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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Profa. Ma. Juliana Birkan Azevedo
UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, 
ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS - FEAC
O QUE É ESTRATÉGIA?
A estratégia é a determinação de metas
a longo prazo, objetivos de uma 
empresa, determinação dos cursos de 
ação e da alocação de recursos
necessários para realizar tais objetivos 
(CHANDLER, 1962) . 
“… a estratégia visa sempre a 
antecipação e a visualização do futuro e 
como chegar, da melhor maneira
possível, até ele” (REBOUÇAS, 2009, p. 
4).
A estratégia “é um conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e ações 
definidos para explorar competências 
essenciais e obter vantagem 
competitiva” (HITT, IRELAND E 
HOSKISSON, 2008, p. 4).
 E o que é vantagem competitiva? 
Vantagem competitiva “é a
identificação estruturada dos produtos
ou serviços que a empresa tem
diferencial de atuação”
(Oliveira, 2012, p. 98)
VANTAGEM COMPETITIVA – Quando
uma empresa implementa uma estratégia
que os seus concorrentes não são
capazes de duplicar ou é muito oneroso
tentar imitar.
Administração
• Processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar o uso dos recursos 
e competências organizacionais para 
alcançar determinados objetivos com 
eficiência e eficácia, por intermédio 
de um arranjo convergente 
(CHIAVENATO, 2007). 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA?
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA vai 
além da estratégia, pois abrange os 
estágios iniciais de determinação da 
missão e os objetivos da organização no 
contexto de seus ambientes interno e 
externo.
Não serão os grandes que vão devorar 
os pequenos; 
serão os rápidos que abocanharão 
os lentos
John Pepper
(The Procter & Gamble 
Company, 1999)
Competitividade consiste na habilidade da 
organização em fabricar produtos melhores 
do que seus concorrentes de acordo com os 
limites impostos por sua capacitação 
tecnológica, gerencial, financeira e 
comercial.
Competitividade se expressa como 
desempenho e na posição alcançada pela 
organização no mercado em dado momento, 
resultante da combinação de uma série de 
fatores, como preço, qualidade, grau de 
diferenciação dos produtos, entre outros.
Competitividade é a capacidade da 
empresa de formular e implementar 
estratégias concorrenciais que lhe 
permitam ampliar ou conservar de forma 
duradoura uma posição sustentável no 
Mercado/Ambiente
Como a empresa 
pode tornar-se 
competitiva?
Como a empresa pode tornar-se 
competitiva?
Uma empresa torna-se produtiva, não 
somente sabendo controlar as tecnologias 
de produção, mas sobretudo sabendo 
conservar seu avanço tecnológico frente 
aos seus concorrentes. Para tornar-se 
competitiva face a concorrência, a 
empresa só tem uma solução: INOVAR
MENSCH (1988) “La technique en crise”.
INOVAÇÃO 
Toda e qualquer solução...
...produtos, processos, serviços, gestão, 
relações , estratégias, sistemas, ativos, 
benefícios,...
QUE AGREGUE VALOR....QUE SEJA
ECONOMICAMENTE VIÁVEL !!!!!
INOVAÇÃO É TUDO !!
OBJETIVOS
São os alvos ou situações concretas 
que se pretende atingir, com prazos e 
responsabilidades perfeitamente 
definidas.
Exemplo:
• “Investir em treinamento para os empregados da linha de 
produção”.
Caracterizados por serem de natureza 
QUALITATIVA!
METAS
São passos ou etapas perfeitamente quantificados, 
com responsáveis, recursos e prazos definidos, e 
coerentes com uma determinada Estratégia para que 
os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam 
alcançados.
Exemplo:
• “Até dezembro de 2011, o número de horas de treinamento 
na empresa deverá ser de, no mínimo, 10 por empregado”.
Caracterizados por serem de natureza 
QUANTITATIVA!
PROCESSO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA = 
tipos de 
planejamento
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
É de responsabilidade dos 
níveis mais altos da 
empresa e diz respeito à 
formulação de objetivos
quanto à seleção dos 
cursos de ação a serem 
seguidos para a sua 
consecução, levando em 
conta as condições 
externas e internas à 
empresa e sua evolução 
esperada.
