resumo aulateorica4 cadeia de suprimentos 2017

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MODULO – A FASE 2 – G.P.I.
(Gestão da Produção Industrial)
Matéria: Cadeia de suprimentos (110694).
(Ciclo 2 UTA Gerência da produção – A 2017 – Fase 2)
Resumo aula teórica 4:
Tema 1: Introdução.
Para que a Cadeia de Suprimentos atinja os pressupostos definidos pela 
empresa focal e por seus membros, é necessário Gerenciamento de qualidade! O 
mercado já conhece os desafios que existem para fazer com que empresas de negócios 
diferentes, tenham interesse em manter unicidade.
Mas para remover obstáculos e efetivamente alcançar reduções de custos ao 
longo da Cadeia, algum método deve ser adotado para promover a real integração 
desde fornecedores até os clientes finais. E para isso essa aula apresentará alguns 
pontos críticos a serem considerados no momento de idealizar “o Gerenciamento de 
uma Cadeia de Suprimentos”.
Tema2: Gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A Cadeia de Abastecimento necessita de um gerenciamento como se fosse uma 
empresa com arquitetura organizacional convencional. Esse gerenciamento 
normalmente é realizado pela empresa foco, conhecido como “Dona da Cadeia”.
Por exemplo: Uma montadora de veículos, uma grande rede de hipermercados, 
um grande atacarejo e outros, são considerados “Donas das Cadeias”, as quais fazem 
parte. Isso porque tecnicamente a empresa foco é a mais interessada em manter todos 
os elos trabalhando uniformemente com objetivo de conservar as operações em 
movimento.
E quando a empresa controladora da Cadeia consegue isso todos ganham, pois 
demonstra que os processos estão devidamente sincronizados e a Cadeia consegue 
manter sua produção otimizada e com os custos controlados.
Os objetivos macros de uma Cadeia são: reduzir custos operacionais, reduzir
os fluxos logísticos e trazer rentabilidade a todos, mas para que esses princípios 
sejam alcançados um grande esforço por parte de todos é requerido.
Alguns fatores que dificultam o gerenciamento de uma Cadeia são:
 Muitos produtos novos (ou inovadores) os quais exigem que a Cadeia esteja 
sempre em movimento na busca de novos provedores;
 Terceirização de processos chaves da logística. Isso faz com que parte do 
controle efetivo das operações seja transmitida para outra empresa, o que não 
significa que a terceirizada vai manter os níveis de serviço;
 Estratégia de offshore sourcing: terceirizar o processo produtivo para 
provedores internacionais.
É preciso reinventar os modelos de gerenciamento para fazer com que as Cadeias 
sejam mais eficazes, pois seu objetivo geral é atender o cliente com o produto certo, no 
momento certo e com o custo justo.
Percebe-se que são os mesmos pressupostos da Logística, entretanto, ampliado 
na complexidade da sua gestão.
Diante disso, percebe-se que para gerenciar uma Cadeia de Abastecimento de 
forma competente, todos os elos devem se manter atualizados em relação a 
informações e acima de tudo, conhecer os processos e planejar conjuntamente as ações.
Entretanto, esse planejamento deve ser feito inicialmente nos processos internos 
das organizações evidenciando os objetivos da empresa.
No segundo momento do planejamento, esses objetivos individuais devem ser 
traduzidos para os objetivos da Cadeia.
Os Desafios do Gerenciamento de Uma Cadeia de Suprimentos no Brasil:
Quantitativos:
 Extensão da Cadeia;
 Distância geográfica entre os elos;
 Custos operacionais;
 Infraestrutura logística;
 Concorrência.
Qualitativos:
 Culturas diferenciadas;
 Complexidade dos produtos;
 Qualidade dos fornecedores;
 Nível de serviço.
O que fazer para melhorar?
 Otimizar processos;
 Melhorar a comunicação;
 Reduzir custos;
 Gestão participativa;
 Responsividade.
Tema 3: Planejamento da cadeia de suprimentos.
O planejamento em uma Cadeia tem como objetivo propiciar uma visão 
ampla do negócio, bem como trazer a luz da discussão os pontos fortes e fracos dos
envolvidos.
O recomendado é que o planejamento seja realizado de forma integrada para 
que todos possam contribuir. Isso é necessário para os elos buscarem soluções de 
melhoria em conjunto.
Por exemplo: Se a empresa foco da Cadeia deseja expandir seu negócio todos os 
elos precisam dessa informação para avaliar se tem capacidade já instalada ou se 
investimentos serão necessários.
Existem alguns passos básicos para iniciar um processo de planejamento das 
ações de uma Cadeia de Abastecimento.
