resumo aulateorica6 cadeia de suprimentos 2017

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MODULO – A FASE 2 – G.P.I.
(Gestão da Produção Industrial)
Matéria: Cadeia de suprimentos (110694).
(Ciclo 2 UTA Gerência da produção – A 2017 – Fase 2)
Resumo aula teórica 6:
Tema 1: Tipos de negociação.
Cada vez mais, os elos necessitam trabalhar em consonância com os 
objetivos propostos de forma colaborativa, pois o foco é o crescimento e 
fortalecimento da Cadeia como um todo e não de apenas um membro.
Buscando esses propósitos, as negociações comerciais têm melhorado 
continuamente em termos de reavaliação de processos e atividades chaves para 
propiciar maior competitividade para a Cadeia.
As negociações comerciais na Cadeia de Suprimentos são um pouco diferentes 
das demais relações comerciais, o que é natural, uma vez que o relacionamento entre 
as empresas também tem suas particularidades.
Quer um exemplo para simplificar?
A empresa foco da Cadeia negocia um preço especial (menor) para suas matérias-
primas e fecha um volume de compras por seis meses com seus fornecedores, 
conseguindo assim produzir de forma mais barata por determinado período. Com a 
redução do custo de produção, o Marketing pode fazer uma promoção para alavancar as 
vendas em período de sazonalidade.
Consequentemente, esse movimento repercutirá nos demais elos, tais como 
fornecedores de GGF (Gastos Gerais de Fabricação), de embalagem, de transporte e 
outros. Por isso uma negociação benfeita (ganha-ganha, claro) é benéfica para todos os 
envolvidos na Cadeia de Abastecimento.
Figura 1: Modelo simplificado de Cadeia de Abastecimento genérica.
No esquema apresentado na página anterior, observa-se que vários fornecedores 
atendem a indústria (que pode ser a empresa foco no momento). A indústria, por sua vez, 
tem certo poder de barganha, porque atende um grande distribuidor, dessa forma sua 
produção também deve ser alta.
Entretanto, no modelo proposto, o próximo elo é o distribuidor que compra toda a 
produção da indústria e revende para inúmeros varejistas. Então, nesse exemplo, o elo 
mais forte, ou que tem o maior poder de negociação, é o distribuidor.
Outro ponto que deve ficar claro em relação ao poder de negociação entre os elos 
da Cadeia está atrelado à questão do tamanho e da visibilidade do fornecedor.
Se no modelo apresentado o elo mais forte era o distribuidor, isso não acontece 
quando o fornecedor é, por exemplo, uma empresa do porte da BR Foods, da Coca-
Cola, da P&G e de outros grandes players do mercado e que fazem parte de grandes 
Cadeias.
Essas grandes Cadeias adotam sistemáticas próprias de negociação, mas um 
método bem conhecido é o “Acordo Geral de Fornecimento”, que é uma negociação 
anual envolvendo todos os fornecedores participantes.
É um momento delicado e decisivo para manutenção dos acordos comuns da 
Cadeia e todo esforço para fechar boas negociações, onde todos ganhem, faz a 
diferença.
Trazendo para o enfoque da Cadeia de Suprimentos, o fato é que o resultado de 
uma negociação deve satisfazer os valores e interesses de ambas as partes envolvidas 
em um processo de compras.
Zartmann (apud HILSDORF e SAMPAIO, 2014) propõe cinco princípios 
básicos que norteiam uma negociação, os quais ele chama de “regras do jogo”:
1. Racionalidade: Cada parte negociante possui a mesma racionalidade, e o resultado 
da negociação vai se construindo lentamente. Nesse caso, o que se observa é que 
quando as partes não conhecem bem as demandas entre si, acabam tentando obter 
vantagens individuais.
2. Soma positiva: As partes não se contentam em aceitar um resultado pré-negociado,
dessa forma cada parte negociará a partir do ponto que considera seguro, ou seja, sem 
possibilidade de perdas.
3. Equivalência: As partes negociantes esperam resultados melhores ou equivalentes 
aos resultados já alcançados em situações anteriores, que se torna um “ponto de 
segurança” da negociação.
4. Reciprocidade: Ambas as partes esperam flexibilidade nas negociações, o que 
contribui de forma positiva.
