorrentes, na intenção de superá-los, 
e deve representar uma ambição possível de ser alcançada. 
2ª – Análise ambiental: é a etapa analítica, sujeita a alterações 
devido às variações do mercado; tem o propósito de mapear os ambientes 
interno e externo da organização para identificação das forças e fraquezas 
e das oportunidades e ameaças, respectivamente. Sampaio afirma que 
(2002, p.31) “o monitoramento do ambiente externo é um fator 
fundamental para a elaboração do Planejamento Estratégico e para o 
sucesso da empresa”. O ambiente externo é onde os gestores visualizam 
as oportunidades e as ameaças que podem interferir no cumprimento da 
missão da empresa. Já no ambiente interno, são identificadas suas 
potencialidades e limitações, e é a análise mais difícil da empresa, uma 
vez que implica em admitir falhas de gestão e erros em decisões tomadas 
precipitadamente, sem planejamento. Nesta etapa são definidos também 
os fatores essenciais do negócio, ou seja, aquelas condições e fatores 
indispensáveis para o sucesso competitivo da organização. 
3ª – Definição de objetivos, metas e estratégias: é a etapa de 
definição de onde os gestores querem que a organização chegue, 
estabelecendo o caminho apropriado para isto. A definição destes 
objetivos deve ser baseada na missão e visão da organização. Os 
objetivos são globais, envolvem os resultados que a empresa pretende 
alcançar. Metas são as etapas realizadas, com prazos estipulados, para 
alcançar os objetivos e possibilitam o controle dos resultados alcançados, 
permitindo correções no curso do planejamento. “É importante relembrar 
20 
 
que os objetivos estão diretamente relacionados com as análises 
anteriores de ambiente interno, externo e fatores essenciais” (Sampaio, 
2002, p.48). Enquanto os objetivos determinam “o quê” e “quando” fazer, 
as estratégias – ações – especificam o “como” fazer. Sampaio (2002, 
p.53) destaca: 
Para cada objetivo e meta relacionados, a empresa deverá 
formular estratégias/ações para que possa atingi-los, considerando 
sempre os recursos disponíveis, os pontos fortes e fracos da 
empresa, as oportunidades e não as ameaças existentes no 
ambiente. 
Dessa forma é possível, para os gestores, definir o ponto de partida 
de uma situação atual da organização rumo à situação desejada para o 
futuro. As ações que levam a esta situação futura devem ser consistentes, 
relacionadas com as metas e objetivos, devem ser claras para facilitar o 
entendimento, estarem de acordo com a situação atual da empresa, 
considerando os recursos disponíveis, e se poderão proporcionar o 
aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece, 
potencializando os pontos fortes e neutralizando os pontos fracos e, acima 
de tudo, respeitando e reforçando a missão, os princípios e a intenção 
estratégica da organização. 
Para que o desenvolvimento e a implantação do Planejamento 
Estratégico tenham sucesso, é necessário que os gestores promovam o 
despertar do compromisso, do comprometimento e da participação de 
todos os colaboradores da organização na construção do futuro, 
promovendo um ambiente favorável à motivação, satisfação, saúde e 
capacitação dos envolvidos. 
O Planejamento Estratégico é um processo que faz a sintonia entre 
a organização e o ambiente onde está inserida, e por isso precisa ser 
atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças desse 
ambiente. “Quando se constata que algo mudou ou pode não ocorrer, de 
imediato deverá ser aplicada uma ação corretiva, corrigindo o desvio e 
evitando problemas maiores” (SAMPAIO, 2002, p.62). 
21 
 
Os administradores devem usar o Planejamento Estratégico como 
ferramenta de apoio a decisão para todos os processos da organização. 
Considerando os recursos disponíveis, e dentre eles, o capital humano, 
que hoje é o componente mais importante de uma estrutura empresarial, 
visto que as operações, a gestão, o planejamento e a administração são 
executados por pessoas, e “ainda não” há maquina ou tecnologia capaz de 
substituir o ser humano na sua capacidade de raciocínio, de interação 
social, de troca de experiências e relacionamentos, de afetividade, e por 
isso, a gestão de pessoas através do Planejamento Estratégico, e o 
impacto que este provoca nas relações de trabalho, serão o objeto deste 
trabalho. 
É possível perceber que a gestão de pessoas, hoje em dia, é “a 
aplicação de novos métodos de velhos conceitos” rumo a uma nova visão 
de o que realmente são as organizações. A gestão de pessoas, para 
adaptarem-se às mudanças estratégicas propostas, é o maior desafio dos 
administradores. Vender a idéia de uma “nova empresa” para seus 
colaboradores é tão difícil quanto vender um novo produto para um 
mercado diferente daquele onde a empresa atua com regularidade. 
Para isso, é necessário conquistar o comprometimento dos 
colaborares, através da descoberta de fatores motivacionais que 
promovam a satisfação das pessoas em relação à empresa e às tarefas 
que desempenham no dia-a-dia da organização. Os gestores devem 
“comprometer-se com a idéia de que os funcionários são seus bens mais 
importantes [...] envolvidos nas tomadas de decisões profissionais, além 
de estimulados a atingir todo seu potencial” (DESSLER, 1996, p.166). 
Administrar uma empresa implica em trabalhar com as pessoas 
“como pessoas”, esperando e estimulando o seu melhor, e não como 
meros membros de um grupo profissional que compõem uma 
organização. Em função, disso é destacado que “apostar [...] num grupo 
de pessoas, significa arriscar que, dada uma boa ocasião de mostrarem o 
que podem fazer sozinhas, produzirão bons resultados” (GIVEN, 1965, 
p.85). 
22 
 
