Apostila capacitação em BSC completo

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Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do
Balanced Scorecard
Porto Alegre, RS
1
Sejam bem-vindos!
Sua presença
Sua participação e envolvimento
Sua experiência coletiva
Nós apreciamos…
2
Considerações sobre o curso e a apostila
• O material que você está recebendo é um referencial. Caso sinta 
necessidade de informações mais detalhadas, fique à vontade para solicitá-
las junto aos instrutores.
• Durante o curso, não serão apresentados necessariamente todos os slides 
contidos na apostila. As informações documentadas também tem o 
propósito de serem um instrumento básico útil para futuras consultas.
3
Cronograma do Projeto
4
Semanas
Nov/09 Dez/09 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Capacitação 1: fundamentos e 
mapa
Entrevistas e refinamento
Validação com CNJ (FGV)
Workshop 1: Missão, Visão 
e Mapa Estratégico
Entrega do Mapa para o CNJ
Levantamento de dados
Capacitação 2: indicadores
Workshop 2: Indicadores
Capacitação 3: metas e projetos
Levantamento de dados
Workshop 3: Metas e 
projetos
Levantamento de dados
Workshop 4: Priorização de 
projetos
Entrega do PE para Pleno
Reunião de Análise Estratégica
15
Projeto TRT-RS 2015
Capacitação e 
trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a 
Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos: 
Missão, Visão e 
Valores
Mapa 
Estratégico Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
12 de novembro de 2009
Porto Alegre, RS
6
Objetivo do curso
• Iniciar o processo de capacitação dos profissionais do TRT-RS em uma 
metodologia de planejamento da estratégia que visa garantir o alinhamento 
e a sinergia da organização em direção à sua estratégia e à entrega da sua 
proposta de valor. 
• Ao final deste treinamento os participantes estarão aptos para compreender 
o papel e a importância dos fundamentos da estratégia e identificar os 
desafios principais que compõem a estratégia do TRT-RS
7
8
Módulo 1:
Introdução: o que é
estratégia e 
planejamento 
estratégico
Módulo 2:
Fundamentos da 
estratégia: missão, 
visão e valores
Módulo 3:
Introdução ao
Balanced Scorecard
Módulo 4:
Componentes do BSC 
e Mapas Estratégicos
Exercício Missão, 
Visão e Valores
TRT-RS
Exercício Mapa 
Estratégico 
TRT-RS
Agenda
manhã
tarde
Capacitação e 
trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a 
Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos: 
Missão, Visão e 
Valores
Mapa 
Estratégico Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
1. Avaliações da estratégia
2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR & 
APRENDER
1.Mapa Estratégico / Temas
2.Indicadores/ Metas
3.Iniciativas Estratégicas
4.Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A 
ESTRATÉGIA
I. DESENVOLVER A 
ESTRATÉGIA
1.Missão , Visão, Valores
2.Análise Estratégica
3.Formulação da Estratégia
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
PLANO ESTRATÉGICO
• Mapa Estratégico
• Indicadores e Metas
• Book de projetos
• estratégicos
• Plano Mestre de Projetos
• Stratex
III. ALINHAR A 
ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Empregados
IV. PLANEJAR 
OPERAÇÕES
1.Melhoria dos processos-chave
2.Planejamento das Vendas
3.Plano de Alocação de recursos
4.Orçamentação
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Orçamentos
Indicadores 
de 
desempenho
Indicadores 
de 
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
12
3
4 5
6
Resultados
Modelo de gestão da estratégia
10
1. Avaliações da estratégia
2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR & 
APRENDER
1.Mapa Estratégico / Temas
2.Indicadores/ Metas
3.Iniciativas Estratégicas
4.Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A 
ESTRATÉGIA
I. DESENVOLVER A 
ESTRATÉGIA
1.Missão , Visão, Valores
2.Análise Estratégica
3.Formulação da Estratégia
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
PLANO ESTRATÉGICO
• Mapa Estratégico
• Indicadores e Metas
• Book de projetos
• estratégicos
• Plano Mestre de Projetos
• Stratex
III. ALINHAR A 
ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Empregados
IV. PLANEJAR 
OPERAÇÕES
1.Melhoria dos processos-chave
2.Planejamento das Vendas
3.Plano de Alocação de recursos
4.Orçamentação
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Orçamentos
Indicadores 
de 
desempenho
Indicadores 
de 
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
12
3
4 5
6
Resultados
Modelo de gestão da estratégia
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Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
Módulo 1
Fundamentos da Estratégia: Missão, Visão e Valores
12
A importância do planejamento estratégico
As organizações atuais 
conseguem responder às 
expectativas da sociedade e à
velocidade das mudanças ?
Para começarmos....
Afinal, o que Afinal, o que éé ESTRATESTRATÉÉGIA?GIA?
Estratégia
Plano de longo prazo elaborado para se chegar 
a um determinado objetivo. 
•A estratégia está relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a 
esse resultado.
•Uma organização pode sim sobreviver e até mesmo ter sucesso sem uma 
estratégia, desde que …
�Goze de razoável estabilidade interna
�Sofra poucos impactos do ambiente externo
�Não necessite competir por recursos
Planejamento Estratégico
É um processo, não um documento!
• Reflexão e decisão 
• Possibilidades e impossibilidades, 
• Recursos e lacunas de recursos 
• Questões intangíveis e agregadas 
• Questões específicas e concretas
Teste de consistência de uma boa estratégia
17
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTÊNCIA INTERNA
CONSISTÊNCIA EXTERNA
CONSISTÊNCIA DINÂMICA
Aproveita oportunidades?
Neutraliza ameaças?
O todo é coerente?
O todo é maior do que as partes?
Antecipa a reação dos 
concorrentes?
Não basta planejar, tem que executar bem…
18
Mais de 70%1 das organizações possuem um processo formal de 
planejamento estratégico. 
Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)
A maior parte não o utiliza para a 
tomada de decisões estratégicas.