5. Distribuição: Como a negociação ocorre no âmbito da decisão empresarial, cada 
empresa quer garantir os seus próprios interesses. Além disso, ambas as partes 
consideram que tem a melhor solução para todos, desde que essa seja a melhor solução
para ela mesma.
Em muitos casos de negociação, as empresas passam boa parte do tempo tentando 
limitar o ganho da outra e desenvolver mecanismos de proteção contra o seu fornecedor 
ou cliente, o que caracteriza a teoria ganha-perde.
Novas formas de negociações comerciais:
• Mais colaborativa, menos estressante;
• O fornecedor é visto como apoio;
• Busca satisfação para ambas as partes;
• As negociações modernas são documentadas;
• Tem respaldo legal;
• Pode prever multas;
• Podem exigir adequação do fornecedor.
As negociações em Cadeia:
• Partem da teoria “ganha-ganha”;
• Busca-se equilíbrio entre custo e estoque;
• São de longo prazo;
Tipos conhecidos:
• Contratos de fornecimento;
• Acordos de fornecimento geral;
• Exclusividade de suprimentos;
• Terceirização da gestão dos estoques;
• Terceirização do ressuprimento;
• Negociações pautadas em ambiente tecnológico.
Tema 2: Custos das transações.
Na estrutura da Cadeia de Suprimentos, os participantes consideram que as 
negociações comerciais geram custos além dos “já conhecidos” ou “facilmente 
identificáveis”. São os custos das transações, abordados por Robert Coase em 1937 
(apud Pohlmann et al., 2014).
Esse autor cita que a empresa pode tomar a decisão de produzir determinado 
item internamente ou comprar de terceiros. Para decidir pela situação A ou B, o gestor 
precisa avaliar quais são os reais custos que incorrem, inclusive com as transações, os 
quais não eram contemplados pela maioria das organizações.
Ele diz, ainda, que os custos de transações incluem (além dos já conhecidos):
As empresas organizadas em Cadeia precisam visualizar os custos de transações 
além do preço e do frete, pois podem ocorrer gastos com prospecção, desenvolvimento 
e acompanhamento do fornecedor, pesquisa de preços, manutenção das informações, 
follow-up das negociações, recebimento e controle.
Alguns fatores que impactam na formação do custo da transação são:
• Complexidade do produto;
• Tolerâncias muito restritas;
• Escassez, baixa disponibilidade ou sazonalidade da matéria prima;
• Distância do fornecedor;
• Frequência da transação, entre outros.
Esses e outros elementos devem ser adicionados aos custos de aquisição para que a
empresa conheça exatamente o dispêndio por cada transação. Isso deve ser feito com 
responsabilidade, pois como já ficou claro em outros momentos, impacta em todos os elos
da Cadeia.
Tema 3: Métodos de cotação.
A seguir, serão apresentadas algumas maneiras que as organizações utilizam 
para fazer levantamento de preços e fechar parcerias estratégicas, mas certamente não
serão as únicas utilizadas, pois cada empresa tem suas particularidades e metodologias
próprias. Confira.
1. Solicitação de Cotação RFQ (Request for Quote): Modelo simples de solicitação 
de orçamento, utilizado para levantar preços de produtos de baixo valor agregado. 
Basicamente, o comprador encaminha um formulário para o fornecedor, que 
encaminha seu preço para os itens solicitados.
2. Solicitação de Cotação com Abertura de Custos RFQ (Request for Quote): 
Esse modelo é similar ao anterior, entretanto no formulário há espaço para o 
fornecedor detalhar os custos que formam o produto. É utilizado entre empresas que 
possuem grau de confiabilidade maior, pois aumenta o poder de barganha do 
comprador.
3. Cotação Global (Global Sourcing): Utilizado por empresas importadoras que tem
possibilidade de solicitar cotações com fornecedores em vários locais do mundo e 
comparar os preços e custos para tomar a decisão de compra.
4. E-procurement – B2B (comércio eletrônico através da internet): É um método 
simples emuito utilizado pelas organizações atualmente. São as cotações realizadas 
através da utilização de softwares e sites especializados em comércio eletrônico. Esse 
modelo permite a comparação e traz rapidez e agilidade no processo de levantamento 
de preços. Na realidade, todo o processo pode ser feito através da internet (cotação, 
comparação, escolha do produto, compra, acompanhamento do pedido, negociações de
devoluções e outros).
