MARTINS - SCM e Relacionamentos Colaborativos

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GESTÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS E 
RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ricardo S. Martins –UFMG/NIPELOG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte – MG 
Junho de 2013 
Gestão de Cadeias de Suprimentos e Relacionamentos Colaborativos – Prof. Ricardo Martins 
Material para uso didático 
 
 
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GESTÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS E RELACIONAMENTOS 
COLABORATIVOS 
 
Ricardo Silveira Martins 
Professor da Universidade Federal de Minas Gerais, Faculdade de Ciências Econômicas/Centro de 
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (CEPEAD)/Área: Gestão de Operações e Logística 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A ciência da Administração segue o processo presente na maioria das Ciências 
Sociais, conforme Borgatti e Li (2009), que implica explicar o sucesso empresarial 
pelos atributos individuais, pelo ambiente e, mais recentemente, pela perspectiva 
relacional. Christopher (2007) avalia a perspectiva relacional no corpo analítico e 
estratégico da Administração como um dos avanços mais significativos no 
pensamento administrativo dos últimos anos. Para Morgan e Hunt (1994), 
estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos de sucesso é a maior mudança 
nas teorias e práticas de mercado. 
Esta perspectiva toma corpo na mudança de paradigma ocorrida, em direção ao 
gerenciamento dos relacionamentos em redes de negócio, que estende os conceitos 
de cooperação, colaboração e competição, resultantes do acirramento da 
concorrência em quase todos os setores de negócios na arena global. E para 
sobreviver neste cenário, as empresas têm buscado implementar práticas gerenciais 
que aprimorem a oferta de valor aos seus clientes, seja pelo aumento nos benefícios 
de seus produtos e serviços, seja pela redução no custo destas ofertas, seja pela 
combinação das duas variáveis. 
Cada um destes direcionadores (aumento dos benefícios ou redução dos custos) 
contribui de modo efetivo para mudanças nas práticas de gestão, e isso inclui as 
práticas voltadas para o gerenciamento coordenado das atividades ocorridas no 
âmbito das áreas funcionais e das empresas membros de suas redes de 
relacionamento. Afinal, tem sido cada vez mais claro para os gestores de empresas 
que o foco apenas nas práticas de cada empresa individualmente é insuficiente para 
identificar e explorar oportunidades de aprimoramento no sistema como um todo 
(HARLAND; LAMMING; COUSINS, 1999). 
Uma grande transformação na perspectiva da gestão é a primazia do valor a ser 
entregue ao cliente final sobre as áreas funcionais e empresas. Desta forma, o 
principal motivador para o design, implementação e controle de práticas é o 
aprimoramento do valor e seus processos. Diversos estudos mostram que 
corporações de alto desempenho foram capazes de redefinir o padrão de 
desempenho em seus setores de negócios com a adoção de modelos integrados de 
gestão dos fluxos de materiais, produtos e serviços (CHRISTOPHER, 2007). 
 