MISSÃO ESTRATÉGICA
Estabelece o que a organização pública ou 
empresa privada faz hoje, para quem o faz, e 
o que ela deseja alcançar no futuro.
É uma declaração explícita das razões de sua 
existência.
Na declaração de missão, o propósito é 
estabelecido, normalmente, em termos do papel 
social desempenhado pela organização pública 
ou empresa privada.
“Quem não tem nenhuma missão na vida 
é a mais pobre das pessoas” (Albert 
Schweitzer) 
Vinícola Miolo:
Excelência e eficiência na produção e/ou distribuição de vinhos, bebidas e
alimentos gerando prazer no consumo.
Google:
Oferecer a melhor opção de busca na Internet tornando as informações 
mundiais acessíveis e úteis.
Embrapa:
Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a 
sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira. 
• Missão da UPF:
Produzir e difundir conhecimentos que promovam a melhoria da qualidade de 
vida e formar cidadãos competentes, com postura crítica, ética e humanista, 
preparados para atuar como agentes transformadores.
Exemplos de Missão
Estabelece o que a organização pública ou 
empresa privada quer ser no
futuro.
A visão impulsiona a organização, enquanto 
a missão dá rumo a ela.
A visão é inspiradora, enquanto a missão é 
motivadora.
CONCEITO DE VISÃO
Exemplos de Visão
Kodak: “Ser líder mundial em imagens”.
3M: “Ser reconhecida como uma empresa inovadora
e a melhor fornecedora de produtos e serviços que
atendam ou excedam às expectativas dos clientes”.
John Deere: “Fornecer sistemas de mecanização
para a agricultura, com tecnologia adequada e
qualidade superior, visando a satisfação de clientes,
a realização de funcionários e o retorno aos
acionistas ”.
Valores
•ROOS: ACOLHIMENTO, FOCO DO CLIENTE, 
PROTAGONISMO, EQUIPE, AMBIENTE 
INSPIRADOR, DIÁLOGO
•EMBRAPA: Excelência em pesquisa e gestão, 
responsabilidade socioambiental, ética, Respeito à 
diversidade e à pluralidade, comprometimento...
.
Negócio
NEGÓCIO:
Aponta a área de atuação à qual a organização 
pública ou empresa privada quer se dedicar, 
considerando o universo de possibilidades existentes 
no ambiente empresarial em que se insere.
Exemplos:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios;
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
Pessoas que são 
influenciadas pelo 
desempenho de uma 
empresa e que 
possuem reivindicações 
sobre o desempenho 
desta.
A empresa e seus 
Stakeholders
Stakeholders
ANÁLISE DO AMBIENTE 
EXTERNO
A análise externa 
verifica as ameaças e 
oportunidades que 
estão no ambiente da 
empresa e as melhores 
maneiras de evitar ou 
usufruir dessas 
situações. 
ORGANIZAÇÃO
Distribuidores
Acionistas
Governo
Concorrentes
ClientesMídia
Fornecedores
Tecnologia
Rec. Naturais
Conj. Sociedade
Inst.
Bancárias Sindicatos
ANALISE DE AMBIENTE EXTERNO
• OPORTUNIDADES
São forças ambientais incontroláveis pela organização
pública ou empresa privada, que podem favorecer
sua ação estratégica, desde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
• AMEAÇAS
São forças ambientais incontroláveis pela organização
pública ou empresa privada, que criam obstáculos à
sua ação estratégica, mas que, em sua maioria,
podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que
reconhecidas em tempo hábil.
É representado pelo conjunto de fatores:
• Ameaça de novos entrantes;
• Poder dos fornecedores;
• Poder dos compradores;
• Produtos substitutos;
• Intensidade da rivalidade entre 
concorrentes.
Esses fatores exercem influência direta ou 
indireta sobre a empresa, suas ações e 
reações competitivas.