A organização do futuro, visualizada no Planejamento Estratégico, 
tem características muito marcantes, dentre elas a busca por profissionais 
com iniciativa, que resolvam problemas, administrem conflitos e se 
esforcem pelo objetivo maior da empresa, mas também envolve a criação 
de um “contrato social” para incentivar as pessoas a trabalharem nela, e 
para valorizar aquelas que já integram o quadro de colaboradores. 
Hesselbein (1997) afirma que é necessário avaliar o impacto da 
mudança organizacional no quadro de pessoal, em todos os níveis, e 
identificar os fatores que irão promover o estímulo individual de cada 
colaborador para que enfoquem no objetivo comum do grupo e da 
empresa. Nesta avaliação se identificam, também, os grupos sociais que 
se formam na organização, independentemente de tarefas que realizem, 
ou da classe profissionalque pertencem, as pessoas procuram “proteção” 
entre seus iguais, aqueles que compartilham dos mesmos ideais e valores. 
Estes grupos são responsáveis pela satisfação, motivação e 
comprometimento do individuo para com a estrutura da organização. 
Sentir-se parte do todo, depende de como se participa no grupo. 
As relações humanas, tanto sociais, quanto de trabalho, são fatores 
que podem comprometer o desenvolvimento do Planejamento Estratégico. 
“Administradores buscam resultados – o produto final dos 
comportamentos – por meio de pessoas. Daí o interesse em se 
conhecerem formas de influenciá-las” (FIORELLI, 2000, p.81). Esta forma 
de influenciar para os resultados está diretamente ligada à qualidade e 
aos objetivos planejados, portanto, vale destacar que (Ibdem, p.82): 
Conseguir dos profissionais uma ótima percepção para as filosofias 
de um “Programa de Qualidade” nada tem de complexo; o desafio 
é conseguir que a atitude transforme-se em comportamento; o 
individuo continua lançando o toco de cigarro pela janela do 
automóvel, enquanto discursa sobre a necessidade de se praticar a 
limpeza. 
Ao administrador, interessa que o comportamento obedeça a 
padrões. Como norma geral, qualidade e produtividade exigem 
regularidade e previsibilidade, indispensáveis à eficiência e eficácia dos 
23 
 
processos realizados rotineiramente nas organizações. É importante 
ressaltar que na gestão de pessoal através do Planejamento Estratégico, 
onde uma das atividades previstas é a normatização das tarefas de rotina 
através de manuais, as ações de controle devem respeitar os limites 
físicos e de conhecimento técnico dos colaboradores - pressupondo que 
todos estão alocados em atividades compatíveis, de acordo com estes 
limites – é necessário que sejam avaliados e medidos constantemente os 
índices de satisfação, motivação e comprometimento dos colaboradores 
para com a empresa. 
Segundo Vergara (IN: FIORELLI, 2002) motivação “é uma força, 
uma energia, que nos impulsiona na direção de alguma coisa [...] que 
nasce de nossas necessidades interiores”. Despertar, manter e canalizar a 
motivação dos colaboradores deve ser uma preocupação constante dos 
administradores, pois quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais 
produtivas e atuam com satisfação, produzindo resultados multiplicadores. 
Herzberg (CHIAVENATTO, 1993) divide os fatores que afetam o 
comportamento humano em dois grupos: fatores higiênicos e fatores 
motivacionais. Os fatores higiênicos são endógenos ao individuo e 
compreendem questões como salário, benefícios, segurança e as relações 
interpessoais no trabalho. A ausência deles provoca imediata insatisfação, 
porém, quando atendidos facilitam a motivação, que é despertada por 
fatores motivacionais, intrínsecos ao individuo, tais como o 
reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidades de crescimento, 
riqueza do trabalho e desafios. Chiavenato (1993) afirma que a ausência 
dos fatores motivacionais não ocasionaria a insatisfação do colaborador, 
ao contrário dos fatores higiênicos. Wagner III e Hollenbeck (1999) 
criticam o modelo de Herzberg apontando deficiências em sua 
metodologia e a ausência de confirmação prática, e concluem que “a 
teoria dos dois fatores de Herzberg não é considerada uma orientação útil 
para as ações gerenciais”. 
Segundo Maslow (MARRAS, 2000, p.34), a motivação dos 
indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as 
24 
 
primárias (fisiológicas – sobrevivência, alimentação e vestuário; de 
segurança – proteção, estabilidade e garantias de emprego; sociais – de 
aceitação, amizade, sentimento de pertença; estima – autoconfiança) até 
as mais complexas ou de ordem psicológicas (auto-realização – 
criatividade, auto-desenvolvimento). 
A lógica existente nessa seqüência mostra que há relação direta 
entre todas as necessidades, visto que um indivíduo faminto ou com sede, 
não poderá desenvolver atividades que lhe encaminhem à satisfação das 
demais necessidades. 
Serão, portanto, avaliados, dentro da organização, todos os fatores 
que promovam a motivação, a satisfação e o comprometimento dos 
colaboradores para com a empresa e com as atividades que 
desempenham, estabelecidas no Planejamento Estratégico, visto que, 
para Minicucci (1995, p.228): 
Ainda que a satisfação no trabalho seja um elemento de ordem 
individual, procurando os indivíduos os trabalhos que tenham 
aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo 
que há alguma uniformidade nos valores de indivíduos de grupos 
específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3 METODOLOGIA 
 
 
3.1 Tipo e delineamento da pesquisa 
 
 
Segundo Roesch (1996, p.110), “a entrevista e o questionário são 
os instrumentos de coleta mais utilizados”, e conforme os objetivos 
específicos descritos no item 1.3.2 deste Trabalho de Conclusão, foram 
avaliados os índices de motivação, satisfação e comprometimento dos 
colaboradores em relação ao Planejamento Estratégico, e a identificação 
de fatores associados a estes índices e os possíveis problemas 
relacionados ao clima organizacional, definida como metodologia a 
pesquisa qualitativa, pois, segundo Staw (IN: ROESCH, 1996, p.145) 
“seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma 
fase exploratória da pesquisa”. 
Destaca-se, ainda, o aspecto de estudo de caso, que conforme Yin 
(Ibdem, p.146) "é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um 
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto". Ressaltado que: 
Além disso [...] o estudo de caso não requer necessariamente um 
modelo único de coleta de dados, como a observação participante, 
por exemplo. [...] acredita-se que é mais apropriado classificar o 
estudo de caso como uma abordagem qualitativa, justamente 
porque com freqüência os estudos de caso iniciam com um 
esquema conceitual fraco. 
Esta pesquisa foi realizada nas dependências de uma instituição 
privada do setor educacional, fundamental e médio, abrangendo todo o 
quadro de colaboradores, uma vez que, na análise dos dados obtidos, é de 
suma importância a comparação das informações coletadas dos diversos 
setores que compõem a organização, envolvendo pessoas com níveis de 
formação e cultura social diferentes. 
 
 
26 
 
3.2 Plano de coleta de dados 
 
 
De acordo com os objetivos propostos neste trabalho, para análise 
das percepções do quadro de colaboradores, a coleta de dados foi feita 
através de questionários - adaptados de modelos extraídos da internet1 - 
e entrevista – construída com base no manual de “Descrições de Funções 
e Perfil de Competências” - semi-estruturadas, que são instrumentos 
desta pesquisa, os quais mediram os índices de motivação e satisfação 
dos colaboradores, sendo aplicados pelo método de observação aberta, 
onde “o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na 
empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho” (ROESCH, 1996, 
p.152). 
 
