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Administração
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é 
inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a 
forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência o mundo 
moderno jamais seria o que é hoje. Entender o que é administrar em condições de incerteza, 
instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer gestores que queiram 
sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. Convivemos hoje com situações 
que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos 
objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores. 
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, 
econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos 
para as organizações alcançarem seus objetivos.
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela 
governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis 
organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
O nível estratégico de uma organização corresponde ao nível de cúpula da empresa. É 
representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível, o administrador tem que pensar 
muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele deve estar preocupado com o que pode 
acontecer com a empresa no futuro. 
O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável pela 
articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos Humanos, 
Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se encontram na base 
possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um 
articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o responsável pela execução e 
realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão 
operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as 
tarefas.
A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele 
existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar 
pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.
A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende 
vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados no próximos anos. A visão funciona 
como uma bússola para os parceiros envolvidos. 
Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os 
valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou 
de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus 
funcionários.
Atividades fins- São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em uma 
loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como 
finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades meios- São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por 
exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades 
comerciais, conforme exemplo citado.
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-
los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais 
objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as 
seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle.
O planejamento diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
A organização compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder 
em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na 
empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos 
recursos em uma empresa.
A direção envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as 
pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
O controle demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O 
produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, 
eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar 
ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor 
tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se 
encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela.
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que 
realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da 
especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as 
atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente 
utilizam essa habilidade em maior proporção.
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma 
equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. 
Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através delas. Requer 
capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre 
os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e 
motivações de seus membros.
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto 
integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são 
interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda 
 visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, 
econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades conceituais, o 
administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso 
requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações. 
Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma combinação de elementos formando 
um todo complexo ou unitário; um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas 
finalidades. Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em 
relação ao meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto 
de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-
relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou 
propósitos. 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das 
empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
AMBIENTEINTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma 
organização. 
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser 
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por 
natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa 
que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo 
denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. 
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de 
ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, 
as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os 
seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em 
seus ambientes. 
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores 
externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores 
englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.
Variáveis tecnológicas: A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as 
organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte 
interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada 
internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável 
ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem 
afetar o desenvolvimento tecnológico. 
Variáveis políticas: Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão 
repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as 
políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de 
mercadorias de um município para outro. 
Variáveis políticas: Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão 
repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as 
políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de 
mercadorias de um município para outro. 
Variáveis econômicas: São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser 
benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, 
podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
Variáveis legais: A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial 
tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as 
organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto 
dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, 
ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal. 
Variáveis sociais: Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as 
condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada 
segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
Variáveis demográficas: A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade 
populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de 
crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da 
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na 
implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada 
individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, 
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou 
seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o 
seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
Ambiente de Tarefa
Clientes: Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações 
que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço. 
Concorrentes: Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes 
disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação 
no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
Fornecedores: São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das 
organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar 
com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, 
investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área 
financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de 
serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-
hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
Stakeholders: Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/
ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, 
funcionários, clientes, entre outros. 
Grupos reguladores: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou 
restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de 
classe etc. 
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base 
para as demais funções (organização, direção e controle).
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para 
atingi-los de forma eficiente e eficaz.
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes 
de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente 
externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com 
as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades. 
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e 
seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os 
objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, 
coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento 
estratégico especifica como fazer.
Um planejamento tem dupla atribuição:
•Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”. 
Plano:
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal 
Planos Estratégicos: relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, 
afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos: relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando 
somente uma área funcional (geralmente um ano).
Planos Operacionais: relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando 
somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a 
análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da 
empresa às condições externas do ambiente. 
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de 
estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores 
ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A estratégia 
deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas 
(competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão). 
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos.
Escolha do domínio produto/mercado.
Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das 
próprias atividades internas da empresa.
Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por 
exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são 
de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a 
estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três 
problemas mencionados. 