 
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Gestão de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 
A gestão da cadeia de suprimentos é um tema emergente que enfatiza o enfoque 
sistêmico para gerenciar o fluxo de informações, materiais e serviços, no 
atendimento à demanda dos clientes finais (CHRISTOPHER, 2007) de uma rede de 
empresas. 
Cadeias de suprimentos ou redes de suprimentos – supply chain ou supply network 
– são formadas por um conjunto de empresas que desempenham as atividades 
necessárias para assegurar o fluxo a montante e a jusante de produtos, serviços, 
fundos financeiros e/ou informações, englobando desde a fonte de matéria-prima até 
o cliente final (LUMMUS e VOKURKA, 1999; MENTZER et al., 2001). Tais 
configurações existem, independentemente de haver um gerenciamento que 
governe as atividades desempenhadas por seus diversos membros. 
Cadeias de suprimentos são sistemas grandes e complexos, caracterizados pela 
existência de funções organizacionais e empresas, estruturas dinâmicas, 
conhecimento incerto, informações assimétricas e problemas de planejamento e 
tomada de decisões (EGRI; VÁNCZA, 2013). 
Três razões são apontadas para o crescente interesse pela gestão da cadeia de 
suprimento: a) o fato de as empresas estarem cada vez mais especializadas em 
algumas tarefas que formam as suas competências essenciais, o que reforça a 
tendência à terceirização e ao aumento da complexidade na gestão dos 
relacionamentos com fornecedores; b) o aumento acentuado da competitividade na 
maioria dos mercados de atuação das empresas; e c) o entendimento de que a 
maximização do desempenho de um elo não garante o desempenho ótimo de uma 
cadeia ou rede de suprimento (LUMMUS e VOKURKA, 1999). Essas três razões 
reforçam a importância da gestão dos relacionamentos entre empresas. 
A gestão da cadeia de suprimento caracteriza-se por ser um tema multifuncional, 
abrangendo interesses de diversas áreas tradicionais das empresas, a saber: 
produção, logística, marketing e compras. Para implementar com sucesso a gestão 
da cadeia de suprimento, todos os seus membros devem desvincular-se de seus 
próprios silos funcionais e buscar a integração de seus processos-chave de 
negócios, desde o usuário final até os fornecedores originais (LAMBERT et al., 
1998), em um processo que desconsidera cada vez mais as fronteiras 
organizacionais (CHRISTOPHER, 2007). 
Para que a cadeia se torne eficaz, é necessário haver a integração de todas estas 
atividades, tanto na esfera interna como externa à empresa, demandando algum 
nível de coordenação de atividades e processos dentro e entre os negócios 
(COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). Este é o caso em que se diz que determinada 
cadeia é gerenciada, pela empresa líder ou focal. 
Deficiências na coordenação das ações em tais sistemas produzirá resultados de 
desempenho sub-ótimos, uma vez que cada membro da cadeia de suprimentos 
tende a buscar otimizar sua parte no sistema, sem considerar o impacto de suas 
decisões “míopes” no desempenho global do sistema (FUGATE; SAHIN; MENTZER, 
2006). 
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Conforme Harland (1996), o uso do termo gestão da cadeia de suprimentos se 
estende a quatro ocorrências principais. São elas: 
- A cadeia interna que integra diferentes funções de negócios envolvendo o fluxo de 
materiais e informação de dentro pra fora e de fora para dentro na organização; 
- A gestão diádica de relacionamentos com fornecedores imediatos; 
- A gestão da cadeia de negócios incluindo fornecedores, fornecedores de 
fornecedores, clientes e clientes de clientes; 
- A gestão de uma rede de negócios interconectados envolvendo a provisão final de 
produtos e serviços em conformidade aos requerimentos dos clientes finais. 
A passagem por essas quatro ocorrências marca o próprio desenvolvimento 
temático na área. De certo modo, o conceito de cadeia de suprimentos surge como 
uma evolução a partir da logística, incorporando suas funções e ampliando o escopo 
(BALLOU, 2006). 
O conceito de SCM surgiu apenas a partir dos anos de 1980, e sua aplicação efetiva 
nos negócios ocorreu a partir dos anos de 1990 (MENTZER et al., 2001). Harland, 
Lamming e Cousins (1999) apresentaram o conceito de supply strategy. Tratou-se 
de um enfoque holístico baseado no entendimento da expansão das tradicionais 
fronteiras das áreas de operações, compras, logística, marketing e serviço aos 
clientes, incorporando aspectos que influenciam toda a rede de suprimentos, 
adotando para isso uma abordagem estratégica e racional: 
The concept of supply strategy integrates various existing bodies of knowledge and concepts, 
to form a holistic, strategic perspective of managementof operations, stretching across inter-
organizational boundaries. Central to the concept of supply are the purchasing, use and 
transformation of resources to provide goods or service packages to satisfy end customers 
today and in the future, and the organizational structuring decisions that accommodate global 
markets. (HARLAND; LAMMING; COUSINS, 1999) 
É neste contexto de mudanças intensas e abrangentes no cenário de negócios 
global que se desenvolveu o conceito de “gestão das cadeias de suprimento” – 
Supply Chain Management (SCM). O termo se refere à elaboração e implementação 
de práticas gerenciais avançadas e à perseguição ao modelo de gestão integrada 
das relações entre funções e entre empresas. 
Christopher (2007, p. 4) define o gerenciamento da cadeia de suprimentos como “a 
gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para 
entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos 
como um todo”. Considerando a ideia de uma cadeia estendida, a própria palavra 
“cadeia” passa a ter conotação de “rede”, em função da existência de múltiplos 
fornecedores, fornecedores de fornecedores, múltiplos clientes, clientes de clientes, 
todos esses elementos presentes em um sistema total (CHRISTOPHER, 2007). 
Nessa direção, Christopher (2007, p. 5) destaca o conceito de cadeia de 
suprimentos como “uma rede de organizações conectadas e interdependentes, 
trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, 
gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores 
para os clientes finais”. 
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Muito antes, Forrester (1958) apresentou uma teoria da gestão da distribuição que 
reconhecia a natureza integrada dos relacionamentos organizacionais. Para 
comprová-la, desenvolveu uma simulação computadorizada do fluxo de informações 
dos pedidos e sua influência no desempenho da produção e distribuição para cada 
membro isoladamente e para a cadeia de suprimento como um todo. Este fenômeno 
recebeu o nome de “Efeito Chicote”, e foi incorporado de maneira abrangente às 
pesquisas acadêmicas em logística, produção, marketing, compras e, mais 
recentemente, em SCM. Para o autor: 
There will come general recognition of the advantage enjoyed by the pioneering management 
who have been the first to improve their understanding of the interrelationships between 
separate company functions and between the company and its markets, its industry, and the 
national economy” (FORRESTER, 1958). 
Tal reconhecimento da importância dos relacionamentos entre funções individuais e 
entre empresas nas cadeias de suprimento ocorreu, inicialmente, em mercados mais 
desenvolvidos. Posteriormente, se espalhou de forma abrangente para o ambiente 
de negócios mundial. 
Como consequência, surge uma nova orientação dos negócios, voltada para o 
atendimento às necessidades dos clientes, com foco em criar fontes únicas e 
individualizadas de valor (MENTZER et al., 2001). Na opinião destes autores, há que 
se distinguir entre SCM e supply chain orientation (SCO), sendo o segundo construto 
um pré-requisito para a implementação do primeiro: 
Supply chain orientation is defined as the recognition by an organization of the systemic, 
strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a 
supply chain. Thus, a company possesses a SCO if its management can see the implications 
of managing the upstream and downstream flows of products, services, finances and 
information across their suppliers and their customers ..... a company does not have a supply 
chain orientation if it only sees the systemic, strategic implications in one direction (MENTZER 
et al., 2001). 
Portanto, a partir deste entendimento, Mentzer et al. (2001) concluem que não há 
que se falar em SCM em situações em que os elos diretamente envolvidos com os 
fluxos a serem administrados não possuírem a SCO. Em outras palavras, as áreas 
funcionais e empresas envolvidas devem primeiro ter uma orientação para a cadeia 
de suprimentos, para depois poderem implementar a gestão da cadeia de 
suprimentos. Caso contrário, o que é possível realizar é a implementação de 
algumas práticas individuais, como entregas just-in-time ou eletronic data 
interchange. 
... a suppy chain orientation is a management philosophy, and supply chain management is 
the sum total of all the overt management actions undertaken to realize that philosophy 
(MENTZER et al., 2001). 
Os autores formularam então um framework conceitual, contemplando os 
antecedentes e as consequências da SCM, como apresentado na Figura 1. 
 
