Introdução à Administração-Slide

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TEORIA GERAL
 DA
ADMINISTRAÇÃO
Profa. Leila Lima
PIONEIROS
 DA
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 
Primeira fase:
1878 – Midvale Steel
1893 – Bethlehem Steel
Ênfase na produtividade
1895 –Estudos dos tempos e
 Movimentos das tarefas.
ABORDAGEM
ÊNFASE
TERMOS
ÓTICA
Administração
Científica
Na
tarefa
Organização
Racional;
Divisão de tarefas;
Especialização;
Estudo do Tempo;
Movimentos das tarefas
De baixo para cima
Aumentar a produtividade por meio da eficiência
ABORDAGEM
ÊNFASE
TERMOS
USADOS
ÓTICA
Teoria
Clássica
Na
estrutura
Técnica
Comercial
Financeira
Segurança
Contábil
Administrativa:
P. O. C. C. C.
De cima
para baixo
Aumentar eficiência por meio da estrutura
TAYLOR
FAYOL
EUA (1856-1915)
França (1841-1925)
Administração Cientifica
Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas
Ênfase na estrutura
Aumentar a produtividade por meio da eficiência
Aumentar eficiência por meio da estrutura
Princípio da Administração
Científica
Princípios da Administração:
Divisão dotrabalho,disciplina, unidade de direção, comando
ESTUDOS DAS ORGANIZAÇÕES
MAX WEBER
Tipo Ideal De Burocracia
Estudo Das Organizações Burocráticas
1864-1920
A Ética Protestante E O Espírito Do Capitalismo, e Economia E Sociedade.
Ênfase na forma, regras e normas escritas.
FRANK E LILLIAN GILBRETH
ESTUDO DE MOVIMENTOS
ESTUDO DA FADIGA: 
 NECESSÁRIA E DESNECESSÁRIA
PUBLICAÇÕES: 
		- ESTUDOS DE MOVIMENTOS
		- INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
		- ESTUDO DA FADIGA
SER EMPREENDEDOR É SER CAPAZ DE CRIAR RESULTADOS MAIORES QUE A SOMA DAS SUAS PARTES, ISTO É PRODUZIR MAIS QUE OS RECURSOS UTILIZADOS.
O TESTE DECISIVO DA ADMINISTRAÇÃO É O RESULTADO DA EMPRESA.
Mosart 
 “ele mudou o mundo, 
 ele enriqueceu a humanidade. Ele esteve aqui apenas por 35 anos”
Schumpeter 
 Vendavais de destruição criativa. 
HENRY FORD
PRODUÇÃO EM MASSA 
	1 – PEÇAS PADRONIZADAS: 
 Peças e componentes padronizados e intercambiáveis
		- Máquinas especializadas
		- Sistema universal de fabricação e calibragem
		- Controle da qualidade
		- Simplificação das peças
		- Simplificação do processo produtivo
Administração através do tempo
1870
1880
1910
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
1920
1930
1940
1950
1890 
1900
Perspectiva
Clássica 
Perspectiva 
humanística
Teoria dos Sistemas
Teoria Contingencial
Gestão da Qualidade Total
Reengenharia
ReAdministração
Organização 
Aprendiz
Baseado em Daft, Richard. Management . Orlando: Hartcourt College Publishers, 2000, p. 40
DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 A
REVOLUÇÃO DIGITAL
DIVIDE-SE EM SEIS ETAPAS :
1ª ETAPA:
 FASE ARTESANAL
 É A FASE QUE VAI ATÉ 1780, QUANDO SE INICIA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.
A mecanização da indústria e da agricultura;
A aplicação da força motriz à indústria;
O desenvolvimento do sistema fabril; e
Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.
1ª ETAPA: 
FASE ARTESANAL 
1ª ETAPA: 
FASE ARTESANAL 
 As pessoas viviam no meio rural, em pequenas oficinas artesanais;
 A relação entre os donos da oficina e os aprendizes era quase que familiar, sendo os primeiros responsáveis pela alimentação, proteção e abrigo dos aprendizes;
 Remuneração pelo trabalho artesanal era muito baixa;
 Geralmente todos possuíam duas roupas, uma para trabalho e outra para momentos especiais;
 Aos aprendizes não sobravam muitas opções.
2ª ETAPA:
FASE DO ARTESANATO 
À 
INDUSTRIALIZAÇÃO
VAI DA 1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (1780 A 1860)
TENDO COMO A ECONOMIA DOMINANTE DOIS
PRODUTOS: O CARVÃO E MINÉRIO DE FERRO.
AS EMPRESAS E A TEORIA DA ADM
DO ARTESANATO À INDUSTRIALIZAÇÃO.
 São duas grandes vertentes da Revolução Industrial:
 Evolução da Indústria Textil
 Tear – Hargreaves (1767)
 Tear hidráulico – Arkwright (1769)
 Descaroçador de Algodão - Ely Whitney (1792), tinha a capacidade para trabalhar mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas 5.
 James Watt (1776)
Aperfeiçoamento da Máquina a Vapor
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 Segundo Chiavenato (1999), a primeira fase da Revolução Industrial pode ser dividida em 4 etapas:
A mecanização da indústria e da agricultura;
A aplicação da força motriz à indústria;
O desenvolvimento do sistema fabril; e
Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.
2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 É A FASE QUE VAI DE 1860 A 1914 
 QUANDO SE INICIA O DESENVOLVIMENTOINDUSTRIAL.
 TENDO COMO A ECONOMIA DOMINANTE A SUBSTITUIÇÃO DE DOIS PRODUTOS :
 DO FERRO PELO AÇO E DO VAPOR PELA ELETRICIDADE.
3ª ETAPA:
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 Teve seu início na metade do século XIII;
 Começou pela substituição da força humana pela máquina;
 Avançou com a produção em série, em grande escala, para consumidor indeterminado.
 Causou profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social, que num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas no milênio anterior.
 População da terra passou de cerca de 500 milhões para 6 bilhões atualmente.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 Momentos interessantes:
 Fábrica de Francis Cabot Lowel (EUA)
 Na Inglaterra o algodão era descaroçado em um lugar, o fio fabricado em outro e o tecido ficava pronto na fábrica.
 Na fábrica de Lowel, todas as atividades eram realizadas na mesma. Ocorreu uma diminuição no custo do metro do tecido, de US$ 0,25 para US$ 0,06.
 Os mosquetes de Ely Whitney – peças permutáveis.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 Além da mecanização, ocorreu a especialização do trabalho - A Riqueza das Nações – Adam Smith (1776)
 “Um homem puxa o arame, outro endireita-o, um terceiro o corta, um quarto aponta-o, um quinto o esmerilha no topo para receber a cabeça...” São 18 operações.
 Smith disse que dez homens trabalhando desse modo faziam 48.000 alfinetes por dia. Caso trabalhassem todos separados, cada um poderia produzir no máximo 20 alfinetes por dia.
FASE DO GIGANTISTMO INDUSTRIAL 
( 1914 A 1945)
NO QUAL SE UTILIZOU A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA BÉLICA.
DAÍ NASCE A CRISE MUNDIAL E TUDO SE TRANSFORMA.
4ª ETAPA:
VAI DE 1945 (PÓS-GUERRA) 
A 
1980 (FASE DA INCERTEZA)
 QUANDO SEPARA OS PAÍSES DESENVOLVIDO 
DOS SUBDESENVOLVIDOS E EM DESENVOLVIMENTO. 
COMEÇA UM CRESCIMENTO TECNOLÓGICO DE
NOVAS FONTES DE ENERGIA, NUCLEAR E SOLAR.
5ª ETAPA
FASE DA INCERTEZA
PÓS 1980 ATÉ HOJE MARCADA PELA REVOLUÇÃO DOS COMPUTADORES
SUBSTITUINDO OS MÚSCULOS E O CÉREBRO HUMANO PELOS EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS, CADA VEZ MAIS SOFISTICADO.
A ERA DIGITAL.
6ª ETAPA:
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 Algumas consequências:
 As pessoas foram para as cidades;
 Mulheres e Crianças trabalhavam 14 horas por dia em trabalhos insalubres e perigosos;
 Perda de controle sobre os meios de produção e da visão de conjunto;
 Começo do Século XIX – primeiros sindicatos – 100 anos para total legalização;
 Condições de miséria nas cidades;
 Previsão de convulsões: “Guerra de Classes”.
 Marx criticou duramente o novo sistema econômico que se delineava (Maximiniano, 2000, p. 150):
 Distribuição de poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obediência e a submissão das pessoas. Além disso, os capitalistas têm poder sobre o Estado. 
O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial.
 Distribuição de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
 REVOLUÇÃO DIGITAL
A máquina a vapor foi para a primeira Revolução Industrial aquilo que o computador vem sendo para a Revolução da Informação: seu gatilho, mas também, e sobretudo, seu símbolo.
ADMINISTRAÇÃO NA ANTIGUIDADE
 A Grande Muralha da China – 
 Estende-se através de 2.450 quilômetros 
 (a distância do Rio de Janeiro a Recife). 
Chegou a
possuir 40.000 torres de vigilância.
QUEM ARRUMOU ?
ADMINISTRAÇÃO NA ANTIGUIDADE
 As Pirâmides do Egito – Ninguém sabe até hoje ao certo como foram construídas.
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAR: SIGNIFICA AÇÃO DE 		 PRESTAR SERVIÇOS 			 OU AJUDAR.
ADMINISTRAR = VEM DO LATIM:
AD = JUNTO DE 
MINISTRAR = PRESTAR SERVIÇOS
	
a) É gerenciar através de pessoas;
b) É provir para prover;
c) É fazer as coisas através de pessoas;
d) É prever, organizar, comandar, coordenar e 
 controlar. 
OUTROS CONCEITOS
A D M I N I ST R A R 
É gerir o desequilíbrio e conviver produtivamente com diferentes formas de anarquia organizada.
É combinar o desequilíbrio com o equilíbrio na dosagem apropriada em cada momento e lugar adequado.
A D M I N I ST R A R 
FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Destina-se a capacitar o administrador dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na qualidade requerida e pelos menores custos.
 FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR
Mantém a 
empresa em plena capacidade operacional garantindo o abastecimento dos materiais imprescindíveis 
Responsabilizar-se pela orientação, controle e supervisão do processo de suprimento de material 
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
 Habilidade técnica: 
 É a capacidade de usar os procedimentos,
 técnicas e conhecimentos de um campo
 de especialização. 
 Cirurgiões, engenheiros, músicos e
 contadores têm todos habilidades técnicas
 em seus campos específicos.
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade humana: 
 É a capacidade de trabalhar com outras 
 pessoas, de entendê-las e motivá-las
 como indivíduos ou como membros de
 grupos.
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade conceitual: 
 É a capacidade de coordenar e integrar
 todos os interesses e atividades de uma
 organização. 
 Implica ver a organização como um todo,
 compreendendo como suas partes 
 dependem uma das outras e prevendo 
 como uma das mudanças em qualquer
 das partes afetará o todo. 
Níveis Administrativos
Institucional
(Alta Direção)
Intermediário
(Gerência)
Operacional
(Supervisão)
Habilidades Necessárias
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
RECURSOS
Pessoas
Informação e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
OBJETIVOS
Resultados esperados do sistema
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e Direção
Controle
Fonte: Maximiniano (2000, p. 25)
“Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. 
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
 A “Ciência da Administração” somente surgiu no despontar do Século XX: “foi apenas nos últimos cem anos que a administração passou a ser objeto de investigação sistemática, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal” (Robbins, 2000).
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
 Essa disciplina começou a se desenvolver através da observação da realidade por parte dos primeiros teóricos, que julgavam o que dava certo ou não, para a partir daí, sistematizar essa observação e “colocar no papel” suas ideias. 
CONTRIBUIÇÕES
 Igreja Católica:
 A hierarquia de autoridade;
 A função de assessoria;
 Coordenação funcional.
Exército:
 Princípio da unidade de comando;
 Centralização de comando e descentralização da ação: planejamento pelo alto comando e execução pelas bases;
ÁREAS DE CONHECIMENTO ADJACENTES
 Psicologia: 
 trata do estudo e compreensão do
 comportamento do indivíduo.  
 Economia: 
 a contribuição se dá através do 
 trabalho de previsão e de tomada de
 decisão.  
 Matemática e Estatística: 
 fornece ferramentas para melhorar o
 processo de decisão. 
Engenharia:
 estuda os processos e a integração das
 condições físicas de trabalho à capacidade
 humana.  
 Sociologia: 
 preocupa-se com o sistema social dentro
 do qual cada indivíduo desempenha seu
 papel.
ÁREAS DE CONHECIMENTOS ADJACENTES
Filosofia: 
 alguns filósofos contribuíram para evolução da Administração. 
ÁREAS DE CONHECIMENTOS ADJACENTES
Função Técnica
Funções da Empresa
Segundo Fayol
Fabricação 
dos Produtos
Função Comercial
Compra e Venda
Função Financeira
Função Segurança
Proteção dos Bens
Função Contábil
Fator Informativo
Registros Contábeis
Função Administrativa
Subdivide-se em 
5 Etapas:
Adquirir Recursos
Aplicar investimentos
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Fayol
Urwick
Gulik
Koontz e O’Donnell
Prever;
Organizar;
Comandar;
Coordenar; e
Controlar.
Investigação;
Previsão;
Planejamento;
Organização;
Coordenação;
Comando; e
Controle.
Planejamento;
Organização;
Adm. Pessoal;
Direção ou Comando;
Coordenação;
Informação; e
Orçamento.
Planejamento;
Organização;
Designação de Pessoal;
Direção; e
Controle.
Newman
Dale
Wadia
Miner
Organização;
Planejamento;
Liderança; e
Controle
Planejamento;
Organização;
Direção; e
Controle.
Planejamento;
Organização;
Motivação;
Inovação; e
Controle.
Planejamento;
Organização;
Direção;
Coordenação; e
Controle.
Planejar
Etapas:
Programa de Ações
Organizar
Material e Social 
 & 
Missões e Ações
Comandar
Coordenar
Manejar Pessoal
Controlar
Acompanhar, 
Fiscalizar
Liderar, 
Emitir Ordens,etc
Função Administrativa
 PLANEJAMENTO
 Determinar antecipadamente quais os objetivos que devem ser alcançados e como se deve fazer para alcança-los.
 ORGANIZAÇÃO
 Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização)
 Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)
 DIREÇÃO
 É a função administrativa de operar a organização (ou qualquer subdivisão) a medida que esta executa os planos traçados
 O papel da Direção é acionar e dinamizar a empresa (fazer a coisa acontecer e andar)
 CONTROLE
 É o processo através do qual os administradores se certificam de que as atividades executadas estão de acordo com as atividades planejadas
OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO
Eficiência: fazer as coisas corretamente. Preocupação com os meios. Definida pela relação entre 
volumes produzidos
 	X 
recursos consumidos
Objetivo
da
Adminis-tração
Eficácia: alcançar os resultados. Preocupação com os fins ou objetivos. Diz respeito aos resultados.
Uma organização, como unidade social, é um sistema onde ingressam recursos (materiais, dinheiro, pessoas e informações) que resultam em bens e/ou serviços. Apresenta dois aspectos:
 Organização Formal : 
 É planejada e sua estrutura organizacional é definida pela direção da empresa e expressa formalmente através do organograma e do manual da organização da empresa.
ORGANIZAÇÃO FORMAL X INFORMAL
Organização Informal :
 Surge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. 
 As pessoas formam entre si relações de amizades ou de antagonismos, formando grupos sociais que não aparecem no organograma nem no manual da organização.
ORGANIZAÇÃO FORMAL X INFORMAL
ADMINISTRAÇÃO
 Ciência: 
 conhecimento 
 organizado 
(conceitos,
teorias e 
princípios)
 subjacente à 
 prática da ...administração.
Arte: 
 Uso de 
 conhecimento 
 subjacente e 
 a sua 
 aplicação às 
 peculiaridades
 de cada 
 situação.
A
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a
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VARIÁVEIS BÁSICAS DA TGA
Organização
(Empresa)
Fonte: Chiavenato 
Tarefas
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Estrutura
ANÁLISE
IMPLANTAÇÃO
CONTROLE
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
PLANEJAMENTO
Caracterizam os meios de ações necessárias para iniciar um processo administrativo.
A N Á L I S E
PLANEJAMENTO 
É o estudo 
prévio que tem por finalidade subordinar determinados elementos a 
um plano pretendido.
 
É a forma de executar de maneira racional e objetiva os planos que foram elaborados.
I M P L A N T A Ç Ã O
É uma fiscalização exercida sobre qualquer atividade das empresas.
C O N T R O L E
ABORDAGENS
CLÁSSICAS
ABORDAGEM
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
TEORIA
CLÁSSICA
ÊNFASE NAS
TAREFAS
ÊNFASE NA
ESTRUTURA
TAYLOR
FAYOL
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Estados Unidos - Escola da Adm Científica
Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford	
Aumentar a Produtividade por Meio da Eficiência Operacional
Baixo Para Cima, Partes Para Todo
Ênfase nas Tarefas
ABORDAGENS CLÁSSICAS
França - Teoria Clássica
Fayol, Mooney, Urwick, Gulick
Aumentar Eficiência Por Meio da Estrutura
Ênfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia (Funcionamento)
Origens
1. Crescimento das Empresas
2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência das Organizações
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Frederick Winslow Taylor ( 1856 - 1915)
Filadélfia, EUA, Família Tradicional
1878, Midvale Steel Co. - Capataz, Contramestre, Chefe de Oficina, Engenheiro (1885) - Até 1889
Sistema de Pagamento por Peça/Tarefa
1889 - Bethlehem Steel Works
Baixo Para Cima, Partes Para o Todo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Primeiro Período de Taylor – 1903
Shop Management
Salários Altos & Custos Reduzidos
Aplicação de Métodos Científicos
Materias & Condições de Trabalho
Cientificamente Treinados
Atmosfera de Cooperação Entre a Adm & Trabalhadores
Baixo Para Cima, Partes Para o Todo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Segundo Período de Taylor
Princípios da Adm Científica - 1911
Três Tipos de Problemas :
Vadiagem Sistemática
Desconhecimento
Falta de Uniformidade nas Técnicas
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Visão Pessimista da Natureza Humana
Administração Como Ciência
“Ciência, em Lugar de Empirismo.
Harmonia, em vez de Discórdia.
Cooperação, Não Individualismo.
Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.
Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior Eficiência e Prosperidade”.
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Organização Racional do Trabalho
Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os Ofícios
Execução das Tarefas com Critério Pessoal
Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para Análise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente
Adm Científica Divide-se em 
1. Administração - Gerência, Planejamento
2. Supervisão
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT)
Análise do Trabalho e Estudo dos T&M
Estudo da Fadiga Humana
Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Conceito de “Homo Economicus”
Condições Ambientais de Trabalho (Iluminação etc)
Padronozação de Métodos e Máquinas
Supervisão Funcional
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Eficiência Vs. Eficácia :
	É a Correta Utilização dos Recursos (Meios de Produção) Disponíveis
	É o Alcance dos Objetivos Através dos Recursos Disponíveis
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Princípios da Adm. Científica de Taylor :
 Princípio do Planejamento
 Princípio de Preparo
 Princípio do Controle
 Princípio da Execução
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Princípios de Eficiência de Harrington Emerson (1853-1931)
Princípios Básicos de Ford :
 Princípio da Intensificação
 Princípio de Economicidade
 Princípio de Produtividade
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Críticas à Administração Científica :
 Mecanismo da Administração Científica 
 Superespecialização do Operário
 Visão Microscópica do Homem
 Ausência de Comprovação Científica
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Críticas à Administração Científica :
Abordagem Incompleta da Organização
 Limitação do Campo de Aplicação
 Abordagem Prescritiva e Normativa
 Abordagem de Sistema Fechado
 Pioneirismo na Administração
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Henri Fayol (1841-1925) – Nasceu em Constantinopla - Faleceu em Paris
Engenheiro de Minas (19) – Trabalhou Numa Metalúrgica - Gerente Geral (25)
Publicou “Administração Industrial & Geral” em 1916 - Paris
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Seis Funções Básicas da Empresa :
 Técnica - Produção de Bens/Serviços
 Comercial - Compra/Venda/Permuta
 Financeira - Procura/Gerência de Capitais
 Segurança - Proteção/Preservação dos Bens das Pessoas
 Contábil - Inventários/Registros/Balanços/Custos/Estat.