O Ambiente do Setor
Barreiras de entrada
• economias de escala,
• diferenciação de produto,
• requisitos de capital,
• custos de mudança,
• acesso aos canais de distribuição,
• desvantagens de custo independente da 
escala;
• política do governo 
a) Ameaça de Novos Entrantes
Um grupo de fornecedores é considerado poderoso 
quando:
• É dominado por uma pequena quantidade de 
grandes empresas;
• Não há produtos substitutos satisfatórios para as 
empresas do setor;
• As empresas do setor não são consideradas 
clientes importantes para o grupo fornecedor;
• Os artigos dos fornecedores são essenciais ao 
êxito do comprador no mercado.
b) Poder de Barganha dos Fornecedores
Um grupo de clientes é considerado poderoso 
quando:
• Estiver adquirindo grande parte do total da 
produção do setor;
• O produto que estiver sendo adquirido de um 
setor responder por uma parcela significativa 
dos custos do comprador;
• O comprador tiver a possibilidade de mudar 
para outro produto a custos reduzidos;
• Os produtos da indústria não forem 
diferenciados ou padronizados.
c) Poder de Barganha dos Compradores
Apresentam uma forte ameaça quando:
• Se o cliente enfrentar alguns custos de 
mudança;
• Se o produto substituto for inferior;
• Se a qualidade e desempenho forem iguais ou 
superiores às do produto concorrente.
“A diferenciação de produto (preço, qualidade, 
serviço, pós-venda e localização) reduz o 
grau de apelo do produto substituto.”
d) Ameaça de Produtos Substitutos
É a mais forte das cinco forças competitivas 
que é a corrida pela preferência do 
consumidor.
· Ocorre quando se identifica uma oportunidade de
satisfazer melhor as necessidades do cliente ou é
pressionado para melhorar seu desempenho.
Ex.: tática de melhores preços, pechinchas, melhores
serviços ao cliente, garantias mais longas, promoções
especiais e introdução de novos produtos.
A melhor estratégia de uma empresa depende da 
capacidade competitiva e das estratégias das empresas 
rivais.
e) Intensidade da Rivalidade entre os 
Concorrentes
ENTRADAS
Matérias-primas,
Água, Energia
SAÍDAS
Produtos e Serviços
+
resíduos,
efluentes e emissões
Setores apoio:
Compras, RH
Qualidade,custos
PRODUÇÃOMARKETING
P&D
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Consumidor
Inovação
Legislação
Tecnologia
Finanças
Força de trabalho
ANÁLISE DO 
AMBIENTE 
INTERNO
Pontos fortes
São características vantajosas, 
controláveis pela organização
pública ou empresa privada, e 
relacionadas a aspectos da 
estrutura, dos processos
e dos recursos, que a favorecem 
perante as oportunidades e 
ameaças do ambiente.
Pontos fracos
São características 
desvantajosas, controláveis pela
organização pública ou empresa 
privada, e relacionadas a 
aspectos da estrutura,
dos processos e dos recursos, 
que a desfavorecem perante as 
oportunidades e
ameaças do ambiente.
ÁREAS DA 
ORGANIZAÇÃO
MARKETING
PRODUÇÃO
GESTÃO DE 
PESSOAS
FINANÇAS TECNOLOGIA 
P&D
CONCEITOS PARA ANÁLISE
QUAIS MODELOS DE 
ANÁLISE 
ESTRATÉGICA???
Poder de negociação 
dos compradores
Modelo das Cinco Forças
Cinco Forças
Competitivas
MATRIZ SWOT OU FOFA
• A SWOT (ou FOFA) são muito usadas em
Planejamentos Estratégicos, onde o 
passo seguinte é o Plano de Ação 5W2H.
• No Plano de Ação, se escolhe os pontos que 
devem ser trabalhados, e se estipula:
What (o que deve ser feito)
Who (quem é o responsável)
Why (porque essa ação é importante)
When (até quando ela deve ser feita)
Where (onde ela deve ser implantada)
How (Como)
How much (quanto a ação irá custar)
Exemplo de um Plano de Ação
5W2H
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/5w2h
MATRIZ DE POSICIONAMENTO 
ESTRATÉGICO
Sobrevivência
Manutenção
Crescimento
Desenvolvimento
SOBREVIVÊNCIA
Adotada pela empresa quando não existe
outra alternativa, ou seja, apenas quando o
ambiente e a empresa estão em situações
inadequadas, com predominância de
pontos fracos e ameaças externas.