 
3.3 Análise e interpretação de dados 
 
 
As informações colhidas na pesquisa estão representadas na forma 
de texto, cuja análise foi realizada através do método denominado 
“Análise de Conteúdo”, que, segundo Weber (apud Roesch, 1996), “usa 
uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de 
um texto. O método busca classificar palavras, frases, ou mesmo 
parágrafos em categorias de conteúdo”. Engers (1994, p.104) destaca 
que: 
[...] a análise de conteúdo constitui-se de um conjunto de técnicas 
e instrumentos empregados na fase de análise e interpretação de 
dados de uma pesquisa, aplicando-se, de modo especial, ao exame 
de documentos escritos,discursos, dados de comunicação e 
semelhantes, com a finalidade de uma leitura crítica e 
aprofundada, levando à descrição e interpretação desses 
materiais, assim como a inferências sobre suas condições de 
produção e percepção. 
 
1 http://www.caf.dgaep.gov.pt e http://www.institutomvc.com.br 
27 
 
Os resultados estão apresentados em forma de relatório, baseado 
na análise de tabelas e gráficos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
4 RESULTADOS 
 
 
4.1 Análise e representação dos índices de satisfação e 
motivação dos colaboradores 
 
 
Foram aplicados, simultaneamente, pelo próprio pesquisador, 55 
questionários com respostas objetivas que identificaram os índices de 
satisfação, motivação e comprometimento dos colaboradores da 
instituição. Destes, 26 questionários relacionados à análise de satisfação e 
motivação estão válidos e foram respondidos corretamente, 
representando 47% do total de colaboradores, sendo os demais 
invalidados por apresentarem mais de uma opção marcada na mesma 
pergunta ou por não terem nenhuma opção selecionada. Os questionários 
que identificaram o índice de comprometimento dos colaboradores para 
com a empresa, do total de 55 aplicados, 25, que correspondem a 45% do 
total de colaboradores, estão válidos e os demais descartados, pelos 
mesmos motivos anteriores. 
Os resultados destes questionários estão apresentados em forma 
de quadros e gráficos, conforme abaixo, e foram considerados para 
análise dos resultados, apenas os questionários válidos respondidos 
corretamente. 
A pesquisa iniciou avaliando os índices de satisfação e motivação 
dos colaboradores, considerando as opções entre 1= muito insatisfeito e 
5= muito satisfeito. 
Conforme Minicucci (1995, p.228), “ainda que a satisfação no 
trabalho seja um elemento de ordem individual, [...], é certo que há 
alguma uniformidade nos valores de indivíduos de grupos específicos”. 
Com base nessa afirmação, a análise que segue faz uma relação entre a 
opinião individual e a coletiva dos colaboradores, de forma que os 
resultados demonstrem o quanto o grupo está satisfeito e motivado com a 
29 
 
atual fase da organização, e como isso afeta o desempenho geral da 
escola, levando em consideração o desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico e como ele interfere nas ações das pessoas. 
Neste primeiro quadro, foi observado o índice de satisfação global 
dos colaboradores, em relação à empresa, onde foram respondidas cinco 
perguntas, conforme demonstra o quadro a seguir: 
 
Quadro 1 
SATISFAÇÃO GLOBAL (%) 1 2 3 4 5 
Imagem global da organização - - - 27 73 
Desempenho global da organização - - - 35 65 
Papel da organização na sociedade - - - 19 81 
Relações da organização com os cidadãos e a sociedade - - - 31 69 
Nível de envolvimento das pessoas na organização e na 
respectiva missão 
- - 4 19 77 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
Em relação à imagem global da organização, 27% dos 
colaboradores que responderam ao questionário estão parcialmente 
satisfeitos e 73% se mostram totalmente satisfeitos, e percebem a 
instituição como uma empresa sólida e bem estruturada. 
Quanto ao desempenho da instituição, 35% dos colaboradores 
apresentaram-se parcialmente satisfeitos, e 65% estão muito satisfeitos, 
e acreditam que um trabalho intenso de captação de novos alunos pode 
melhorar estes índices. 
Já com relação ao papel da organização na sociedade, o índice de 
satisfação parcial diminui, ficando em 19%, e 81% dos colaboradores 
afirmam estar totalmente satisfeitos com as atividades realizadas pela 
escola para desenvolver a consciência social de seus integrantes. 
Do total de colaboradores que responderam ao questionário, 69% 
afirmam que a instituição tem um bom relacionamento com a sociedade e 
estão muito satisfeitos com seu desempenho, mas 31%, demonstrando 
satisfação parcial, indicaram que deve haver um empenho maior, por 
30 
 
parte de todos, para que a instituição possa participar mais ativamente 
das relações com os cidadãos e a sociedade em geral. 
Quanto ao nível de envolvimento das pessoas na organização, os 
resultados indicam que ainda se faz necessário um trabalho intensivo para 
levar a conhecimento de todos os princípios básicos do Planejamento 
Estratégico, tais como a missão e os objetivos da empresa. 77% dos 
colaboradores que responderam ao questionário se mostram totalmente 
satisfeitos e acreditam que todos conhecem e percebem a importância do 
seu papel na organização. 
Abaixo a representação gráfica dos resultados obtidos. 
 
Satisfação Global
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
1 2 3 4 5
Qu
an
tid
ad
e d
e c
ola
bo
ra
do
re
Imagem global da organização
Desempenho global da organização
Papel da organização na sociedade
Relações da organização com os
cidadãos e a sociedade
Nível de envolvimento das pessoas na
organização e na respectiva missão
 
Fonte: Autor. 
Figura 1 – gráfico dos resultados de satisfação global dos colaboradores. 
 