Antecedentes ao SCM são os fatores que afetam positivamente ou negativamente a 
implementação da SCO (MENTZER et al., 2001). O reconhecimento da importância 
destes antecedentes por uma empresa representa um antecedente para a SCO. São 
eles: 
 
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Figura 1 – Antecedentes e Consequências da SCM 
Fonte: Mentzer et al. (2001) 
 
 Confiança: disposição em confiar em um dado parceiro de negócios (função 
ou empresa). Exerce papel essencial em situações problemáticas como 
conflitos ou assimetria de poder, baixos lucros, etc; 
 Comprometimento: garantia implícita ou explícita da continuidade do 
relacionamento entre parceiros de negócios; 
 Interdependência ou dependência mútua: refere-se à necessidade de se 
manter um relacionamento com parceiro de negócios para se atingir metas 
traçadas; 
 Compatibilidade organizacional: refere-se à existência de objetivos e metas 
complementares entre parceiros de negócios, bem como similaridade entre as 
filosofias de operação e a cultura corporativa dos mesmos; 
 Visão: deve haver entendimento comum entre os parceiros de negócios sobre 
a criação e comunicação da visão da cadeia de suprimento; 
 Processos-Chave: a SCM pode ser entendida como o gerenciamento de 
múltiplos processos de negócios, incluindo os processos logísticos e das 
demais funções tradicionais das empresas; 
 Liderança: as cadeias de suprimento necessitam de líderes (empresas, 
funções e indivíduos). Tais líderes exercem papel crucial na coordenação e 
na compreensão da cadeia de suprimento como um todo, e devem ser 
capazes de estimular comportamento cooperativo entre os demais membros; 
 Apoio da alta-direção: desempenha papel crítico na definição dos valores, 
orientação e direção das organizações, além de assegurar comprometimento 
com as mudanças; 
Conforme Davenport e Brooks (2004), usualmente o primeiro ímpeto para a adoção 
da SCM tem a ver com as oportunidades de redução de custos. No entanto, 
efetivamente o grande motivador para as empresas são as oportunidades de 
Supply Chain 
Orientation 
 
 Visão Sistêmica 
 Visão Estratégica 
 
Antecedentes 
 
 Confiança 
 Comprometimento 
 Interdependência 
 Compatibilidade 
organizacional 
 Visão 
 Processos-chave 
 Liderança 
 Apoio da alta direção 
 
Supply Chain 
Management 
 
 Três ou mais 
empresas contíguas 
com uma SCO 
 Compartilhamento de 
informações 
 Compartilhamento de 
riscos e recompensas 
 Cooperação 
 Metas e objetivos 
similares quanto ao 
serviço ao cliente 
 Integração de 
processos-chave 
 Relacionamentos de 
longo prazo 
 Coordenação 
interfuncional 
 
Consequências 
 
 Menores custos 
 Aumento no valor 
percebido pelo cliente 
e na satisfação dos 
mesmos; 
 Obtenção de 
vantagem competitiva 
 