Uma empresa pode ter dificuldade de utilizar
esta estratégia por um período de tempo
longo, pois poderá ser engolida pelo
ambiente.
MANUTENÇÃO
É uma postura preferível, quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades e, a
partir dessa situação, prefere tomar uma atitude
ofensiva diante das ameaças.
Tipos de estratégias adotadas:
a) Estratégia de estabilidade: procura a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado
ou seu retorno, em caso de perda;
b) Estratégia de nicho: a empresa procura dominar
um segmento de mercado em que atua,
concentrando seus esforços e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas.
CRESCIMENTO
Embora a empresa tenha predominância de
pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se
em oportunidades.
Normalmente o administrador procura lançar
novos produtos, aumentar o volume de vendas.
Tipos de estratégias adotadas:
a) Estratégia de inovação.
b) Estratégia de internacionalização.
c) Estratégia joint-venture.
d) Estratégia de expansão.
DESENVOLVIMENTO
Com a predominância de novos pontos fortes e
oportunidades, o administrador deve procurar
desenvolver a empresa.
O desenvolvimento se faz através da procura de
novos mercados e clientes ou novas
tecnologias.
A combinação desses dois eixos (mercadológico e
tecnológico) permite ao administrador construir
novos negócios no mercado.
ANÁLISE INTERNA
Predominância de
PONTOS
FRACOS
PRONTOS 
FORTES
AMEAÇAS Sobrevivência Manutenção
OPORTUNIDADES
Crescimento
Desenvol-
vimento
P
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A
N
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L
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A
MATRIZ BCG
Desenvolvida em 1967 pelo Boston 
Consulting Group, empresa 
especializada em Planejamento 
Estratégico.
Atratividade
É o grau de interesse que uma determinada 
área estratégica
atual ou nova, real ou potencial,
desperta na empresa ou organização 
em questão na busca do cumprimento de 
seu propósito.
Competitividade
Baixa
Alta
Alt
a
Baixa
Atratividade
Quadrante do “nascedouro”
Áreas estratégicas
que estão na fase de 
nascimento, 
pioneirismo.
Muitas oportunidades.
Muitos riscos.
Altos investimentos.
Oferecem altos riscos.
Contribuem ao crescimento; 
demandam investimentos
Competitividade
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Atratividade
Quadrante “estrela”
Fase de crescimento e 
sucesso.
Muitas oportunidades.
Riscos menores.
Evolução do 
nascedouro.
Quanto tempo 
permanecerá brilhando?
Requer investimentos.
Cuidados especiais.
Contribuem para o crescimento e 
se auto-financiam
Competitividade
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Atratividade
Quadrante “vaca-leiteira”
Maturidade lucrativa.
Mantém sucesso.
Não se espera crescimento 
significativo.
Riscos são menores.
Resultados estáveis ou com 
tendência ao declínio.
Produzem muito.
Consomem pouco 
investimento.
Competitividade alta
Contribuem pouco ao crescimento; 
fornecem liquidez
Competitividade
Baixa
Alta
Alta
Baix
a
Atratividade
Quadrante “abacaxi”
Fase terminal.
Resultados negativos.
Sucessão de perdas.
Ações de reversão do 
quadro são consideradas 
insuficientes e ineficazes
Não contribuem nem para o 
crescimento, nem para o lucro
Importante ressaltar que em muitos
modelos de processo de administração
estratégica, após a implementação é 
necessário registros, controles e 
avaliações constantes!
O processo é cíclico, ele não termina.
ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS
1. ESTRATÉGIA DE 
NÍVEL DE UNIDADE 
DE NEGÓCIOS
a) Estratégia de Liderança em 
Custos
• É um conjunto integrado de ações destinadas a 
produzir ou fornecer bens e serviços ao menor 
custo, relativamente à concorrência, com 
características aceitáveis pelo cliente.
• Produtos padronizados e não rebuscados.
• Ex.: ....
Liderança em custos
Ações com o objetivo de reduzir custos e 
ofertar melhores preços. Ex: WalMart. 
 Riscos: menor lucratividade, 
commoditização, percepção de má
qualidade pelos clientes, etc.