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo 
administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da 
empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no 
longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a 
empresa como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado 
exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio 
dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento 
estratégico envolve seis etapas principais:
Determinação dos objetivos empresariais → Análise do Ambiente Externo → Análise interna da 
organização e de seus recursos → Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas→ 
Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais → 
Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados 
Análise de SWOT
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o 
ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe. A empresa deve 
olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças”. Esta 
verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. 
Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar 
condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e 
tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização. 
Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições 
desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
Exemplos de fatores externos - “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e 
surgimento de nova tecnologia.
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da 
organização que determinam sua competitividade.
Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam 
condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam 
condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Exemplos de fatores internos - “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade 
dos seus produtos e suas ótimas instalações.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no 
ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa 
na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 
maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as 
principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi 
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 
1992.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto 
e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e 
ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto 
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do 
qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao 
mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis 
necessários para o crescimento futuro. 
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a 
estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se 
interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, 
público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard 
Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 
75 anos. 
Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo
1- É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e 
futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os 
planos necessários para atingi-los deforma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se 
pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
2- O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda 
empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
3-O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se 
em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento.
4- O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre 
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre 
perspectiva interna e externa do desempenho.
5- A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente 
externo (oportunidades e ameaças).
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado 
planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos 
operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
 
 É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a 
alocação de recursos.
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da 
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza 
provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a 
programação necessária no nível operacional.
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e 
procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem. 
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
É um processo permanente e contínuo;
É sistêmico e interativo;
É voltado para o futuro;
É uma técnica cíclica e de alocação de recursos;
preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo;
visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação;
É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador 
de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam 
tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em 
julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, 
risco e certeza. 
Os planos táticos são implementados por meio de políticas.
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo 
necessariamente.
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de 
orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores 
de decisão no nível gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento 
envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um 
processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a 
maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que 
estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas 
diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem 
estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem 
para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, 
sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou 
listas de verificação. 
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo de 
caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas). 
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de Gantt, 
PERT, etc.). 
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar 
estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em 
que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos 
organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização 
formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de 
interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de 
conduzir ao alcance dos objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre 
os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações 
entre as pessoas em função das atividades que executam.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura 
básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação. 
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma 
parte importante dela. 
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, 
configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e 
respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e 
subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização 
funcional e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio 
e suporte técnico (unidades de assessoria).
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens 
e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho 
organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e 
conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma 
representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades. 
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou 
os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de 
trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizaçõesnão se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e 
fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. 
Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações 
externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
Estrutura Matricial
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários 
alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual. 
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às 
rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e 
mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em 
mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas 
decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e 
conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais 
como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de 
representação.
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das 
composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a 
necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e 
organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências 
atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação 
gráfica, mesmo porque são meramente conceituais. 
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude 
de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A 
amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da 
empresa. 
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma 
ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em 
cada um deles. 
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e 
achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível. 
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá 
supervisionar ou conduzir.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou 
divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário 
da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia 
escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos 
departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa 
sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da 
diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é 
também denominado departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, 
obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização. 
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou 
serviços, por processo, por clientela.”
Departamentalização Funcional 
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa.
• Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de 
recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. 
• Agregação de tarefas de acordo com a área funcional. 
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em 
unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
Departamentalização Territorial (Geográfica) 
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem 
ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável. 
• Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. 
• Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário 
descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território 
sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
Departamentalização por Produtos ou Serviços 
Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o 
mesmo produto ou linha de produtos. 
• Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de 
comercialização e marketing diferenciadas. 
• Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que 
será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e 
facilita o entendimento às necessidades dos clientes.
Departamentalização por Processo
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente 
utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando 
unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
• Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
• É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização 
possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. 
Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes.
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no 
mesmo turno.
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número 
máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão 
outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção 
II, Unidade de Produção III).
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos 
envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de 
interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como 
as organizações temporáriasou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza 
dela decorrente.
