Empreendedorismo apostila completa

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Empreendedorismo
José Roberto Barbosa de Oliveira
Adaptada/Revisada por José Roberto Barbosa de Oliveira (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-
mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS ................... 7
1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade .......................................................................................9
1.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................10
1.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11
2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ................................................................. 13
2.1 Comportamentos mais Frequentes .......................................................................................................................13
2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso ............................................................................................15
2.3 Tipos de Empreendedores ........................................................................................................................................17
2.4 Papéis do Empreendedor ..........................................................................................................................................18
2.5 Compensações de um Empreendedor ................................................................................................................19
2.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................20
2.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA ............................................................................................... 23
3.1 Elementos-Chave ..........................................................................................................................................................24
3.2 Estilo de Gestão .............................................................................................................................................................25
3.3 Os Papéis dos Líderes ..................................................................................................................................................26
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................28
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME) ..................................................................................... 31
4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia ...................................................................31
4.2 Classificação das Empresas pelo Porte .................................................................................................................32
4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ...........................................................33
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME ........................................................................................................34
4.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................36
4.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................36
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS ............................................................................. 37
5.1 O que é Franquia ou Franchising ............................................................................................................................37
5.2 Principais Tipos de Franquia .....................................................................................................................................37 
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising) ............................................................39
5.4 Taxas ..................................................................................................................................................................................43
5.5 Franquia versus Negócio Independente ..............................................................................................................44
5.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................46
5.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46
6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 47
6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar ...................................................................................................................47
6.2 Sobreposição entre Família e Negócios ...............................................................................................................47
6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios .....................................................................................48
6.4 A Cultura da Empresa Familiar .................................................................................................................................49
6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar .................................................................................49
6.6 Papéis e Relações Familiares ....................................................................................................................................49
6.7 O Problema da Sucessão ...........................................................................................................................................50
6.8 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................506.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................51
7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ................................................................................ 53
7.1 Alternativas Estratégicas ............................................................................................................................................54
7.2 Estratégias Competitivas de Porter .......................................................................................................................55
7.3 Estratégias de Crescimento ......................................................................................................................................56
7.4 Outras Estratégias Genéricas....................................................................................................................................57
7.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................58
7.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58
8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ...................................................................................... 59
8.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia ...........................................................................................................................59
8.2 Novo Negócio versus Negócio Existente .............................................................................................................61
8.3 Técnicas de Avaliação de Negócios .......................................................................................................................62
8.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente..........................................................................62
8.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................63
8.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................63
9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................... 65
9.1 Como Surgiu o Plano de Negócios ........................................................................................................................65
9.2 Estrutura do Plano de Negócios .............................................................................................................................66
9.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................68
9.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 69
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 71
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 75
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5
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso de Administração é fornecer uma visão generalista dos atuais problemas 
empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanças que o mundo vem experimentando, por 
meio do estudo de temas importantes, inerentes às lides empresariais e capacitando-os para atuar em 
empresas de porte e natureza diversos, de caráter público ou privado, prestadoras de serviços ou indús-
trias (UNISA, 2011).
Note que os objetivos gerais desta disciplina e apostila são: promover o seu desenvolvimento, 
como aluno(a) do curso de Administração Digital, dando-lhe uma visão geral de Administração, através 
da qual obterá conhecimentos indispensáveis para atuar como administrador; e proporcionar a você as 
condições de gerenciamento nas organizações. Como objetivos específicos, destacamos: proporcionar-
-lhe a base acadêmica para o entendimento de outras disciplinas; e proporcionar que você: possa enten-
der os modelos de desenvolvimento organizacional para melhor administrar as organizações; entenda 
e saiba aplicar corretamente as informações, como elemento estratégico da busca de uma comunicação 
eficiente; saiba lidar com problemas, buscando alternativas adequadas e estratégicas; compreenda os 
conceitos e origens de sistemas e a visão da organização dentro do enfoque sistêmico; e entenda os 
principais conceitos e práticas importantes da administração moderna. 
Afinal, poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual quanto ‘Em-
preendedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança empreendedora’ tem se tornado um 
fator de grande relevância na competitividade organizacional. 
Assim, o conteúdo está organizado para expor os conceitos em uma ordem prática, iniciando com 
a visão dos principais autores da área, através de fatos e perspectivas históricas. Após isso, abordaremos 
as características dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso. Também, explicaremos os conceitos de liderança empreende-
dora, através dos estilos de gestão e dos papéis dos líderes. Apresentaremos as Pequenas e Médias Em-
presas (PME), mostrando sua importância na economia, suas principais características e sua classificação, 
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de 
Franchising, sua terminologia e tipos, além da discussão de suas principais vantagens e desvantagens. 
A empresa familiar será analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papéis e rela-
ções familiares, bem como o problema da sucessão nos negócios. Mostraremos como identificar e avaliar 
oportunidades de negócios. Também discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, através 
dos vários modelos estratégicos organizacionais. Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de 
desenvolvimento de um Plano de Negócios.
E há boas razões para isso, afinal a grande transformação causada pelo atual ambiente econômico 
implica grandes reflexos para indivíduos e organizações.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças do meio ambiente em-
presarial, que exige várias competências complexas, tais como: flexibilidade, motivação, resistência às di-
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ficuldades etc. Ou seja, todas as características que são justamente as descritas para os empreendedores. 
Na verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema relevância estraté-
gica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois há muito a inovação e o vanguardismo 
têm dependido dos empreendedores, indivíduos que fazem a diferença em seu tempo. 
Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito ‘Empreendedorismo’ não é apenas be-
néfico para novas empresas e negócios em seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio 
porte, mas também é benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, 
pois garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas.
O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como 
“liderança empreendedora”, para que possam fazer uma renovação contínua, ou seja, estabelecer a inova-
ção quese tornou necessária à sobrevivência. 
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexão com a 
liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para o comportamento empresarial deste 
novo século e um rumo para o seu sucesso!
Será um prazer acompanhá-lo(a) ao longo desse caminho.
José Roberto Barbosa de Oliveira
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EMPREENDEDORISMO: FATOS E 
CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS1 
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo aborda-
remos o empreendedorismo pela ótica de seus 
pensadores principais... vamos iniciar a discussão?
De uma forma geral, o empreendedorismo 
teve os seus conceitos embasados a partir do 
século XVII, mas foi no século passado que seus 
princípios foram sedimentados, tais como: a ori-
gem do conceito empreendedorismo, as descri-
ções dos primeiros pesquisadores, as caracterís-
ticas dos empreendedores e a importância dos 
empreendedores para a sociedade.
Analisando a semântica da palavra ‘em-
preendedor’, vemos que ela tem como raiz o ter-
mo latim imprendere, e chegou aos tempos mo-
dernos como uma derivação da palavra francesa 
entrepreneur, que significa: aquele que assume 
riscos e inicia algo inovador.
Segundo os historiadores, foi no século XVII 
que surgiram as primeiras evidências de se rela-
cionar empreendedorismo com o ato de assumir 
riscos, sendo que a criação do termo ‘empreende-
dorismo’ é creditada a um escritor e economista 
da época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos 
primeiros a separar o conceito de empreendedor 
(quem assume riscos) do capitalista (quem dispo-
nibilizava o capital). 
O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que 
Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do 
comércio em geral, de 1755, “identificou o em-
preendedor como alguém que assume riscos ao 
comprar serviços ou componentes por preço cer-
to com a intenção de revendê-lo mais tarde a um 
preço incerto”, e, dessa forma, como tendo um pa-
pel de grande relevância na economia.