 Benefícios: grandes volumes de vendas, 
escala de produção, padronização, etc. 
b) Estratégia de Diferenciação
• Permite que as empresas ofereçam aos seus clientes 
produtos de características diferentes (valorizadas).
• Requer investimento contínuo na criação e no 
desenvolvimento de atributos que diferenciam bens e 
serviços.
• P&D constante, forte.
• Produtos diferenciados
• e rebuscados.
• Ex.:....
Diferenciação
Ofertar bens e/ou serviços diferenciados, 
únicos, com características valorizadas pelo
consumidor. Ex: Mc Donald´s.
• Riscos: preço alto para muitos, cópia pelo
concorrente, pesquisas muito caras.
• Benefícios: ser o primeiro a conquistar o 
Mercado e a memória, agregar valor.
c) Estratégia de Foco
• Busca atender desejos e necessidades de um 
grupo específico de consumidores através da 
exploração de suas competências essências.
• Ex.: grupo de compradores, segmento de 
produto ou área geográfica.
Nicho
Ações destinadas a produzir bens ou serviços
para um determinado grupo de clientes, bem
específico. Ex: Brazsoft software SW-rural. 
• Riscos: não conseguir produzir para a 
oportunidade identificada, concorrentes, 
demanda não suficiente
• Benefício: liderança monopolística, grande
rentabilidade e ser o pioneiro. 
2. ESTRATÉGIA 
DE NÍVEL 
CORPORATIVO
Estratégia no nível corporativo
Como obter vantagens competitivas em
múltiplos mercados/setores simultaneamente. 
São elas:
I. Integração vertical
II. Diversificação
III.Alianças
IV.Fusão e aquisição
V. Estratégias globais (de internacionalização)
I Integração vertical
• Internalizar estágios na cadeia de valor
• Integração vertical para frente: aproxima do 
consumidor final
• Integração vertical para trás: com 
fornecedores.
• Três abordagens: reduzir ameaças
oportunistas, criar valor para explorar seus
recursos e capacidades e sob baixa
incerteza. 
II Diversificação
Para explorar economia e gerar valor econômico, 
diminui risco, aumenta receita por outras fontes, 
atrai novos clientes
• Diversificação limitada (negócio dominante: 70 a 
95% da receita vem de um único negócio)
• Diversificação relacionada (menos de 70% da 
receita vem do negócio dominante) ou
vinculada(há somente vínculos limitados entre as 
organizações)
• Diversificação não relacionada: não há vínculo
entre os negócios. 
Envolve a diversificação em um negócio cuja 
cadeia de valor têm boa afinidade estratégica.
Pode criar valor ao compartilhar atividades ou 
transferir competências essenciais.
Ex.: compartilhamento de produtos ou serviços, 
tecnologias, ou canais de distribuição.
Afinidade estratégica – existe quando negócios diferentes têm cadeias 
de valor relacionadas que proporciona oportunidades para transferir 
habilidades e perícias de um negócio para outro.
a) Diversificação Relacionada
Exemplos: Portfolios Relacionados
• GILLETTE
- lâminas e aparelhos de barbear
- escova dental Oral-B
- caneta para papel e líquido corretivo
- barbeadores elétricos
- despertadores
- escovas elétricas para os dentes
Atuação da empresa em novos segmentos, 
valendo-se na maioria das vezes de 
aquisições.
São estratégias adotadas por empresas que 
operam em setores voláteis que estão 
sujeitos à rápidas mudanças tecnológicas.
b) Diversificação Não-Relacionada
Exemplos: Portfolios Não-Relacionados
• HYPERMARCAS - mais diversificado 
grupo de marcas com capital nacional
- ALIMENTOS: 14 PRODUTOS
Principais marcas: Etti, Finn e Zero Cal
- HIGIENE PESSOAL: 11 Produtos
Principais marcas: Monange, Cenoura & Bronze, 
Avanço e Leite de Colônia
- MEDICAMENTOS: 17 Produtos
Principais marcas: Gelol, Doril, Engov, Melhoral e 
Biotônico Fontoura
- LIMPEZA: 13 Produtos
Principais marcas: Assolan, Assim e Sim
III Alianças
Quando duas ou mais organizações cooperam
no desenvolvimento, na produção ou na venda
de seus produtos ou serviços. Servem para 
melhorar o desempenho, melhorar a 
competitividade e facilitar a entrada ou saída
de Mercados ou setores. 