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de 
autoridade. 
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da 
hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas 
ou unidades na organização. 
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o 
princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior 
hierárquico”. 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado. 
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o 
processo administrativo. 
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas 
organizações.
 
Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a 
organização é centralizada. 
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível 
estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional. 
Vantagens da centralização 
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização .
Possibilita a realização de compras em 
larga escala.
Vantagens da descentralização 
Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
Delegação:
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade 
para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à 
transferência da autoridade.
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
• A delegação pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não 
correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a 
transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das 
atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os 
recursos que vivificam os demais recursos empresariais. 
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está 
relacionada com a ação.
Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da 
organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais se 
procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou 
mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. 
As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se 
objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades 
complementares. 
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração 
participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de 
aquisição de ações das companhias.
Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar 
ênfase nas pessoas. 
Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das 
primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: 
o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito 
do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e 
delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto 
avaliação de desempenho. 
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum 
de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais 
autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais 
suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de 
todos).
Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes 
áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas. 
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela 
utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às 
pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment.
Motivação
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que 
busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, 
simultaneamente, alguma necessidade individual.
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e 
determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. 
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser 
explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, 
tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por 
meio de outro comportamento derivativo.
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe 
de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma 
atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores 
de Herzberg.
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a 
satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e 
separados de fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja 
ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação notrabalho, 
responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do 
trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios 
diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou 
higiênicos). 
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa 
abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre 
ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida 
em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de 
objetivos específicos. 
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e 
influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do 
líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.
A liderança pode ser explicada:
Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática 
ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas);
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial);
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação 
como três forças interagentes;
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser 
executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a 
abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das 
características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da 
premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. 
O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros 
estudos 
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos 
pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder.
Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos 
importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação. 
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, 
recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, 
percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. 
As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou 
laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle 
organizacional, é:
-direcionado a longo prazo
-macro-orientado
-genérico e sintético
O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos 
organizacionais.
O controle eficaz garante que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um 
padrão de comportamento previamente estabelecido. 
O controle tem duas atribuições essenciais: 
Monitorar as Atividades- Monitoramentos das atividades, de forma a garantir que sejam realizadas 
conforme planejamento
Corrigir os Desvios- Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios 
significativos
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas.
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão 
sendo realizados.
Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar .
Planejamento- Define objetivos que permitem comparar o desempenho real com o desejado
Controle- Avalia o alcance dos objetivos e fornece informações que servirão de base a novos 
processos de planejamento
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma 
estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de 
controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos 
lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc. 
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro da 
empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, que provoca o 
comportamento organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e resultantes. Em todo 
processo de controle, deve-se levar em conta os fatores humanos diante das implicações racionais e 
simbólicas sobre o comportamento das pessoas.
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem 
abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e 
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos 
tomado isoladamente dos demais. 
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no 
nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é 
direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta.
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo 
cibernético, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um 
discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação 
corretiva).
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela 
transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando 
de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e 
aptas a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos 
consumidores. 
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões 
complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de 
produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de 
produção e dos arranjos físicos.
A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível. 
Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo de 
transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das 
necessidades e dos desejos dos seus consumidores. 
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação 
pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser 
chamado de: 
-Gerente administrativo 
num hospital 
-Gerente de produção numa fábrica 
-Gerente de loja numa 
rede de supermercados 
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os 
objetivos da organização. Além disso tem por função decidir quanto à localização da área 
produtiva, a capacidade de produção e o layoutdas instalações. É ainda responsável por decisões 
que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas 
atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e 
administrar os estoques.
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações 
assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica.
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área funcional. 
Estas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações, 
pois se não for feita uma organização adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem 
motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as operações serão prejudicadas 
comprometendo seriamente os resultados. 
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo 
virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores 
e maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o 
que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, 
desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando.
Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um objeto 
que se possa ver ou tocar. 
Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para organizações 
de manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, 
com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações alargou seu campo de 
atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que 
tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários.
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, 
sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas 
de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração 
de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos. 
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações em 
 dois tipos: 
Organizações de manufatura: 
São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de 
geladeiras ou de carros).
Organizações de serviços: 
Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os chamados serviços (por 
exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros). 
Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais 
características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços.
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA 
- Produzem bens tangíveis e duráveis. 
- Bens podem ser armazenados para consumo posterior. 
- A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis. 
- O resultado é padronizado. 
- Pouca participação e pouco contato com o consumidor. 
- A localização é menos importante para o sucesso da organização. 
– Emprego intensivo de capital
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
- Produzem bens intangíveis. 
- O consumo e a produção dos serviços são simultâneos. 
- A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida. 
- O resultado é customizado. 
- Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação. 
- A localização é crucial para o sucesso da organização. 
- Emprego intensivo de trabalho. 
Prioridades Competitivas da àrea de Administração de Operações 
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos 
estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e 
concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio 
depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos processos de produção. 
Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências essenciais da 
organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que ela seja 
competitiva. 
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento 
humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, 
desenvolver e reter os melhores talentos. 
Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a função da 
Administração de Recursos Humanos (ARH). 
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as 
atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e 
remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da ARH:
Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes.
Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento.
Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
Até os anos de 1970, a atuação da ARH se restringia à resolução de conflitos e questões trabalhistas. 
A globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e 
introduziu profundas transformações nos ambientes de trabalho, sendo este um atributo exclusivo 
das pessoas. Isso exigiu das empresas a adoção de novos modelos de administração do pessoal. 
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se 
das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelo Departamento de 
Pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decisões de natureza estratégica.
Para que isso não fique apenas em palavras, os gestores devem mudar a forma como veem seus 
grupos de trabalho e as relações que estabelecem com eles. Em vez de considerarem as pessoas 
como custos a serem reduzidos, os líderes devem encarar seus colaboradores como parceiros.
Copiar no caderno slide 6 do conteúdo online 9
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a 
ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das 
demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o 
alcance dos objetivos empresariais.
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o 
processo de ARH. É necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações 
nas relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências que 
incidem sobre o processo de ARH: globalização, legislação, tecnologia e demografia.
O processo de ARH se dá por etapas. A primeira delas consiste em identificar e trazer para o 
ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira eficiente e 
eficaz, as atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento 
de recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado dessa etapa, teremos 
a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa. 
Planejamento de Recursos Humanos
Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal 
de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às 
necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua as pessoas certas, no 
lugar certo,no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas.
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser 
elaborado o plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as 
políticas da ARH para o período em questão. 
O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim 
de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa.
Recrutamento de Pessoas 
Recrutamento é a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado 
cargo na estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. 
Seleção de Pessoas
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados 
e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. 
Podem ser usados como instrumentos de seleção: os formulários de emprego, as dinâmicas de 
grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os testes psicométricos e os de 
personalidade, além das simulações de desempenho e das entrevistas. 
DESENVOLVENDO TALENTOS
Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer as 
condições necessárias para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no 
alcance de seus objetivos. 
O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação (programa de orientação ou 
de integração), desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos 
funcionários. 
Orientação aos novos funcionários
É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário 
conhece a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados 
pela empresa.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o 
funcionário compreenda a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação 
ao seu desempenho e seu comportamento. Além disso, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as 
responsabilidades do funcionário e a forma como seu desempenho será avaliado.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o 
desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento 
organizacional e pessoal bem como o treinamento. 
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos 
organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e 
competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”. 
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o 
desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências 
concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades 
de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”. 
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar 
atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da 
organização”. 
Métodos de treinamento de pessoas
As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos, dependendo dos 
objetivos pretendidos, das competências e conhecimentos a serem transmitidos. O método mais 
comum é o treinamento no próprio local de trabalho cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao 
treinando, por estar diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele. 
Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de 
custos. 