Assim, os conceitos que embasam o mode-
lo empreendedor não são novos. Segundo Dor-
nelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qua-
lidades e características empreendedoras, sendo 
que, naquele ano, o autor Mill descreveu o con-
ceito “assumir riscos”. 
Um pouco mais tarde, já no século XIX, um 
outro autor, o economista francês Jean-Baptiste 
Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreende-
dor e afirmou que os empreendedores poderiam 
afetar a economia local, pois poderiam alterar os 
recursos econômicos de uma determinada área, 
por criar valor, fazendo com que uma região de 
baixa produtividade pudesse se tornar de alta 
produtividade e lucratividade.
Note como ele descreve o empreendedor, 
conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):
O que fazem os empreendedores? Eles 
usam sua indústria (seu trabalho) para or-
ganizar e dirigir os fatores de produção, 
de forma a atender as necessidades hu-
manas. No entanto, eles não são apenas 
dirigentes. São também planejadores, 
avaliadores de projetos e tomadores de 
riscos. Usando seu próprio capital, ou o 
que emprestam de outros, eles o trans-
ferem para os proprietários do trabalho, 
os recursos naturais (terra) e maquiná-
rio (ferramentas). Esses pagamentos, ou 
aluguéis, somente são recuperados se os 
empreendedores conseguem vender o 
produto para os consumidores. O suces-
so empresarial não apenas é almejado 
pelo indivíduo, mas também é essencial 
para a sociedade. Um país com muitos 
comerciantes, fabricantes e agricultores 
inteligentes tem maiores possibilidades 
de alcançar a prosperidade do que um 
outro que se dedique principalmente à 
busca das artes e das ciências.
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Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007) 
lista ainda outras características descritas por vá-
Quadro 1 – Características descritas por vários autores.
Embora haja muitas definições para em-
preendedorismo, há muitas citações que deno-
tam a sua importância em nossos tempos:
O empreendedor é aquele que destrói a 
ordem econômica existente pela intro-
dução de novos produtos e serviços, pela 
criação de novas formas de organização 
ou pela exploração de novos recursos 
e materiais. (SChUMPETER, 1949 apud 
DORNELAS, 2007, p. 37).
O empreendedorismo é uma revolução 
silenciosa, que será para o século 21 mais 
do que a revolução industrial foi para o 
século 20. (TIMMONS, 1990 apud DOR-
NELAS, 2007, p. 42).
É o indivíduo que possui ou busca de-
senvolver uma atitude de inquietação, 
ousadia e pró-atividade na relação com o 
mundo, condicionada por características 
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, 
Ano Autor Característica
1917 Weber Autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.
1954 Sutton Desejo de responsabilidade.
1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, poder, autoconsciência.
1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança.
1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.
1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz.
1970 hornaday & Bunker
Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, 
liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, 
orientado à realização, poder, tolerância às incertezas.
1971 Palmer Mensuração do risco.
1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovação.
1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação).
1981 hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
que favorece a interferência criativa e rea-
lizadora, no meio, em busca de ganhos 
econômicos e sociais. (SEBRAE, 2005).
O empreendedor é aquele que faz acon-
tecer, se antecipa aos fatos e tem uma 
visão de futuro da organização. (DORNE-
LAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).
Note que muitos dos atributos acima cita-
dos são também comuns aos princípios moder-
nos de Liderança, o que mostra a convergência 
desses conceitos.
Naturalmente, muitos outros autores conti-
nuam a escrever sobre as principais características 
dos empreendedores, porém a maioria simples-
mente repete ou faz uma releitura dos conceitos 
acima citados. Esses autores ajudaram a prover 
uma base teórica e estabeleceram os conceitos 
ainda vigentes no estudo do empreendedorismo. 
rios autores no decorrer do século passado, con-
forme demonstrado no Quadro 1.
Empreendedorismo
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9
Um aspecto notável dos empreendedo-
res é que há empreendedores em todas as áreas 
de atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é 
usualmente utilizado para designar alguém que 
cria uma organização de negócios, ou seja, uma 
empresa.
Onde houver potencial para uma ação ino-
vadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer 
o que já existe, então haverá um empreendedor.
Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor 
como uma pessoa que:
ƒƒ Combina capital e trabalho;
ƒƒ Faz algo verdadeiramente inovador;
ƒƒ Concebe um novo produto e/ou servi-
ço;
ƒƒ Introduz um novo método de produção;
ƒƒ Introduz uma nova maneira de fazer al-
guma coisa;
ƒƒ Cria um novo mercado;
ƒƒ Descobre uma nova fonte de matérias-
-primas;
ƒƒ Estabelece novas formas de organiza-
ção entre outras ações transformadoras 
de seu ambiente.
Saiba maisSaiba mais
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) 
sintetizam esta visão econômica como:
“Para o economista, um empreendedor 
é aquele que combina recursos, traba-
lho, materiais e outros ativos para tornar 
seu valor maior do que antes; também 
é aquele que introduz mudanças, inova-
ções e uma nova ordem.”
1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade
FatoresEnvolvidos
há uma relação direta entre o desenvol-
vimento de uma sociedade e o número de em-
preendedores que são estimulados a surgir. Po-
demos listar os seguintes fatores que atestam 
essa importância dos empreendedores para a so-
ciedade como você, caro(a) aluno(a), pode obser-
var na Figura 1, com a visão de Maximiano (2006):
Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).
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Inovação
As pequenas e médias empresas são reco-
nhecidas por estimularem a inovação em uma 
sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente 
do que as grandes empresas porque estas nor-
malmente são mais lentas e cautelosas em apli-
car inovações, enquanto o pequeno empresário 
tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fo-
mentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos 
demonstram que a maioria das inovações impor-
tantes e impactantes da atualidade foi criada no 
âmbito da pequena empresa. 
 
Geração de emprego e renda
Dados recentes, do Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 
que é uma entidade privada sem fins lucrativos, 
explicam que as Pequenas e Médias Empresas re-
presentam 98% das empresas privadas no Brasil, 
conforme estudaremos mais à frente. Está claro, 
portanto, a importância dos pequenos empresá-
rios em fornecer a maioria da mão de obra que dá 
sustentação às economias das nações.
Padrão de vida e qualidade de vida
A atividade dos empreendedores pode afe-
tar de forma significativa a vários aspectos sociais 
de uma sociedade, tais como:
Padrão de Vida – que é a quantidade de 
bens e serviços que as pessoas podem comprar 
com o dinheiro de que dispõem. Os empreende-
dores podem afetar o padrão de vida, pois per-
mitem uma inserção social que outras atividades 
não permitiriam.
Qualidade de Vida – que é o bem-estar ge-
ral da sociedade, medido em termos de liberdade 
política, educação, saúde, segurança ou ausên-
cia de violência, limpeza e proteção do ambien-
te, lazer e outros fatores que contribuem para o 
conforto e a satisfação das pessoas. O incremento 
das atividades empreendedoras de uma socieda-
de, com o aumento do padrão de vida, reflete de 
forma direta no bem-estar da sociedade como 
um todo. Não é por acaso que as principais eco-
nomias mundiais, reconhecidas pela melhor qua-
lidade de vida, são as mesmas que estimulam o 
espírito empreendedor.
DicionárioDicionário
Inovação: significa novidade, ou seja, uma ideia 
ou invenção que é diferente dos conceitos ou pa-
drões anteriormente existentes.