Inicialmente a empresa foco deve ouvir o seu departamento de Marketing. Será 
a partir das informações e percepções desse setor que a empresa vai iniciar seu 
processo de planejamento.
As informações advindas do Marketing estão embasadas em questões 
puramente quantitativas, ou seja, pesquisas de mercado com números factíveis, análise
de tendências, análise do mercado, análise da concorrência, análises das vendas em 
seus diversos nichos de mercado e análises econômicas, os quais delinearão se o 
mercado tem possibilidade de crescer ou não, o percentual previsto.
Esses estudos são realizados todos os anos (em algumas empresas esse horizonte 
é menor) para qualquer tipo de planejamento, mas se a organização pretende lançar 
um produto novo no mercado, a avaliação se torna muito mais crítica, pois o fator 
incerteza é muito maior.
O fato é que o planejamento deve ser pautado em números mais reais possíveis, 
porque a maioria das decisões da Cadeia é tomada em estimativa de demanda futura e 
um erro grosseiro ou uma análise equivocada, pode custar caro para todos na Cadeia.
O ideal é utilizar metodologias que auxiliem a determinar uma previsão de 
demanda mais real possível. Além disso, no planejamento deve contemplar as 
necessidades de in bound, intralogistica e out bound.
(A previsão de demanda deve ser a base para o planejamento.)
Tema 4: Previsão de demanda.
A previsão da demanda é uma atividade que mostra quão eficiente é a gestão da 
Cadeia de Suprimentos. É fato que não existe modelo de previsão perfeito, mas, quanto
mais assertiva for a previsão, menores são os riscos de falta ou excesso de produto para
as organizações, o que impacta diretamente no custo.
Além disso, é a partir da previsão de demanda que inicia o movimento das 
demais atividades, principalmente as logísticas.
Para entender a demanda é necessário que o gestor conheça algumas 
características intrínsecas as previsões que segundo Chopra, 2011 págs. 188-189 são:
1. As previsões são sempre imprecisas. Por isso é interessante trabalhar com uma 
margem (por menor que seja) de erro de previsão.
2. Previsões de longo prazo normalmente são menos precisas do que previsões de curto
prazo. O desvio padrão de erro é maior que em previsões de curto prazo.
3. As previsões agregadas normalmente são mais exatas que as previsões desagregadas.
Quando se prevê a venda de uma família de produtos de forma genérica, a margem de 
erro é menor que quando de prevê a venda de produto a produto.
4. Em geral, quanto mais a montante uma empresa está na Cadeia de Suprimentos (ou 
mais distante ela está do consumidor) maior é a distorção de informação que ela 
recebe. Até o pedido chegar a empresa, vários atravessadores podem ter distorcido a 
real demanda do cliente.
Essas informações são úteis para o gestor planejar melhor o processo de 
previsão de demanda e quando aliadas as ferramentas de previsão, o grau de 
assertividade aumenta. As empresas precisam aliar então as percepções qualitativas 
dos envolvidos com as ferramentas estatísticas de previsão.
Alguns fatores que costumam ser considerados pelas empresas são:
 Ciclo de Vida do produto (CVP);
 Sazonalidade do produto;
 Volumes de vendas em períodos passados;
 Lead time dos provedores;
 Planejamento Estratégico do Marketing;
 Participação em feiras ou eventos ao longo do ano;
 Condições economias globais, regionais do público-alvo;
 Perspectiva de promoções com reduções de preços;
 Movimentodos concorrentes.
As organizações precisam conhecer e cruzar esses dados para que sirvam de 
base para tomada de decisões nas previsões.
Segundo Chopra, 2011, p. 190, os métodos de previsão são classificados em:
1. Qualitativo: São subjetivos e partem do conhecimento empírico humano;
2. Séries temporais: Utilizam as demandas históricas. São mais adequados quando a 
demanda não varia muito de um ano para outro.
3. Causal: Buscam as correlações entre diversos fatores (economia, câmbio, preço...) e 
qual impacto isso pode causar nas vendas.
4. Simulação: Procuram imitar o comportamento do consumidor. É vantajoso porque 
pode utilizar maior número de variáveis e combinação de vários métodos para 
conhecer os impactos de uma promoção, por exemplo.