Em relação ao sistema de gestão, envolvendo todas as suas 
variáveis, a grande maioria dos colaboradores apontou um alto grau de 
satisfação, o que demonstra que os esforços para a gestão eficaz dos 
recursos e das pessoas estão no caminho certo. Os resultados 
apresentados são os seguintes: 
 
31 
 
Quadro 2 
SATISFAÇÃO COM A GESTÃO E SISTEMAS DE GESTÃO (%) 1 2 3 4 5 
Aptidão da gestão de topo e intermediaria para comunicar - - 4 31 65 
Aptidão para conduzir a organização - - 4 11 85 
Manual de procedimentos - - 15 15 62 
Sistema de avaliação de desempenho, relativamente aos 
objetivos fixados 
- - 4 31 65 
Sistema de recompensas dos esforços individuais e de grupo - - 4 35 35 
Concepção dos processos da organização - - 4 15 73 
Postura da organização face à mudança e à modernização - - 4 23 73 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
Quanto às aptidões de comunicação da direção e da coordenação 
dos setores, 65% dos colaboradores afirmam estar totalmente satisfeitos 
com o modelo adotado, enquanto que 35% acham que o processo ainda 
precisa ser melhorado. 
Os colaboradores avaliaram a direção e o modo como conduz a 
instituição, demonstrando que a grande maioria está muito satisfeita com 
o trabalho realizado (85%). 
Também foi avaliado, pelos colaborados, o manual de Funções e 
Competências, criado para facilitar o entendimento das tarefas e a 
importância do trabalho de cada um dentro da instituição. 
Aproximadamente 62% dos colaboradores vêem nesta ferramenta uma 
oportunidade de aprendizado constante, e demonstram estar muito 
satisfeitos com a sua adoção. 30%, apesar de acharem que o manual 
“engessa” as pessoas, estão divididos entre satisfeitos e parcialmente 
satisfeitos, e houve dois colaboradores que não opinaram a respeito. 
Quanto ao sistema de avaliação de desempenho adotado pela 
instituição, alinhavado pelo Planejamento Estratégico, 65% estão muito 
satisfeitos e concordam que essa prática ajuda na busca pela excelência 
dos serviços oferecidos. Com base nas avaliações de desempenho, 
aproximadamente 40% dos colaboradores não estão totalmente satisfeitos 
com o sistema de valorização e recompensa dos esforços individuais, e 
32 
 
26% nada opinou sobre esta questão. Na verdade, não foi identificado 
nenhum plano de recompensas, mas 35% acreditam estar sendo 
valorizados pelos seus esforços, e estão totalmente satisfeitos com o 
sistemaatual. 
Em relação às ações e processos sistemáticos de organização da 
instituição, 73% dos colaboradores entendem os métodos adotados e 
estão muito satisfeitos com o trabalho que vem sendo realizado pela 
direção. Poucos demonstram um grau menor de satisfação, alguns 
responderam que “não faz diferença o que achamos ou se concordamos 
com isso, temos que aceitar porque somos empregados e a direção sabe o 
que faz”. 
Quanto à adaptação à mudança e à modernização dos processos, 
73% afirmam estar participando e adaptando-se facilmente às novas 
práticas, e que a instituição está em processo evolutivo justamente por ter 
o apoio da maioria dos colaboradores. 
Abaixo a análise gráfica dos resultados. 
 
Satisfação com a gestão e sistemas de gestão
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
1 2 3 4 5
Qu
an
tid
ad
e d
e c
ola
bo
rad
ore
Aptidão da gestão de topo e
intermediaria para comunicar
Aptidão para conduzir a organização
Manual de procedimentos
Sistema de avaliação de desempenho,
relativamente aos objetivos fixados
Sistema de recompensas dos
esforços individuais e de grupo
Concepção dos processos da
organização
Postura da organização face à
mudança e à modernização
 
Fonte: Autor. 
Figura 2 - gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores com a gestão e 
sistemas de gestão. 
 
33 
 
A avaliação das condições de trabalho mostra que a maioria dos 
colaboradores está muito satisfeito com a administração, a estrutura e os 
ambientes disponíveis na instituição. É o que mostra o quadro a seguir. 
 
Quadro 3 
SATISFAÇÃO COM AS CONDIÇÕES DE TRABALHO (%) 1 2 3 4 5 
Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho - - - 19 81 
Atmosfera de trabalho e a cultura da organização - - - 15 85 
Tratamento dado às questões sociais e ambientais - - 4 27 69 
Atividades sociais (desportivas e recreativas) - - 4 35 61 
Flexibilidade do horário de trabalho e a possibilidade de conciliar 
o trabalho com a vida familiar e assuntos pessoais 
- - 4 23 73 
Gestão da igualdade de oportunidades e igualdade de 
tratamento, na organização 
- - 4 8 88 
Forma como a organização lida com os problemas pessoais dos 
colaboradores. 
- - - 19 81 
Equipamentos de comunicação disponíveis - - 8 27 65 
Condições de higiene - - - 12 88 
Condições de segurança - - - - 100 
Serviços sociais (assistência médica e de enfermagem, apoio nos 
gastos com a saúde, ensino, etc.) 
- - 4 15 81 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
Em quase todos os tópicos avaliados, os índices de satisfação 
estão, em média, entre 60 e 90%, sendo que o único item que foi 
avaliado com 100% de satisfação total por todos os colaboradores são as 
condições de segurança que a instituição oferece para o desenvolvimento 
das atividades de rotina. Estes dados podem ser comprovados observando 
o gráfico abaixo. 
34 
 
Satisfação com as condições de trabalho
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
1 2 3 4 5
Qu
an
tid
ad
e 
de
 c
ola
bo
ra
do
re
Disposição e distribuição do espaço no local
de trabalho
Atmosfera de trabalho e a cultura da
organização
Tratamento dado às questões sociais e
ambientais
Atividades sociais (desportivas e
recreativas)
Flexibilidade do horário de trabalho e a
possibilidade de conciliar o trabalho com a
vida familiar e assuntos pessoais
Gestão da igualdade de oportunidades e
igualdade de tratamento, na organização
Forma como a organização lida com os
problemas pessoais dos colaboradores.
Equipamentos de comunicação disponíveis
Condições de higiene
Condições de segurança
Serviços sociais (assistência médica e de
enfermagem, apoio nos gastos com a saúde,
ensino, etc.)
 
Fonte: Autor. 
Figura 3 – gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores com as condições de 
trabalho. 
 
A satisfação dos colaboradores com o ambiente e a atmosfera de 
trabalho, demonstra que todos estão envolvidos na construção de um 
clima organizacional harmônico que permita o desenvolvimento das 
tarefas e mantenha o relacionamento entre as pessoas saudável (85%). 
Também é possível afirmar que existe uma preocupação por parte 
dos gestores para ajudar na solução dos problemas pessoais dos 
colaboradores. 81% se mostram totalmente satisfeito com o tratamento e 
o auxilio recebidos pela direção e colegas em geral, na solução de seus 
problemas. 
Quanto às atividades sociais, mais de 60% dos colaboradores estão 
satisfeitos com o tratamento que é dispensado para os cuidados com o 
seu bem-estar, o que mostra que existe uma preocupação por parte da 
direção e da Rede Salesiana, em manter os colaboradores satisfeitos e 
saudáveis, tanto física quanto emocionalmente. 
O plano de desenvolvimento de carreira dos colaboradores, que faz 
parte do Planejamento Estratégico da instituição, está direcionado tanto 
35 
 
para o corpo docente, quanto para os demais setores – administrativo e 
serviços gerais – e é um dos fatores que servem de estímulo para a 
qualidade e a excelência das atividades realizadas por todos. Os 
resultados da avaliação das políticas adotadas pela instituição estão 
representados no quadro e no gráfico abaixo. 
 