 Administrativa - Integração das Cinco Anteriores 
 Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Princípios Gerais da Adm. Para Fayol :
 Divisão do Trabalho
 Autoridade e Responsabilidade
 Disciplina, Ordem
 Unidade de Comando, Centralização
 Unidade de Direção
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais
 Remuneração e Estabilidade do Pessoal, 
 Equidade
 Cadeia Escalar
 Iniciativa, Espírito de Equipe
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Teoria da Organização
Administração Como Ciência
Organização Como Estrutura - Estática & Limitada
Aspectos Organizacionais - De Cima Para Baixo (da Direção Para a Execução) e do Todo Para as Partes (da Síntese Para a Análise)
Divisão do Trabalho (Estrutura) & Especialização - Vertical e Horizontal
Coordenação Para Assegurar Eficiência
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Princípios da Organização Linear
a) Unidade de Comando ou Supervisão Única
b) Unidade de Direção
c) Centralização de Autoridade
d) Cadeia Escalar
Autoridade de Linha - Poder Formal
Autoridade de Staff - Mais Estreita, Direito de Aconselhar, Recomendar e Orientar
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Teoria da Organização: Estrutura
Apreciação Crítica:
 Abordagem Simplificada da Organização Formal 
 Ausência de Trabalhos Experimentais
 Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
 Teoria da Máquina
 Abordagem Incompleta da Organização
 Abordagem de sistema fechado
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol
TAYLOR
FAYOL
ADM CIENTÍFICA
TEORIA CLÁSSICA
ÊNFASE NAS TAREFAS
ÊNFASE NA ESTRUTURA
AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DO AUMENTO DE EFICIÊNCIA AO NÍVEL OPERACIONAL
AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DA FORMA E DISPOSIÇÃO DOS ÓRGÃOS COMPONENTES DA ORG E DAS SUAS INTER-RELAÇÕES ESTRUTURAIS
ABORDAGENS CLÁSSICAS
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Teoria das Relações Humanas, EUA, 1930
Ciências Sociais : Psicologia do Trabalho
Psicologia Industrial:
Análise do Trabalho e Adaptação do Trabalhador no Trabalho - Produção
Adaptação do Trabalho ao Trabalhador - Aspectos Individuais e Sociais
EUA : Pós Morte de Taylor
Fora dos EUA : Depois da 2a Guerra Mundial
Origens :
Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração
Desenvolvimento das Ciências Humanas - Sociologia e Psicologia
 Idéias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
Experiência de Hawthorne - 1927 à 1932 - Elton Mayo - Contra a Teoria Clássica da Adm.
 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
1.a Fase :
Iluminação x Rendimento
Fator Psicológico Sobre o Fisiológico
2.a Fase :
Mudança do Local de Trabalho, Mudança no Sistema de Pagamento, Introdução de Intervalos de Descanso, Período de Trabalho Menor
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
2.a Fase :
1.0 Período :Estabelecimento da Capacidade Produtiva - 2.400 un/sem/trab - (2) Semanas
2.0 P : Grupo Experimental - (5) Semanas
3.0 P : Mudança no Sistema de Pagamento - (8) Semanas - Aumento de Produção
4.0 P : Intervalos de Descando de 5’ - Prod
5.0 P : Int de Desc de 10’ - Prod
6.0 P : Três Int de Desc de 5’/Período - Sem Prod - Reclamações
7.0 P : Int de Desc de 10’/P - Lanche - Prod
8.0 P : Grupo Exp Até às 16h30 - Prod
9.0 P : Até às 16h - Prod Não Mudou
10.0 P : Até às 17h - Prod
11.0 P : Não Sáb - Prod
12.0 P : Volta às Condições do 3º P -
Prod - 3.000
Experiência de Hawthorne
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Gostaram de Trabalhar na Sala de Provas
Ambiente Amistoso e Sem Pressões
Não Havia Temor ao Supervisor
Desenvolvimento Social
Desenvolveu Liderança e Objetivos Comuns
3.a Fase : Programa de Entrevistas
Conclusão : Organização Informal
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
4.a Fase : Org. Formal & Informal
Conclusões :
Nível de Produção é Resultante da Integração Social
Comportamento Social dos Empregados
Recompensas e Sansões Sociais
Grupos Informais
Relações Humanas
Importância do Conteúdo do Cargo
Ênfase nos Aspectos Emocionais
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
“Liderança é do Espírito, Composta de Personalidade e Visão; sua Prática é uma Arte...Aquela Combinação de Persuassão, Compulsão e Exemplo - Que Leva so Outros a Fazer o Que Você Quer Que Eles Façam.” Sir William Slim
Conceito - É um Processo de Influenciar as Atividades Individuais e Grupais no Estabelecimento e Atingimento das Metas.
Liderança
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Liderança envolve outras pessoas & poder
Poder - A Capacidade de Exercer Influência, Isto é, de Mudar as Atitudes ou o Comportamento de Indivíduos ou Grupos
Influência - Quaisquer Ações ou Exemplos de Comportamento que Causem uma Mudança de Atitude ou de Comportamento em Outras Pessoas ou Grupo
Liderança
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Teorias dos Traços - Características Marcantes na Personalidade do Líder (Ambição e Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade, Auto-Confiança, Inteligência, Conhecimento Técnicos). Nato
1. Traços Físicos : Energia, Aparência, Estatura, Peso
2. Traços Sociais : Cooperação, Habilidades Interpessoais e Administrativas
3. Traços Intelectuais : Adaptabilidade, Agressividade, Entusiasmo, Auto-Confiança
Estilos de Liderança
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Teorias Comportamentais
Características Específicas de Líderes Podem ser Aprendidas.
Estudos de Ohio State
Estudos da Un. De Michigan
Grid Gerencial
Estudos Escandinavos
Estilos de Liderança
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Teorias Contingenciais - A Técnica de Administração que Melhor Contribui Para o Alcance dos Objetivos Org Pode Variar em Diferentes Tipos de Situações ou Circunstâncias
Modelo de Fiedler
Teoria Situacional de Hersey & Blanchard
T. Líder-Membro
T. Trilha-Objetivo
Modelo Líder-Participação
Estilos de Liderança
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Poder X Autoridade
Poder - Capacidade de Exercer Influência
Autoridade - Poder Legítimo
Tipos de Poder:
1. Recompensa – Promoção e Mérito
2. Coercitivo – Demissão e Repreensão 
3. Legítmo – Direito Inerente
4. Informação – Posse do Conhecimento
5. Referência – Representa ou Simboliza
6. Técnico – Conhecimento ou Experiência 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Liderança
Conceito - Capacidade de Influenciar um Grupo em Direção à Realização de Metas.
Teorias de Liderança:
1. De Traços
Características e Atributos
2. Comportamentais
Estilos de Liderança
3. Contingenciais
Influências Situacionais
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Conceito : Conjunto de Interações e de Relacionamento que se Estabelecem Entre os Vários Elementos Humanos, Numa Organização
Características :
1. Relação de Coesão ou Antagonismo
2. Status - Função/Cargo Vs. Participação/Integração
3. Colaboração Espontânea
4. Possibilidade de Oposição à Organização Formal
5. Padrões de Relações e Atitudes
6. Mudanças de Níveis e Alteração dos Grupos Informais
7. Transcende a Organização Formal
8. Padrões de Desempenho nos Grupos Informais
Organização Informal
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Origens
1. Interesses Comuns
2. Interação Provocada Pela Própria Organização Formal
3. Flutuação do Pessoal Dentro da Empresa
4. Períodos de Lazer
Organização Informal
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Oposição Cerrada à Teoria Clássica
Inadequda Visualização dos Problemas das Relações Industriais
Concepção Ingênua e Romântica do Operário
Limitação do Campo Experimental
Parcialidade das Conclusões
Ênfase nos Grupos Informais
Enfoque Manipulativo das RH
Crítica da Teoria das RH
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Oposição Cerrada à Teoria Clássica
Inadequda Visualização dos Problemas das Relações Industriais
Concepção Ingênua e Romântica do Operário
Limitação do Campo Experimental
Parcialidade das Conclusões
Ênfase nos Grupos Informais
Enfoque Manipulativo das RH
Crítica da Teoria das RH
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Teoria Clássica
Trata a Org. como uma Máquina
Enfatiza as Tarefas ou Tec
Inspirada em Sistema de Engenharia
Autoridade Centralizada
Linhas Claras de Autoridade
Espec. & Competência Técnica 
Acentuada Divisão do Trabalho 
Confiança nas Regras & Reg. 
Separação entre Linha & Staff 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
Trata a Org. como Grupo de 
 Pessoas
Enfatiza as Pessoas
Inspirada em Sist. de Psicologia
Delegação Plena de Autoridade
Autonomia do Empregado
Confiança & Abertura
Ênfase nas RH entre as Pessoas
Confiança nas Pessoas
Dinâmica Grupal & Interpessoal
Teoria das Relações Humanas
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
 ABORDAGENS 
NEOCLÁSSICAS
 É a T. Clássica Aplicada aos Moldes de Hoje
 T. Clássica Sugere uma Vida do Trabalhador Digna Através de uma Produtividade Maior
 Depois da I Guerra Mundial Começou o “Boom” da Administração
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Introdução
1. Adm. é um Processo Operacional Composto das Funções : Planejar, Organizar, Dirigir & Controlar
2. Adm. Envolve uma Variedade de Situações Empresariais
3. Os Princípios Podem na Prática Mostrar a Validade e Aplicabilidade
4. A Adm. é uma Arte, Pois Precisa de Apoiar em um Alicerce Contendo Princípios Universais
Fundamentos
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Ênfase na Prática da Adm - Resultados Concretos e Palpáveis
Reafirmação Relativa dos Postulados Práticos (T. Clássica)
Ênfase nos Princípios Gerais da Adm.