Ainda seguindo a teoria proposta por Chopra, 2011 p. 191 a previsão da demanda tem 
uma abordagem básica de seis etapas que pode ser utilizada por qualquer empresa:
1. Entender o objetivo da previsão;
2. Integrar o planejamento da demanda e a previsão por toda a cadeia de suprimentos;
3. Entender e identificar os segmentos de clientes;
4. Identificar os principais fatores que influenciam a previsão da demanda;
5. Determinar a técnica de previsão apropriada;
6. Estabelecer medidas de desempenho e erro para previsão.
Para gerenciar todas as informações utilizadas nas previsões de demanda as 
empresas necessitam de soluções sistematizadas. Não é possível conceber uma previsão 
de demanda sem a utilização de T.I.
Previsões da Demanda como Vantagem Competitiva:
A previsão de demanda abrange:
• O quê?
• Quanto?
• Quando?
• Como?
• Produzir ou comprar?
• E outras informações.
Vantagem competitiva porque:
• Reduz custos e tempos de processos;
• Reduz lead times;
• Equilibra os estoques;
• Aumenta a flexibilidade.
Tema 5: Planejamento agregado.
Após determinar a previsão de demanda de determinado período, a empresa 
parte para a etapa do planejamento agregado. Isso ocorre porque as organizações 
possuem recursos finitos e trabalham com produções antecipadas.
Ou seja, para conseguir atender aos pedidos dos seus clientes na data prevista 
são necessárias várias ações para garantir matérias primas, componentes, máquinas, 
equipamentos e pessoas suficientes para produzir.
Os conceitos aqui apresentados são de planejamento agregado:
 Segundo Chopra, 2011 págs. 221 é “um processo pelo qual uma empresa 
determina os níveis ideais de capacidade, produção, subcontratação, estoque, falta de 
estoque e até mesmos preços, por um horizonte de tempo especificado”.
Normalmente o planejamento é feito da quantidade total a ser produzida em 
determinado período, sem especificar as quantidades nominais dos itens a serem 
produtivas.
Esse planejamento mais generalizado normalmente é válido para o 
departamento financeiro que precisa garantir recursos financeiros para honrar os 
compromissos com os fornecedores.
Mas para áreas como Marketing, Vendas, Compras, Logística, 
Armazenagem e principalmente a produção, são necessárias as informações do 
que produzir, quanto produzir e quando produzir.
Devido a isso, o planejamento agregado se tornou uma ferramenta 
extremamente útil para os gestores operacionais que precisam se organizar para 
comportar a produção prevista para o atendimento da demanda.
É impensável hoje determinar um planejamento agregado apenas com 
informações internas da empresa, uma vez que a repercussão dessas decisões impacta 
em outros elos da Cadeia.
Para desenvolver um bom plano agregado Chopra deixa claro que o gestor 
necessita conhecer os seguintes parâmetros:
• Taxa de produção;
• Força de trabalho;
• Hora extra;
• Nível de capacidade de máquina;
• Subcontratação;
• Pedido em atraso;
• Estoque disponível;
• Previsão da demanda;
• Custos (mão de obra: horário normal e hora extra);
• Custos dos estoques, da falta dos estoques, do acumulo de pedidos;
• Limites e restrições da capacidade de produção e de atendimento;
• Limites e restrições de fornecedores em todos os níveis de integração, entre 
outros.
A partir do acesso a essas informações o gestor conseguirá determinar qual a 
melhor estratégia para seu planejamento agregado. São elas:
• Estratégia de rastreamento (chase) – usando a capacidade como alavanca.
• Estratégia de flexibilidade de temo da força de trabalho ou capacidade – usando
a utilização como alavanca;
• Estratégia de nivelamento – usando o estoque como alavanca.;
• Planejamento agregado através da programação linear.
As estratégias apresentadas não são as únicas, mas a partir do conhecimento das 
mesmas, já está mais preparado para planejar estrategicamente as necessidades 
agregadas das organizações.
Tema 6: Planejamento de vendas e operações.
Com a previsão da demanda em mãos, o plano agregado pronto, o gestor já pode 
planejar a parte operacional das vendas.
Segundo Christopher, 2011 p. 375, o planejamento integrado de vendas e 
operações (S&OP):
 “é um processo que permite integrar os diversos planos existentes na 
organização, de tal forma que administração da cadeia de abastecimento seja mais 
efetiva, trazendo vantagens competitivas, onde o objetivo é balancear a demanda e os 
recursos disponíveis considerando as diferentes variáveis existentes no processo”.
As empresas que trabalham em Cadeia têm como um grande desafio equilibrar 
a oferta e a demanda dos seus produtos, pois o mercado tem se tornado cada dia mais 
volátil.
Mas a busca pelo alinhamento entre o planejamento de compra dos materiais e a
programação da produção seja mais próxima possível dos números apontados pela 
previsão da demanda.