AtençãoAtenção
Os empreendedores podem afetar o padrão de 
vida, tanto próprio quanto da comunidade a que 
pertencem, pois permitem uma inserção social 
que outras atividades não permitiriam.
1.2 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo você conheceu os principais pensadores dos conceitos básicos do empreendedo-
rismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo ‘empreendedorismo’; Jean-Baptiste 
Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; além de vários outros auto-
res que ajudaram a traçar o perfil de características dos empreendedores.
Você pôde ver como esses autores descreveram as características gerais dos empreendedores: uma 
pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto 
Empreendedorismo
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e/ou serviço; introduz um novo método de produção; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; 
cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matérias-primas e estabelece novas formas de orga-
nização entre outras ações transformadoras de seu ambiente.
Também foi explanada a importância dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a 
inovação, com a geração de empregos e com os aspectos relacionados ao padrão de vida e à qualidade 
de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.3 Atividades Propostas
1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as características do empreendedor:
Característica Autor Ano
Mensuração do risco
Ambição, desejo de independência, responsabilidade, 
autoconfiança
Satisfação e prazer pelo que faz
Inovação, iniciativa
Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, 
orientado pela ação.
2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela 
ocorre?
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Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-
ceremos as principais características dos em-
preendedores, vamos começar?
As principais e mais frequentes caracterís-
ticas citadas pelos pesquisadores são: a criativi-
dade, disposição para assumir riscos, otimismo, 
perseverança, senso de independência e capaci-
dade de implementação. Analisaremos ainda as 
características dos empreendedores de sucesso, 
segundo o autor Dornelas e as descritas pelo Se-
brae. Também serão explanados os tipos de em-
preendedores, os papéis do empreendedor e as 
compensações de um empreendimento.
O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) verte 
as seguintes definições para os conceitos de em-
preendedorismo:
ƒƒ Empreender: [do latim imprendere] 1. 
Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar 
(empresa laboriosa e difícil). 2. Por em 
execução.
ƒƒ Empreendimento: 1. Ato de empreen-
der. 2. Efeito de empreender; aquilo que 
se empreendeu e levou a cabo; empre-
sa; realização; cometimento.
ƒƒ Empreendedor: 1. Que empreende; 
ativo; arrojado; cometedor.
Note, prezado(a) aluno(a), que as descrições 
sempre definem aspectos relacionados com ação 
ou realização, que exige um esforço sério para 
obtê-lo. É um aspecto dinâmico da personalida-
de do empreendedor, em linha com a própria na-
tureza do empreendedorismo, que é constante-
mente adaptável ao ambiente em que se integra.
Outros autores ainda vão mais além e bus-
cam descrever minuciosamente o perfil do em-
preendedor de sucesso, o que pode ser útil como 
ferramenta de comparação para os que buscam 
um caminho sólido a seguir.
Maximiano (2006, p. 1) descreve o em-
preendedor como: “a pessoa que assume o risco 
de começar uma empresa.” 
Este é um dos comportamentos típicos atri-
buídos ao empreendedor, que tem sido estuda-
do amplamente e que relaciona os resultados do 
empreendedor com o seu perfil comportamental.
CARACTERÍSTICAS DOS 
EMPREENDEDORES2 
DicionárioDicionário
Empreendedorismo: o estudo das práticas rela-
cionadas ao desenvolvimento de uma empresa, 
desde a sua concepção (ideia original) até a sua 
execução (realização).
2.1 Comportamentos mais Frequentes
Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor 
também enumera os comportamentos que con-
sidera como os mais importantes e frequentes no 
empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:
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Figura 2 – Comportamentos do empreendedor. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),
ral e uma chance de aprender algo para ter suces-
so na próxima tentativa.
Perseverança
Uma vez que criar um negócio pode envol-
ver grande dispêndio de energia e tempo, às ve-
zes com sacrifícios pessoais e da família, ter per-
severança, ou seja, não desistir frente aos muitos 
obstáculos do caminho, é condição-chave para 
realizar seus sonhos.
Senso de Independência
Os verdadeiros empreendedores têm um 
forte senso de independência, ou seja, não de-
pendem do suporte ou da opinião de outros, mas 
confiam na própria capacidade para realizar o que 
muitos podem considerar irrealizável. Esse con-
junto de características e comportamentos varia 
bastante em intensidade e forma para cada em-
preendedor,dependendo de inúmeros fatores, 
entretanto os citados acima quase sempre estão 
Criatividade
Este é um dos traços principais do empreen-
dedor, pois sempre busca soluções inovadoras 
para tudo que faz. Afinal, as grandes inovações 
humanas frequentemente foram originadas nas 
mãos de um empreendedor.
Disposição para Assumir Riscos
Este é um traço básico da personalidade 
do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar 
com as incertezas, e é citado por todos os que 
estudam os empreendedores, uma vez que de-
senvolver um novo negócio é uma atividade de 
constante risco.
Otimismo
Uma das características do empreendedor 
é conseguir formar uma visão de futuro, nem se-
quer considerando a possibilidade de fracasso. E 
mesmo que fracasse, considera o fato como natu-
Empreendedorismo
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15
presentes em todos os empreendedores que se 
destacam em suas áreas de atuação. Naturalmen-
te, há muitas outras características que também 
podem estar presentes e são importantes para 
definir os vários perfis de empreendedores de su-
cesso.
Capacidade de Implementação
Além de desenvolver coisas e processos 
novos, o empreendedor se destaca por levar as 
ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que 
imagina.
2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso
Prezado(a) aluno(a), veja como, por exem-
plo, Dornelas (2007) descreve 16 características 
do que ele classificou como sendo dos “Empreen-
dedores de Sucesso”, assim listadas, que podem 
reforçar a listagem anterior:
“Visionários” 
Conseguem estabelecer uma visão de 
como será o futuro de seu negócio e também 
conseguem transformar os sonhos em realidade.
“Sabem tomar decisões”
Tem como fator-chave de sucesso a capa-
cidade de decidir, de forma correta, mesmo sob 
circunstâncias adversas.
“São indivíduos que fazem a diferença”
Descreve Dornelas (2007, p. 5): “transfor-
mam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, 
em algo concreto, que funciona, transformando o 
que é possível em realidade.” Em outras palavras, 
são transformadores de sonhos em realidades. 
Também conseguem agregar valor ao que fazem.
“Sabem explorar ao máximo as oportu-
nidades”
Em primeiro lugar, os empreendedores são 
aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identi-
ficar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, 
mesmo coisas que estão sempre por perto. É a 
oportunidade identificada, de que Schumpeter 
falava. De fato, muitos especialistas em empreen-
dedorismo afirmam que “o empreendedor é exí-
mio identificador de oportunidades” (DORNELAS, 
2007, p. 6).
 “São determinados e dinâmicos”
São comprometidos com seus objetivos, 
não se abatendo frente às adversidades. Como 
cita o autor: “cultivam certo inconformismo dian-
te da rotina.” (p. 6).
“São Dedicados”
Dedicam-se integralmente ao seu negócio, 
com muita energia e sem restrição de tempo, o 
que muitas vezes cria problemas de relaciona-
mento com amigos e família, e podendo até mes-
mo causar-lhes problemas de saúde.
“São otimistas e apaixonados pelo que 
fazem”
São otimistas, pois não consideram o fra-
casso, só enxergando o sucesso. E fazem isto de 
maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. 