Quadro 4 
SATISFAÇÃO COM O DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E 
DAS COMPETÊNCIAS (%) 
1 2 3 4 5 
Política de gestão de recursos humanos existente na organização 4 - 8 19 69 
Oportunidades criadas pela organização para desenvolver novas 
competências 
- - 12 19 69 
Ações de formação que realizou até ao presente - - 8 19 73 
Mecanismos de consulta e diálogo existentes na organização - - 8 23 69 
Nível de conhecimento que tem dos objetivos da organização - - 8 4 73 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 4 – gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores com o desenvolvimento 
da carreira e das competências. 
 
O percentual de colaboradores muito satisfeitos em relação ao 
plano de desenvolvimento de carreira é de 69%, pois além dos cursos e 
36 
 
atividades que a instituição proporciona, muitos procuram, por conta 
própria, complementar sua formação. 
A participação dos colaboradores em reuniões e encontros que 
proporcionam o seu envolvimento na criação de ferramentas e na adoção 
de práticas que efetivamente agilizem e facilitem o trabalho é constante 
nesta instituição. O corpo docente tem encontros quinzenais com a 
coordenação, onde são apresentadas sugestões e debatidos novos 
métodos de trabalho. Esta rotina também se aplica ao departamento 
administrativo e de serviços gerais. 
Os resultados do quadro abaixo indicam que ainda é necessário 
trabalhar intensivamente para envolver os colaboradores de maneira mais 
efetiva no desenvolvimento do plano estratégico da instituição, 
principalmente no quesito comunicação entre os níveis, apesar de 62% 
afirmar que estão muito satisfeitos pela maneira como os processos de 
consulta e feedback acontecem na escola. 
 
Quadro 5 
ENVOLVIMENTO ATIVO NA ORGANIZAÇÃO (%) 1 2 3 4 5 
Envolvimento nos processos de tomada de decisão - - 12 26 62 
Envolvimento em atividades de melhoria - - 8 19 73 
Mecanismos de consulta e diálogo entre colaboradores 
e gestores 
- - 8 30 62 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
Excluídos os membros da coordenação e direção, 62% afirmam 
que participam regularmente de encontros onde são tomadas decisões 
importantes para o andamento da escola. 12%, apesar de satisfeitos, 
acham que deveriam ser mais solicitados nos processos decisórios. 
Apenas 8% dos colaboradores não se envolvem diretamente em 
atividades de melhoria,demonstrando um grau de acomodação em sua 
posição dentro da empresa, e acham que a direção e coordenação são 
responsáveis por comunicar as novas normas e regras a serem aplicadas e 
que não precisam ser consultados. Em contrapartida, 73% tem iniciativa e 
37 
 
se envolvem nas atividades de melhoria e acham importantíssima a sua 
participação. 
Com relação aos mecanismos de diálogo entre a direção, 
coordenação e colaboradores em geral, 62% afirmam estar totalmente 
satisfeitos com o modelo atual, e 8%, apesar de satisfeitos, acreditam que 
pode melhorar. 
Abaixo a representação gráfica dos dados obtidos. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 5 - gráfico dos resultados de envolvimento ativo dos colaboradores na 
organização. 
 
Em toda e qualquer organização, é possível identificar dois tipos de 
liderança, sendo uma formal, instituída por normas e regras 
convencionais, e uma informal, adotada de acordo com as necessidades 
dos colaboradores que a escolhem, cuja decisão é influenciada pelo perfil 
desse líder informal. O quesito liderança foi avaliado pelos colaboradores - 
sendo considerada a liderança formal, neste caso a direção - e os 
resultados mostram um grau de satisfação bastante alto, como se verifica 
no quadro a seguir: 
 
 
38 
 
Quadro 6 
SATISFAÇÃO COM O ESTILO DE LIDERANÇA (%) 1 2 3 4 5 
Lidera através do exemplo - - - 12 85 
Demonstra empenho no processo de mudança - - - 12 85 
Aceita críticas construtivas - - - 12 85 
Aceita sugestões de melhoria - - 3 12 81 
Delega competências e responsabilidades - - - 12 85 
Estimula a iniciativa das pessoas - - - 8 85 
Encoraja a confiança mútua e o respeito - - - 3 92 
Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança - - - 19 77 
Promove ações de formação - - - 27 73 
Reconhece e premia os esforços individuais e das equipes - - - 47 50 
Adéqua o tratamento dado às pessoas, às necessidades e ás 
situações em causa 
- - - 12 88 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
A maioria dos itens avaliados, com grau de satisfação máxima, 
significam 85% dos colaboradores, que afirmam ter na direção um 
exemplo a ser seguido de persistência e coragem, que se empenha para 
realizar todos os projetos a que se propõem, aceita as criticas e sugestões 
que lhe são encaminhadas, bem como as melhorias, e que apesar de 
centralizadora, sabe delegar com responsabilidade, e cobrar com 
profissionalismo os resultados esperados, estimulando a iniciativa dos 
colaboradores e o despertar da proatividade. 
Em relação à confiança e respeito nos relacionamentos, a direção 
trabalha de forma com que os colaboradores acreditem na instituição, na 
sua missão e nos seus objetivos, e os 92% representados no quadro 
afirmam estar muito satisfeitos com o trabalho que vem sendo 
desenvolvido. 
Dos colaboradores que responderam ao questionário, 77% estão 
muito satisfeitos com as ações dos líderes, que atuam como facilitadores 
na adaptação à mudança que vem ocorrendo desde a implementação do 
Planejamento Estratégico, e na promoção de ações de formação e 
desenvolvimento profissional dos colaboradores. Há um equilíbrio visível 
39 
 
entre satisfeitos e muito satisfeitos em relação aos esforços de 
reconhecimento e valorização individuais, aproximadamente 50%, e um 
caso isolado que, mesmo indicando insatisfação total, não foi significativo 
para representação percentual nesta pesquisa. 
Quanto ao tratamento dispensado às pessoas, com base nas 
necessidades pontuais da instituição, 88% dos colaboradores apresenta-se 
muito satisfeito, apesar de, às vezes, ser possível perceber momentos de 
mau-humor por parte das lideranças. 
O gráfico a seguir demonstra os resultados obtidos e comentados 
anteriormente. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 6 - gráfico dos resultados de satisfação dos colaboradores com o estilo de 
liderança. 
 