• Três categorias: alianças sem participação
acionária, alianças com participação
acionária e joint ventures. 
IV Fusões e aquisições
Maneiras comuns de a empresa alcançar
objetivos de integração vertical ou
diversificação.
• Fusão X Aquisição
3. ESTRATÉGIA DE 
FUSÃO E 
AQUISIÇÃO
k
a) ESTRATÉGIA DE FUSÃO
Estratégia em duas ou mais firmas 
concordam em integrar suas operações em 
base relativamente co-igual, porque têm 
recursos e capacidades que juntas, podem 
criar uma vantagem competitiva
mais forte.
ALIMENTOS
O impacto da fusão entre Sadia e Perdigão
Para especialistas, o negócio seria excelente 
para as duas empresas, péssimo para os rivais 
e neutro para os consumidores
b) ESTRATÉGIA DE AQUISIÇÃO
Estratégia através da qual uma firma compra 
uma participação de controle ou 100% de 
outra firma com a intenção de utilizar uma 
competência essencial mais eficiente, 
tornando a firma adquirida em negócio 
subsidiário dentro de seu portfolio.
• Ao confirmar a
compra da Eleva (fabricante do leite 
Elegê), a Perdigão tornou-se líder de seu setor em 
faturamento.
• A Nestlé já negocia a compra 
da maior fábrica no país da
Parmalat, controlada pela Laep 
Investments, em Carazinho 
(RS), onde são produzidos leite 
longa vida, em pó e 
condensado, além de creme de 
leite.
• Estima-se que o negócio será 
fechado por R$ 100 milhões. 
Com a compra da unidade, a 
Nestlé avança em seu projeto de 
ampliar a participação no 
mercado brasileiro de lácteos. 
4. ESTRATÉGIA DE 
INTERNACIONALIZAÇÃO
Refere-se à venda de produtos em 
mercados fora do mercado doméstico 
de uma firma.
Para criar vantagem 
competitiva, cada estratégia 
deve aplicar uma 
competência essencial 
baseada em recursos e 
capacidade difíceis de imitar
Formas de Entrada em Mercados 
Internacionais
a) Exportação
b) Licenciamento
c) Aquisições
d) Nova Subsidiária Totalmente Própria
ESTRATÉGIAS 
COOPERATIVAS
 Cada vez mais as empresas utilizam 
estratégias cooperativas como um meio para 
competir no dinâmico cenário do século XXI.
Utilizam conjuntamente seus recursos, 
capacidades e competências essenciais para 
reduzir custos de desenvolvimento.
 Tendência à coopetição: grandes 
competidores estão formando acordos 
cooperativos para competir com 
competidores muitas vezes, de outros países.
São parcerias entre 
firmas, em que seus 
recursos, capacidades e 
competências essenciais 
são combinadas para 
perseguirem interesses 
mútuos ao projetar, 
manufaturar e distribuir 
bens e serviços.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Combined
Resources
Capabilities
Core Competencies
Resources
Capabilities
Core Competencies
Resources
Capabilities
Core Competencies
Strategic Alliance
Firm A Firm B
Interesses mútuos em projetar, produzir,
ou distribuir bens e serviços
Duas ou mais firmas criam uma 
companhia independente combinando 
partes de seus ativos.
Amazone Werke (alemã) x Stara Sfill = sistemas de plantio com GPS.
Metasa X Bauer (alemã) = plantadeiras e pivôs de irrigação.
Miolo e Via Wines (chilena) = produzir vinhos no Brasil e no Chile 
agregando qualidade e valor aos seus vinhos e ultrapassar fronteiras com 
produção própria .
JOINT VENTURES
A intenção é que os sócios sirvam ao 
bem comum enquanto cooperam para 
atingir objetivos acordados na aliança.
REDES
REFERÊNCIAS
• BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem
competitiva, 3 ed. São Paulo: Pearson, 2011.
• HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert. 
Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
Conceitos, metodologia e práticas. 31. ed. São Paulo: Atlas, 2012.