Ênfase nos Objetivos & Resultados
Ecletismo da T. RH, Burocracia, Estruturalista, Comportamental, Matemática & Sistemas
Características 
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Adm Consiste em Orientar, Dirigir e Controlar os Esforços de um Grupo de Indivíduos Para um Objetivo Comum
Adm é a Coordenação de Atividades Grupais
Aspectos Principais nas Organizações:
1. Quanto aos Objetivos - Externo à Org
2. Quanto à Adm - Integração de um Objetivo Comum
3. Quanto ao Desempenho Individual - Eficácia
Eficiência Vs. Eficácia
Técnica Social :
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
1. Divisão do Trabalho
Fatores Positivos:
Padronização & Simplificação das Tarefas
Maior Especialização & Detalhamento das Tarefas
Melhor Aproveitamento por Meio da Departamentalização
Consequências Curto-Prazo :
Maior Produtividade & Melhor Rendimento do Pessoal Envolvido
Maior Eficiência da Organização
2. Especialização
Princípios Básicos
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
3. Hierarquia
Características da Autoridade:
Alocada em Posições da Organização, não em Pessoas
É Aceita Pelos Subordinados
Flui Abaixo Através da Hierarquia Verticalizada
Técnicas de Delegação
Delegar a Tarefa Inteira
Delegar à Pessoa Certa
Responsabilidade & Autoridade
Proporcionar Informação Antecipada
Manter Retroação
Analisar e Recompensar o Desempenho
Princípios Básicos 
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
 Centralização & Descentralização
Centralização
Vantagens
Decisões Tamadas por Quem Possui Visão Global da Empresa
Tomadores de Decisão são Treinados e Capacitados
Decisões são Consistentes Com os Objetivos Empresariais Globais
Esforços Duplicados são Eliminados
Desvantagens
Adm. Às Vezes Estão Distantes dos Fatos
Não Tem Contato com as Pessoas Envolvidas
Linhas de Comunicação da Cadeia Escalar Provocam Demoras e Maior Custo Operacional
As Decisões tem que Passar pela Cadeia Escalar, Envolvendo Pessoas Intermediárias 
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Descentralização
Vantagens
As Decisões são Tomadas mais Rapidamente Pelos Próprios Executores de Ação
Tomadores de Decisão são os que têm mais Informação Sobre a Situação
Maior Participação no Processo Decisorial Promove Motivação
e Moral Elevado Entre os Adm Médios
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Descentralização
Desvantagens
Pode Ocorrer Falta de Info e Coordenação Entre os Depto. Envolvidos
Maior Custo Pela Exigência de Melhor Seleção e Treinamento dos Administradores Médios
Risco da Subobjetivação : os Adm Podem Defender Mais os Objetivos Departamentais dos que os Empresariais
As Políticas e Procedimentos Podem Variar Enormemente nos Diversos Departamentos
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Presidente
G. de Vendas
G. Financeiro
G. de Produção
ORGANOGRAMA
ESTRUTURA ALTA
ESTRUTURA BAIXA
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Presidente
Vice Presidente
Produção
Vice Presidente
Finanças
Vice Presidente
Marketing
Vice Presidente
RH
Gerente
de Vendas
Gerente
Financeiro
Gerente
de Produção
Crédito
Eng. Ind.
Manuntenção
 Organização
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Análise de Situações - Comitês, Juntas, Conselhos, Grupos de Trabalho etc
Características:
Não é um Órgão da Estrutura Organizacional
Podem Assumir Tipos Diferentes (Formal/Informal/Temporário)
Nascem Devido à:
Necessidade com Objetivo
Membros Apropriados
Autoridade e Objetivo Definidos
Análise do Custo & Qtd de Pessoas
Agenda, Cooperação & Participação
Comissões
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
1. Decisões & Julgamentos de Grupo
2. Coordenação
3. Transmissão de Informação
4. Restrições à Delegação de Autoridade
5. Consolidação de Autoridade
1. Perda de Tempo
2. Custo em Tempo & Dinheiro
3. Substituição do Administrador
4. Absorvem Tempo Útil 
5. Divisão da Responsabilidade
6. Coordenação Eficiente
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Comissões
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Especialização : 
Vertical - Aumento de Níveis Hierárquicos
Horizontal - Aumento de Órgãos Especializados no Mesmo Nível Hierárquico – DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Definição : É Também Chamada Especialização Horizontal e Ocorre Quando da Necessidade de Aumentar a Perícia, A Eficiência e a Melhor Qualidade do Trabalho em si. 
Pode Ocorrer em Qualquer Nível Hierárquico Dentro da Organização
Departamento Designa uma Área, Divisão ou Segmento Distintos de uma Empresa Sobre a Qual um Administrador Tem Autoridade Para o Desempenho de Atividades Específicas
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Tipos:
Funcional - Agrupamento por Atividades ou Funções Principais
Produtos/Serviços - Agrupamento Por Resultados Quanto à Produtos/Serviços
Geográfica /Territorial - Agrupamento Cf Localização Geográfica/Territorial
Clientela - Agrupamento Cf o Tipo ou Tamanho do Cliente/Comprador
Processo - Agrupamento por Fases do Processo, do Produto ou da Operação
Projetos - Agrupamento em Função de Saídas/Resultados Quanto a um ou Mais Projetos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Espírito Pragmático & Democrático da T. Neo
1954, The Practice of Management, P. Drucker
Administração Por Pressão - 1929
Maior Controle - Maior Resistência
Participação, Descentralização, Auto-Controle
Inicialmente Critério Financeiro de Avaliação e Controle
Descentralização das Decisões e Administração Por Resultados
APO - Adm. Por Objetivos
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Estabelecimento Conjunto de Objetivos Entre o Executivo e o Seu Superior
Estabelecimento de Objetivos Para Cada Departamento ou Cargo
Interligação Entre os Vários Objetivos Departamentais
Ênfase na Mensuração e no Controle dos Resultados
Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos
Participação Atuante das Gerências
Apoio Intensivo do Staff
APO - Características
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
 Estratégia : “Mobilização de Todos os Recursos da Empresa no Âmbito Global Visando a Atingir Objetivos a Longo Prazo”
Tática : “Esquema Específico de Emprego de Recursos Dentro de Uma Estratégia Geral”
Estratégia X Tática
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Envolve a Org Como Um Todo 
É um Meio Para Alcançar Objetivos Organizacionais
É Orientada Para Longo Prazo
É Decidida no Nível Institucional
Refere-se a Cada Dpto ou Unidade na OrganizaçãoÉ um Meio Para Alcançar Objetivos Departamentais
É Orientada Para Médio ou Curto Prazo
É Definida no Nível Intermediário por Cada Gerente de Dpto ou 
Unidade da Organização
ESTRATÉGICA
TÁTICA
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Planos
Estratégicos
da Empresa
Planos
Táticos
da Empresa
Planos de Cada
Departamento
da Empresa
Resultados 
de Cada
Departamento
Resultados 
de Cada
Departamento
Modelo de Humble
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
 Os Dez Pecados Capitais da APO 
 Crítica de Levinson
 Crítica de Lodi
 Aplicação Incompleta e Superficial da APO
 A Nova APO Participatica e Democrática
APO - Apreciação Crítica
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Administração do Cotidiano
Visualização Para Dentro
Orientação Para Produtos
Orientação Para a Organização
Orientação Para as Atividades
Administração da Rotina
Ênfase no “Como”
Ênfase no Dinheiro, Máquinas e Materiais
Controle Centralizado, Funcional e Tecnocrático
Estilo Autoritário
Diretrizes e Supervisão
Individualismo
Focalização no Futuro
Visualização Para Fora
Orientação Para Pessoas
Orientação Para Clientes
Orientação Para Resultados
Criação de Inovações
Ênfase no “Para Que”
Ênfase nas Pessoas, Mentalidade e Tempo
Iniciativa Descentralizada dos Subordinados
Estilo Participativo
Delegação e Responsabilidade
Trabalho em Equipe
 Pré Pós
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
ABORDAGENS 
ESTRUTURALISTAS
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Modelo Burocrático
Contra Práticas Tendenciosas & Parcialistas
Organização Detalhada e Direção Rígida das Atividades das Empresas com a Maior Eficiência Possível
James Burnham - 1941 - The Managerial Revolution
Capitalismo Vs. Socialismo
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Capitalismo : Incapacidade de Resolver Grandes Problemas da Humanidade
Socialismo : Classe Operária Classe Média 
Nova Classe : Burocratas
Weber Ponto de Vista Estruturalista
Racionalidade Relação Entre os Meios e Recursos Utilizados e os Objetivos a Serem Alcançados Pelas Organizações Buracráticas
A Organização Por Excelência é a Burocracia
Enfoque Intra-Organizacional & Inter-Organizacional
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Abordagem
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Ênfase na
Estrutura
Ênfase na Estrutura, 
nas Pessoas e 
no Ambiente
Teoria da Burocracia
Baseada nos Estudos de Max Weber
Origens:
1. Fragilidade & Parcialidade Tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas
2. Necessidade de um Modelo de Organização Racional
3. O Crescente Tamanho e Complexidade das Empresas 
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Origens da Burocracia :
Burocracia é uma Forma de Organização Humana que se Baseia na Racionalidade, isto é, na Adequação dos Meios aos Objetivos (fins) Pretendidos, a fim de Garantir a Máxima Eficiência Possível no Alcance Desses Objetivos 
Sistema Moderno de Produção : “Ética Protestante” : Trabalho Duro e Árduo Como Dádiva de Deus. Sem Gastos com Elementos Materiais
Burocracia Como Sistema de Poder e não Como Um Sistema Social 
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
1. Racionalidade
Alcance dos Objetivos da Organização
2. Precisão
Definição de Cargo & Operação
3. Rapidez
Nas Decisões
4. Univocidade de Interpretação
Regulamentação Específica & Info Discreta
5. Uniformidade de Rotinas e Procedimentos
Favorece a Padronização & Redução de Custos
VANTAGENS DA BUROCRACIA
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
6. Continuidade
Seleção & Escolha de Pessoal Baseados na Capacidade & Competência Técnica
7. Redução do Atrito Entre as Pessoas
Limites & Responsabilidades Conhecidos
8. Constância
9. Subordinação dos Mais Novos aos Mais Antigos
Hierarquia
10. Confiabilidade
Condução Através de Regras Conhecidas, Exclusão de Sentimentos
11. Benefícios sob o Prisma das Pessoas na Organização
Fazer Carreira em Função de Mérito & Competência
VANTAGENS DA BUROCRACIA
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
1. Internalização das Regras & Exagerado Apego aos Regulamentos
Normas & Regulamentos são Absolutos
& Prioritários
O Funcionário Adquire “Viseiras” Esquecendo da Flexibilidade
2. Excesso de Formalismo & de Papelório
3. Resistência às Mudanças
4. Despersonalização dos Relacionamentos
5. Categorização Como Base do Processo Decisorial
6. Superconformidade às Rotinas & Procedimentos
7. Exibição de Sinais de Autoridade
8. Dificuldade no Atendimento a Clientes & Conflitos com o Público
Dilemas da Burocracia :
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
1. Excessivo Racionalismo da Burocracia
2. As Dimensões da Burocracia:
Especialização, Hierarquização, Estandardização, Formalização, Centralização, & Impessoalidade 
3. Mecanismo e as Limitações da “Teoria da Máquina”:
Especialização de Processos & Tarefas, Padronização de Desempenho da Função, Unidade de Comando & Centralização da Tomada de Decisão, Uniformidade de Práticas Institucionalizadas, Não-Duplicação de Função 
Críticas à Teoria da Burocracia
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
4. Ética Protestante
5. Conservantismo da Burocracia
? Burocracia Está Desaparecendo:
Transformações Rápidas & Inesperadas no Ambiente
Aumento de Tamanho da Organização
Complexidade da Tecnologia Moderna
Mudanças Radicais no Comportamento Administrativo
6. Abordagem de Sistema Fechado
7. Abordagem Descritiva & Explicativa
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Final da Década de 1950 - Experiência Democrática & Americana - Entrou em Declínio
Oposição Entre a Teoria Clássica & Teoria das RH
a) A bordagem Clássica :
Ênfase nas Tarefas & Estrutura Organizacional
Visão do Homem Simplista & Atomística
Hierarquia Estritamente Centralizada
Eficiência Como Objeto Básico 
b) Teoria das Relações Humanas:
Ênfase no Homem & Clima Psicológico do Trabalho
Visão Romântica & Ingênua do Trabalho
Visão Incompleta & Parcialista
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
c) Teoria da Burocracia
Modelo Ideal & Racional de Organização
Carente de Flexibilidade
d) Teoria Estruturalista, Origens:
Oposição Surgida Entre a Teoria Tradicional & Teoria das Relações Humanas
Necessidade de Visualizar “A Organização Como Uma Unidade Social & Complexa”
Influência do Estruturalismo nas Ciências Sociais & Repercussão Destas no Estudo das Organizações
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Novo Conceito de Estrutura
Conjunto Formal de Dois ou Mais Elementos e Que Subsiste Inalterado Seja na Mudança, Seja na Diversidade de Conteúdos, ou Seja, a Estrutura se Mantém Mesmo com a Alteração de um dos Elementos ou Relações 
Estruturalismo Preocupa-se com o Todo e com o Relacionamento das Partes na Constituição do Todo.