Segundo as palavras do autor: “é esse amor ao 
que fazem o principal combustível que os man-
têm cada vez mais animados e autodetermina-
dos.” (p. 7).
“São independentes e constroem seu 
próprio destino”
Não querem ficar presos ao modelo de 
emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio 
patrão e assim determinar por si próprio seu ca-
minho.
“Ficam ricos”
A riqueza é uma mera consequência do su-
cesso nas suas atividades.
José Roberto Barbosa de Oliveira
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16
“São líderes e formadores de equipes”
O empreendedor de sucesso sabe que não 
pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de 
outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme 
diz o autor, “têm um senso de liderança incomum” 
(p. 7). Dessa forma mantém seus colaboradores 
motivados e valorizados, obtendo, em contrapar-
tida, forte comprometimento e respeito de todos.
“São bem relacionados (Networking)”
Valorizam sua rede de contatos externos à 
empresa, não só com clientes e fornecedores, mas 
com todos que podem influenciar seus resulta-
dos, tais como entidades de classe e autoridades.
 “São organizados”
Sabem racionalizar os esforços, buscando o 
melhor desempenho para o empreendimento.
“Planejam, planejam, planejam”
Como afirma o autor, “os empreendedores 
de sucesso planejam cada passo de seu negócio, 
desde o primeiro rascunho do seu plano de ne-
gócios” (p. 7). Assim, não negligenciam nenhum 
aspecto estratégico da sua atividade.
“Possuem conhecimento”
Os empreendedores “são sedentos do sa-
ber”, buscando avidamente o conhecimento pro-
fundo e know-how do seu negócio, aprendendo 
tanto da experiência pessoal e de outros, quanto 
de fontes especializadas, como publicações e cur-
sos.
“Assumem riscos calculados”
Assumir riscos é uma das características 
mais citadas para os empreendedores, porém os 
empreendedores “assumem riscos calculados e 
sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chan-
ces de sucesso”, como afirma o autor (p. 7). Em 
outras palavras, não atiram no escuro, de forma 
aleatória, mas têm sempre o senso das possibili-
dades, e se sentem estimulados com os desafios.
“Criam valor para a sociedade”
Uma vez que geram empregos, estimulam 
a economia e geram inovações, que muitas vezes 
afetam a muitos, conseguem gerar valor para a 
sociedade, como um todo. É claro que essa lista 
não é final, até porque as exigências para o perfil 
de um empreendedor também dependem de fa-
tores culturais e sociais do tempo em que vivem, 
e assim estão em constante mutação.
Segundo o Sebrae
Caro(a) aluno(a), note que o Serviço Brasi-
leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Se-
brae), buscando simplificar esse grande volume 
de informações que podem servir de parâmetros 
para identificar o empreendedor de sucesso, re-
sumiu essas características no Quadro 2, onde di-
vide as características em três grupos: Realização, 
Planejamento e Poder.
DicionárioDicionário
Networking: rede de relacionamento pessoal, ge-
ralmente cultivada para fins profissionais.
AtençãoAtenção
Naturalmente, essa lista não é final, até porque 
as exigências para o perfil de um empreendedor 
também dependem de fatores culturais e sociais 
do tempo em que vivem, e assim estão em cons-
tante mutação.
Empreendedorismo
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17
Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.
Grupo de características relativas à REAlIzAçãO
ƒƒ Busca oportunidades e iniciativa
ƒƒ Corre riscos calculados
ƒƒ Exige qualidade e eficiência
ƒƒ Persistência
ƒƒ Comprometimento
Grupo de características relativas ao PlAnEjAMEntO
ƒƒ Busca de informações
ƒƒ Estabelecimento de metas
ƒƒ Planejamento e monitoramento sistêmico
Grupo de características relativas ao PODER
ƒƒ Persuasão e rede de contatos
ƒƒ Independência e autoconfiança
Com base nessas análises, pode-se notar 
que não há um verdadeiro padrão para definir 
um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, 
que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-
rentes tipos de empreendedores. Vários autores 
têm tentado identificar alguns comportamentos 
comuns que podem ser agrupados.
2.3 tipos de Empreendedores
A seguir, descrevem-se oito tipos principais 
de empreendedores, conforme pesquisa desen-
volvida por Dornelas (2007):
O Empreendedor nato
São aqueles que reconhecemos na mídia. 
Quase sempre são de origem humilde e muitas 
vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “ad-
quirem habilidades em negociação e em vendas”, 
como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são 
imigrantes (de outros países ou mesmo deoutra 
região do país), que buscam oportunidades em 
outros lugares, e se realizam por esforço próprio.
O Empreendedor que Aprende
É aquele que se torna empreendedor de 
forma inesperada, quando se depara com uma 
oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia 
para se envolver em seu próprio negócio. 
O Empreendedor Serial
São aqueles que estão sempre mudando 
de desafios, e que têm maior satisfação em criar 
algo novo, um novo negócio, do que fazer com 
que um negócio cresça. Assim estão sempre se 
envolvendo com novos negócios, às vezes vários 
deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade 
em identificar oportunidades, acreditar nelas e 
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18
implementá-las. Mas não ficam muito tempo em 
um mesmo negócio.
O Empreendedor Corporativo
São executivos em linha com as novas exi-
gências das organizações, ou seja, renovar, inovar 
e criar novos negócios. São profissionais que as-
sumem riscos e como geralmente não têm auto-
nomia completa, “desenvolvem estratégias avan-
çadas de negociação”. São ambiciosos e muito 
motivados, com metas ousadas e recompensas 
variáveis.
O Empreendedor Social
São verdadeiros empreendedores, porém 
voltados para causas humanitárias, que trazem 
resultados para outros e não para si mesmos. São 
muito engajados em causas e objetivos sociais.
O Empreendedor por necessidade
São aqueles que criam seus negócios por 
absoluta falta de opção, pois muitas vezes não 
têm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-
mitido. Geralmente estão envolvidos em ativida-
des informais, o que acaba gerando problemas 
sociais, pois vivem à margem do mercado e, por 
não terem um mínimo de embasamento técnico 
e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mor-
talidade” empresarial (fechamento de empresas), 
comuns nos mercados em desenvolvimento, 
onde cerca de 60% das empresas não conseguem 
sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Fa-
miliar)
São aqueles que, muitas vezes, já se en-
volvem com o negócio da família desde jovens, 
aprendendo os conceitos com exemplos da pró-
pria família, assumindo responsabilidades na 
organização e se envolvendo na administração 
direta desde cedo. Atualmente, com a maior pro-
fissionalização da gestão das empresas familiares, 
também têm buscado melhor formação teórica, 
visando a perpetuar o legado da família.
O Empreendedor “normal” (Planejado)
São os empreendedores que se preparam 
para a atividade, fazendo um planejamento mi-
nucioso e extenso tanto das fases que antecedem 
a abertura do negócio quanto do próprio desen-
volvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria 
entre os empreendedores, já que o conceito de 
planejamento não está enraizado em nossa cul-
tura.
Saiba maisSaiba mais
Empreendedorismo corporativo abrangeria princi-
palmente a criação de empresas (corporate ventu-
re), que corresponde à criação de novas atividades 
dentro ou fora da organização e a renovação estra-
tégica, que se refere às mudanças significativas em 
termos de atitudes, comportamentos ou modos de 
funcionamento promovidos pela organização.