Entre as preocupações estão a 
forma de executar e comunicar a 
estratégia, assim como a maneira 
de medir o desempenho. 
Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da 
estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.
Resultados expressivos requerem mais do que 
uma Estratégia bem elaborada
19
“Sem dúvida, prefiro uma execução de primeira 
ordem e uma estratégia de segunda do que 
uma idéia brilhante e uma administração 
medíocre”
- Jamie Dimon
CEO, Bank One
Estratégia de
Classe Mundial
Execução de
Classe Mundial
Resultados
Expressivos+ =
“Na minha visão o Balanced Scorecard combina 
todos os elementos de liderança e gestão em 
um único sistema. O BSC nos suporta a manter 
o foco na estratégia.”
- Major General Tomas Colin Archer
Chief of Air Staff
Royal Norwegian Air Force
Apenas 5% do nível 
operacional compreende a 
visão de futuro
Mais de 75% das organizações 
não vinculam seus incentivos à
estratégia
Barreira das Pessoas
Barreira da Visão
Somente 32% das organizações 
possuem mecanismos eficazesde monitoramento e controle de 
sua evolução
Barreira da Gestão9 em 10 
companhias 
falham na 
implementação 
da estratégia
78% da organizações não 
vinculam o orçamento à
estratégia
Barreira dos Recursos
As barreiras para a execução da estratégia
O desafio da implementação
Alinhamento da Visão e Missão Organizacional
21
TENSÃO CRIATIVA
TENSÃO EMOCIONAL
PARADIGMAS
TENSÃO ESTRUTURAL
REALIDADE ATUAL
VISÃO DE FUTURO
Tensão (Conflito) Estrutural
Tensão (Conflito) Estrutural
• Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma força contrária à tensão criativa, o que significa dizer que quanto mais as 
pessoas se aproximam da visão de futuro, mais esta força as puxará para trás – este sistema de duas tensões em sentidos contrários 
é chamado “tensão estrutural”. Essa força pode se manifestar de várias maneiras diferentes: “as pessoas podem perder energia”, 
“questionar se realmente querem aquela visão de futuro”, “ter imensa dificuldade em implementar suas estratégias”, “obstáculos 
surgirem no caminho”, “outras pessoas as deixarem na mão”, etc.
• Realidade Atual
– Identificar a visão de futuro é um dos aspectos mais fáceis – o desafio mais difícil está em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar 
sobre suas visões de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles são claros. Por quê? Porque elas têm a nítida consciência do espaço que existe entre a 
visão de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcançá-la. Este espaço pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deixá-las desanimadas. 
Mas, por outro lado, ele é a fonte de energia criativa – chamada de “tensão criativa”, já que para objetivos audaciosos são necessárias soluções inovadoras.
• Tensão Criativa
–Conforme mostra o modelo acima, o elástico entre a visão de futuro e a realidade atual cria tensão entre as duas. O que a tensão busca? Resolução ou 
liberação. Só existem duas maneiras possíveis de a tensão se resolver: levar a realidade para a visão de futuro, ou trazer a visão de futuro para a realidade. 
Qual das duas coisas irá ocorrer depende de quão firme as pessoas se mantiverem na visão.
– A tensão criativa é a força que entra em ação no momento em que identificamos uma visão de futuro em desacordo com a realidade atual.
• Tensão Emocional
– A tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas 
emoções com a tensão criativa. Essas emoções “negativas” estarão sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tensões emocionais.
– Se as pessoas não conseguirem distinguir a tensão emocional da tensão criativa, ficarão predispostas a trazer a visão de futuro para mais próximo da 
realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tensão emocional é fácil, porém o preço é abrir 
mão do que realmente se deseja: a visão de futuro. 
• Paradigmas
– São os modelos mentais profundamente arraigados que, só podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas são abordados, o que 
inevitavelmente leva muito tempo, pois são sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organização ao longo de sua trajetória.
22
Por quê começar com Missão, Valores e Visão?
• Trata-se do propósito da organização. Condições 
externas e internas que modificam-se constantemente 
demandam reflexões contínuas sobre os fundamentos 
organizacionais.
• Sem este claro entendimento, posicionar-se 
estrategicamente torna-se muito difícil. 
• Engajar a liderança num diálogo franco acerca de 
questões ainda não resolvidas, muito importantes em 
todo o planejamento, para estabelecer a direção.
Valores
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Mapa Estratégico e BSC
Implementação e Foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Missão
Por quê existimos
Missão
A missão está relacionada ao TALENTO da organização. Aplicado a uma pessoa, 
podemos dizer que:
24
• TALENTO é aquilo que a pessoa faz de melhor. É o 
que, além de fazer muito bem, a pessoa faz de forma 
espontânea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito 
difícil para as pessoas, terem clareza sobre seus 
verdadeiros TALENTOS.
• Não se trata de listar o que a pessoa faz bem. As 
pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um 
TALENTO é um dom especial.
• TALENTO é a verdadeira grandeza, algo do qual 
sentimos orgulho. TALENTOS são coisas 
verdadeiramente especiais. São muito mais que 
qualidades. São demonstrados ao longo da vida, e 
não em situações esporádicas.
Missão
“A ideologia central que define o caráter permanente de uma organização –
uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de 
mercados, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças 
individuais.”
25
COLLINS e PORRAS, Construindo a visão da empresa 
(HSM Management, março-abril 1998)
“A experiência de forjar o propósito fundamental de uma organização -
debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos 
membros até chegar a uma única missão – pode ser poderosa. Quando o
processo é bem feito a missão passa a ser o orientador principal de
toda a organização.”
OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing 
Government (Addison-Wesley, 1992.)
Missão
“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e 
responsabilidade social.”
CEMIG
26
“Garantir a qualidade dos serviços públicos entregues 
promovendo a segurança, saúde e a qualidade de vida dos 
cidadãos.”
Cidade de Charlotte
“Cuidar de Vidas.”