“A Totalidade, a Interdependência das Partes e o Fato de Que o Todo é Maior do Que a Simples Soma das Partes são as Características Básicas do Estruturalismo” 
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Sociedade Moderna - Sociedade de Organizações - Dependência do Homem
Desenvolvimento das Organizações:
1. Etapa da Natureza
Etapa Inicial - Única Base de Sobrevivência
2. Etapa do Trabalho
Elementos da Natureza são Transformados Pelo Trabalho
A Sociedade de Organizações
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
3. Etapa do Capital 
Fator Básico da Vida Social
4. Etapa da Organização
Para se Industrializar a Sociedade Passou Pelas Etapas:
1. Universalismo (Espírito Religioso)24
A Sociedade de Organizações:
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
2. Liberalismo Econômico & Social (Influência Estatal & Desenvolvimento do Capitalismo)
3. Socialismo 
4. Atualidade (Sociedade de Organizações)
Eficiência da Organização Moderna :
a) Mudanças Históricas
b) Teorias da Administração
Dependência da Sociedade das Organização Devido ser o Agrupamento Social Mais Racional & Eficiente.
“A Organização Cria um Poderoso Instrumento Social, Através da Coordenação de um Grande Número de Ações Humanas”
A Sociedade de Organizações:
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Organizações é uma Forma Dominante de Instituição na Sociedade.
É a Manifestação de uma Sociedade Altamente Especializada & Interdependente, com Alto Padrão de Vida
Eficiência é Conseguida Através da Aplicação dos Recursos na Alternativa que Produz Maior Resultado
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
São Concebidas Como Unidades Sociais Intencionalmente Construídas & Reconstruídas, afim de Atingir Objetivos Específicos
Org. Formal - Atingir Objetivos & é um Sistema Preestabelecido de Relações Estruturais Impessoais, Causando a Impessoalidade nas Relações - a Ambigüidade & Espontaneidade & Previsibilidade do Comportamento
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
As Organizações:
Org. Complexas - Estrutura & Processo 
 Com Elevado Grau de Complexidade
O Homem Que Desempenha Papéis em Diferentes Organizações
Características do H.O.:
1. Flexibilidade 
2. Tolerância às Frustações
3. Capacidade de Adiar as Recompensas
4. Permanente Desejo de Realização
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
H.O. Reflete uma Personalidade Eminentemente Cooperativa & Coletivista
Org. Sociais - Necessidade do Homem de Relacionar seu Comportamento com os Comportamentos dos Outros, Para Realizar seus Objetivos
Org. Sociais Divididas em Elementos (Comportamentos) & Estrutura (Conj. De Comportamentos Agrupados)
Papel - Conjunto de Comportamentos Solicitados a Uma Pessoa
O Homem Organizacional:
Niccolò Machiavelli (1469 - 1527) - Como Ganhar e Manipular o Poder
Características:
1. Pragmático
2. Mantem Distância “Emocional”
3. Fins Justificam os Meios
“Se Funciona, Então Use”
Quando Floresce o Machiavelismo:
1. Interação Face a Face
2. Situação Com Nr Pequeno de Regras
Machiavelli Vs. Bons Trabalhadores
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
1. Convergência de Várias Abordagens Divergentes
2. Ampliação da Abordagem
3. Dupla Tendência Teórica
4. Análise Organizacional Mais Extensa
5. Inadequação das Tipologias Organizacionais
6. Teoria da Crise
7. Teoria da Transição e de Mudança
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
TEORIAS DA BUROCRACIA & ESTRUTURALISTA 
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Ab. Comportamental (Behaviorista) - Ênfase nas Ciências do Comportamento - Psicologia Org
Comportamento : “Maneira Pela Qual um indivíduo ou Uma Org Age em Resposta ao Seu Ambiente’
Características do Homem:
1. Animal Social Dotado de Necessidades
2. Animal Dotado de um Sistema Psíquico
3. Tem Capacidade de Articular Linguagem com Raciocínio Abstrato
4. Animal Dotado de Aptidão Para Aprender
5. Comportamento Humano é Orientado Para Objetivos
6. Caracteriza-se por um Padrão Dual de Comportamento 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Origens:
Oposição à Teoria das RH (P) e Clássica (T & E). Ênfase na Teoria da Org Formal com Enfoque das RH
Desdobramento da Teoria das RH, Porém Rejeita as Concepções Ingênuas e Românticas
Critica a Teoria Clássica
Sociologia da Burocracia
“O Comportamento Administrativo” (1947) - Herbert A Simon
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades
de Auto-realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Auto-
Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
* Trabalho Criativo e Desafiante
* Diversidade e Autonomia
* Participação nas Decisões 
* Responsabilidade por Resultados
* Orgulho e Reconhecimento
* Promoções 
* Amizade dos Colegas
* Interação com Clientes
* Gerente Amigável
* Condições Seguras de Trabalho
* Remuneração e Benefícios
* Estabilidade no Emprego
* Intervalos de Descanso
* Conforto Físico
* Horário de Trabalho Razoável
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Auto-
Realização
Estima(ego)
Sociais (amor)
Segurança
Fisiológicas
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Não-Satisfação
Satisfação
* Sucesso na Profissão
* Prazer no Trabalho 
* Interação Facilitada Pelo Arranjo Físico
* Prestígio na Profissão
* Elevada Interação e Relacionamento com Colegas, Chefes e Subordinados
* Tipo e Ambiente de Trabalho Bem-Estruturados
* Políticas Estáveis e Previsíveis da Empresa
* Remuneração Adequada
Para a Satisfação das Necessidades Básicas
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria X e Y
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Situações que Alertam para a Existência de Problemas:
1. Desvio em Relação à Experiência do Passado
2. Desvio em Relação ao Plano
3. Outras Pessoas
4. Desempenho dos Competidores
Problema : Algo que põe em Perigo a Capacidade da Org. em Alcançar suas Metas
Oportunidade : Algo que Oferece a Chance de Superar as Metas
Teoria das Decisões
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Elementos:
1. Tomador de Decisão - Pessoa Que Escolhe
2. Objetivos - O Que se Pretende Alcançar
3. Preferências - Critérios Para a Escolha
4. Estratégia - Plano de Ação
5. Situação - Aspectos Ambientais
6. Resultado - Conseqüência
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Prcesso Decisorial
1. Percepção
da Situação
2. Análise e 
Definição do
Problema
3. Definição
dos Objetivos
4. Procura das 
Alternativas 
de Solução
5. Avaliação e 
Comparação 
Das Alternativas
6. Escolha da
Alternativa
Mais Adequada
7. Implementação 
da Alternativa
Escolhida
Procura a Maneira Satisfatória
O Comportamento Adm é Satisfaciente e Não Otimizante - Não Procura o Máximo Lucro Mas o Lucro Adequado, Não o Preço Ótimo, Mas o Preço Razoável
Processo Decisorial - Características:
1. Evita a Incerteza e Padroniza
2. Mantém as Regras e as Redefine Somente Sob Pressão
3. Org Lenta Para Ajustes 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
1. Ênfase nas Pessoas
2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva
3. Profunda Reformulação na Filosofia Adm
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental
a) Análise Teórica Vs. Empírica
b) Análise Macro Vs. Micro
c) Org Formal Vs. Informal
d) Análise Cognitiva Vs. Afetiva
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
5. A Relatividade das Teorias da Motivação
6. Profunda Influência das Ciências do Comportamento Sobre a Administração
7. A Organização como um Sistema de Decisões
8. Análise Organizacional a Partir do Comportamento
Apreciação Crítica
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Década de 60 - Cientistas Sociais Americanos Desenvolveram Trabalhos na Área de Desenvolvimento Planejado das Organizações
Origens:
1. Relatividade das Diversas Teorias Sobre a Organização
Abordagem Clássica - Taylor & Fayol – 
Organização Formal & Racionalização dos Métodos de Trabalho – 
Abordagem Rígida & Mecanicista - Homem Econômico - Eficiência
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações - Objetivos Org (Maior Lucro e Eficácia, Crescimento, Consolidação dos Negócios) Conflitando com Objetivos Individuais (Maiores salários, Melhor Horário de Trabalho, Auto-Realização, Prestígio, Segurança Pessoal) - Enfatiza Problemas
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental - Teoria RH - Enfoque Sociológico e Motivacional - Org Vista Como um Organismo Social com Vida e Cultura Prórpias - Comportamento Organizacional - Estilos de Administração & Sistemas de Organização - Novos Conceitos & Contribuições
D.O. - Mudança de toda a Organização 
2. Estudos da Motivação Humana e a Interferência dentro das Org 
3. Publicação do T-Group Theory & Laboratory Methods – Leland Bradford - 1964
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
5. Pluralidade de Mudanças Mundiais
Transformação Rápida do Ambiente Org
Aumento do Tamanho das Org
Tecnologia - Complexa
Mudança no Comportamento Adm 
6. Fusão de Duas Tendências no Estudo das Org: Estrutura e Comportamento Humano
7. Conflitos Interpessoais 
8. Modelos de D.O. - Quatro Variáveis:
Meio Ambiente
Organização
Grupo Social
Indivíduo
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Novos Conceitos:
1. Organização : “É a Coordenação de Diferentes Atividades de Contribuintes Individuais Com a Finalidade de Efetuar Transações Planejadas Com o Ambiente”. Sistemas Mecânicos Vs. Sistemas Orgânicos.