2.4 Papéis do Empreendedor
Tudo o que foi considerado anteriormen-
te ajuda-nos a compor o leque de papéis de um 
empreendedor, que é sumarizado na Figura 3, a 
seguir, de Maximiano (2006).
Empreendedorismo
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19
Figura 3 – Papéis do empreendedor.
Assim, “Lidar com informações”, “Tomar de-
cisões” e “Trabalhar com pessoas” compõem os 
principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que 
o empreendedor tem que desempenhar no dia a 
dia para atingir seus objetivos.
AtençãoAtenção
Para Nassif et al. (2009, p. 18), “o empreendedor é 
o ator social que tem como características pes-
soais ser corajoso para assumir riscos, criativo, 
dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseve-
rante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto 
e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se 
pela iniciativa, realização, autonomia, aposta 
no trabalho, diferenciação e transformação de 
idéias em oportunidades.” 
2.5 Compensações de um Empreendedor
Conforme Longenecker et al. (1998), há vá-
rias razões para alguém decidir ser um empreen-
dedor, o que os autores chamam de “compensa-
ções”, ou seja, algo que motiva o empreendedor, 
apesar das dificuldades inerentes ao modelo de 
ação, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor.
Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006).
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20
Valor
Libertação dos limites de pagamento pa-
dronizado para trabalho padronizado. Assim, o 
empreendedor entende que não há limite para o 
retorno de seu empreendimento, exceto seu pró-
prio esforço, ao contrário do trabalho “remunera-
do”, que se autolimita, quanto às possibilidades 
de crescimento.
Independência
Libertação da supervisão e regras de orga-
nizações burocráticas. O empreendedor pode ser 
o dono de seu próprio nariz. AtençãoAtenção
É claro que há inúmeras causas que justifiquem 
ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de 
atividade vinculada a um emprego, mas essas 
três sintetizam o comportamento libertário 
do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu 
destino nas próprias mãos. 
Caro(a) aluno(a), 
Neste capítulo conhecemos as principais características dos empreendedores, citadas pelos pes-
quisadores e autores, que são: a criatividade, a disposição para assumir riscos, o otimismo, a perseveran-
ça, o senso de independência e a capacidade de implementação. Pudemos também analisar as caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, segundo a visão do autor Dornelas e também as descritas pelo 
Sebrae, que divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder.
Também foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corpo-
rativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (“normal”). 
Foi descrito os papéis do empreendedor, que são: tomar decisões, trabalhar com pessoas e lidar 
com informações.
Finalizando, apresentamos as compensações de um empreendimento, como segue: Valor, que é a 
libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independência, que é a 
libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como 
a libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores.
Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.
Estilo de Vida Prazeroso
Libertação da rotina, monotonia e empre-
gos não desafiadores. Muitas vezes o empreen-
dedor alia uma oportunidade de negócios com 
um prazer, ou uma atividade de grande satisfação 
pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há inú-
meras causas que justifiquem ao empreendedor 
deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada 
a um emprego, mas essas três sintetizam o com-
portamento libertário do empreendedor, ou seja, 
a busca por ter seu destino nas próprias mãos.
2.6 Resumo do Capítulo
Empreendedorismo
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21
Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil empreendedor, utilizando 
elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. En-
tão, antes de enveredarmos na geração de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil 
empreendedor.
Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o questionário.
1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a seguir e escreva 
a nota na última coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as características.
3. Analise seu resultado global com base nas explicações ao final.
4. Destaque seus principais pontos fortes epontos fracos.
5. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu desempenho como 
empreendedor?
6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempe-
nho seja melhorado? É possível melhorá-los?
2.7 Atividades Propostas
José Roberto Barbosa de Oliveira
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22
Características Excelente5
Bom
4
Regular
3
Fraco
2
Insuficiente
1 NOTA
Comprometimento e determinação
1. É proativo na tomada de decisão
2. É tenaz e obstinado
3. Tem disciplina e dedicação
4. É persistente ao resolver problemas
5. É disposto ao sacrifício para atingir metas
6. É capaz de imersão total nas atividades que de-
senvolve
Obsessão pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das neces-
sidades dos clientes
8. É dirigido pelo mercado
9. É obcecado por criar valor e satisfazer os clien-
tes
tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de 
agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolera as incertezas e falta de estrutura
13. Tolera o estresse e conflitos
14. É hábil em resolver problemas e integrar so-
luções
Criatividade, autoconfiança e habilidade da 
adaptação
15. Não é convencional, tem cabeça aberta, pensa
16. Não se conforma com o status quo
17. É hábil em se adaptar a novas situações
18. Não tem medo de falhar
19. É hábil em definir conceitos e detalhar ideias
Motivação e superação
20. É orientado a metas e resultados
21. É dirigido pela necessidade de crescer e atin-
gir melhores resultados
22. Não é preocupado com status e poder
23. Tem autoconfiança
24. É ciente de suas fraquezas e forças
25. Tem senso de humor e procura estar animado
liderança
26. Tem iniciativa
27. Tem poder de autocontrole
28. Transmite integridade e confiabilidade
29. É paciente e sabe ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
tOtAl
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23
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-
ceremos os principais conceitos da liderança em-
preendedora, vamos iniciar?
Os principais aspectos relacionados à lide-
rança envolvem a influência pessoal, o relaciona-
mento de poder e o processo de influenciação. 
Serão considerados os elementos-chave da lide-
rança, os estilos de gestão envolvidos e os papéis 
e modelos de líder. 
O conceito de Liderança tem sido um tópi-
co de grande interesse no transcorrer da história, 
geralmente abordado por filósofos e historiado-
res. Mas foi apenas no século XX que começaram 
a surgir estudos científicos sérios no assunto. Cal-
cula-se que existam mais de 350 diferentes defi-
nições para o termo ‘Liderança’ e já se disse que a 
liderança é um dos aspectos mais estudados, mas 
menos compreendido da gestão organizacional 
de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o 
conceito de liderança está na própria natureza 
complexa do tema. 
Algumas definições de liderança, na litera-
tura organizacional, pesquisadas por Yukl e cita-
das por Bergamini (1994), são apresentadas a se-
guir:
É influência pessoal, exercida em uma si-
tuação e dirigida através do processo de 
comunicação, no sentido do atingimento 
de um objetivo específico ou objetivos 
(TANNENBAUM; WESChLER; MASSARIK, 
1961, p. 24). É um tipo especial de relacio-
namento de poder (JANDA, 1960, p. 35). É 
o processo de influenciar as atividades de 
um grupo organizado na direção da reali-
zação de um objetivo (ROUCh; BEhLING, 
1984, p. 46). (BERGAMINI, 1994, p. 15).
LIDERANÇA EMPREENDEDORA3 
Conforme observado por Bergamini (1994), 
há pelo menos dois elementos que sempre apare-
cem nas definições de liderança: o fato de a lide-
rança ser um fenômeno grupal, ou seja, depender 
do envolvimento de mais de duas pessoas e de 
se tratar de um processo de influenciação do líder 
sobre seus subordinados, de forma intencional.
Assim sendo, liderança é um relacionamen-
to de influência entre líderes e liderados, objeti-
vando mudanças significativas que reflitam os 
propósitos compartilhados, ou seja, a liderança 
envolve a influência de pessoas para se atingir 
resultados desejados, tornando a inovação real. 
É aqui que os conceitos de Empreendedorismo, 
Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos 
desafios estratégicos das empresas, de qualquer 
porte, é conseguir uma capacidade permanente 
de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a 
procura de novas oportunidades e o desenvolvi-
mento de novos modelos de negócio. 