5. Fornecimento Estratégico (Strategic Sourcing): Esse método busca avaliar 
constantemente se o processo de cotação está em melhoria contínua. Segundo essa 
metodologia, o setor de compras deve desenvolver continuamente novos fornecedores e
buscar novas parcerias estratégicas com os provedores.
6. Custo Total de Aquisição (Total Cost of ownership): Esse método considera 
todos os custos envolvidos no processo de compra (preço, frete, impostos, custo social, 
custos logísticos e outros). O objetivo é que a empresa saiba exatamente o custo da 
operação de compras de determinado produto.
7. Administração de Contratos: É um método bastante utilizado quando as 
organizações querem garantir o fornecimento com condições pré-fixadas. Nesse caso, 
existe um documento com força legal onde estão descritas todas as condições de 
fornecimento acordadas por ambas as partes.
Além das metodologias citadas pelo autor, as empresas podem utilizar o conceito 
de fornecedor preferencial, fornecedor exclusivo, rodízio de compras entre os 
fornecedores homologados. 
O importante é ficar claro que os tipos de negociação atendem necessidades 
específicas, e as organizações podem utilizar quaisquer métodos desde que respondam as 
suas expectativas.
Tema 4: Sistemas de desenvolvimento de fornecedores.
Para a Cadeia de Abastecimento, o termo “fornecedor” deve significar “aliado”, 
ou seja, aquele elo que a empresa coordenadora da Cadeia pode contar o tempo todo.
A tarefa de desenvolver fornecedores normalmente está sob a responsabilidade 
do setor de compras, mas a iniciativa de desenvolver um novo provedor ou mesmo 
substituir algum, não é uma decisão que o departamento toma sozinho.
Isso porque existem vários passos para a qualificação de um parceiro de 
fornecimento, o qual deve ser avaliado a partir de vários pontos de vista.
É no relacionamento entre comprador e fornecedor que as empresas aplicam 
verdadeiramente a teoria “ganha-ganha” e, para isso, um exaustivo trabalho deve ser 
desenvolvido.
Segundo Oliveira (2004 p. 131) “o desenvolvimento de fornecedores é um 
programa que se inicia por uma etapa de seleção e avaliação, seguida de uma 
etapa de aclaramento dos requisitos para a qualidade e, por fim, uma etapa de 
certificação para avaliação e homologação do fornecedor”.
O mesmo autor menciona uma metodologia onde alguns passos devem ser 
seguidos para um correto desenvolvimento. Acompanhe a seguir!
Importante!
A metodologia que será apresentada é apenas uma forma de iniciar o processo de 
desenvolvimento de novos fornecedores e costuma ser onerosa para as empresas clientes, 
fato que torna ainda mais crítica essa tarefa para o setor de compras.
1. Estudo do produto: determinação da viabilidade técnica e comercial.
2. Pesquisa das fontes potenciais de fornecimento: verificação das condições de 
atendimento às especificações exigidas.
3. Pré-seleção das fontes potenciais: coleta de informações técnicas e comerciais 
sobre o fornecedor.
4. Avaliação técnica, comercial e da gestão empresarial: definição de parâmetros 
de análise e julgamento da potencialidade do fornecedor, segundo as diretrizes e 
necessidades da empresa contratante.
5. Diagnóstico: análise minuciosa dos dados obtidos para determinar os pontos fortes 
e fracos no sistema organizacional do possível fornecedor.
6. Seleção dos fornecedores: julgamento do mérito e adequação das propostas.
7. Elaboração do plano de desenvolvimento de fornecedor: programação de 
palestras, cursos de formação, treinamentos, visitas técnicas e outros.
8. Execução do plano de melhorias: implantação das melhorias na empresa 
fornecedora.
9. Encerramento das atividades de desenvolvimento: conclusão com sucesso 
(quando o fornecedor assimila a metodologia empregada) ou interrupção (quando se 
obtém resultados inexpressivos ou há falta de comprometimento e apoio da alta 
administração do fornecedor).