2. Cultura Organizacional : “Modo de Vida Próprio Que Cada Organização Desenvolve em Seus Participantes”. Clima Organizacional : Meio Interno de uma Org, a Atmosfera Psicológica Característica em Cada Organização. 	Mudança de Cultura e Clima : Adaptabilidade, Senso de Identidade, Perspectiva Exata do Meio Ambiente e Integração Entre Participantes.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Novos Conceitos:
3. Mudança : Surge com o Aparecimento de Forças Que Vêm de Fora ou de Algumas Partes da Organização.
4. Desenvolvimento : “Processo Lento e Gradativo Que Conduz ao Exato Conhecimento de si Prórpio e à Plena Realizaçãode Suas Potencialidades” 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Novos Conceitos :
5. Fases da Organização : 		
Fase 1 - Fase Pioneira
Fase 2 - Fase de Expnasão
Fase 3 - Fase de Regulamentação
Fase 4 - Fase de Burocratização
Fase 5 - Fase de Reflexibilização (D.O.)
6. Críticas às Estruturas Convencionais 
O Poder da Administração Frustra e Aliena o Empregado
A Divisão do Trabalho e a Fragmentação de Funções Impedem o Compromisso do Empregado
A Autoridade Única
As Funções Permanentes
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
“Esforço de Longo Prazo, Apoiado Pela Alta Direção, no Sentido de Melhorar os Processos de Resolução de Problemas de Renovação Organizacional, Particularmente Através de um Eficaz e Colaborativo Diagnóstico e Administração da Cultura Org - Com Ênfase Especial nas Equipes Formais de Trabalho, Equipes Temporárias e Cultura Intergrupal - Com a Assistência de um Consultor -Facilitador e a Utilização da Teoria e Tecnologia da Ciência Aplicada ao Comportamento, Incluindo Ação e Pesquisa”
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Implicações :
Processos de Solução Problemas
Processos de Renovação
Administração Participativa
Desenvolvimentp e Fortalecimento de Equipes
Pesquisa-Ação
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Características do D.O.:
1. Focalização Sobre Toda a Organização
2. Orientação Sistêmica
3. Agente de Mudança
4. Solução de Problemas
5. Aprendizagem Experiencial
6. Processos de Grupo e Desenvolvimento de Equipes
7. Retroação
8. Orientação Contingencial 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
1. Decisão da Empresa
de Utilizar o D.O. 
Seleção do Consultor
2. Dignóstico das 
Necessidades
Pela Direção e 
Pelo Consultor
4. Retroação 
de Dados e 
Confrontação
5. Planejamento
da Ação e 
Solução do 
Problema
7. Desenvolvimento
Grupal
Etapas do Processo de D.O.
8. Avaliação e
Acompanhamento
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
ABORDAGEM SISTÊMICA
 Fatos principais : 
 Estudos fragmentados e reducionistas da TGA,
 Abordagem de Sistema Fechado,
 Necessidade de se contemplar o ambiente na TGA,
 Chegou-se a comparar os sistemas organizacionais com os biológicos,
 Qualquer mudança em uma das partes infalivelmente afeta as outras, pois tal como um organismo, uma organização é um sistema. 
ABORDAGEM SISTÊMICA
 Teve como maior influência a Teoria Geral dos Sistemas, 
de Ludwig von Bertalanffy : 1901 a 1972
Esse alemão dizia que os sistemas não podem ser estudados pela simples análise isolada de suas partes, que os mesmos são interdependentes, influenciando-se mutuamente. 
 A partir desse momento, os fenômenos começaram a ser tratados não mais de forma reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenômeno é parte de um sistema maior) e teleologista (a relação causa-efeito não é uma relação determinística, mas probabilística).
 Sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo; ou
 “Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.” Johnson et al. 
 (apud Chiavenato, 1993, p. 752).
ABORDAGEM SISTÊMICA
Quanto a sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados:
 Sistemas fechados são aqueles que não influenciam e nem são influenciados pelo ambiente em que estão inseridos, não realizam nenhuma “troca” com o ambiente.
 Sistemas abertos apresentam características de trocas com o meio ambiente. São adaptativos, influenciam e são influenciados
pelo ambiente em que estão inseridos. 
ABORDAGEM SISTÊMICA
ABORDAGEM SISTÊMICA
Robert Kahn
As teorias tradicionais da organização têm propendido a ver a organização humana como um sistema fechado. Essa tendência nos tem levado a desconsiderar os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependência organizacional quanto ao ambiente. Ela também nos levou a uma concentração nos princípios de funcionamento organizacional interno, com a conseqüente falha em desenvolver e compreender os processos de retroação (feedback) que são essenciais à sobrevivência.”
 
 (Katz & Kahn, apud Chiavenato, 1999a, p. 481).
ABORDAGEM SISTÊMICA
Saídas
Feedback
Economia
Concorrência
Tecnologia
Cul
tura
Soc i edade
Político/ Legal
Entradas
Processamento
Sistemas abertos
ABORDAGEM SISTÊMICA
 Características das Organizações a partir do estudo dos sistemas:
 Comportamento Probabilístico e não determinístico das organizações;
 As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores;
 Interdependência das partes;
 Homeostase ou “Estado Firme”;
 Fronteiras ou limites; e
 Entropia e Entropia Negativa.
 Organizações
ABORDAGEM SISTÊMICA
TEORIA DOS SISTEMAS 
 ABORDAGEM SISTÊMICA:
INTEGRAÇÃO DAS DEMAIS ABORDAGENS
DECORRÊNCIA DE:
MAIOR ESPECIALIZAÇÃO
VISÃO GLOBAL REDUZIDA
NECESSIDADE DE SÍNTESE, DE AGREGAÇÃO, DE BUSCA DO QUE EXISTE COMUM ENTRE AS VÁRIAS ÁREAS DO CONHECIMENTO.
SURGIMENTO DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
KENNETH BOULDING
LUDWIG VON BER
APÓS à 2a. GUERRA MUNDIAL – equipes multidisciplinares
SINTETIZAÇÃO DE IDÉIAS COMUM À VÁRIAS DISCIPLINAS
ABORDAGEM SISTÊMICA
COMPLEXIDADE 
GRANDE NÚMERO DE PROBLEMAS E VARIÁVEIS ;
CONDIÇÃO NORMAL QUE AS ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRADORES ENFRENTAM;
SOLUÇÕES COMPLEXAS PARA PROBLEMAS COMPLEXOS.
ENFOQUE SISTÊMICO
FERRAMENTA PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE
ORGANIZA SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS COMPLEXOS
ABORDAGEM SISTÊMICA
SISTEMA:
QUALQUER ENTIDADE, CONCEITUAL OU FÍSICA, COMPOSTA DE PARTES INTER-RELACIONADAS, INTERATUNTES OU INTERDEPENDENTES.
UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO; UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO.
ABORDAGEM SISTÊMICA
ESTRUTURA DOS SISTEMAS
INSUMOS (ENTRADAS, “INPUSTS”)
CONSISTE NA ENERGIA IMPORTADA PARA O FUNCIONAMENTO DO SISTEMA:
Recursos Materiais, Humanos, Financeiros e Tecnológicos.
PROCESSAMENTO (“THROUGHPUT”)
- PROCESSOS QUE INTERLIGAM OS COMPONENTES E TRANSFORMAM OS ELEMENTOS DE ENTRADA EM RESULTADOS.
ABORDAGEM SISTÊMICA
EXSUMOS (SAÍDAS, PRODUTOS, “OUTPUTS”)
RESULTADOS DO SISTEMA, OBJETIVOS QUE O SISTEMA PRETENDE ATINGIR. APÓS SEREM PROCESSADOS TRANSFORMAM-SE EM PRODUTOS.
ABORDAGEM SISTÊMICA
ENTROPIA 
É A TENDÊNCIA QUE OS ORGANISMOS TÊM À DESAGREGAÇÃO.
HOMEOSTASE (ENTROPIA NEGATIVA)
O PROCESSO HOMEOSTÁTICO ACONTECE SEMPRE QUE HÁ UM DISTÚRBIO NO SISTEMA. CRIA ANTICORPOS. 
ORGANISMOS VIVOS = 
 PROCESSO AUTOMÁTICO.
ORGANIZAÇÕES = 
 PROCESSO NÃO AUTOMÁTICO
ORGANIZAÇÕES CRIAM DISPOSITIVOS PARA O ALCANCE DO REEQUILÍBRIO .