Gestão de Cadeias de Suprimentose Relacionamentos Colaborativos – Prof. Ricardo Martins 
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provocar profundas diferenças na qualidade do serviço ao cliente a partir da 
implementação da SCM. 
A coordenação sistêmica e estratégica das funções de negócios tradicionais e das táticas 
adotadas ao longo destas funções de negócios, dentro de uma empresa individual e ao longo 
de empresas pertencentes à cadeia de suprimento, com o objetivo de aprimorar o 
desempenho de longo prazo das empresas individuais e da cadeia de suprimento como um 
todo (MENTZER et al., 2001). 
O framework conceitual desenvolvido pelos autores, consequentemente, trata como 
sendo cruciais os papéis desempenhados pelas funções organizacionais na 
execução das atividades ligadas aos fluxos de materiais, serviços e informações nas 
cadeias de suprimento. Ainda, o modo como é coordenada a interação entre tais 
funções deve ser examinado. Coordenação é a essência do SCM, e seus benefícios 
estão bem documentados na literatura especializada (FUGATE; SAHIN; MENTZER, 
2006). 
Atuar de forma coordenada sob o modelo de cadeias de suprimento gerenciadas 
permite que as cadeias de suprimento capturem a sinergia entre os diversos 
relacionamentos estabelecidos entre os seus membros (LAMBERT et al., 1998). 
Esse modelo integra todos os parceiros, bem como as funções internas a cada 
empresa membro, trabalhando juntos, de forma a tornar essa cadeia de suprimento 
mais competitiva (LUMMUS e VOKURKA, 1999). 
De acordo com Harland, Lamming e Cousins (1999), a habilidade de uma cadeia de 
suprimentos em entregar valor superior aos clientes está diretamente vinculada a 
três características: ter foco na satisfação das necessidades dos clientes; adotar 
ações intencionais de mudança do paradigma de gestão; e implementar tal status 
através de uma rede colaborativa de atores interdependentes – funções ou 
empresas – envolvidas nos processos que resultam na criação ou entrega do valor 
aos clientes. Dessa forma, foi possível identificar a expansão das fronteiras das 
áreas funcionais tradicionais, ocorrido inicialmente nas empresas e nas cadeias de 
suprimentos de alta performance, a partir das últimas duas décadas do Século XX. A 
intenção por trás desta expansão é o aumento na integração entre as práticas de 
negócios, considerando-se principalmente as áreas de operações, compras, 
logística e marketing. 
A estratégia competitiva das empresas deve estar alinhada com a estratégia de sua 
cadeia de suprimentos. O escopo de tal alinhamento estratégico é medido pela 
contribuição que cada função organizacional e cada elo da cadeia de suprimento 
pode gerar na projeção de uma estratégia integrada com um objetivo compartilhado 
por essa cadeia (CHOPRA e MEINDL, 2003). A expansão do escopo tanto inter-
funcional quanto inter-organizacional do alinhamento estratégico é uma forma capaz 
de aprimorar o desempenho competitivo das cadeias de suprimento. Para isso, 
exige que as empresas líderes avaliem todas as ações no contexto de toda a cadeia 
de suprimento. 
Por meio dessa atuação conjunta, a gestão da cadeia de suprimentos permite a 
integração e o gerenciamento do suprimento e do fluxo, bem como o controle dos 
materiais e serviços, adotando uma perspectiva sistêmica a partir de múltiplas 
funções e de múltiplas camadas de fornecedores (MONCZKA et al., 2002). Os mais 
importantes elementos serão aqueles capazes de prover gestão e liderança a uma 
cadeia de suprimento plenamente integrada. 
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A gestão da cadeia de suprimento pode ser entendida também como sendo a gestão 
dos relacionamentos à montante e à jusante com fornecedores e clientes, sempre 
com foco na entrega do maior valor possível ao menor custo total para a cadeia ou 
rede de suprimento (HARLAND, 1996; CHRISTOPHER, 2007). 
Baseia-se em condições de abertura e confiança entre os parceiros, adequação dos 
seus sistemas de informação, visão comum e objetivos de longo prazo, em busca de 
cooperação e desenvolvimento (SKJOETT-LARSEN, 1999). 
O compartilhamento de informações é um dos fatores que influenciam tanto o 
desenvolvimento quanto a manutenção das relações presentes na cadeia de 
suprimentos, manifestando-se nas negociações e rotinas dos membros envolvidos. 
Entretanto, existem empresas relutantes ao compartilhamento de informações, 
comportamento este que pode levar à inibição da confiança (FARIA et al., 2010; 
HANDFIELD et al., 2000). 
Mesmo sendo uma condição indispensável, de acordo com Faria et al. (2010, p. 5), 
“O compartilhamento de informações ao longo da cadeia tem a sua eficácia limitada 
por alguns obstáculos”. 
Explicam os autores que um desses obstáculos consiste na diversidade tecnológica. 
Os processos de negócio internos são suportados por processos e sistemas 
diferentes em cada empresa, diferentes sistemas integrados de gestão (ERP) ou até 
mesmo aplicativos e sistemas próprios, tornando difícil o cenário ideal de 
interconexões eletrônicas estendidas a clientes e fornecedores. 
Croxton et al. (2001) definiram uma contribuição substancial para a compreensão da 
gestão da cadeia de suprimentos ao incorporarem a visão dos processos que 
permeiam a GCS nas dimensões estratégicas e operacionais. 
Os autores identificaram oito categorias de processos de negócios que, sob o 
pressuposto do compartilhamento de informações, perpassam os diversos setores 
de uma organização, bem como os elos a montante e a jusante na cadeia de 
suprimentos. 
Conforme Croxton et al. (2001) os processos são: Gestão de relacionamentos com 
clientes; Gestão de relacionamentos com fornecedores; Gestão de serviços para 
clientes; Gestão de demanda; Gestão de pedidos; Gestão de fluxos da produção; 
Desenvolvimento de produtos e comercialização; e, Gestão de retornos. 
O papel da GCS diz respeito à integração e gerenciamento destes diferentes 
processos ao longo de toda a cadeia de suprimentos (CROXTON et al., 2001). É a 
atenção a esse conjunto de processos, que contempla os relacionamentos entre 
elos, que permite o alinhamento da cadeia de suprimentos para a criação de valor. 
 