Os índices de motivação dos colaboradores, entre os graus 4 e 5 – 
satisfeito e muito satisfeito, respectivamente, indicam que todos tem 
fatores motivacionais muito parecidos, o que pode ser comprovado com os 
resultados do questionário de respostas abertas que foi aplicado, cujos 
resultados estão demonstrados ao final da análise dos questionários de 
respostas objetivas. 
40 
 
A grande maioria, 81%, está sempre disposta a aprender novas 
metodologias de trabalho orientadas pelas diretrizes do Planejamento 
Estratégico. 
O corpo docente da instituição é bastante coeso, mesmo os 
professores dos turnos manhã e tarde não convivendo com tanta 
freqüência quanto os colaboradores dos departamentos administrativo e 
serviços gerais, e estes últimos, por sua vez, apresentam maior 
dificuldade para trabalhar em equipe do que os primeiros. A grande 
maioria dos conflitos que já ocorreram na escola se deu nestes 
departamentos. 27% dos colaboradores estão parcialmente motivados a 
desenvolverem trabalhos conjuntamente, enquanto que 69%, dos quais a 
grande maioria faz parte do corpo docente, estão sempre muito motivados 
a participarem de atividades em grupo. 
A maioria dos colaboradores busca constantemente complementar 
sua formação através da busca por cursos e atividades extra-profissionais. 
Este grupo representa 81% dos colaboradores entrevistados. 
Apesar de o Planejamento Estratégico provocar temores quanto às 
mudanças necessárias, o que é natural, a maioria dos colaboradores estão 
muito motivados - 81% - a participarem desta nova fase da instituição, e 
percebem a importância da adaptação, no caminho para a excelência dos 
serviços oferecidos pela escola. Já em relação à participação para sugerir 
melhorias e adaptações aos projetos iniciais, este índice caiu para 69%, 
indicando que os colaboradores participam mais da construção, do que da 
aceitação da mudança. 
Apenas um colaborador nada opinou sobre seu grau de motivação 
em nenhum dos quesitos avaliados. Os resultados avaliados podem ser 
visualizados no gráfico a seguir, e no quadro onde estão expressos os 
referidos valores. 
 
41 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 7 - gráfico dos resultados dos níveis de motivação dos colaboradores. 
 
Quadro 7 
NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO (%) 1 2 3 4 5 
Motivação para aprender novos métodos de trabalho - - - 15 81 
Motivação para desenvolver trabalho em equipe - - - 27 69 
Motivação para participar em ações de formação - - - 15 81 
Motivação para participar em projetos de mudança na 
organização 
- - 4 12 81 
Motivação para sugerir melhorias - - 4 23 69 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
 
4.2 Análise e representação dos índices de comprometimento 
dos colaboradores 
 
 
É difícil dizer se um indivíduo é mais comprometido do que outro, 
pois cada um tem um jeito de pensar e agir, e é isso que torna o 
ambiente organizacional dinâmico e instável. Para que o Planejamento 
Estratégico tenha êxito, tanto no seu desenvolvimento quanto na sua 
42 
 
aplicação prática, é necessário despertar o comprometimento das pessoas 
e mostrar-lhes o quão importante é o seu papel dentro do processo, 
criando um “pacto informal” e reforçando o vínculo entre individuo e 
instituição. 
Nas quadros que seguem, os colaboradores, em número de 25, 
selecionaram uma única opção em cada questão do questionário 
correspondente, indicando se concordam ou não com as afirmações de 
cada categoria, sendo DT= discordo totalmente o menor valor, e CT= 
concordo totalmente, o maior valor. 
 
Quadro 8 
COMUNICAÇÃO (%) DT D DP CP C CT 
Eu sei o que está acontecendo em toda a empresa - 24 - 12 60 - 
Minha área/depto./divisão comunica aos colaboradores o 
que é importante para a empresa 
- - - 4 52 44 
A comunicaçãoda minha área/depto./divisão é confiável - - - 4 52 44 
Existe troca de informações entre as áreas/deptos/divisões - 12 - 8 68 12 
Eu conheço o negócio da empresa e acho que este é um 
bom negócio 
- - 4 4 60 28 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
O processo de comunicação é um dos principais fatores que 
incentiva o comprometimento dos colaboradores de qualquer organização, 
pois a informação no tempo certo, para as pessoas certas, é o maior 
indicio de organização, e ao mesmo tempo, de comprometimento das 
pessoas para que ela alcance todos os níveis de forma a estar sempre um 
passo a frente da concorrência. 
O quadro acima demonstra, em relação ao primeiro tópico, o 
quanto a informação flui, e como as pessoas estão envolvidas no processo 
de conduzi-la em todos os níveis da instituição - comunicação vertical e 
horizontal. Do total de colaboradores que responderam ao questionário, 
60% concordam que sabem exatamente o que está acontecendo, em 
tempo real, dentro da instituição. 24% discordam da afirmação, e 
43 
 
afirmam que não sabem o que está acontecendo. É um numero 
preocupante, pois indica que nem todos estão sendo atingidos no 
processo de comunicação, e que informações relevantes podem estar se 
perdendo no meio do caminho entre os departamentos. 
Já a comunicação entre os departamentos, conforme os números 
que se apresentam, é coordenada eficientemente e as pessoas se 
comprometem com a disseminação das informações. 44% concordam 
totalmente com a afirmação. 52% apenas concordam e um indivíduo 
concorda parcialmente. 
Com relação à confiabilidade do processo de comunicação, e das 
informações, os números se apresentam iguais ao da afirmação anterior, 
e todos os indivíduos afirma serem comprometidos com o “passar a 
informação correta para evitar que os outros cometam erros e sejamos 
responsabilizados”. E conforme os resultados da próxima afirmação, onde 
68% concordam com ela, apesar de alguns colaboradores – 12% que 
discordam da afirmação - não estarem totalmente envolvidos no processo 
de comunicação, existe uma procura por partes da maioria para tornar 
eficaz a troca de informações entre os departamentos. 
Isso leva aos expressivos números de 60% que concordam e 28% 
que concordam totalmente com a afirmação, totalizando 88% de 
colaboradores comprometidos com a missão e os objetivos da instituição, 
e entendem que se trata de um excelente negócio. 
Foi verificado, durante o processo de coleta de dados, que há casos 
isolados de desconformidade com os processos, com o modelo de gestão e 
com a forma como as lideranças envolvem os colaboradores para a 
realização das atividades de rotina. Não há um maior envolvimento por 
parte dessas pessoas, e não se mostram dispostas nem interessadas a 
interagir com a direção e com outros setores. 
Abaixo, a análise gráfica dos resultados. 
 