Nos últimos anos, as empresas têm des-
coberto as vantagens de motivar a capacidade 
empreendedora dos empregados, o que exige 
que os administradores exerçam um estilo de li-
derança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se 
o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder 
Saiba maisSaiba mais
Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como 
um processo onde é destacada a figura do líder 
como principal elemento de facilitação da forma-
ção e alcance dos resultados de equipes. Para eles, 
o processo de liderança é voltado para a busca do 
sucesso na inovação organizacional.
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24
Empreendedor, ou seja, aquele profissional foca-
do em resultados, que estimula seus colaborado-
res à ação, atendendo aos objetivos de sua orga-
nização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo 
de profissional torna-se um verdadeiro agente 
de mudanças, um dos pilares do empreendedo-
rismo e, para isso, transforma seus colaboradores 
também em líderes de seus próprios processos, o 
que estimula a inovação constante.
Aqui estão alguns elementos-chave do con-
ceito de liderança empresarial:
a) Influência;
b) Intenção e propósito compartilhados;
c) Mudança;
d) Responsabilidade pessoal.
A influência significa que o processo de li-
derar não é passivo, ou seja, é um processo mul-
tidirecional, onde o líder influencia, mas também 
recebe influências de seus liderados. O líder em-
preendedor não só faz, como motiva outros a 
segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira 
motivacional, não coercitiva (não imposta).
A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade 
de realizar, significa que as pessoas precisam estar 
ativamente envolvidas na inovação e na mudan-
ça, e isto só acontece quando as pessoas estão 
realmente motivadas a fazê-lo. O líder empreen-
dedor precisa tornar sua visão e seus propósitos 
claros o bastante para que todos possam enten-
dê-los. Além disso, é importante que os propó-
sitos reflitam os interesses comuns entre líder e 
liderados.
AtençãoAtenção
Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro 
agente de mudanças, um dos pilares do empre-
endedorismo e, para isso, transforma seus cola-
boradores também em líderes de seus próprios 
processos, o que estimula a inovação constante.
3.1 Elementos-Chave
O líder empreendedor precisa entender 
que as pessoas envolvidas em um relacionamen-
to, quando compartilham objetivos (propósitos) 
comuns, querem mudanças substanciais, ou seja, 
querem que as coisas sempre evoluam de manei-
ra perceptível e que representem uma agregação 
de valores a todos os envolvidos – empresa e co-
laboradores.
E os resultados somente serão atingidos, se 
cada pessoa envolvida assumir a responsabili-
dade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os obje-
tivos, que se deseja. A liderança empreendedora 
atinge seu auge quando é compartilhada entre os 
líderes e colaboradores, com todos inteiramente 
envolvidos e aceitando maior responsabilidade.
Portanto, a liderança empreendedora en-
volve a influência de pessoas, para terem os mes-
mos propósitos, motivados pelas mesmas inten-
ções, para fazer a mudança ocorrer, em direção a 
um futuro desejável e compartilhado.
Nesse ponto, surge uma questão recorrente 
no estudo da liderança: esta pode ser aprendida? 
Ou seja, pode-se ensinara alguém ser um líder? 
Ocorre que há muitas opiniões entre os pesqui-
sadores e estudiosos da liderança, alguns defen-
dendo que é possível aprender a liderar e outros 
afirmando que não.
Polêmicas à parte, o fato é que algumas 
pessoas apresentam certas características inatas 
que certamente facilitam a aplicação de um mo-
delo de liderança, assim como com o empreen-
dedorismo, onde também alguns já nascem com 
DicionárioDicionário
Propósito: algo que se pretende fazer ou conseguir. 
Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403). 
Empreendedorismo
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certas habilidades para criar inovações, maiores 
que outros. Entretanto, tanto a liderança quanto 
o empreendedorismo, possui um conjunto de 
técnicas que permite a todos os interessados de-
senvolvê-las apropriadamente.
Então, que atitudes práticas podem tomar 
os que querem desenvolver suas habilidades 
como líderes empreendedores?
Um artigo publicado no site da Warton 
School da Universidade de Pennsylvania, com o 
tema “Como se forma um bom líder empreende-
dor?”, comentando um trabalho dos pesquisado-
res Gupta e MacMillan, ajuda a montar um mode-
lo de atuação: 
Gupta e MacMillan afirmam que o líder 
empreendedor deve desempenhar duas 
funções: a primeira é ‘atuação transfor-
macional’, ou a conjetura de possíveis re-
sultados diante da incerteza. A segunda 
refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou 
motivação de um grupo de pessoas para 
ajudar a criar novos modelos de negócio 
que reduzam a incerteza. Os autores di-
videm a atuação transformacional em 
três tarefas:
1. Absorver a incerteza: Assuma a res-
ponsabilidade pelo resultado incerto de 
um novo projeto. Como explica MacMil-
lan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu estiver 
errado, o problema é meu, não de vocês. 
Portanto, vocês podem atuar como se 
tudo fosse ocorrer como eu projetei’.
2. Projetar o desafio: Exponha um pro-
jeto que estimule os funcionários ao má-
ximo, mas não além, de sua capacidade.
3. Buscar apoio/preparar o terreno: 
Crie um ambiente propício à transforma-
ção empreendedora, negociando o apoio 
das principais partes interessadas dentro 
e fora da empresa.
Com relação à ‘atuação diante do pes-
soal’, o líder empreendedor deve atender 
a duas imposições:
1. Conseguir o compromisso dos fun-
cionários: Promova entre os funcionários 
a disposição para trabalhar por um ob-
jetivo comum, no sentido da criação de 
uma equipe motivada tradicional.
2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as 
barreiras auto-impostas pelos membros 
da equipe e os estereótipos sobre o que 
pode e não pode ser feito, a fim de pro-
duzir ações integradoras e decisivas. Um 
líder empreendedor terá a noção de até 
que ponto os recursos das pessoas foram 
subestimados. (UNIVERSIA, 2002).
 
Conforme esse artigo, o desempenho do lí-
der empreendedor, nesses cinco papéis, é a chave 
para o tipo de liderança que as empresas de hoje 
precisam para prosperar. 
Outro aspecto importante que os líderes 
empreendedores precisam levar em conta tem a 
ver com o estilo de gestão que desenvolvem. 
3.2 Estilo de Gestão
Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso é 
importante que percebam as nítidas diferenças 
entre o comportamento do “líder” e do “gerente”, 
como mostra o Quadro 3, a seguir, extraído de 
Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).
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26
Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente.
GEREntE lÍDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Esse quadro sintetiza os diferentes posicio-
namentos sobre o comportamento de gerentes 
e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-
monstrando claramente como o perfil do gerente 
está mais voltado às tarefas e o do líder para as 
pessoas.
3.3 Os Papéis dos líderes
Cavalcanti et al. (2006) também oferecem 
um modelo de desenvolvimento das habilidades 
de liderança que pode ser muito útil ao empreen-
dedor. Esse modelo foi originalmente desenvol-
vido por Quinn et al. (2003) e contem a descri-
ção dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. 
(2006) explica que este é um modelo que integra 
e explica as competências de um líder, indican-
do que esses papéis “significam atuações que 
um líder deve estar preparado para exercer, de 
acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são 
as habilidades-chave que o empreendedor deve 
desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios 
da administração de grupos e equipes. 