 
Colaboração 
 
Nesta perspectiva, cooperação e colaboração têm sido os vetores mais eficazes de 
obtenção destes aprimoramentos dos processos que, regra geral, são 
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interorganizacionais, e, desta forma, devem ser gerenciados ao longo de toda a rede 
(SPEKMAN et al., 1998), além das preocupações de desempenho interno. Ou seja, 
os autores enfatizam tanto a necessidade de integrar silos funcionais e passar a 
enxergá-los como interdependentes e comprometidos com o objetivo de satisfazer 
as necessidades do cliente final, quanto outras ligações igualmente importantes, 
como as que ocorrem entre clientes e fornecedores ao longo da rede. O resultado 
desses vínculos é um conjunto de firmas interconectadas e inter-relacionadas com o 
objetivo de obter vantagem competitiva para toda a rede. 
E as empresas têm percebido que a formação de redes é uma possível estratégia de 
concorrência de alcance, em substituição aos esforços isolados de empresas 
individuais. Experiências têm demonstrado que as organizações que obtêm os 
melhores resultados são aquelas que têm mais sucesso na estruturação, 
coordenação e gerenciamento dos relacionamentos com os seus parceiros na rede 
(CHRISTOPHER, 2007). Dessa maneira, as organizações componentes destas 
cadeias passaram a depender da performance adequada do conjunto dos seus 
parceiros. É necessário que uma parte considerável destes elos seja capaz de 
combinar as estruturas de recursos possuídas por cada um e de estabelecer 
ligações entre as atividades desempenhadasinternamente com aquelas 
desempenhadas pelos membros com os quais se relacionam. 
Tal forma de concorrência e gestão de relacionamentos interorganizacionais formam 
o paradigma conhecido como Gestão da Cadeia de Suprimento (Supply Chain 
Management). Trata-se da coordenação da integração de processos de negócios 
entre organizacionais que tenham um cliente final comum (COOPER et al., 1997). 
Segundo Mentzer et al. (2001), uma cadeia de suprimentos com gerenciamento 
pode ser definida como tendo presente a integração de pelo menos três ou mais 
empresas, que compartilham informações, prêmios e riscos, que cooperam, que 
integram processos, que têm metas e focos comuns, que formam parcerias de longo 
prazo e que reconhecem uma liderança e aceitam uma estrutura de coordenação. 
Fundamentalmente, este modelo de concorrer baseia-se na formação de redes de 
negócios, composta por organizações com atividades especializadas e com 
perspectiva sistêmica de atuação. Para Christopher (2007), a gestão dos 
relacionamentos entre os elos é um dos princípios do gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, ao lado da responsividade (alinhamento às necessidades da 
demanda), confiabilidade (resultante da visibilidade limitada do canal) e resiliência 
(capacidade de regeneração a distúrbios). Tais princípios condicionam os resultados 
atingidos pelas cadeias, que podem ser medidos em termos de indicadores 
financeiros, participação nos mercados e níveis de satisfação dos clientes internos e 
externos. 
Os relacionamentos entre empresas podem variar de simples transações a 
complexos alinhamentos formalizados. Para Ellram (1992), a complexidade dos 
produtos envolvidos em uma transação determina o tipo de coordenação necessária 
entre as empresas envolvidas. A compra de commodities, por exemplo, tende a 
levar a relacionamentos simples, via mercado, enquanto a compra de produtos 
especializados, a serem obtidos de fontes restritas de fornecimento, tende a levar a 
relacionamentos mais complexos. 
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No contexto de integração e coordenação, os princípios norteadores das estratégias 
alteram-se substancialmente (COOPER e ELLRAM, 1993). O objetivo desta 
interação mais estreita reside na compreensão de que essa é a forma adequada de 
se obter acesso aos recursos controlados por terceiros, a fim de que se combinem 
com a estrutura própria de recursos e capabilidades. Além disso, a interação permite 
que se aumente a coordenação entre as atividades desempenhadas pelo conjunto 
de empresas em um relacionamento, como forma de eliminar atividades similares e 
aumentar o grau de complementaridade entre essas estruturas. 
As empresas competem para atrair e reter seus clientes, ao mesmo tempo em que 
há espaço para a colaboração e a cooperação, pois as empresas apresentam 
problemas comuns presentes em todas elas. A cooperação e a colaboração podem 
coexistir com a competição, pois elas se situam em diferentes dimensões e atraem 
interesses diferentes, não se excluindo, na visão de Porter (1998). 
Cooperação refere-se a como os membros de um canal sincronizam suas atividades 
para realçar os benefícios mútuos (PIGATTO e ALCÂNTARA, 2006). Cooperação 
remete a comunhão de ações que visam gerar parcerias de longo prazo nas quais 
ocorram vantagens conjuntas às partes da relação. Consiste de ações coordenadas 
realizadas pelas firmas em relacionamentos interdependentes para encontrar 
benefícios mútuos ou benefícios particulares com expectativa de reciprocidade no 
futuro, segundo Anderson e Narus (1990). Ou seja, a cooperação ocorre quando há 
um objetivo comum entre as partes envolvidas, no qual ambas buscam se beneficiar 
com a união realizada. 
Cooperação e colaboração podem ser entendidos como conceitos com as mesmas 
implicações práticas. Autores como Johnson e Johnson (2001) e Hiltz (1998) 
defendem que não há diferença nas implicações dos dois conceitos. Johnson e 
Johnson (2001) e Hiltz (1998), parecem ver pouco benefício em tentar abstrair as 
diferenças no significado entre as duas palavras. A colaboração é um processo de 
tomada de decisão entre partes interdependentes. Isso envolve decisões conjuntas 
e de responsabilidade coletiva para os resultados. (BARBARA, 1991). Assim, 
entende-se que da mesma forma que a cooperação visa fins comuns, a colaboração 
esta relacionada à união de entre indivíduos, visando um objetivo comum. 
Colaboração é o processo pelo qual dois ou mais parceiros adotam um alto nível de 