Uma das dificuldades desse alinhamento é que algumas organizações ainda 
mantém metas departamentais (modelo verticalizado de gestão) o que atrapalha a 
implementação de metodologias integradas onde a meta da empresa (atendimento ao 
cliente final) é a meta de todos internamente e, por conseguinte, torna-se a meta da 
Cadeia de Abastecimento como um todo.
Esse mecanismo de trabalho S&OP, tem como objetivo melhorar o processo da 
gestão das vendas e das operações que o suportam, mas para isso todos os envolvidos 
devem ter disciplina para manter as estratégias de vendas e de produções 
convergentes.
Essa disciplina será alcançada através de reuniões e discussões entre os 
envolvidos para tomada de decisão conjunta.
Para um adequado planejamento integrado das vendas e operações, alguns 
elementos devem ser considerados. Segundo Christopher, 2011 págs. 376-383 são:
• Variação real x planejada;
• Condições de mercado;
• Lançamento de novos produtos;
• Planos alternativos;
• Procedimentos e políticas conflitantes;
• Planos de contingência;
• Responsabilidades.
A tratativa adequada a cada um desses fatores facilitará a gestão do processo de 
integração entre as vendas e as operações, e qualquer mudança repentina que seja 
necessária, causará menos transtornos.
Espera-se que o planejamento adequado das vendas e operações ofereçam os 
seguintes benefícios para as organizações:
• Redução do nível do estoque em função do balanceamento entre a e demanda e 
a necessidade de abastecimento;
• Gerenciamento global dos custos;
• Melhora do nível de serviço ao cliente;
• Redução das ordens em atraso;
• Melhoria no gerenciamento dos recursos;
• Estabilidade do plano de produção;
• Melhora do nível de decisão da organização e muitos outros.
Ainda segundo o autor os passos básicos para iniciar a implantação de um bom 
planejamento S&OP são:
• Coleta de dados históricos;
• Revisão das demandas futuras;
• Planejamento da produção;
• Promover reunião de trabalho;
• Plano para reunião executiva.
(A excelência será alcançada com a curva natural de aprendizado e integração e 
confiança entre os elos.)
Tema 7: Planejamento de estoques: Segurança, nível de disponibilidade.
Depois de pensar na previsão dademanda, no planejamento agregado e na 
integração das operações de vendas e produção é preciso pensar no estoque!
Na realidade a maioria das empresas considera o estoque nocivo para sua saúde 
financeira e buscam constantemente maneiras de gerenciá-lo melhor.
É fato que alguns fatores tornam a administração do estoque mais complexa que
os gestores gostariam. Dentre esses elementos é possível citar:
• Incerteza da demanda;
• Estratégias de Offshoring;
• Distância do fornecedor;
• Nível de serviço do fornecedor;
• O tamanho do LEC é diferente do LEF (normalmente o Lote Econômico de 
Compras é menor que o Lote Econômico de Fabricação);
• Produtos com Ciclos de vidas muito rápidos, entre outros.
Algumas informações indispensáveis ao gestor da Cadeia de Abastecimento 
estão relacionadas a função custo do estoque. Os custos mais representativos são:
• Custo de Armazenagem: espaço, movimentação interna, sistemas de controle;
• Custo de Obsolescência: prazos de validade vencidos, “produtos fora de moda” 
ou de tecnologia ultrapassadas;
• Custo de Aquisição (pedido de compras + mão de obra + frete);
• Custo (ou risco) com perdas, furtos e roubos;
• Custos fixos (aluguel, seguros, licenças de softwares e outros).
Além da função custo, outra preocupação do gestor deve ser equilibrar o volume 
dos estoques.
Se a estratégia da empresa é atender prontamente seu cliente, ela terá 
estoques de materiais acabados sem dúvida alguma, e ainda, provavelmente em 
vários pontos da Cadeia.
Se a estratégia é atender seu cliente contra pedido, significa dizer que ela 
primeiro vende o produto e depois produz, é bem provável que ela não mantenha 
nenhum tipo de produto em estoque.
E para auxiliar no gerenciamento a empresa pode utilizar o Sistema Just In 
Time (JIT), a curva ABC, os indicadores de desempenho, Estoque de Segurança, MRP 
(Material Requirements Planning), LEC (Lote Econômico de Compras) e outras 
metodologias. Tudo para que o gerenciamento dos estoques seja adequado com a 
expectativa da empresa e também da Cadeia de Abastecimento.
Lembre-se: se sua empresa não deseja manter estoques, o fornecedor 
também não quer e o cliente também não quer.
É necessário buscar equilíbrio!
Tema 8: Como coordenar a cadeia de suprimentos.