Hospital Moinhos de Vento
Valores
Valores são declarações de crenças, regras 
comportamentais ou ideais que norteiam a 
maneira como a companhia pensa, age e 
responde a situações. Elas respondem a 
pergunta: “Em que acreditamos?”
• Não existe um “conjunto correto” de valores; 
eles devem representar a forma como uma 
organização se percebe.
• Serve como mecanismo de seleção de 
funcionários e como apoio à tomada de decisões 
importantes.
• Tem vida mais longa que a missão e visão.
Visão de Futuro
• Criar e articular uma visão de futuro de longo prazo.
– Visão de futuro diz respeito à mudança, ao crescimento e, em última instância, à
transformação. 
– Visão de futuro não são as vagas declarações criadas, freqüentemente por 
obrigação, durante os processos clássicos de planejamento estratégico. 
28
“Visão é algo que provê a todos na organização um modelo 
mental compartilhado, que ajuda a dar forma ao futuro que é
geralmente abstrato. Uma visão efetiva provê através das palavras 
uma fotografia do que a organização pretende ser. Esta frase 
não deve ser abstrata – deve conter uma imagem nítida do estado 
desejado...”
Paul Niven, 2005
Visão de Futuro
Características de uma boa visão:
• Simples
• Facilmente entendida por todos 
(interna e externamente)
• Facilmente verificável
• Fortemente desejável
• “Energizante”
29
Visão de Futuro
30
“Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente 
sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da 
Governança Solidária Local.”
Prefeitura de Porto Alegre
“Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em 
valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial 
em sustentabilidade do setor.”
CEMIG
“Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negócios com o exterior, 
contribuindo para a diversificação, agregação de valor e crescimento 
sustentável da economia mineira e nacional.”
COMEX - MG
Um Sumário das Declarações de Missão, Valores 
e Visão
MISSÃO
VISÃO
VALORES
IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE
• O que nós fazemos
• Qual nosso propósito, que 
valor fornecemose porquê
existimos
• É de longo prazo por natureza mas 
deve adaptar-se se o escopo de 
produtos e serviços modificar-se
• Nunca será completamente exercida
• Atende ao escopo competitivo
• Para onde iremos
• Como o futuro se parece
• Deve enfatizar mais a imagem do que 
a declaração
• Deve ser atingível embora não 
facilmente
• Deve ser simultaneamente 
inspiradora e algo que se realmente 
aspire
• No quê acreditamos
• O quê representamos 
(simbolizamos)
• São perenes, mas adaptáveis
• Devem ser específicos e significativos
• Não devem ser “politicamente 
corretos” (muitos o são atualmente!)
32
“Ser reconhecido pela Sociedade 
como instrumento efetivo de Justiça, 
Equidade e Paz Social”
“Realizar Justiça”
(Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a 
construção de uma sociedade livre, justa e 
solidária, por meio de uma efetiva prestação 
jurisdicional)
“Ser reconhecido perante a sociedade 
pela excelência na prestação dos 
serviços judiciais, até 2014”
“Realizar Justiça: no âmbito das 
relações de trabalho, contribuindo para 
a paz social e o fortalecimento da 
cidadania”
Atributos de Valor para a Sociedade: 
Credibilidade
Acessibilidade, Celeridade, Ética, 
Efetividade, Inovação, Modernidade, 
Qualidade, Responsabilidade Social e 
Ambiental, Transparência, Valorização das 
Pessoas.
Atributos de Valor para a Sociedade: 
Credibilidade
Modernidade, Acessibilidade, 
Transparência, Responsabilidade Social e 
Ambiental, Imparcialidade, Ética, 
Probidade 
Poder Judiciário Justiça do Trabalho
• Coletivamente ….
– Construir propostas para a Missão, a 
Visão e os Atributos de Valor para a 
Sociedade
33
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Exercício 1
1. Construir linha do tempo
– Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS 
nos últimos 30 anos e afixar na parede 
– Discutir em plenária: qual foi a verdadeira essência do que fizemos nesses 
30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?
34
Exercício 2
2. Manchetes de Jornal
– Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver 
acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais periódicos do estado ou 
país, sites relacionados, grande mídia etc.
– Discutir em plenária: qual a essência de cada manchete? Quais essências 
deveriam estar embutidas na visão de futuro do TRT-RS? 
– Por quais critérios queremos ser reconhecidos? O que norteará nossas 
decisões? Qual a nossa promessa de valor à sociedade?
35
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
Módulo 2
Implementação da Estratégia através do Balanced Scorecard
36
O que é o Balanced Scorecard?
37
No mais alto nível conceitual, o Balanced 
Scorecard é uma ferramenta que auxilia as 
organizações a traduzir a estratégia em 
objetivos operacionais que direcionam 
comportamentos e performance.
Evolução do Balanced Scorecard
38
� “Putting the Balanced Scorecard to Work”
September - October 1993
� “Using the Balanced Scorecard as a Strategic 
Management System” January - February 1996
� “Having Trouble With Your Strategy? Then
Map It” September - October 2000
� “Measuring Strategic Readiness” February 2004
� “The Office of Strategy Management” October 
2005
Harvard Business Review:
� “The Balanced Scorecard — Measures that
Drive Performance” January - February 1992
200620052004200320022001200019991998199719961995199419931992
Livros:
� The Balanced Scorecard (1996)
- measuring strategic performance
� The Strategy-Focused Organization 
(2000) 
- managing strategy
� Strategy Maps (2003)
- communicating strategy
� Alignment (2006)
- aligning the organization with strategy
� Gestão da Estrategia (2006) – Symnetics
� A Execução Premium (2008) 
2007 2008
O BSC proporciona uma forma de traduzir a visão 
e a estratégia em termos operacionais
39
“O que os processos 
precisam entregar?”
A Estratégia
“Que necessidades da 
sociedade devemos 
atender?”
Perspectiva de Usuários
Perspectiva Processos
“Quais as competências 
internas e a infra-estrutura que 
precisamos para alcançar a 
excelência?”
Perspectiva Aprendizado e Cres.
VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO
A Estratégia descreve como 
ativos intangíveis são 
convertidos em resultados
tangíveis, e como pode ser 
descrita em uma série de 
relações de causa e efeito.
“De que forma devemos 
gerir/aplicar nossos 
recursos financeiros?”
Perspectiva Financeira
“Como satisfaremos 
nossos “acionistas”?”
Perspectiva da Missão/Visão
Lógica natural de causa e efeito
40
VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO
Para construir valores estratégicos…
Necessários para oferecer conjuntos 
específicos de benefícios a 
determinados grupos de usuários...
Que conduzam aos resultados
almejados...
E à realização 
da Visão
Equipar nosso pessoal...
Resultados
Benefícios
Processos 
Internos
Pessoas, Competências e Tecnologia
Lógica natural de causa e efeito
• Definem a cadeia lógica pela qual a visão será alcançada;
• Demonstram se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão 
de maneira integrada;
41
• Validam a consistência dos objetivos 
estratégicos entre as perspectivas (objetivos 
que não podem ser relacionados devem ser 
rediscutidos ou eliminados);
• Apresentam como a estratégia pode ser 
comunicada como um conceito integrado.
Resultados
Benefícios
Processos 
Internos
Pessoas, Competências e Tecnologia
Elementos do Balanced Scorecard 
42
MAPA ESTRATMAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS
Medem o grau de alcance dos 
objetivos propostos e influenciam o 
comportamento das pessoas na busca 
dos objetivos.
As METAS e as INICIATIVAS fornecem a 
VELOCIDADE e a PRIORIDADE do 
processo de implementação em busca da 
consecução de um objetivo
Tradução da Estratégia em objetivos 
quantificáveis, estabelecendo-se 
relações de causa-efeito entre os 
componentes
Elementos do Balanced Scorecard 
43
Respostas 
às 
reclamações
Indicador
INDICADOR / META2
Indicadores medem o progresso no alcance 
da meta e comunicam a intenção do 
objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar plano de 
capacitação dos atendentes
44
Iniciativas estratégicas ajudam a 
fechar o gap entre a desempenho 
atual e o desejado
Iniciativas estratégicas ajudam a 
fechar o gap entre a desempenho 
atual e o desejado
OBJETIVO
Ter excelência no 
processo de atendimento 
aos usuários
Objetivos articulam os 
componentes da estratégia
1
90% das 
reclamações 
respondidas 
Meta
MetaAtual
90%
45%
%
 
d
e
 
r
e
s
p
o
s
t
a
s
gap
3
Exemplos de benefícios 
44
TransparênciaTransparência
“Transparência de resultados para as partes interessadas”
BNDES
11
Modernização da 
Gestão
Modernização da 
Gestão
“Fornece instrumentos para uma gestão profissionalizada”
EMBRAPA
22
Otimização dos 
Recursos
Otimização dos 
Recursos
“Fornece sustentação para o crescimento da organização e define 
prioridades”
ONG Parceiros Voluntários33
“Cria prioridades e escolhas estratégicas, focando a organização nos 
programas relevantes”
Cidade de Charlotte
TransversalidadeTransversalidade
“Assegurar que a estratégia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
definidas no planejamento de uma das diretrizes estratégicas estejam 
alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e 
contínuo”
Governo RS – Programa Inclusão Total
44
“Promove o alinhamento e convergência de todos na organização em 
prol da estratégica”
Exército Norte Americano
Benefícios da Implantação de um Processode 
Gestão que Alinhe as Visões de Curto, Médio e 
Longo Prazos
Tornar-se uma Organização Orientada para a Estratégia promovendo 
a otimização / coordenação dos recursos para a sua implementação
Gestão da Estratégia com o BSC - Exemplos de 
organizações usuárias na América Latina
46
• Ministério da Agricultura
• Ministério da Saúde
• Secretarias do Estado de MG
• Secretaria da Fazenda – SP
• Prefeitura de Porto Alegre
• Conselho Nacional de Justiça
• Presidencia del Mexico
• Exército Colombiano
Administração Direta
• SABESP
• CONAB
• SENAI
• SEBRAE
• Eletrosul
• Embrapa
• Cemig
• Petrobras
Administração Indireta
• Estado do Rio Grande do Sul 
(Agenda 2020)
• Governo do Ceará
• CNI
• FIRJAN – Federação das 
Indústrias do Estado do RJ
• FIERGS – Federação das 
Indústrias do Rio Grande do Sul
Agendas Estratégicas
• Todos pela Educação
• Travessia
• Parceiros Voluntários
• Comunicação Social
Terceiro Setor
Organizações ganhadoras do prêmio Hall of Fame
47
Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence
Royal Norwegian Air Force
National Reconnaissance Office
Financial Services
Commercial Vehicle Business Unit
Engineering Polymers
Information and 
Communication Mobile
North America
Marketing & Refining
Human Resources
Property & Casualty
Mapa Estratégico
48
• É uma representação visual da estratégia da organização 
explicitada em macro objetivos organizados em diferentes 
perspectivas de análise interligados por relações de causa e 
efeito
• Fornece um modelo que mostra 
como a estratégia da organização 
integra os ativos intangíveis 
aos processos que criam valor
Perspectiva de Processos Internos
“Para satisfazer nossos públicos e alcançar nossa visão e
a missão, quais os desafios relacionados aos processos internos?”
Perspectiva de Usuários
“Quem é nosso público alvo?
O que o nosso público-alvo espera da nossa 
organização?
Como iremos nos posicionar?”
Perspectivas de análise
49
Perspectiva de Cumprimento da Visão
“Qual valor público deverá ser gerado para alcançarmos nossa visão de futuro de modo consistente com a 
missão?”
Responsabilidade
Financeira
“O que devemos fazer para satisfazer
nossos usuários?
Quais são nossas obrigações fiscais?
Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?”
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
“E em relação a pessoas, competências, clima e tecnologia? Estamos 
preparados para suportar a organização a cumprir sua missão?”