10. Certificação do fornecedor: comprovação da qualidade do serviço mediante a 
outorga de um certificado.
(Sem a parceria de fornecedores, não há Cadeia de Abastecimento.)
Tema 5: Prospecção e homologação.
Pesquisar novos fornecedores potenciais auxilia a empresa a se manter atenta às 
mudanças. O trabalho de prospecção e até mesmo de homologação de fornecedores 
pode reduzir os riscos de ruptura no fornecimento, pois se o provedor habitual tiver 
algum problema, outro poderá atender.
Aqui vale um adendo: a sistemática de uma Cadeia de Suprimentos é ter 
fornecedores parceiros com relacionamentos de longo prazo. Mas se a empresa 
desenvolve fornecedores e só compra desses quando os habituais falham, está agindo 
contra os princípios da Cadeia e, naturalmente, isso não faz bem para a imagem da 
empresa.
Nesse caso, o bom senso é que vai determinar a ação do gestor de compras.
Quando se busca um novo fornecedor, é melhor negociar com vários (e ter a 
variedade como aliada) ou com apenas um (a fim de individualizar o atendimento)?
Normalmente, chama-se para negociação mais de um interessado, isso porque, 
talvez, apenas um reduza a chance de sucesso. A sistemática de iniciar o processo de 
desenvolvimento com mais de um candidato permite avaliação e comparação de 
desempenho entre suas práticas comerciais.
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo inicial da homologação segue 
uma dinâmica.
Confira cada uma das etapas:
1. Empresa cliente entra em contato com o potencial fornecedor ou vice-versa.
2. Eles, então, marcam uma reunião comercial (normalmente na empresa cliente) e 
trocam as primeiras informações comerciais.
3. São avaliadas as questões documentais das empresas (consulta CNPJ, avaliações 
financeiras, análises de balanço e outros).
4. Nova reunião para discussão de questões técnicas do produto e cotações dos 
prováveis preços.
5. São realizadas visitas técnicas para conhecer as instalações (isso ocorre com ambas 
as empresas).
6. Se o produto a ser negociado for tangível, a empresa cliente solicitará uma amostra 
ou talvez um lote piloto para teste.
7. Todas as especificações técnicas, normas e restrições são enviadas para o candidato a
fornecedor.
8. A empresa cliente recebe o material para teste.
9. O teste é realizado e um relatório é emitido pelo Controle de Qualidade da empresa 
cliente.
10.Caso haja necessidade, ajustes serão solicitados e talvez novos testes necessários.
11.O Controle de Qualidade aprova, ou não, as amostras.
Quando o Controle de Qualidade liberar o produto em 100% das suas 
características, o setor de compras está apto a considerar esse fornecedor homologado, 
mas ainda não garantido, porque não tem histórico de fornecimento. Isso só ocorrerá 
quando houver compras formais.
Os passos descritos aqui de forma resumida podem demorar meses, que é o tempo 
até o fornecedor estar apto a atender a empresa cliente. Nesse meio tempo, compete ao 
setor de compras fazer os registros da experiência com o novo fornecedor.
Tema 6: Acompanhamento e indicadores.
O acompanhamento do fornecimento é muito importante para garantir a 
qualidade do processo produtivo da empresa. Quanto mais complexo for o produto, 
maiores serão as exigências da qualidade por parte da empresa cliente. Segundo 
Francischini (2012 p. 65):
“tão importante quanto ter critérios de seleção de fornecedores é ter critério 
para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras 
não se encerra na elaboração da listade fornecedores selecionados, mas estende-se
ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor”.
De certa forma, o acompanhamento do desempenho do fornecedor é uma ação 
multidisciplinar, pois envolve Compras, Recebimento, Controle de Qualidade, 
Planejamento, Programação e Controle de Produção e, em alguns casos, até o cliente 
final.
Compete ao Departamento de Compras adotar critérios de acompanhamento do
fornecimento, para avaliar com mais precisão se o fornecedor atende as necessidades 
da empresa ou não. Isso pode ser feito através de alguns métodos:
• Uso de indicadores: adotar indicadores adequados que mensurem a qualidade 
do fornecedor.
• Advertências: enviar cartas de advertência sempre que surgir um problema 
para demonstrar que há um acompanhamento.