Para um gerenciamento efetivo da Cadeia de Abastecimento o desafio agora é 
planejar quais serão os mecanismos de coordenação dos processos internos e externos 
as organizações que fazem parte da Cadeia.
A coordenação dos processos da Cadeia é uma necessidade para que os elos 
atinjam melhores performances, pois ainda se constata que há muitas vertentes de 
desperdícios, atrasos e perdas de negócios por falta de um gerenciamento mais efetivo.
A falta de coordenação produz alguns efeitos negativos por todos os elos da 
Cadeia, que segundo Chopra, 2011 págs. 483-485 são:
• Custo da manufatura;
• Custo dos estoques;
• Tempo de espera e reposição;
• Custo de transporte;
• Custo da mão de obra de embarque e recebimento;
• Nível de disponibilidade de produto;
• Os relacionamentos são prejudicados.
Devido a esses efeitos negativos entre os elos da Cadeia, criam-se obstáculos ao 
correto gerenciamento dificultando a coordenação dos processos chaves.
Os principais identificados são:
• Obstáculos ao incentivo (de vendas, promoções e outros);
• Obstáculos ao processamento de informação (previsão baseada em pedidos e 
não na demanda do cliente);
• Obstáculos operacionais (imposição de grandes lotes, dilatação do tempo de 
ressuprimento);
• Obstáculos à precificação (flutuações de preços, descontos por grandes lotes);
• Obstáculos comportamentais (falha na comunicação, demora nos retornos).
Para que a Cadeia consiga coordenação adequada algumas melhorias devem ser
realizadas, tais como:
• Reduzir o número de elos (fornecedores, clientes, intermediários);
• Avaliar melhor o Ciclo de Vida do Produto (CVP);
• Identificar onde os estoques estão se formando e por quais motivos;
• Investir em Tecnologia da Informação;
• Melhorar as análises das previsões de demanda;
• Capacitar as pessoas chaves e torná-los multiplicadores de melhores práticas;
• Fomentar a transparência e governança responsável.
Além dessas melhorias, as ações gerenciais por parte da empresa coordenadora 
da Cadeia também fará a diferença. Entre essas ações:
• Alinhar metas e incentivos;
• Melhorar a precisão da informação;
• Melhorar o desempenho operacional;
• Projetar estratégias de precificação para estabilizar pedidos;
• Criar parcerias estratégicas e confiança entre os elos.
Mas a gestão das organizações envolvidas na Cadeia de Abastecimento também 
deve sofrer modificações para que o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento possa 
acontecer na mesma velocidade entre todos os elos. E uma das maiores transformações 
que as empresas têm vivenciado é alteração da visão de função para “processo”.
A gestão por processo coloca que, independente de quão interna seja a tarefa, ela
vai impactar no resultado global, ou seja, no atendimento ao cliente final.
Mas para que todos os colaboradores entendam dessa forma, é necessário um 
trabalho exaustivo de conscientização de que ele não faz parte de um setor e sim, de 
um processo, o qual deve estar voltado para atender o cliente da forma mais rápida 
possível e com a qualidade que a empresa se comprometeu.
Outro elemento responsável pelo sucesso do Gerenciamento da Cadeia de 
Abastecimento é a busca por transformar as transações em relacionamentos 
duradouros, pautados na lucratividade e não no lucro imediato.
Além disso, buscar soluções conjuntas para reduzir os estoques nos pontos onde 
eles costumam ocorrer na Cadeia e também envolver a todos nos lançamentos de novos
produtos no mercado.
Pois já se sabe que quando as parcerias entre empresas clientes e fornecedoras 
envolvem o desenvolvimento conjunto, o retorno é benéfico para todos os membros.
Essas e outras melhorias auxiliarão na coordenação das operações porque 
haverá um alinhamento maior entre os objetivos individuais e objetivos da Cadeia 
como um todo.
(Mas atente-se: As ações devem ser eficazes, coordenadas com seriedade e 
dedicação e os resultados efetivos serão de longo prazo!)
Tema 9: Síntese.
Essa aula teve como foco trazer para reflexão a importância do planejamento e 
do gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. Para isso, trouxe a luz da discussão 
teórica, os principais fatores apontados por autores especializados nesse tipo de 
gerenciamento, tais como previsão da demanda, planejamento agregado, de vendas, 
operações e de estoque.
A proposta da aula também trouxe questões relacionadas a coordenação das 
operações da Cadeia que devem ser realizados pela empresa “Dona da Cadeia”, a qual 
é mais interessada em fazer com que os elos mantenham foco nos objetivos comuns a 
todos.