44 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 8 - gráfico dos níveis de comprometimento dos colaboradores com o processo de 
comunicação na instituição. 
 
Os níveis de comprometimento avaliados, também contemplam o 
tratamento que os colaboradores dispensam aos clientes – pais e alunos – 
da instituição, de forma a reforçar a sua imagem perante a sociedade. 
O quadro abaixo, juntamente com a representação gráfica dos 
dados, mostra os resultados acerca desta relação com os clientes, onde é 
possível perceber que, em sua maioria, a média de comprometimento é 
consideravelmente alta. 
A afirmação CT (concordo totalmente) representa, em média, 44% 
dos colaboradores, e a afirmação C (concordo) representa 47% destes. Os 
tópicos, analisados individualmente apresentam valores muito próximos 
da média. Apenas uma pessoa indica discordar em duas afirmações, onde 
fica claro que ela não se relaciona com os clientes externos e não tem 
conhecimento das necessidades destes em relação à instituição. 
 
 
 
 
45 
 
Quadro 9 
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (%) DT D DP CP C CT 
Tenho interações freqüentes com meus clientes. - 4 - 4 32 52 
Sempre mantenho o foco nas necessidades dos meus 
clientes. 
- - - - 52 44 
Minha compreensão sobre as necessidades dos meus 
clientes é boa. 
- - - - 48 48 
Minha definição de clientes inclui os clientes internos - - - - 48 44 
Posso facilmente definir quem são meus clientes e entender 
suas necessidades 
- 4 - 4 56 32 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 9 - gráfico dos níveis de comprometimento dos colaboradores no relacionamento 
com o cliente. 
 
O comprometimento dos colaboradores também está relacionado 
com a importância que eles próprios dão para o seu trabalho e o seu papel 
dentro da instituição. O Planejamento Estratégico proporciona várias 
ferramentas de auxílio, sendo uma delas a pesquisa de cargos, funções e 
competências. Esta instituição adotou esta ferramenta, de modo que os 
colaboradores tenham conhecimento de todas as suas funções e os níveis 
hierárquicos que devem respeitar. 
46 
 
Entender o que o seu trabalho representa para a instituição, é um 
dos principais fatores motivacionais geradores de comprometimento nas 
pessoas. Segundo (DESSLER, 1996, p.5): 
“o comprometimento dos funcionários não é uma “cultura” 
misteriosa impossível de ver ou medir. [...] A necessidade do 
comprometimento origina-se da nova natureza das tarefas dos 
trabalhadores”. 
Com base nisso, é possível afirmar que a partir do momento que os 
colaboradores desta instituição receberam, cada um, seu manual de 
funções e competências, passaram a conhecer a “nova natureza do seu 
trabalho”. 
Quando um colaborador percebe que o seu trabalho proporciona à 
empresa alcançar todos os objetivos que estão estipulados no plano de 
metas, e tem o devido reconhecimento, ele se compromete cada vez 
mais, e acaba por disseminar entre os demais o mesmo sentimento. 
No quadro abaixo, é visível que um único colaborador sente-se 
totalmente deslocado e não vê relação do seu trabalho com os demais. 
Em contrapartida, todo o restante está concentrado nos itens “concordo” e 
“concordo totalmente”, conforme segue. 
Quanto à percepção do trabalho individual e a sua interferência nos 
resultados da empresa, 80% estão totalmente comprometidos, e 
concordam totalmente com a afirmação. Já em relação ao entendimento 
de suas funções, esse número diminui para 72%, mas não caracteriza 
falta de compromisso para com a empresa. 
 
Quadro 10 
FUNÇÃO/PAPEL NO TRABALHO (%) DT D DP CP C CT 
Percebo que o trabalho que faço contribui para a empresa 
atingir seus resultados. - - - - 20 80 
Compreendo claramente a minha função. - - - - 28 72 
Tenho confiança nas minhas competências para realizar 
meu trabalho. - - - - 28 72 
Meu trabalho é importante. - - - - 32 68 
Consigo visualizar como meu trabalho se relaciona aos 
trabalhos das outras pessoas. - 4 - - 44 48 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
47 
 
A confiança que cada membro da equipe deposita no seu trabalho 
gera, automaticamente, confiança no sistema e no novo modelo de gestão 
adotado, gerido pelas diretrizes estratégicas do planejamento. 72% dos 
colaboradores confiam em suas próprias competências para o 
desenvolvimento de suas atividades. 
Fazendo um comparativo entre o número de pessoas que concorda 
totalmente e as que apenas concordam que consideram o seu trabalho 
importante, tem-se, respectivamente 68% e 32%. Mas é interessante 
como esse valor se equilibra quando se tenta fazer a relação entre a 
importância desse trabalho e o como ele interfere no trabalho de outras 
pessoas dentro da organização. 48% concordam totalmente com a 
informação, e 44% apenas concordam, oque mostra que, mesmo 
considerando a importância individual de cada tarefa, não se leva em 
consideração o significado do trabalho do outro. Numa linguagem vulgar, 
como foi usado por alguns colaboradores durante as entrevistas, “eu faço 
o meu, e não me preocupo com o dos outros”. 
A seguir, a análise gráfica dos resultados. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 10 - gráfico da percepção dos colaboradores em relação a sua função e papel no 
trabalho que realizam na instituição. 
48 
 
Ainda em relação à forma como as tarefas são realizadas, e a sua 
influência no meio ambiente da instituição, foram analisados os seguintes 
tópicos, indicados no quadro abaixo: 
 
