Trabalho de Fichamento Cap. 6 (1ª APOSTILA) - Copia

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Universidade Estácio de Sá
Curso de Gestão de Recurso Humanos
(nomes)
Fichamento do capítulo VI do livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 1ª Edição. 
editora pearson, 2008. (Autores: Filipe Sobral e Alketa Peci)
Trabalho de resumo de livro, apresentado
como avaliação parcial da disciplina de
Introdução à Administração da
Universidade Estácio de Sá
Prof. Josué José da Silva
Duque de Caxias
Outubro / 2013
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 1ª Ed. Editora Pearson, 2008.
ORGANIZAÇÃO (pp. 164-196). Capítulo VI.
CAP. VI – ORGANIZAÇÃO
O processo de organização está relacionado com as tomadas de decisões da empresa. A divisão das tarefas a serem realizadas com eficiência é a especialização de trabalho que pode ter como consequência a monotonia e a baixa produtividade.
Hoje, nas organizações, o pessoal subordinado não tem comunicações direta com os administradores do alto escalão. A linha de autoridade identifica quem se reporta a quem dentro da empresa e está diretamente ligada à unidade de comando, segunda a qual cada subordinado responde apenas um único superior hierárquico.
A amplitude de controle mede a quantidade de subordinados que cada gestor pode dirigir e determina proporcionalmente o número de níveis hierárquico da empresa.
A departamentalização é uma forma sistematizada de agrupar as atividades seguindo um determinado critério, visando melhor adequação da estrutura organizacional. É a divisão do trabalho horizontalmente.
De acordo com a teoria clássica a departamentalização pode ser: por função que agrupa todo o pessoal que executa funções semelhantes; por produto seguindo o modelo de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviço da empresa; por cliente que consiste em dividir as atividades organizacionais de forma que cada uma sirva um tipo de cliente diferente; por área geográfica, mais utilizado por empresas cujos mercados são extensos, que recoloca as atividades de acordo com a localização das operações; e por processo consistindo no agrupamento das atividades de acordo com o fluxo dos processos produtivos.
Se uma organização se limita a produzir poucos produtos, em apenas um local, para vendê-los a um tipo de cliente, a estrutura funcional é capaz de gerenciar a maioria de seus problemas de controle. Mas se a organização aumenta e diferencia sua produção, crescendo também a quantidade de localidades e de seus clientes, é necessária uma estrutura que aumente o controle de suas diferentes subunidades para melhor satisfazer as necessidades dos clientes. A mudança para uma estrutura mais complexa pode se basear em três opções de desenho:
1) Aumentar a diferenciação vertical para recuperar o controle nesta direção. Envolve aumentar o número de níveis na hierarquia, decidir que autoridade será concentrada no topo da organização e quanto de regras e normas utilizar para padronizar comportamentos e exercer controle sobre os empregados.
2) Aumentar a diferenciação horizontal para recuperar o controle nesta direção. Envolve sobrepor um grupo funcional com outro tipo de agrupamento de subunidade.
3) Aumentar integração para recuperar o controle vertical e horizontal. Quanto maior for o nível de diferenciação, os mecanismos de controle necessários serão mais complexos.
A estrutura mais adotada para resolver problemas de controle é a estrutura divisional, que agrupa as funções de acordo com as demandas de produtos, mercados e clientes. O objetivo da mudança para essa estrutura é criar subunidades menores e mais fáceis de gerenciar. O tipo selecionado depende do problema que se quer resolver: se for de número ou complexidade de produtos, será usada a estrutura de produto e irá agrupar suas atividades por produto; se for o número de localidades, será usada a estrutura geográfica e irá dividir suas atividades por região; e se for de quantidade de grupos de clientes, será usada a estrutura de mercado e irá se dividir por grupos de clientes.
Cadeia de comando
É a autoridade de direito de decidir e dirigir pessoas e recursos na execução de tarefas. Essa autoridade é caratacterizada por: Posições organizacionais, ou seja, pela posição que ocupa o administrador; ser aceita pelos subordinados e fluir do topo até a base da organização. O elo entre o trabalho e os critérios racionais de organizações das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. A responsabilidade refere a obrigação das pessoas ao cumprimento das tarefas e atividades . A responsabilidade de cada grupo corresponde ao nível de autoridade que é denominado função. E os cargos que têm mais de um ocupante são chamados posições.
O conceito de amplitude de controle decore da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador. Quanto maior for a amplitude de controle, menos será o número de níveis hierárquicos da organização e menor será o número de administradores.De acordo com o grau de amplitude a estrutura organizacional pode assumir as seguintes formas: Estrutura vertical ou aguda constituída por pequenos grupos de subordinados,sua amplitude de controle é pequena.