cooperação intencional para manter um relacionamento de negócios ao longo do 
tempo (MONCZKA et al., 2002). Algumas características são necessárias para que 
se possa estabelecer um relacionamento colaborativo. Na Figura 2, são comparadas 
as principais características dos relacionamentos tradicionais e dos relacionamentos 
colaborativos. 
Relacionamentos colaborativos são personalizados, com base na confiança mútua, 
no relacionamento aberto e no compartilhamento de riscos e de ganhos (LAMBERT 
et al., 1998). A confiança envolve a crença de que cada estágio está interessado no 
bem-estar dos outros e de que medidas não seriam tomadas sem considerar seu 
impacto nesses outros estágios (CHOPRA e MEINDL, 2003). Refere-se à crença na 
reputação, na competência, na força ou na sinceridade do parceiro de negócios 
(MONCZKA et al., 2002) e no entendimento de que o relacionamento será benéfico 
para ambos, mesmo que isso não possa ser garantido (SLACK et al., 1997). 
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DIMENSÃO ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM COLABORATIVA 
Fornecedores 
Múltiplos fornecedores em 
disputa um contra o outro. 
Um ou poucos fornecedores 
preferenciais para cada item. 
Compartilhamento de 
economias 
O comprador retém benefícios. 
Os fornecedores ocultam 
benefícios. 
Compartilhamento ganha-ganha de 
economias. 
Esforço conjunto para 
melhorias 
Pouco ou nenhum. 
Aprimoramento conjunto dirigido para 
interdependência mútua. 
Resolução de conflitos 
Resolvidas unilateralmente pelo 
comprador. 
Existência de mecanismos de 
resolução conjunta de conflitos. 
Comunicação 
Pouca ou nenhuma troca de 
informações bilateral. 
Troca aberta e completa de 
informações. 
Ajustes de mercado 
O comprador determina reação a 
mudança de condições. 
Trabalho conjunto para se adaptarem 
às mudanças de mercado. 
Qualidade 
O comprador confere durante 
recebimento. 
Definida pelos requisitos do produto. 
Figura 2 – Características dos relacionamentos interorganizacionais 
Fonte: Adaptado de Monczka et al. (2002) 
Desenvolvimento dos relacionamentos em cadeias de suprimento 
As organizações são estudadas não somente pela própria forma de ser e de agir, 
mas também pelo modo como interagem com fornecedores e cliente, ou seja, na 
cadeia de suprimentos na qual atuam (PADOVANI, 2007). 
Relacionamentos são baseados em poder ou confiança, segundo Chopra e Meindl 
(2003). Aqueles baseados em poder são vantajosos no curto prazo, mas no longo 
prazo o lucro total da cadeia é reduzido e a concorrência entre os estágios pode 
aflorar, fruto da resistência ao abuso de poder do membro mais forte. Os 
relacionamentos baseados na confiança são, desta forma, mais propensos a 
perdurarem no longo prazo. 
Para Morgan e Hunt (1994), os relacionamentos de sucesso são baseados no 
compromisso e confiança. Estes autores consideram estas as variáveis-chave da 
explicação de desempenhos diferenciados entre cadeias de suprimentos, pois, os 
elos são encorajados a investir para responder às necessidades dos parceiros, o 
que remete ao aspecto da colaboração e sua participação neste relacionamento; 
resistir a eventuaissituações de curto-prazo mais interessantes em relação à 
estabilidade do longo-prazo; correr risco por confiar que haverá situações de 
oportunismo dos demais elos. 
Os relacionamentos entre empresas podem variar de simples transações a 
complexos alinhamentos formalizados. Para Ellram (1992), a complexidade dos 
produtos envolvidos em uma transação determina o tipo de coordenação necessária 
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 11 
entre as empresas envolvidas. A compra de commodities, por exemplo, tende a 
levar a relacionamentos simples, via mercado, enquanto a compra de produtos 
especializados, a serem obtidos de fontes restritas de fornecimento, tende a levar a 
relacionamentos mais complexos. 
O padrão de relacionamento mais comum entre as empresas até o fim da década de 
1980 caracterizava-se por um comportamento antagônico, adversativo, baseado 
puramente em preço de mercado, com pouco ou nenhum investimento e sem 
compartilhamento de informações (HOYT e HUQ, 2000), exceto as informações 
contratuais necessárias para a realização das transações (COX et al., 2003). 
Nesse tipo de relacionamento, os clientes cotam produtos com diversos 
fornecedores a cada necessidade de aquisição. Não estabelecem, dessa forma, 
uma relação de confiança e credibilidade (CHING, 2001; MONCZKA et al., 2002). 
Tais relacionamentos tradicionais entre compradores e vendedores são 
caracterizados como sendo de curto prazo (SLACK et al., 1997), envolvendo um 
baixo nível de contato entre fornecedores e clientes (COX et al., 2003), que se 
envolvem em uma batalha focada em baixos preços (WEBSTER, 1992). 
Virtualmente todas as informações necessárias estão contidas no preço do produto 
objeto da transação (WEBSTER, 1992). 
Em relacionamentos desse tipo cada elemento da cadeia age de forma isolada, 
buscando maximizar suas vantagens e reduzir seus próprios custos (NOVAES, 
2001). Essa atuação não-colaborativa entre membros da cadeia faz com que, ao 
final, todos os custos caminhem para o mercado e sejam refletidos no preço pago 
pelo usuário final, tornando as cadeias de suprimento menos competitivas 
(CHRISTOPHER, 1997; CHOPRA e MEINDL, 2003). 
De modo geral, as empresas evitavam o envolvimento em excesso com seus 
fornecedores. Este comportamento pressupõe que a dependência de uma ou 
poucas fontes de suprimento pode aumentar as incertezas das transações e fazer 
com que a empresa perca flexibilidade para acompanhar os avanços tecnológicos, 
além do fato de um baixo nível de envolvimento com fornecedores acirrar a 
competição entre eles por melhores preços. Gadde e Hakanson (2001) entendem 
que evitar a dependência relativa a poucos fornecedores leva as empresas a 
estabelecerem relações do tipo arm´s length. A Figura 3 apresenta três argumentos 
racionais para que as empresas evitem a dependência para com os fornecedores. 
 