Quadro 11 
COMO É REALIZADO O TRABALHO (%) DT D DP CP C CT 
Tenho as competências para explorar várias soluções para 
atender as necessidades surgidas. 
- 4 - - 48 36 
Meus erros são tratados como oportunidade de 
aprendizagem. 
- - - 8 24 56 
Tenho autonomia para realizar meu trabalho. - - - 4 36 48 
Sinto que sou ouvido no meu trabalho quando tenho coisas 
relevantes para tratar. 
- - - 4 44 40 
Não necessito de ter aprovação do meu superior para 
realizar mudanças quando são necessárias. 
8 20 4 - 44 12 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
As afirmações apresentadas no quadro acima representam 88% 
dos colaboradores, sendo que, do total de 25 entrevistados, 12% nada 
opinou a respeito. 
Para existir comprometimento, é preciso acreditar e ser 
autoconfiante nas próprias habilidades e competências, e ter criatividade 
para identificar soluções ágeis, eficientes e eficazes para os problemas 
que surgem no dia-a-dia corporativo. 
Do total de pessoas que opinaram a respeito dessa afirmação, 
apenas uma discorda, enquanto que todo o restante se concentra nos 
quesitos concordo e concordo totalmente, representando 95% do total de 
opiniões favoráveis à afirmação. 
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão que não 
pode ser engessada, e sim flexível, para adaptar-se às necessidades da 
instituição e as interferências do ambiente onde está sendo aplicado. Essa 
flexibilização do planejamento, não significa que deva existir tolerância 
para erros, e sim que tudo deve ser bem planejado e analisado antes de 
ser colocado em prática, e que esta avaliação deverá gerar novas 
oportunidades, proporcionando o aprendizado de diversas formas e 
49 
 
soluções possíveis. Porém, os gestores devem ser facilitadores desse 
aprendizado, e não os algozes que apontam erros e castigam os 
responsáveis. 64% dos colaboradores concordam totalmente com a 
afirmação de que os erros servem como oportunidade de aprendizado. 
Todos os 22 colaboradores concordam, em diferentes graus, que 
tem autonomia para realizar suas atividades, demonstrando que todos 
conhecem “como deve ser feito” o seu trabalho. Já com relação à 
necessidade de solicitar autorização aos gestores para realizar mudanças, 
32% discordam da afirmação, e destes, 25% discordam totalmente, o que 
indica que, mesmo tendo autonomia para realização, a hierarquia do 
processo decisório é respeitada, e em função disso, aproximadamente 
50% do total de colaboradores, concorda totalmente que são ouvidos e 
recebem atenção da direção e coordenação e tem abertura para 
aproximação e diálogo, sempre que necessário. Abaixo a representação 
gráfica dos resultados. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 11 - gráfico da percepção dos colaboradores de como é realizado o trabalho na 
instituição. 
 
50 
 
O Planejamento Estratégico proporciona conhecer os objetivos e 
metas da organização. Estes objetivos e metas devem ser vendidos 
internamente aos colaboradores, de forma que se sintam estimulados e 
motivados a comprometerem-se com as atividades necessárias para sua 
realização. 
O quadro abaixo mostra as afirmações relacionadas ao 
conhecimento dos objetivos e metas desta instituição, e os respectivos 
resultados. A média de concordância é de aproximadamente 50% dos 
colaboradores, e apenas 6%, em média, discordam das afirmações, o que 
indica um bom nível de comprometimento dos colaboradores para com os 
resultados desejados e com a instituição. 
 
Quadro 12 
OBJETIVOS, METAS E RESULTADOS (%) DT D DP CP C CT 
Minha área/depto./divisão pode determinar objetivos e 
reconhecer qualquer empenho para atingi-los 
- 4 - 8 60 28 
Minha área/depto./divisão define objetivos que impactam 
no resultado da empresa. 
- 16 - - 52 32 
Minha área/depto./divisão reconhece as melhorias nos 
resultados da empresa relacionadas aos nossos esforços. 
- 4 4 4 48 40 
Existe acompanhamento na implementação dos nossos 
projetos. 
- 4 - - 52 40 
Minha área/depto./divisão tende a implantar as metas 
propostas 
- - - 4 52 40 
 Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
Analisando o gráfico abaixo, percebe-se com mais clareza o 
equilíbrio dos números apresentados anteriormente. 
 
51 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 12 - gráfico do comprometimento dos colaboradores para entender os objetivos, 
metas e resultados esperados da instituição. 
 
Todas as variáveis anteriores interferem diretamente no ambiente 
organizacional, que interfere diretamente no comprometimento dos 
colaboradores. É preciso atenção redobrada para identificar o que há de 
errado e buscar soluções rápidas e eficazes para que o nível de 
comprometimento se mantenha em alta constantemente. 
Analisando o quadro abaixo, novamente é possível perceber que 
existe um elemento deslocado do grupo, e provavelmente, a opinião desse 
elemento pode estar interferindo na opinião geral. Faz-se necessário uma 
ação de identificação, não do indivíduo, mas de suas necessidades e 
angústias, e ajudá-lo, se ele assim permitir. 
Com relação ao equilíbrio de idéias, um dos pilares de sustentação 
do clima organizacional, 60% dos entrevistados concorda que as pessoas 
compartilham das mesmas ideais, crenças e valores. 32% concordam 
totalmente com a afirmação. São números expressivos, e indicam que 
existe, em cada setor, um clima saudável e favorável ao 
comprometimento. 
 
 
52 
 
Quadro 13 
CLIMA ORGANIZACIONAL (%) DT D DP CP C CT 
Em minha área/depto./divisão há um elevado senso de 
comunidade; as pessoas comungam das mesmas crenças, 
ideais, valores e respeitam as diferenças existentes entre 
elas. 
- 4 - 4 60 32 
Há um nível bom de confiança e respeito em minha 
área/depto/divisão. 
- - - 4 40 56 
Quando preciso da colaboração de outra área/depto./divisão 
sou atendido. 
- 4 - 4 28 60 
Eu sou reconhecido pelas contribuições que faço. - - - 12 44 40 
O clima é bom em minha área/depto. /divisão. - - - 4 24 72 
Fonte: dados pesquisados pelo autor. 
 
O comprometimento das pessoas com uma causa, ou mesmo com 
outras pessoas, é baseado em confiança e respeito. E isso fica claro 
quando analisamos os dados do quadro acima, onde mostra que mais de 
50% dos colaboradores concorda totalmente com a afirmação e 
demonstram ter um relacionamento baseado na confiança e no respeito 
dentro dos departamentos que compõem a instituição. 40% também 
concordam com a afirmação, em menor grau, mas demonstraram, 
durante a coleta dos dados, comprometimento para criar um ambiente 
sempre favorável para a manutenção da confiança e do respeito entre os 
colegas. 
Esse comprometimento faz com que as pessoas fiquem mais 
disponíveis umas às outras, e se ajudem mutuamente, sempre que 
possível. 60% dos colaboradores concordaram totalmente com a 
afirmação que indica que, quando precisam de ajuda, são atendidos pelos 
demais colegas. 
Já com relação ao reconhecimento que os colaboradores esperam 
pelo cumprimento de suas tarefas,