Os papéis e modelos de líder são descritos 
como:
ƒƒ Mentor; 
ƒƒ Facilitador;
ƒƒ Monitor;
ƒƒ Coordenador;
ƒƒ Diretor;
ƒƒ Produtor;
ƒƒ Negociador; 
ƒƒ Inovador.
Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.
Figura 5 – Os papéis e modelos de líder.
Fonte: Cavalcante et al. (2006).
Empreendedorismo
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27
Note que os oito papéis estão distribuídos 
em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inova-
dor e Negociador estão mais ligados às Mudanças, 
ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os 
modelos Produtor e Diretor se concentram mais 
nas metas e objetivos, e assim por diante.
A Figura 5 também evidencia os contrastes, 
ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 
70), “com as polaridades com que os líderes têm 
de se deparar.” Ou seja, uma certa característi-
ca tem o seu contraste com a que está do outro 
lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está 
preocupado com o estabelecimento de metas e 
objetivos, enquanto o papel Mentor tem como 
primeiro objetivo conhecer e desenvolver pes-
soas.” Essa situação de certo confronto vai exigir 
que o líder empreendedor busque o seu equi-
líbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o 
líder compromete-se de tal forma com o compor-
tamento de um dado papel que perde o contato 
com seu oposto, o que pode tornar ineficiente 
uma pessoa normalmente eficiente, acarretando 
reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, 
p. 70).
Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem 
cada um desses papéis, como segue:
O papel do MEntOR
Dada a necessidade de empatia e solici-
tude, espera-se de um líder que escute, 
apóie as solicitações legítimas e expresse 
reconhecimento aos funcionários. Além 
disso, o líder deve ser autoconsciente 
e ajudar as pessoas em seus planos de 
desenvolvimento individual, bem como 
proporcionar-lhes treinamento e cultivo 
de competências. As competências ne-
cessárias são: compreensão de si mesmo 
e dos outros (autoconhecimento e au-
toconsciência), comunicação eficaz (por 
meio da escuta e da presença) e desen-
volvimento dos funcionários (mentoring, 
coaching). 
O papel do FACIlItADOR
O facilitador fomenta o esforço coletivo, 
cria coesão e moral, e administra os atri-
tos interpessoais (QUINN et al., 2003). As 
três competências centrais requeridas 
são: construção de equipes com meta e 
propósito comum; uso de decisões par-
ticipativas e administração de conflitos, 
estimulando a solução integrada.
O papel do MOnItOR
Refere-se à atenção do líder a questões 
de controle interno, como gestão de pro-
cessos essenciais, consolidação e criação 
de continuidade. As principais compe-
tências são: administração de informa-
ções por meio do pensamento crítico 
(desenvolvimento de argumentações, 
utilização de fontes e bases de dados), 
administração da sobrecarga de informa-
ções (velocidade e agilidade na seleção 
das informações importantes) e gestão 
dos processos. 
O papel do COORDEnADOREnquanto o líder monitor foca o fluxo 
de informações, o líder coordenador é 
responsável pelo fluxo de trabalho. Sua 
responsabilidade é cuidar para que as 
pessoas certas estejam no lugar certo na 
hora certa, a fim de cumprir a função cor-
reta, proporcionando-lhes condições ne-
cessárias, inclusive ferramentas e espaço 
físico. No mundo atual, os coordenado-
res, com freqüência, têm de conjugar uni-
dades de trabalho que operam de modo 
autônomo. As principais competências 
do líder coordenador são: gerenciamento 
de projetos (com foco em tarefas e flexi-
bilidade para mudanças), planejamento 
do trabalho (com cargos que valorizem 
o potencial tácito, intrínseco, que cada 
pessoa traz para o ambiente profissional 
e como esse conhecimento pode ser dis-
seminado na empresa) e gerenciamento 
multifuncional (promoção do trabalho 
em equipe, treinamento e aprendizagem 
contínua, e maior integração funcional e 
menos estratificação organizacional). 
O papel do DIREtOR
Sob muitos aspectos, reflete a essência 
da definição que alguns autores dão para 
liderança. As competências como pontos 
de referência são: desenvolvimento e co-
municação de uma visão (qual a razão de 
ser da organização), estabelecimento de 
metas e objetivos (o que a organização 
deve alcançar, realizar) e planejamento 
e organização (qual a melhor maneira de 
alcançar e realizar as metas e objetivos). 
José Roberto Barbosa de Oliveira
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O papel do PRODUtOR
Criar um ambiente que deixe produtivos, 
motivados, autônomos e comprometidos 
tanto o líder quanto seus funciona rios e 
colegas. O líder produtor apresenta as se-
guintes competências: trabalho produti-
vo (motivar a eficácia individual, grupal e 
organizacional), fomento a um ambiente 
de trabalho produtivo (por meio de even-
tos motivadores, como remuneração/
benefícios, oportunidades, segurança no 
emprego, orgulho pelo trabalho/empre-
sa, abertura/equidade e amizade) e admi-
nistração do tempo e do estresse/equilí-
brio de demandas concorrentes (tanto 
pessoal quanto de seus funcionários). 
O papel do nEGOCIADOR
O líder negociador deve apresentar e ne-
gociar idéias com eficácia, ciente de que, 
nas organizações, as idéias só dão certo 
se as pessoas enxergarem benefícios em 
aplicá-las. Suas principais habilidades 
são: construção e manutenção de uma 
base de poder (escutando e observando 
as pessoas antes de agir, de falar, conside-
rando que poder é a capacidade de pro-
duzir, mobilizar pessoas e recursos para 
conseguir que as coisas sejam feitas), 
negociação de acordos e compromissos 
(diálogo e compartilhamento de pontos 
de vista para resolução de divergências) 
e apresentação de idéias: apresentações 
orais eficazes. 
O papel do InOVADOR
Envolve o uso da criatividade e o geren-
ciamento das transformações e transi-
ções organizacionais. As três compe-
tências centrais do líder inovador são: 
convivência da mudança (sair da normose 
- ou seja, o estado de normal, eliminar a 
resistência psicológica tanto dele quanto 
dos funcionários), pensamento criativo 
(geração de novas idéias e soluções) e 
gestão da mudança (administração da vi-
são, comunicação e empowerment). 
Enfatizamos que todos esses papéis são im-
portantes para o desenvolvimento do líder mais 
completo, assim os líderes mais capazes são os 
que conseguem apresentar bom desempenho 
em todos os papéis. Este deve ser o maior objeti-
vo de um líder empreendedor.
Naturalmente, devido às individualidades 
e personalidades, cada líder terá um conjunto de 
papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais 
dominante do que outros. O grande desafio será 
o líder empreendedor obter o equilíbrio correto 
para si mesmo e para as circunstâncias de seu am-
biente de trabalho.
3.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a influên-
cia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação. 
Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definições de liderança: o 
fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciação 
do líder sobre seus subordinados.
Consideramos também os elementos-chave da liderança: a influência, a intenção e o propósito 
compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as 
diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”.
Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas 
e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e 
Empreendedorismo
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moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle inter-
no, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder 
que é responsável pelo fluxo de trabalho; o Diretor, líder que reflete a essência da definição que alguns 
autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, 
autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que 
sabe apresentar e negociar ideias com eficácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o geren-
ciamento das transformações e transições organizacionais. 
Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?
3.5 Atividades Propostas
O quanto você é visto como líder?
Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.
1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no 
meio do grupo e dá o ritmo da caminhada? 
a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. 
Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que 
isso.
c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa. 