• Avaliação: realizar reuniões periódicas de avaliação para buscar melhorias em 
conjunto.
•  Assistência: Realizar visitas com técnicos especializados para avaliar algum 
problema que possa ter ocorrido na empresa cliente.
• Correção: Exigir evidências corretivas nos problemas apresentados e 
preventivas, para evitar que se repitam.
Para determinar o IDF (Índice de Desempenho do Fornecedor), é prática 
comum das empresas adotarem, no mínimo, dois indicadores para acompanhamento 
de fornecedores:
Índice de Histórico da Qualidade (IHQ): leva em consideração a qualidade 
do produto, da entrega e da embalagem do produto. Normalmente é avaliado pela 
quantidade de entrega, tamanho do lote, frequência de entregas, assistência técnica e 
outros.
 Índice de Pontualidade de Entrega (IPE): considera a data de entrega, 
comparando a data do pedido. Normalmente as empresas trabalham com margens de 
1 ou 2 dias para mais ou para menos.
Mas os compradores também podem adotar critérios qualitativos para compor o 
IDF, tais como agilidade na resposta a problemas, frequência de contatos, aumentos de 
preços e outros.
Tema 7: Avaliação de fornecedores.
A empresa cliente deve determinar quais serão os critérios de avaliação e 
reavaliação de fornecedores. O item 7.4.1. da Norma ISO 9001, cita que:
“A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os 
requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao 
fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na 
realização subsequente do produto ou no produto final. A organização deve avaliar e 
selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo 
com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem 
ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de 
quaisquer ações necessárias oriundas da avaliação (ver 4.2.4)”.
A norma coloca que as empresas têm a necessidade de criar mecanismos de 
homologação, avaliação e acompanhamento de fornecedores, mas é a organização que 
determina como isso será realizado.
A visão atual de avaliação de fornecedores não serve para desqualificar o 
fornecedor na primeira dificuldade, e sim tentar buscar formas de auxiliá-lo a 
potencializar seus pontos fortes e eliminar, ou ao menos neutralizar, seus pontos fracos.
É claro que essa é uma via de mão dupla: a empresa cliente apoia, ensina e qualifica, e 
a empresa fornecedora faz sua lição de casa, ou seja, busca melhoria de processo, custo
e qualidade de atendimento.
Os critérios de avaliação de fornecedores variam de negócio para negócio, mas 
seguem algumas classificações básicas, segundo Francischini (2012, p. 62-4):
 Avaliação qualitativa pelo histórico: é muito frágil, normalmente é 
utilizada na fase inicial do fornecimento.
Avaliação quantitativa pelo histórico: para esse método, cria-se um sistema 
de pontuação que o fornecedor deve atingir para se manter qualificado.
Avaliação por autoavaliação: é o envio de um formulário padronizado para 
que o fornecedor preencha e devolva. Para que esse modelo seja efetivo, o fornecedor 
deve comprovar sua consistência em vários processos.
Avaliação por auditoria: é um método oneroso para a empresa cliente, pois 
deve se desmembrar em autoria de processo, de produto e de sistema, o que requer 
mão de obra altamente qualificada.
Avaliação por certificação: é quando o fornecedor já é certificado por normas 
internacionais que sejam aderentes ao que se propõem a fornecer, como as ISOs 9000, 
14000, 18000 e outras.
O ideal é que a empresa não utilize apenas uma forma de avaliação de seus 
fornecedores.
Metodologias simples, porém eficazes, podem ser adotadas pela empresa para 
trabalhar no âmbito da prevenção e proatividade, o que costuma ser mais barato que 
trabalhar no campo da correção, ou seja, de forma reativa.
O ponto de reflexão é que se deve compreender a Cadeia de Abastecimento como 
uma prática colaborativa, mas para que isso se torne realidade, a formação das alianças 
entre os elos é vital, o que resultará em relacionamentos sólidos e duradouros, 
beneficiando todos os envolvidos.
A busca pela qualificação deve ser contínua, tanto para as empresas quanto para 
os colaboradores, pois os cenários futuros ainda são desconhecidos. Então, quanto mais 
preparo, conhecimento, técnicas e ferramentas estiverem ao alcance de todos na 
companhia, melhor.