ABORDAGEM SISTÊMICA
RETROALIMENTAÇÃO (REALIMENTAÇÃO, “FEEDBACK”)
CAPACIDADE DO SISTEMA DE REAJUSTAR SUA CONDUTA EM FUNÇÃO DE DESEMPENHO JÁ OCORRIDO.
DECOMPOSIÇÃO DO SISTEMA EM SUBSISTEMAS
A ORGANIZAÇÃO É COMPOSTA DE VÁRIOS SUBSISTEMAS – DEPARTAMENTOS, QUE POR SUA VEZ SÃO COMPOSTOS POR OUTROS SISTEMAS , ASSIM POR DIANTE.
UMA ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COMPOSTO DE ELEMENTOS OU COMPONENTES INTERDEPENDENTES, QUE PODEM TER CADA UM SEUS PRÓPRIOS OBJETIVOS
ABORDAGEM SISTÊMICA
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA SÓCIO TÉCNICO
SISTEMA SOCIAL – relações sociais, sentimentos,
 emoções, etc..
SISTEMA TÉCNICO - objetivos, divisão do trabalho,
 máquinas, procedimentos, etc..
TEORIA 
 DA
CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
“ENTENDE-SE POR CONTINGÊNCIA UM CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, DERIVADOS DE DIVERSOS EMPREENDIMENTOS DE PESQUISA DE CAMPO QUE PROCURAM DELIMITAR A VALIDADE DOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO A SITUAÇÕES ESPECÍFICAS.”
 				 (Fernando C.P. Motta)
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
AMBIENTE
TECNOLOGIA
SENDO ASSIM, A ORGANIZAÇÃO ÓTIMA É 
CONTINGENTE A ESSES FATORES.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
AÇÕES ADMINISTRATIVAS
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
CARATERÍSTICAS
SITUACIONAIS
para
são
Conting.
 das
ATÉ O FINAL DOS ANOS 50, CONSIDERAVA-SE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, BASEANDO-SE NAS TEORIAS DA ESCOLA CLÁSSICA QUE POSTULAVA QUE ERA ÚNICA E ALTAMENTE EFETIVA PARA ORGANIZAÇÕES DE TODO TIPO.
NO FINAL DOS ANOS 50, A IDÉIA DA CONTINGÊNCIA COMEÇOU A SER APLICADA A ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, A PARTIR DE PESQUISAS REALIZADAS, VISANDO OBSERVAR, QUAIS OS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ERAM MAIS EFICÁZES EM DETERMINADO TIPO DE INDÚSTRIA.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
ESTRUTURA BUROCRÁTICA BASEADA EM DIVISÃO DE TRABALHO RÍGIDA
NÍTIDA HIERÁRQUIA DE CONTROLE
CONCENTRAÇÃO DE AUTORIDADE DE LINHA NA CÚPULA ADMINISTRATIVA
CONCENTRAÇÃO DE INFORMAÇÕES E DE CONHECIMENTOS NO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO
PREDOMÍNIO DA INTERAÇÃO VERTICAL ENTRE OS SUPERIORES E SUBORDINADOS
MAIOR CONFIANÇA NAS REGRAS E PROCEDIMENTOS FORMAIS
ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS UNIVERSAIS DA TEORIA CLÁSSICA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
ESTRUTURA FLEXÍVEL E COM POUCA DIVISÃO DO TRABALHO
CARGOS CONTINUAMENTE REDEFINIDOS POR INTERAÇÃO COM OUTROS PARTICIPANTES DA TAREFA
RELATIVAMENTE DESCENTRALIZADAS, COM DECISÕES DELEGADAS AOS NÍVEIS INFERIORES
MAIOR CONFIABILIDADE NAS COMUNICAÇÕES INFORMAIS
ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
CONCLUSÃO: A ORGANIZAÇÃO MECANICISTA É MAIS APROPRIADA EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE ESTÁVEIS E A ORGÂNICA PARA CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO. LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.
CONSIDERARAM O AMBIENTE GERAL ATRAVÉS DE TRÊS SETORES DE MERCADO (AMBIENTES ESPECÍFICOS): AMBIENTE MERCADOLÓGICO, AMBIENTE TÉCNICO-ECONÔMICO E O AMBIENTE DE PESQUISA
ESTES SETORES DE MERCADO SE RELACIONAM COM TRÊS SUBSISTEMAS OU DEPARTAMENTOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES: VENDAS, PRODUÇÕES E PESQUISAS
A PESQUISA ACENTUOU PRINCIPALMENTE OS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS DE DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
AS ORGANIZAÇÕES APRESENTAM A CARATERÍSTICA DE DIFERENCIAÇÃO, INTERNA, FORMADO PELOS SEUS SUBSISTEMAS
NO SEU RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO, SE SEGMENTA EM UNIDADES, CADA QUAL DESEMPENHANDO UMA TAREFA ESPECÍFICA PARA UM CONTEXTO AMBIENTAL TAMBÉM ESPECÍFICO
CADA UNIDADE/SUBSISTEMAS, TENDEM A REAGIR UNICAMENTE A AQUELA PARTE DO AMBIENTE QUE É RELEVANTE PARA A SUA PRÓPRIA TAREFA ESPECIALIZADA 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
ESSA SEGMENTAÇÃO PODE SER EXPLICADA, PELO FATO DOS ADMINISTRADORES SÓ TEREM CAPACIDADE PARA LIDAR COM UMA PARCELA DO AMBIENTE TOTAL
SE OS AMBIENTES ESPECÍFICOS DIFEREM QUANTO ÀS DEMANDAS QUE FAZEM, APARECERÃO DIFERENCIAÇÕES NA ESTRUTURA E NA ABORDAGEM EMPREGADA PELOS DEPARTAMENTOS.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
CORRESPONDÊNCIA ENTRE AMBIENTES ESPECÍFICOS E SUBSISTEMAS
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A DIFERENCIAÇÃO CRIA SUBSISTEMAS DIFERENTES. 
 A INTEGRAÇÃO VAI BUSCAR “SINTONIZÁ-LAS” NA BUSCA DO OBJETIVO PRINCIPAL DA EMPRESA.
QUANTO MAIOR A DIFERENCIAÇÃO MAIS DIFÍCIL SE TORNA A INTEGRAÇÃO
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
UM SISTEMA FORMAL DE COORDENAÇÃO PARA ASEGURAR A INTEGRAÇÃO
RELACIONAMENTO ADMINISTRATIVO DIRETO ENTRE DEPARTAMENTOS
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA 
UTILIZAÇÃO DE GRUPOS INTERFUNCIONAIS ENTRE UM OU MAIS NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
PROVISÃO PARA RELAÇÕES ESPECIAIS ENTRE INDIVIDUOS OU A CRIAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO DE INTEGRAÇÃO
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Graus de Diferenciação e de Integração nos Defrontamentos com o Ambiente de Tarefa
Entradas
Saídas
Retroação
Demandas Mudanças Ambientais
Desempenho Sucesso Empresarial
ABORDAGEM DE LAWRENCE E LORSCH
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 DE UMA MANEIRA GERAL, A PESQUISA CONCLUIU QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA POR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADO.
CONCLUSÃO
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
PESQUISA DE JOAN WOODWARD
PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:
	ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO QUASE SE FUNDEM
PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:
	ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA, NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO.
PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA;
PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada.
Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso empresarial.
Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção unitária e maior nas de produção por processo contínuo.
A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é um fator determinante.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos.
A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da empresa e de suas funções empresariais.
Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela tecnologia.
NÃO HÁ UMA ÚNICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, QUE SEJA EFICAZ, PARA TODAS AS ORGANIZAÇÕES;
A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO SÃO DEPENDENTES DA INTERAÇÃO COM O AMBIENTE EXTERNO E TECNOLÓGICO;
A OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA, QUE ENGLOBA A ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL, VARIA EM FUNÇÃO DOS FATORES CONTINGENCIAIS.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
NÃO HÁ UMA ÚNICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, QUE SEJA EFICAZ, PARA TODAS AS ORGANIZAÇÕES;
A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO SÃO DEPENDENTES DA INTERAÇÃO COM O AMBIENTE EXTERNO E TECNOLÓGICO;
A OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA, QUE ENGLOBA A ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL, VARIA EM FUNÇÃO DOS FATORES CONTINGENCIAIS.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A TEORIA DE CONTINGÊNCIA SALIENTA QUE AS CARATERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES SÃO VARIÁVEIS DEPENDENTES DO AMBIENTE E DA TECNOLOGIA.
AMBIENTE GERAL: 
COMUM, CONSTITUÍDO DAS CONDIÇÕES TECNOLOGICAS, LEGAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS, DEMOGRÁFICAS ETC.
AMBIENTE DE TAREFA:
PARTICULAR A CADA ORGANIZAÇÃO. FORMADO POR FORNECEDORES, CLIENTES, CONCORRENTES ETC.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
	EM FUNÇÃO DOS DESAFIOS DO AMBIENTE E DA TECNOLOGIA, A ORGANIZAÇÃO DEVE ESTRUTURAR-SE INTERNA E EXTERNAMENTE PARA ENFRENTÁ-LOS. SENDO ASSIM AS ORGANIZAÇÕES SE DIVIDEM INTERNAMENTE , SEGUNDO TRÊS NÍVEIS:
NÍVEL INSTITUCIONAL- HABILIDADE ESTRATÉGICA
NÍVEL INTERMÉDIO- HABILIDADE TÁTICA
NÍVEL OPERACIONAL- HABILIDADE TÉCNICA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQUÊNCIA- MONTADORAS
TECNOLOGIA MEDIADORA- INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
TECNOLOGIA INTENSIVA- SERVIÇOS HOSPITALARES
“A Tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas” 
THOMPSON E BATES CLASSIFICAM A TECNOLOGIA EM:
MODELO DE THOMPSON
 FLEXÍVEL 
 FIXA
TAMBÉM CLASSIFICAM OS PRODUTOS EM DOIS TIPOS:
 CONCRETOS
 ABSTRATOS
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Relações membros-líder
Estrutura da Tarefa
Poder e Autoridade do líder
O Modelo Tri-Dimensional de Eficiência do Líder, admite que “diferentes estilos sejam eficientes ou ineficientes, de acordo com a situação.”