2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto 
as pessoas param para ouvi-lo? 
a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a aten-
ção, sou ouvido cuidadosamente.
c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos 
outros participantes? 
a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos? 
a) Praticamente não sou interrompido.
b) Sou interrompido para discussões às vezes.
c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.
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5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com 
os colegas? 
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
c) Raramente me chamam. 
6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas 
do mesmo nível?
a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do 
que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto? 
a) Como um líder natural, forte, responsávele com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.
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Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descre-
veremos os principais aspectos das PMEs, vamos 
iniciar?
De modo geral, vamos conhecer como as 
micro, pequenas e médias empresas têm grande 
relevância na economia de nosso país, como elas 
são classificadas, quais as suas principais caracte-
rísticas e as principais causas do fechamento, ou 
seja, da mortalidade precoce dessas empresas.
PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)4
4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia
A relevância do empreendedorismo em 
nosso país pode ser avaliada pela seguinte notí-
cia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 
18 de abril de 2007.
Brasil é o 10º no ranking dos mais em-
preendedores 
O Brasil é o décimo país mais empreen-
dedor do mundo. Cerca de 11,65% da po-
pulação economicamente ativa (ou seja, 
13,7 milhões de brasileiros) está abrindo 
ou abriu um negócio próprio nos últimos 
42 meses. Os números são da pesqui-
sa do Global Entrepreneurship Monitor 
(GEM), divulgada ontem, que avalia os ní-
veis de empreendedorismo em 42 países. 
No ano passado, o Brasil aparecia como 
o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque 
novos países entraram na avaliação, e 
tinham índices maiores que o brasileiro’, 
explica a coordenadora-técnica do GEM 
no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de 
empreendedorismo se mantém o mes-
mo do ano passado.’ O País ficou atrás de 
Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indo-
nésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrá-
lia. (LACERDA, 2007).
Em harmonia com isto, e de acordo com 
o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) 
têm papel relevante na economia brasileira, pois 
os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pe-
quenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo 
Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o 
seguinte:
ƒƒ Representam 98% das empresas priva-
das no Brasil;
ƒƒ Somam 67% das ocupações; 
ƒƒ 56% dos empregados com carteira assi-
nada (CLT);
ƒƒ Atingem 20% do Produto Interno Bruto 
(PIB);
ƒƒ 62% das empresas exportadoras;
ƒƒ 2,3% do valor das exportações.
Além disso, ainda de acordo com o Sebrae 
(2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 mi-
lhões de estabelecimentos no setor privado, sen-
do que, desse total, 5,02 milhões de estabeleci-
mentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou 
seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos 
de médias e grandes empresas (2% dos estabele-
cimentos) (Tabela 1).
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tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 
2004. 
  2000 2004 taxa de expansão 2000-2004
MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1%
MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%
total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1%
Fonte: Sebrae (2006).
Aqui estão outros fatos relevantes sobre as 
MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:
ƒƒ Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 
mil novos estabelecimentos, dos quais 
99% são de micro e pequeno porte.
ƒƒ Em 2004, cerca de 56% das MPEs esta-
vam no comércio, 30% em serviços e 
14% na indústria.
ƒƒ Os pequenos negócios (formais e infor-
mais) respondem por mais de dois ter-
ços das ocupações do setor privado.
ƒƒ Cerca de 85% das MPEs encontram-se 
nos dez estados com maior número de 
empresas. 
ƒƒ Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se 
movimento de desconcentração regio-
nal.
A Tabela 2 demonstra essa nova realidade 
brasileira.
tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.
REGIãO taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)
Participação Relativa 2000 => 2004 
(Brasil 100%)
norte 29,1% 3,2% => 3,3%
Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%
nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%
Sul 21,6% 24,1% => 24,0%
Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9%
 Fonte: Sebrae (2006).
4.2 Classificação das Empresas pelo Porte
há vários critérios para classificar as empre-
sas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempre-
sa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela 
Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 
2006 (com as alterações das Leis Complementa-
res 127 e 128), esta é a forma de classificar as Mi-
croempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:
ƒƒ Microempreendedor Individual
A Lei Complementar nº 128, de 19 de de-
zembro de 2008 (que fez adequações à LC nº 
123/2006), estabeleceu uma nova figura jurídica: 
o Microempreendedor Individual, que passou a 
vigorar desde 1º de julho de 2009, com receita 
bruta anual de até R$ 36.000,00 (atualmente, esse 
limite foi elevado para R$ 60.000,00).
Empreendedorismo
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ƒƒ Microempresas
Empresas com faturamento igual ou infe-
rior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil 
reais).
ƒƒ Pequenas Empresas
Empresas com faturamento superior a R$ 
240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.
Empresas de Médio Porte 
Empresas com faturamento superior a 
R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 
60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do De-
senvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae: 
empresas que empregam entre 100 e 499 funcio-
nários e as empresas comerciais e prestadoras de 
serviço que empregam entre 50 e 99 funcionários 
(o Sebrae não classifica empresa de médio porte 
por faturamento, mas apenas pelo número de 
empregados).
Empresas de Grande Porte
Empresas com faturamento superior a R$ 
60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou confor-
me o Sebrae: empresas que empregam acima 
de 499 funcionários e as empresas comerciais e 
prestadoras de serviço que empregam mais de 
99 funcionários. Essa classificação, citada por Ma-
ximiano (2006), é apenas para fins fiscais (definir 
as vantagens que certa faixa de empresas pode 
oferecer) e, naturalmente, não cobre a totalidade 
das empresas existentes, mas fornece um interes-
sante parâmetro de comparação.
Saiba maisSaiba mais
O Simples Nacional é um regime tributário dife-
renciado, simplificado e favorecido previsto na Lei 
Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às 
Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, 
a partir de 01/07/2007.
4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
Segundo o Sebrae (2006), este é um retrato 
das MPEs atualmente, com as suas principais ca-
racterísticas:
ƒƒ Fornecem produtos e serviços de baixo 
preço unitário;
ƒƒ Predominam as vendas ao consumidor 
final;
ƒƒ Atendem necessidades básicas da po-
pulação;
 • Alimentos e bebidas;
 • Vestuário, calçados e móveis;
 • Moradia (construção e reforma);
ƒƒ Suas escalas de produção são muito 
baixas;
ƒƒ Capital, insumos, materiais, mão de 
obra etc.;
ƒƒ Utilizam tecnologia de domínio públi-
co.
Entretanto, uma característica negativa das 
MPEs brasileiras é o seu alto índice de “mortalida-
Saiba maisSaiba mais
O Sebrae também classifica as empresas pelo critério 
do número de colaboradores, e não pelo faturamento; 
assim, Microempresa, pelo critério do Sebrae, é a Em-
presa industrial com até 19 funcionários ou empresa 
comercial (e prestadoras de serviço) com até 9 funcio-
nários.
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de”, ou seja, de empresas que encerram suas ati-
vidades precocemente. Segundo a pesquisa da 
Junta Comercial de São Paulo, 56% das empresas 
fecham antes de completar o 5º ano de atividade, 
sendo que 29% das MPEs encerram suas ativida-
des ainda no 1º ano.
As principais causas do fechamento de em-
presas são: 
ƒƒ Comportamento empreendedor pouco 
desenvolvido; 
ƒƒ Falta de planejamento prévio; 
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME
ƒƒ Gestão deficiente do negócio; 
ƒƒ Insuficiência de políticas de apoio; 
ƒƒ Conjuntura