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de 
trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem. Os métodos mais comuns de 
treinamento fora do trabalho são palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização.
Avaliação de Desempenho
É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um 
conjunto de procedimentos que coletam e analisam informações que permitem verificar a qualidade 
da contribuição dada pelo empregado à organização. Avaliar desempenho é uma das atividades mais 
importantes e difíceis no processo de ARH. 
O processo de avaliação de desempenho só se fecha a partir de um retorno aos avaliados por meio 
de uma entrevista de avaliação na qual chefe e chefiado comentem o resultado da avaliação e 
estabeleçam medidas para suprir deficiências e reforçar o bom desempenho. 
Existem várias metodologias para a avaliação de desempenho. A que vem se destacando nas 
organizações com práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus. Esse 
método prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do 
funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e autoavaliação), 
desempenhado sob diferentes perspectivas. 
Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, é preciso ficar 
atento aos problemas mais comuns, que são: 
Diversidade de critérios: diferentes avaliadores terão padrões de avaliação variados, 
impossibilitando a comparação entre as avaliações.
Efeito halo: o avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do funcionário 
aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
Efeito da tendência central: o gestor, para não se comprometer e evitar conflitos, avalia todos os 
seus funcionários pela média.
Efeito recentidade: o avaliador julga o desempenho global baseado em algum episódio recente, não 
levando em conta que a avaliação refere-se a um período maior. 
Preconceitos: quando as diferenças individuais (gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam a 
avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
RETENDO OS TALENTOS
Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais é necessária uma correta política de 
remuneração que é constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de 
contrapartida à contribuição dada pelos funcionários à organização. As recompensas são compostas 
pelos salários, incentivos e benefícios. 
O salário é a recompensa mais comum e representa a parcela fixa dos ganhos que incluem o salário-
base, acrescido de subsídios (vale-transporte, vale-refeição e outros).
Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao desempenho do funcionário, como, 
por exemplo, volume de vendas ou unidades produzidas), ou coletivos (baseada no desempenho do 
grupo). Os incentivos mais usados são comissões, bônus, planos de participação nos lucros e planos 
de opção de compra de ações da empresa a preço reduzido. 
São recompensas não financeiras que objetivam melhorar a qualidade de vida no trabalho, sendo os 
mais comuns os planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências e serviços aos 
trabalhadores. Essas conveniências podem ser aconselhamento jurídico, bolsas de estudo ou outras 
facilidades no local de trabalho, tais como:horário de trabalho flexível, jornada reduzida, 
teletrabalho, academias no local de trabalho, creches, descontos em eventos sociais, enfermaria, 
licença para comparecer às atividades escolares do filho, participação em festas ou eventos, 
depósito de salários em conta, plano odontológico, entre outros. 
Outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu pessoal é a movimentação 
dentro da própria organização. Pode ser por meio de promoções (movimento ascendente) ou por 
meio de transferências (movimentolateral).Quando não existe disponibilidade para promoções, as 
empresas podem promover transferências laterais para manter seus funcionários motivados e 
satisfeitos. As transferências também desenvolvem pessoas, por permitirem novas experiências e 
novas aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho.
Desligamento de pessoas
Apesar de constituir-se numa decisão sempre difícil para quem administra, às vezes é preciso 
reduzir o quadro de pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi 
considerado inadequado. O desligamento pode se dar pelos seguintes meios:
Demissão: desligamento involuntário e permanente;
Suspensão: desligamento involuntário e temporário;
Redução da jornada de trabalho: diminuição do número de horas trabalhadas por dia;
Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos para 
que se aposentem antes da data prevista. 
Independente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e 
sofrimento entre os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão 
reduz as tensões e os conflitos além de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova 
configuração no ambiente de trabalho. 
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus recursos humanos procuram fazer uma 
transição suave nos programas de desligamento, estabelecendo programas de recolocação para os 
desligados. Ao mostrar uma preocupação real com os funcionários desligados, a empresa tranquiliza 
e restabelece a confiança nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal e 
demonstra o valor que atribui aos seus recursos humanos. 