Benefícios ao se 
evitar 
interdependência para 
com fornecedores 
individuais 
Reduzir incertezas nas transações 
Alavancar flexibilidade tecnológica 
Gerar oportunidades para pressão por preço 
Figura 3 - Argumentos para que se evite a dependência junto a fornecedores 
Fonte: Adaptado de Gadde e Hakanson (2001) 
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 12 
Nos anos de 1980, a teoria dos custos de transação predizia que os acordos entre 
empresas sempre estão sujeitos comportamentos oportunísticos, o que realça a 
necessidade de mecanismos de governança, o que tende a ser uma função, dentre 
outras coisas, da disposição dos parceiros de transação em assumir algum nível de 
risco (HOYT e HUQ, 2000). Assim, segundo os preceitos desta teoria, quando o 
suprimento de determinado produto é alvo de competição acirrada, o cliente pode 
facilmente desfazer acordos de relacionamento caso o recurso não seja mais 
necessário ou o fornecedor não cumpra suas obrigações pactuadas. 
Essa necessidade de governança é reforçada por Rosenbloom (2002), ao afirmar 
que a cooperação entre os membros de uma cadeia de suprimento não pode ser 
automaticamente esperada, mas será dependente da existência de uma estrutura de 
governança. 
Webster (1992) propôs uma tipologia para definir os tipos de relacionamentos e 
alianças encontrados em cadeias ou redes de suprimento. O modelo construído 
surge sob a forma de um continuum, que se inicia com as formas mais tradicionais, 
baseadas em transações, e evolui até formatos mais sofisticados de relacionamento, 
que culminam com a integração vertical no extremo oposto ao das transações 
(Figura 4). 
 
Pires (2004) e Lambert et al. (1996) adotam uma classificação bastante similar a 
essa proposta no modelo de Webster. Pires (2004) afirma que o nível de cooperação 
aumenta à medida que se amplia o nível de formalização do relacionamento entre as 
empresas e se aumenta o nível de integração dos processos na cadeia de 
suprimento. A Figura 5 ilustra esta relação, considerando a mesma denominação 
para os tipos de relacionamento adotada no modelo de Webster. 
1 
 
Transações 
 
2 
Transações 
Repetidas 
5 
Alianças 
Estratégicas 
 
6 
 
Rede 
 
7 
Integração 
Vertical 
 
Figura 4 - Continuum de relacionamentos em cadeias de suprimentos 
Fonte: Adaptado de Webster (1992). 
4 
 