R
ESU
LTADO
S
M
EIO
S
( MISSÃO ) 
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
50
COMEX - MG
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
51
PAC SAÚDE - MS
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
52
Mapa Estratégico da 
Indústria
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
53
PODER JUDICIÁRIO
54
55
56
57
58
O que são Objetivos Estratégicos?
• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a 
estratégia deve alcançar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que é crítico 
para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)
Verbo AdjetivoSubstantivo+ +
ação descrição e/ou 
qualificação
resultado 
Integrar intimamente 
alunos a projetos, 
estágios e atividades 
extra-curriculares
Criar e manter condições para realização de projetos, estágios 
(profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam 
interessantes e oportunas para a complementação da formação 
dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades 
extra-curriculares englobam: orientação de carreira, visitas 
técnicas, workshops e vivências pessoais.
Objetivos estratégicos
59
Exemplo de nome de objetivo: Exemplo de descrição de objetivo:
Temas estratégicos
• São grandes “pilares da estratégia” que auxiliam a organização a estabelecer 
foco no alcance da visão;
• Refletem a visão dos líderes quanto ao que deve ser feito internamente para a 
obtenção dos resultados estratégicos;
• Permitem que a organização lide com prioridades conflitantes de curto prazo 
versus de longo prazo;
• Fornecem um meio de “segmentar” a estratégia em várias categorias;
• Abrangem um conjunto de objetivos interligados.
60
Temas estratégicos
61
A Estratégia Corporativa da CEMIG pode ser representada através 
de três pilares:
Estratégia Corporativa
Áreas de Apoio
Empresas 
controladas
CrescimentoParticipações
Gestão de Portfolio
EXEMPLO
CEMIG
Temas estratégicos
Exemplo
62
• O que resultará no conceito de Charlotte como uma comunidade 
com qualidade de vida?
– Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte
• Como faremos isto?
– Expansão da captação de recursos para investimento na 
comunidade
– Aumento da base tributária
• Qual deve ser o foco interno?
– Parceiras em Serviços
– Participação da comunidade nas decisões
– Ampliação da capacidade de infra-estrutura
• Como nosso pessoal fará isto?
– Desenvolver habilidades-chave dos funcionários
– Desenvolver clima positivo na organização
– Melhorar a competência em gestão do conhecimento
Charlotte 
“Cidade dentro da Cidade”
Fortalecer as 
comunidades
Aprendizado e 
Crescimento
Perspectiva 
Processos 
Internos
Perspectiva 
Financeira
Perspectiva 
Cliente
Aumentar a 
base tributária
Promover 
solução de 
problemas 
com a 
participação 
da 
comunidade
Aumentar a 
capacidade de 
infra-estrutura
Garantir 
recursos e 
serviços 
através de 
parcerias
Expandir 
captação de 
recursos
Melhorar a 
competência 
em gestão do 
conhecimento
Aprimorar 
habilidades-
chave
Desenvolver 
clima positivo 
para 
empregados
• Coletivamente ….
– Construir uma proposta de Mapa 
Estratégico para o TRT-RS 2015
63
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Exercício de construção do Mapa Estratégico do 
TRT-RS
• Desafios estratégicos
– Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais são os grandes desafios 
do TRT-RS para os próximos 6 anos
• Não são ações, não são metas quantitativas a serem alcançadas
– I Rodada de Negociação: 
• rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– II Rodada de Negociação: 
• rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– Retorno ao grupo original
• Grupos voltam a suas formações iniciais 
• Grupos verificam as alterações propostas
– Em plenária: coletar e consolidar as propostas dos grupos
64
Pilares do Mapa Estratégico do Poder Judiciário e 
Justiça do Trabalho
65
Recursos
Processos Internos
Sociedade Atributos de Valor para a 
SociedadeVisão de Futuro
Missão
Eficiência 
Operacional
Acesso à Justiça e 
Efetividade
Responsabilidade 
Social
Alinhamento e 
Integração
Atuação 
Institucional
Gestão de 
Pessoas
Infraestrutura e 
Tecnologia Orçamento
Próximos Passos
1. Consolidação dos conteúdos gerados neste 
treinamento e comunicação a todos os presentes
2. Identificação pela equipe dos pontos críticos 
para elaboração do roteiro de entrevistas
3. Realização das entrevistas individuais com grupo 
de validação
4. Elaboração da proposta final de Fundamentos e 
Mapa
5. Pré-análise com por parte da FGV
6. Preparação e realização da reunião com Grupo 
de Validação
66
Obrigado pela atenção.
67
68
Indicadores Estratégicos (BSC II)
Porto Alegre, RS
Capacitação e 
trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a 
Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos: 
Missão, Visão e 
Valores
Mapa 
Estratégico Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
Como surgiu o BSC…70
O que você mede é
o que você obtém
Não é o que você
espera, é o que 
você comunica
Se você não pode 
medir, não pode 
gerenciar
Indicadores comunicamIndicadores comunicam
Indicadores motivamIndicadores motivam
… o Balanced Scorecard é baseado na premissa de que medir o desempenho gera 
motivação e comunica o que é esperado das pessoas…
Medição do desempenho estratégico
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se 
estamos alcançando nosso objetivo estratégico e 
avançando rumo à plena implementação da nossa 
estratégia.
O que é um indicador de 
desempenho estratégico, na 
metodologia BSC?
71
Propósitos dos indicadores no BSC
1. Motivação Organizacional
• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado;
• Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a 
estratégia da organização;
• As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado.
2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico
• Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização 
em direção aos objetivos estratégicos;
• Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um 
teste permanente da validade da estratégia.
72
Propósitos dos indicadores no BSC
Transparência
Comunicar o desempenho para os usuários e partes interessadas, 
prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a 
mudança.
73
Aspectos importantes para a seleção de 
indicadores no BSC
• Comunicação Estratégica
• O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a 
atenção? Dá margem para ambigüidade?
• Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”?
• Repetibilidade e Confiabilidade
• Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?
• Freqüência de Atualização
• A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os 
ciclos anuais? 
• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
• É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?
• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador
• O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?
• Domínio sobre o indicador
• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
74
Resumindo...
• Indicadores no BSC:
• São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia 
de futuro da organização;
• Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais 
ligados ao dia-a-dia da operação da organização;
• Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, 
apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
75
Indicadores de tendência e de resultado
76
Evolução dos exercícios diários
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
T
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p
o
 
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(
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.
)
Objetivo: emagrecerObjetivo: emagrecer
Evolução do peso
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
P
e
s
o
 
(
K
g
)
Evolução da ingestão de calorias
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Q
u
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Indicadores de tendência e de resultado
77
Medem os resultados 
das ações já tomadas 
Medem as ações que 
impulsionam ou levam 
aos resultados 
medidos pelos 
indicadores de 
resultado
Indicadores de resultado Indicadores de tendência
Premissa lógicaPremissa lógica
Evolução do peso Evolução dos exercícios diários
Fazer exercícios diários 
de alguma forma afeta o 
peso de uma pessoa
Fazer exercícios diários 
de alguma forma afeta o 
peso de uma pessoa
Relação de causa e efeito entre os indicadores no 
BSC
Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação 
de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, 
devem preservar a mesma coerência que embasa a 
hipótese estratégica existente no Mapa.
78
Recomendações para indicadores no BSC
79
• Média de 1 a 1,5 indicadores por objetivo
• Máximo de 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação
• Indicadores de tendência : normalmente associados aos objetivos das 
perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e, 
ocasionalmente, aos da perspectiva de usuários
Indicadores de 
resultado e 
tendência
Quantidade
Detalhamento
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferência de resultado
• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e 
operacionalização
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência 
Detalhamento dos indicadores
• Todo indicador estratégico deve ser detalhado, com as seguintes informações:
– Nome do indicador:
– Definição: o que se pretende medir
– Intenção: porque medir o desempenho com este e não outro indicador?
– Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado
– Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Número, m³/dia, etc.
– Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc.
– Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc.
– Responsável pela disponibilização do dado: nome da pessoa que irá apurar o dado
– Status do indicador: Disponível ou Não Disponível
– Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia útil de cada mês, 
julho e dezembro de cada ano, etc.
– Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc. 
– Tipo de indicador: Resultado, Tendência
– Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.
80
Aprendizado organizacional
Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores 
que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se 
a adoção de outros que, mesmo não completamente 
adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados 
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado!!Faz parte do aprendizado!!
81
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo do Mapa Estratégico TRT-
RS 2015, elaborar propostas de indicadores
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novos caso nao sejam adequados 
ou suficientes
82
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Obrigado pela atenção.
83
84
Metas e Projetos Estratégicos (BSC III)
Porto Alegre, RS
Capacitação e 
trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a 
Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos: 
Missão, Visão e 
Valores
Mapa 
Estratégico Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
Meta – Definição
É um nível de desempenho mensurável a ser 
alcançado em um espaço de tempo específico e 
determinado.
É a representação quantitativa de um indicador 
de desempenho em um ponto especificado no 
futuro.
86
Propósito das metas
• Estabelecer/comunicar o nível esperado de 
desempenho à organização;
• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual 
é a sua contribuição à estratégia geral da 
organização;
• Concentrar as atenções da organização em 
melhorias.
87
Qual o real tamanho do desafio?Qual o real tamanho do desafio?
• Analisa a representatividade da sua área / departamento sobre 
a meta global
• Examina os dados de diversas áreas, regiões para determinar 
como o desempenho varia de uma para outra
• Examinam o mesmo dado ao longo de períodos consecutivospara determinar se verificar se houve mudanças
Meta global
Série histórica
Comparativa
MÉTODO PROPÓSITO
• Analisa dados sobre uma base pré estabelecida como 
parâmetro / referência
Meta de 
melhoria sobre 
uma base
Existem vantagens e desvantagens para cada um dos métodos e a organização deve 
utilizar aquele método ou conjunto de métodos que mais fazem sentido para ela.
Métodos para o estabelecimento de metas
88
• O modelo SMART:
1 2 3 4
Ter apenas uma 
meta por 
indicador, por 
período
Assegure que 
sejam 
quantificáveis
Assegure que 
comunicam 
claramente o 
desempenho 
esperado
Assegure que 
tenha 
relacionamento 
com o objetivo, 
tema e destino 
estratégico
T = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)
SS = Specific (Específica)
MM = Measurable (Mensurável)
AA = Agreed upon (Acordada)
RR = Realistic (Realista)
Critérios para a definição de metas
89
Estabelecimento de metas
90
Pensamento Incremental Visão de Futuro
2009 2014
Negócios como sempre
(Aperfeiçoamento
Contínuo)
Negócios como sempre
(Aperfeiçoamento
Contínuo)
2009 2014
WOW!
Metas 
Audaciosas
Gap no
Planejamento
Stretch
Target
Metas – Comunicação do nível de desempenho 
desejado
• As metas comunicam a velocidade de implementação da estratégia que a 
organização deseja empreender para alcançar a visão de futuro.
91
Atual Futuro
N
í
v
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l
 
d
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D
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s
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• É importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o 
diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho de esforço que a 
organização precisa empenhar.