Em geral, as organizações contemporâneas tendem a apresentar uma amplitude de controle maior como uma forma de facilitar a delegação,para aumentar sua agilidade e rapidez.
Consiste dos níveis hierárquicos, o processo de organizar consiste em tomar decisões relativas á diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar. A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador.
A departamentalização pode ser para: Produto, por cliente, geográfica ou territorial e por processo.
 A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade, para tomar as decisões esta no topo da organização. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação. Para analisar o grau de centralização e descentralização existe alguns fatores importantes como: Tamanho da organização,ambiente externo e ambiente interno.
Em uma organização, a formalização materializa-se na quantidade de manuais, nas comunicações internas, nos códigos de conduta, na padronização de processos de trabalhos e no pouco espaço aberto para a comunicação oral. Para alguns autores, formalização, padronização e especialização são inter-relacionadas. Em situações de trabalho altamente formalizadas. Em outras palavras a formalização é a dimensão que se refere o grau de controle da organização sobre o individuo.
As estruturas organizacionais têm como objetivo controlar as atividades da empresa e são impostas para que os indivíduos se conformem ás exigências da organização. Assim, a base da estrutura organizacional reside no exercício do poder.
 As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização. Cada vez mais é reconhecida a necessidade de compatibilização normativa e instrumental de inserção da dimensão ambiental no planejamento territorial, buscando dar bases a uma ocupação e distribuição das atividades humanas de forma condizente com as características do meio. Paralelamente, o atual contexto brasileiro de planejamento territorial é fortemente marcado pela presença de Planos Diretores municipais, definindo diretrizes de ocupação do território, devendo considerar também a dimensão ambiental, mas comumente focados em questões econômicas e sociais. Neste sentido, chama-se atenção para a necessidade de construção de uma base ambiental territorial que permita o conhecimento prévio do meio, adequando o planejamento do uso e ocupação do território. Dito isto, com base em revisão bibliográfica, este trabalho busca contribuir para a discussão e melhora do atual cenário de planejamentoterritorial brasileiro com foco no recorte municipal e a consideração da questão ambiental, apresentando algumas colocações sobre os Planos Diretores e seu papel no planejamento territorial e aprofundando a discussão relacionada à construção de uma base ambiental e de instrumentos como o zoneamento ambiental, que tem o potencial de dar suporte às diretrizes estabelecidas pelo plano. Para tanto, serão apresentadas visões diferenciadas sobre as possibilidades de métodos para a construção desta base que, para alguns autores, deve ser fundamentada em limitações decorrentes de características físico-biológicas do meio, com base em critérios técnico-científicos e, para outros, deve considerar aspectos destacados pela vivência, entendimento e questões apontadas pela sociedade envolvida. Espera-se com esta relação entre as diferentes visões destacar pontos positivos e deficiências das ideias apresentadas, contribuindo para a discussão quanto à construção desta base, pesando os benefícios e dificuldades das visões identificadas. Em um primeiro momento, o que se entende que é, a base ambiental construída considerava-se critérios técnico-cientificos, complementada pela consulta á sociedade, envolvendo as diferentes visões, apresenta um caminho eficiente de inserir a questão ambiental no planejamento. Entretanto, partir para a consideração das questões sociais sem um conhecimento adequado da base física, remete a uma deficiência no conhecimento da base onde as relações, usos e ocupações acontecem.
Compreendida a necessidade de consideração das características do meio em que as ações e ocupações humanas ocorrem e identificando o papel do Plano Diretor municipal como de grande valia e espaço de atuação no contexto brasileiro de planejamento territorial, entende-se que a formalização e mesmo obrigatoriedade de elaboração de uma base ambiental sistematizada é necessária, visto que até o momento, poucos planos têm considerado informações sobre o meio em suas diretrizes de uso e ocupação.
O modelo orgânico é caracterizado por obter organizações leves e com capacidade de responder rapidamente aos desafios ambientais.
Este modelo incentiva o conhecimento e as competências dos colaboradores.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO MECANICISTA
Estruturas verticais
Departamentalização funcional
Decisões centralizadas na cúpula da organização
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO ORGÂNICO
Estruturas horizontais
Equipes de trabalho multifuncionais 
Decisões descentralizadas para os níveis hierárquicos mais baixos 
A estrutura se adapta ao ambiente, podendo ser simples e estável ou dinâmico e mais complexo.
A tecnologia pode incentivar muito no tipo de estrutura que a organização pode assumir. Existem três tipos de tecnologias: Produção por unidade, produção em massa e produção por processo.
A medida que uma organização cresce, ela pode passar de uma estrutura simples para uma mais complexa, de forma geral podemos afirmar que com o crescimento da mesma cresce também as divisões e departamentos, níveis hierárquicos e a especialização do trabalho.