Os autores Sobral e Peci (2008), consideram os recursos financeiros como o 'sangue' de uma 
organização. Para estes autores, quando o sangue deixa de circular com a liquidez necessária, a 
organização enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam seus produtos, seus funcionários 
e sua ligação com os clientes.
Administração financeira é o conjunto de atividades que administra o fluxo de recursos financeiros 
na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: captar os recursos necessários às atividades da 
organização e alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais. Visto que os recursos 
financeiros são indispensáveis, ela assume um papel muito importante no desenvolvimento de todas 
as atividades da organização, contribuindo de forma fundamental para o sucesso do 
empreendimento.
Análise, planejamento e controle financeiro: é a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as 
ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos e relatórios financeiros. Esta 
atividade também participa ativamente das decisões estratégicas com vistas a definir uma boa 
rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa.
Tomada de decisões de investimento: é o conjunto de decisões que definem a melhor estrutura de 
ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o 
risco e o retorno dos investimentos.
Tomada de decisões de financiamento: diz respeito à tomada de decisões que definem o conjunto 
das fontes de recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada 
em termos de liquidez, custo e risco financeiro. 
Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores financeiros são, 
fundamentalmente, as pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) 
e a obtenção de recursos (financiamento). 
Para a moderna administração financeira, o objetivo de qualquer empreendimento é maximizar a 
riqueza dos donos do capital, ou seja, alcançar o maior valor de mercado para a empresa. Essa 
potencialização do capital mostra a capacidade da organização na geração de recursos financeiros 
em longo prazo. 
Vale registrar que o objetivo econômico para moderna administração financeira é maximizar o valor 
do empreendimento e não maximizar o lucro, já que é um critério contábil e de curto prazo.
O objetivo econômico da administração financeira é valido tanto para empresas públicas como para 
os empreendimentos privados. 
Nas organizações privadas, os acionistas ou proprietários têm a justa pretensão de obter um retorno 
financeiro compatível com o risco assumido por meio da geração de recursos de longo prazo, o que 
certamente vai se refletir no valor da empresa. 
Já nas empresas públicas, a geração de lucros e de recursos é um padrão de desempenho importante, 
pois permitirá o reinvestimento desses lucros na melhoria do bem-estar social, beneficiando toda a 
população. 
A função financeira na organização
Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de interagir com a 
área de finanças para a execução das suas atividades. 
Cabe à área de administração financeira gerir o fluxo de recursos financeiros, os quais são 
indispensáveis para o desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo 
presente em todas as atividades, o porte e a relevância da função financeira na organização irão 
depender do tamanho da empresa. 
Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administração financeira são 
desempenhadas pela área responsável pela contabilidade e ficam sob a responsabilidade de um dos 
sócios. Em geral sua orientação é pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e 
burocráticas como os pagamentos devidos e a cobrança de dívidas. 
À medida que a organização cresce, a área de administração financeira torna-se um departamento 
autônomo sob a responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice-presidente 
financeiro ou o diretor financeiro. 
Esse administrador financeiro tem como atribuições a formulação de uma estratégia financeira para 
a organização, a representação da empresa perante órgãos públicos e instituições financeiras e a 
direção das áreas e das pessoas que executem tarefas ligadas à administração dos recursos 
financeiros do empreendimento.
A estrutura da área de administração financeira em uma organização de grande porte geralmente 
inclui três departamentos subordinados ao administrador financeiro. Esses departamentos são: a 
controladoria, a tesouraria e o planejamento financeiro.
A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da 
organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações 
financeiras e da administração de assuntos fiscais. 
A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades financeiras que se 
relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e cobrança de 
dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização e outras atividades similares. 
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição analisar e avaliar as fontes de 
financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter 
o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas.
Os vários departamentos da área de administração financeira de uma organização executam 
atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da controladoria é coletar, 
tratar e controlar a informação gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas 
informações como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de longo 
prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à administração 
financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da 
organização. 
Demonstrações financeiras
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