Atual Futuro
N
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l
 
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D
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Diferencial de 
desempenho nulo
Metas – Comunicação da urgência
Velocidade da transformação
92
Atual Futuro
N
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Atual Futuro
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Atual Futuro
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Atual Futuro
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D
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h
o
DegrausLinear
AprendizagemUrgência
Relacionamento entre metas
93
Pontos-chave:
• As metas devem ser definidas como um 
conjunto abrangente;
• Certifique-se de que as metas poderão se 
coordenar/ alinhar com outras entidades, 
instituições relacionadas;
• Assegurar o balanceamento entre as metas 
estabelecidas;
Processo para o estabelecimento de metas
94
Estabelecer 
qualitativamente 
o desafio dos 
indicadores de 
resultado
Estabelecer o 
desafio dos 
indicadores 
remanescentes
Definir a urgência 
e a trajetória de 
evolução
Traduzir as 
análises 
qualitativas em 
valores numéricos 
do desempenho 
futuro
Etapas do processo de definição de metas:
1 2 3 4
• Foco nas 
perspectivas de 
resultado
• Por tema e perspectiva • No horizonte de 
planejamento definido
• Foco nas perspectivas 
de A&C e Processos
• Balanceamento
• No horizonte de 
planejamento definido
• Verificar a coerência 
e consistência do 
balanceamento das 
metas definidas
A relação entre a Carteira de Projetos e as Metas 
Intermediárias
95
META
S
T
A
T
U
S
 
A
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A
L
V
I
S
Ã
O
Longo 
prazo
Projeção de 
resultados
Curto 
prazo
Médio 
prazo
Projeção de 
resultados
Definição dos Gargalos de 
Recursos
(Humanos e Financeiros)
Priorização
Priorização de 
Iniciativas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
01 Rodar Pesquisa 2003
02 Rodar Plano de Ação - Pesquisa 2002
03 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários
04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI)
05 Avaliação de Potencial
06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas
07 Desenvolvimento de Líderes
08 Implementar SCI
09 Apoiar Implementação do SST
10 Implementar HR-PD - AS
11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT
13 Implementar EAD
14 Implementar Programa Trainees Universitários
15 Implementar Programa Estagiários Universitários
16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase
17 Ampliar Programa Família na Empresa
18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas 
19 Revisar Acordos Coletivos
20 Implementar Programa Gestão de Pessoas
21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção
22 Fazer Análise Crítica Programa Metas
23 Implementar PAD Diretores e Gerentes
25 Projeto de Comunicação
26 Pesquisa Programas Participativos
Minas BCOC DIV UGM
COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula
Projetos MaiJan/03 Fev Mar Out Nov Dez
24 Primarização - Adequação a ITS 019
JunAbr
jun/032003/04
Ano: Emissão:
MarResponsável
12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos
FevSetJul Ago Jan/03
Relação dos projetos 
necessários para o 
alcance das metas de 
longo prazo.
Relação dos projetos 
necessários para o 
alcance das metas de 
longo prazo.
Priorização dos projetos de acordo 
com o impacto global na 
estratégia, objetivando acelerar o 
alcance das metas.
Priorização dos projetos de acordo 
com o impacto global na 
estratégia, objetivando acelerar o 
alcance das metas.
Plano de projetos plurianual
Possíveis dificuldades no estabelecimento de 
metas
• Não há dados para apoiar a meta definida (série histórica, novos 
indicadores);
• Restrição orçamentária;
• Questões organizacionais/ liberdade/ autonomia;
• Resultados dependem da integração das ações;
96
• Medo e ansiedade em relação a metas/ 
objetivos/ indicadores – comunicação 
externa.
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa 
Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas 
de metas
– Considerar a lacuna de desempenho e 
urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novas caso nao sejam adequadas 
ou suficientes
97
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Iniciativa estratégica – Definição 
É uma ação de intervenção específica 
necessária para eliminar o diferencial de 
desempenho entre o nível atual e o 
futuro.
98
Propósito das iniciativas estratégicas
99
Respostas 
às 
reclamações
Indicador
INDICADOR / META2
Indicadores medem o progresso no alcance 
da meta e comunicam a intenção do 
objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar plano de 
capacitação dos atendentes
44
Iniciativas estratégicas ajudam a 
fechar o gap entre a desempenho 
atual e o desejado
Iniciativas estratégicas ajudam a 
fechar o gap entre a desempenho 
atual e o desejado
OBJETIVO
Ter excelência no 
processo de atendimento 
aos usuários
Objetivos articulam os 
componentes da estratégia
1
90% das 
reclamações 
respondidas 
Meta
MetaAtual
90%
45%
%
 
d
e
 
r
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p
o
s
t
a
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gap
3
Processos x Iniciativas
Processos Operacionais
Atividades contínuas, acontecem 
dia após dia
Permanência dos recursos humanos
Atividades rotineiras conhecidas 
e dominadas
Envolve poucas práticas, ferramentas 
específicas
Resultado se repete
100
Iniciativas
Possui prazo, datas de início e término 
bem definidas
Alocação temporária dos recursos 
humanos
Trabalho inovador, exige estudos 
específicos
Toda organização, parceiros,fornecedores
Produto único
Cronologia
Recursos 
Humanos
Natureza
Abrangência
Foco da Gestão da EstratégiaFoco da Gestão Operacional 
Resultado
Etapas do processo de racionalização de iniciativas:
Realizar inventário 
de todas as 
iniciativas 
existentes
Mapear o 
relacionamento 
das iniciativas 
com os objetivos 
estratégicos
Avaliar a 
necessidade de 
incluir novas 
iniciativas
Racionalizar 
iniciativas para 
otimizar a 
utilização dos 
recursos 
disponíveis
1 2 3 4
Processo de racionalização de iniciativas
101
Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas
Pla
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PRO
C
ESSO
S
 IN
TER
NO
S
Ampliar e fortalecer os canais de distribuição
Comunicar-se com os públicos
Captar e aplicar recursos de forma eficiente
Ser pólo de conhecimento do voluntariado
Desenvolver parcerias
A&C
Ter colaboradores em atividades de voluntariado
Desenvolver lideranças
Promover o uso da TI
102
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS 
ESTRATÉGICAS
1 INICIATIVA 
APOIANDO 3 
OBJETIVOS
1 OBJETIVO 
SEM APOIO
Análise da matriz objetivos x iniciativas
103
• Todos os objetivos
estarão cobertos por 
estas iniciativas?
• Estas iniciativas são 
suficientes para 
alcançarmos as metas 
estabelecidas?
• São necessárias novas
iniciativas?
• Existem iniciativas que 
não impactam em 
nenhum objetivo?