Parceria 
 
3 
Relaciona-
mento longo 
prazo 
 
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 13 
 
Para Burt et al. (2003), virtualmente, todas as empresas possuem relacionamentos 
transacionais, muitas desenvolvem relacionamentos colaborativos e apenas 
algumas desenvolverão alianças estratégicas. 
Monczka et al. (2002) propõem uma classificação da evolução dos relacionamentos 
ao longo do tempo em quatro fases distintas, conforme mostra a Figura 6. 
Fase 1 Antagonismo 
- Cada parte enxerga a outra com um mínimo de confiança ou respeito; 
- Relações freqüentemente hostis; 
- Estratégia de fontes múltiplas, ofertas competitivas, termos de curto 
prazo; 
- Fornecedores incapazes de reduções de preço são imediatamente 
substituídos. 
 
Fase 2 
Competitiva ou 
Adversativa 
- Mera suspeita, ao invés de total desconfiança; 
- Estratégia de fontes múltiplas, freqüentes trocas de fontes; 
- Início de um relacionamento de trabalho. 
 
Fase 3 Cooperação 
- Relacionamento mais próximo em função de metas em comum; 
- Reconhecimento das vantagens de uma base de fornecedores 
enxuta; 
- Estratégias focadas em redução do tempo de ciclo total; 
 
Fase 4 Colaboração 
- Confiança total entre parceiros; 
- Comprometimento em trabalho conjunto e adoção de estratégias que 
levem a performance de classe mundial; 
- Confiança e compartilhamento de informações se tornam comuns; 
Fornecedores se tornam uma extensão da empresa compradora. 
 
 
Figura 6 – Evolução dos relacionamentos 
Fonte: Adaptado de Monczka et al. (2002) 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
Nível de 
integração 
dos processos 
Nível de 
formalização dos 
relacionamentos 
Figura 5 - Níveis de cooperação na cadeia de suprimentos 
Fonte: Pires (2004). 
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 14 
A ideia sustentada é que a integração e o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
só ocorre, de fato, em um estágio, chamado de colaboração (Figura 7). Esse estágio 
requer altos níveis de confiança, comprometimento e compartilhamento de 
informações entre os parceiros de uma rede de suprimentos. Além desses 
requisitos, os parceiros precisam ter uma visão de futuro comum. 
 
O conceito de colaboraçãoproposto por Spekman et al (1998) sugere que o 
gerenciamento efetivo da cadeia depende da busca por relacionamentos próximos e 
de longo prazo com alguns poucos parceiros, clientes e fornecedores, que 
dependam um do outro para realizar o seu negócio — desenvolver relacionamentos 
interativos com parceiros que compartilhem informações abertamente, trabalhem em 
conjunto na resolução de problemas, no desenvolvimento de produtos, na 
elaboração de planejamento conjunto para o futuro e para quem o sucesso é 
interdependente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 - Estágios essenciais da evolução de negociações de mercado até a colaboração 
Fonte: SPEKMAN et al, 1998 
 
 
Os citados autores propõem, ainda, dois fatores que diferenciam níveis de 
comprometimento e intensidade de relacionamentos entre parceiros da cadeia de 
suprimentos (CS). Esses fatores podem determinar a elaboração de estratégias de 
relacionamentos em CS: a complexidade do relacionamento e a importância 
estratégica de cada parceiro envolvido (Figura 8). Os relacionamentos, que são ao 
mesmo tempo estratégicos e que apresentam gestão complexa, devem ser tratados 
com colaboracionismo. A complexidade pode ser vista sob o aspecto financeiro ou o 
comercial, sendo que os dois aspectos sugerem interdependência entre os parceiros 
comerciais. 
 
 
 
Colaboração Coordenação Cooperação 
Negociações de 
mercado 
-Negociações 
baseadas em preço 
-Relacionamentos 
adversários 
 
-Poucos 
fornecedores 
-Contratos de 
longo termo 
 
 
 
-Integração de 
informações 
-Troca eletrônica de 
dados (EDI) 
 
 
-Integração da suply 
chain 
-Planejamento 
conjunto 
-Compartilhamento de 
tecnologia 
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 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Estratégia de gerenciamento dos relacionamentos na cadeia de suprimentos 
Fonte: SPEKMAN et al, 1998 
 
 
Em síntese, uma forma de entender o caráter estratégico da colaboração está nos 
preceitos da Visão Baseada em Recursos (RBV-Resource Based View). Dierickx e 
Cool (1989) observam que a colaboração é um recurso crítico que tem que ser 
construído. Ou seja, não ocorre automaticamente. 
 
Há que se desenvolver a capacidade de superar barreiras intra e 
interorganizacionais, tornando a colaboração, desta forma, um recurso valioso, raro 
e de difícil imitação (Hansen e Nohria, 2004). Os retornos financeiros gerados no 
relacionamento tornam-se uma vantagem competitiva (Dyer e Singh,1998). 
 
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Alta Baixa 
Baixa 
Colaboração 
 
Coordenação 
 
Cooperação 
 
Negociações de 
mercado 
 
Importância 
Estratégica 
Complexidade da 
gestão 
Alta 
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