• Existem objetivos com 
iniciativas em excesso?
• É necessário priorizar as 
iniciativas?
• Existem iniciativas que 
dependem de outras? 
• É possível agrupar essas 
iniciativas?
Priorização e alinhamento de iniciativas
104
–– 2 2 ––
As iniciativas sAs iniciativas sãão o 
priorizadaspriorizadas por por 
impacto impacto 
estratestratéégicogico
Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrategicamente alinhadas
–– 1 1 ––
Iniciativas Iniciativas 
ssãão o 
identificadasidentificadas
Iniciativas de
Recursos 
Humanos
Iniciativas para a 
melhoria na 
qualidade dos 
serviços Iniciativas para 
aumentar a 
transparência ....
Iniciativas para 
melhorar o 
atendimento aos 
usuários
Processo de priorização de iniciativas
105
Criar critérios (pesos 
e medidas) para 
serem usados na 
avaliação das 
iniciativas 
estratégicas
Criar um formato 
padrão (business 
case) para rever as 
iniciativas 
estratégicas para 
priorização
Avaliar e priorizar 
as iniciativas 
estratégicas 
usando os critérios 
estabelecidos e 
business case
Priorizar as 
iniciativas 
estratégicas 
com a Equipe de 
Líderes
1 2 3 4
Etapas do processo de priorização de iniciativas:
Exemplos de critérios de priorização
106
• Relevância estratégica;
• Benefício (payback, ROI, valor adicionado, análise custo-benefício);
• Investimento requerido (orçamento);
• Abrangência;
• Prazo/ Cronograma;
• Tempo necessário para dar resultados;
• Risco;
• Esforço/ HH alocado;
• Interdependências entre iniciativas.
Realizar priorização e ajustes no tempo
107
Considerações sobre os critérios:
1
Idealmente, os 2 critérios fundamentais para avaliação e priorização de iniciativas 
seriam a sua relevância estratégica e o benefício viabilizado pela iniciativa. 
Algumas combinações de critérios para avaliação:
• Relevância Estratégica x Temporização dos Resultados;
• Relevância Estratégica x Recursos Necessários (orçamento e/ ou esforço);
• Relevância Estratégica x Risco; 
• 3 critérios combinados.
2
Matriz de priorização de iniciativas
Ferramenta que auxilia o processo de priorização das iniciativas através da 
análise da relação entre 2 critérios:
108
I
M
P
A
C
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O
 
D
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(
S
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N
C
I
A
)
TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM 
RESULTADOS
33
1 ano
BAIXO
ALTO
2 anos
MÉDIO
11
22
Iniciativas Prioritárias
44
3 anos
55
Objetivo: XYZ
Iniciativas inventariadas: 
Iniciativa 1 
Iniciativa 2
Iniciativa 3
Iniciativa 4
Nova iniciativa proposta
Iniciativa 5Iniciativa 5
• Grande número de iniciativas existentes;
• Priorização insuficiente deixa muitas 
iniciativas com pouco ou nenhum foco 
em objetivos estratégicos;
• Não entende o impacto ou dependências 
entre iniciativas e objetivos que eles 
apóiam;
• Ansiedade natural em relação às “reduções”;
• Política organizacional;
Iniciativas estratégicas – Desafios
Desafios tDesafios tíípicos no picos no 
inventinventáário, mapeamento rio, mapeamento 
e priorizae priorizaçãção de o de 
iniciativasiniciativas
109
Benefícios do processo BSC para
identificar, mapear e priorizar iniciativas
• Identifica prioridades;
• Conecta recursos escassos com estratégias;
• Garante alinhamento entre iniciativas e estratégia;
• Esclarece responsabilidades;
• Apresenta potencial para relacionar o orçamento com o processo de 
planejamento estratégico;
• Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no orçamento – evitar cortes 
lineares.
110
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa 
Estratégico TRT-RS 2015, elaborar 
propostas de ações (iniciativas)
– Considerar a lacuna de desempenho e 
urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos 
apresentados
– Propondo novas caso nao sejam 
adequadas ou suficientes
111
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Obrigado pela atenção.
112
A Symnetics
São Paulo
Salvador *
Fortaleza *
Buenos AiresSantiago
Bogotá
México - DF
* Atuação através de parceiros
Lima
Luanda
Quito
Poznan
Basel
Munique
Düsseldorf
Presença Symnetics no Rio Grande do Sul
Prefeitura Municipal
de Porto Alegre
Alianças internacionais
Fundada pelo Professor Robert Kaplan da 
Harvard Business School e David Norton -
criadores do Balanced Scorecard.
A Symnetics representa com exclusividade o
Balanced Scorecard Collaborative para toda a 
América Latina.
A ECC Partnership é a consultoria criada por
Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, 
professores do Insead e Univ. de Michigan.
A aliança da ECC Partnership com a Symnetics
tem a missão de assegurar a correta aplicação e 
disseminação deste novo paradigma na América 
Latina.
.
A essência do nosso trabalho
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Co-criação da solução + 
Capacitação e aprendizado permanente
Compromisso com resultados para o Cliente
Nossa empresa
Nosso Know HowNosso Know How
Nosso NegócioNosso Negócio
Bibliografia
118
Estratégia
• BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
• KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 1ª ed. Bookman, 1999.
• PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competição. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Balanced Scorecard
• COUTINHO, A.; KALLÁS, D. Gestão da estratégia:experiências e lições de empresas brasileiras. 1ª ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Bibliografia
119
Gestão Pública
• MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de 
resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf
• MARINI, C. Gestão Pública: o debate contemporâneo. Salvador: Fundação Luis Eduardo 
Magalhães, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7
• MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance: 
An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector 
Accountability, Greenleaf Publishing – Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleaf-
publishing.com/af/af8.htm
• MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina - Revista do 
Serviço Público Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARÇO-
2005-CAIO%20MARINI.pdf
• MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: Ed. IPEA, 1993.
• OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward: 
www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1
Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do
Balanced Scorecard
Porto Alegre, RS
120