VARIÁVEIS:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A ABORDAGEM, PROCURA COMPREENDER AS RELAÇÕES ENTRE OS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS E DENTRO DELES, BEM COMO, ENTRE A ORGANIZAÇÃO O AMBIENTE E A TECNOLOGIA E DEFINIR PADRÕES DE RELAÇÕES;
ENFATIZA A NATUREZA MULTIVARIADA DAS ORGANIZAÇÕES E TENTA COMPREENDER COMO ESTAS OPERAM SOB CONDIÇÕES DIFERENCIADAS;
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
BUSCA ORIENTAR, NA CRIAÇÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AÇÕES GERENCIAIS NAS DIFERENTES SITUAÇÕES ESPECÍFICAS;
CONSIDERA QUE NÃO EXISTE UMA MELHOR MANEIRA DE ADMINISTRAR UMA EMPRESA; 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 ACEITA AS PREMISSAS BÁSICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS, NO QUE DIZ RESPEITO À INTERDEPENDÊNCIA E NATUREZA ORGÂNICA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO UM SISTEMA ABERTO;
DEFENDE UM INTERCÂMBIO ENTRE AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E NÃO A ACEITAÇÃO DE APENAS UMA COMO VÁLIDA;
ÊNFATIZA O AMBIENTE E A TECNOLOGIA, SEM DESPREZAR AS TAREFAS, AS PESSOAS E AS ESTRUTURAS;
APRESENTA A CONCEPÇÃO DO HOMEM COMPLEXO 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Definir os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração estratégica.
Apresentar uma sequência de procedimentos para a elaboração, implementação e avaliação de estratégias organizacionais.
Administração Estratégica
Nossos Objetivos
Administração Estratégica
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para
designar a arte dos generais.
Estratégicos eram os comandantes supremos, escolhidos para planejar e
fazer a guerra na antiga Grécia.
Administração Estratégica
Administração Estratégica
Administração Estratégica
FORÇAS COMPETITIVAS
Análise de Mercado
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que também são utilizadas como indicadores para a segmentação do mercado:
- geográfico;
- demográfico;
- psicossocial;
- comportamental.
Outros Segmentos do Ambiente
Qualidade Total
 EXCELÊNCIA: 
 O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
 VALOR: QUALIDADE como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. 
 
 O VALOR é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
Qualidade Total
 ESPECIFICAÇÕES: 
 
 QUALIDADE planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
 CONFORMIDADE: grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.
Qualidade Total
Qualidade Total
 REGULARIDADE: uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
 ADEQUAÇÃO AO USO: qualidade de projeto e ausência de deficiências.
 O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da Qualidade Total. A história da evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da QT tem três períodos, filosofias ou eras:
 ERA DA INSPEÇÃO: a ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Desde antes da Revolução Industrial sempre se praticou alguma espécie de controle da qualidade com esse objetivo.
ERA DO CLIENTE
 
 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO: surgida devido à impossibilidade de se praticar a inspeção direta dos produtos nas linhas de montagem. Assim, em lugar de inspecionar todas as unidades produzidas, seleciona-se uma amostra. As propriedades dessa amostra podem, então, ser estendidas ao lote do qual foram extraídas.
 ERA DA QUALIDADE TOTAL: o Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) tem como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente é o ponto de partida.
ERA DO CLIENTE
 A International Organization for Standartization (ISO) é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, criada em 1947, em Genebra, na Suíça. ISO não é a sigla da organização. É o nome que deriva da palavra grega iso, que significa igual. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil.
 Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacional, que sintetizam diversas normas já existentes. Em 1996, foram publicadas as normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental.
.
NORMAS DO ISO 9000
CUSTOS DE PREVENÇÃO
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos
Planejamento
do processo de controle da qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos com qualidade
Desenvolvimento do sistema de produção
Manutenção preventiva
Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade
Custos da Qualidade
Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:
Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção
Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos
Realização de atividades de controle estatístico de processo
Inspeção
Elaboração de relatórios
CUSTO DE AVALIAÇÃO
Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente:
Matérias-primas e produtos refugados
Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificações nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados para correções
Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados
CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao cliente
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
Perda de encomendas
Processamento de devoluções
Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado
CUSTO DA NÃO QUALIDADE
ADMINISTRAÇÃO 
 POR
OBJETIVOS
ORIGENS
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS APO OU
ADMINISTRAÇÃO POR RESULTADOS CONSTITUI
UM MODELO ADMINISTRATIVO IDENTIFICADO
POR UM ESPÍRITO PRAGMÁTICO E DEMOCRÁTICO DA 
TEORIA NEOCLÁSSICA.
SURGIU EM 1954 COM PETER DRUCKER NA PUBLICAÇÃO
DO LIVRO “A PRÁTICA DO GERENTE” CARACTERIZANDO 
A UTILIZAÇÃO DA PRÁTICA POR OBJETIVOS, SENDO 
CONSIDERADO O CRIADOR DO APO.
OBJETIVOS
MOSTRAR AS ORÍGENS DO APO
DEFINIR AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO APO
MOSTRAR AS ÊNFASES COLOCADOS NOS OBJETIVOS 
E RESULTADOS
CARACTERIZAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
TÁTICO E OPERACIONAL
IDENTIFICAR O CICLO DO APO
PROPORCIONAR UMA APRECIAÇÃO CRÍTICA DO APO
CARACTERÍSTICAS
A APO É UM MÉTODO PELO QUAL AS METAS SÃO DEFINIDAS PELO GERENTE E SUBORDINADOS E DEFINIDA AS RESPONSABILIDADES SÃO ESPECÍFICAS PARA CADA UM EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS QUE PASSAM A CONSTITUIR OS PADRÕES DO DESEMPENHO SOB OS QUAIS AMBOS SERÃO AVALIADOS
CARACTERÍSTICAS
ESTABELECER O CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE O EXECUTIVO E SEU SUPERIOR
FOCAR OS BJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO 
OU CARGO
INTERLIGAÇÃO ENTRE VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E CONTROLE DE RESULTADOS
CONTÍNUA AVALIAÇÃO REVISÃO E RECICLAGEM DO PLANO
PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS GERÊNCIAS
APOIO INTENSIVO ENTE OS STAFFS
FIXAÇÃO POR OBJETIVOS
UM OBJETIVO É UM ENUNCIADO POR ESCRITO SOBRE RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS NUM DETERMINADO PERÍODO
CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS
IDENTIFICAR ATIVIDADES QUE TENHAM MAIOR 
IMPACTO SOBRE RESULTADOS
O OBJETIVO DEVE SER ESPECÍFICO E MENSURÁVEL, CLARO
E BASEAR-SE EM DADOS CONCRETOS: O QUE, QUEM , QUANDO
E QUANTO
FOCAR OS OBJETIVOS NAS ATIVIDADES E NÃO NA PESSOA
DETALHAR CADA OBJETIVO EM METAS SUBSIDIÁRIA
USAR LINGUAGEM COMPREENSIVA PARA OS GERENTES
MANTER-SE DENTRO DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CONCENTRAR-SE NOS FOCOS VITAIS DO NEGÓCIO E NÃO
NAS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS
CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS
O OBJETIVO DEVE INDICAR OS RESULTADOS A ATINGIR MAS NÃO DEVE LIMITAR A ESCOLHA DOS MÉTODOS
DEVE SER LIGADO A UM PLANO DE LUCRO DA EMPRESA
DEVE REPRESENTAR UMA TAREFA SUFICIENTE PARA TODO O EXERCÍCIO FISCAL
O OBJETIVO REQUER UM ESFORÇO ESPECIAL MAS NÃO A PONTO DE SER IMPOSSÍVEL
OBJETIVOS MAIS COMUNS
POSIÇÃO MAIS COMPETITIVA NO MERCADO
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE NOS PRODUTOS
PRODUTIVIDADE EFICIÊNCIA E QUALIDADE
APLICAÇÃO RENTÁVEL NOS EXERCÍCIOS FISICOS E FINANCEIROS
INDICE DE RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO
QUALIDADE ADMINISTRATIVA E DESENVOLVIMENTO
 DOS EXECUTIVOS
RESPONSABILIDADE PÚBLICA E SOCIAL DAS EMPRESAS
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
COMPETITIVIDADE NO CENÁRIO GLOBALIZADO
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
ESTRATÉGICA
ENVOLVER A ORGANIZAÇÃO
COMO UMA TOTALIDADE
MEIOS PARA ALCANÇAR OS
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
ORIENTAÇÃO A LONGO PRAZO
DEDICAÇÃO NOS NÍVEIS DA
ORGANIZAÇÃO
TÁTICA
DIRECIONAR A CADA
DEPARTAMENTO OU
UNIDADE
USAR MEIO PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO
ORIENTAR PARA MÉDIO E 
CURTO PRAZO
DEFINIR NÍVEL INTERMEDIÁRIO
PARA CADA GERENTE DE
DEPARTAMENTO DA UNIDADE
OS DEZ ERROS CAPITAIS
NÃO OBTER A PARTICIPAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO
INFORMAR QUE APO É UMA TÉCNICA CAPAZ
DE RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS
ADAPTAR O APO DENTRO DE UM PROGRAMA ACELERADO
FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS
SIMPLIFICAR AO EXTREMO TODOS OS PROCEDIMENTOS
APLICAR O APO EM ÁREAS ISOLADAS
DELEGAR O PROJETO PARA ÁREA INFERIO
CONCENTRAR EM INDIVIDUOS E IGNORAR
OS PROBLEMAS DE GRUPOS
INICIAR SISTEMAS E DEIXÁ-LOS SOZINHOS 
DEPOIS AVALIÁ-LOS
IGNORAR METAS PESSOAIS DOS GERENTES
CONCENTRANDO NOS OBJETIVOS DA EMPRESA
OS DEZ ERROS CAPITAIS
QUALIDADE
TOTAL
 EXCELÊNCIA: 
 O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
CONCEITOS
 VALOR: 
 QUALIDADE como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
 O VALOR é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar. 
CONCEITOS
 ESPECIFICAÇÕES: 
 QUALIDADE planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
 CONFORMIDADE: grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.
CONCEITOS
 REGULARIDADE: 
 Uniformidade. 
 Produtos ou serviços idênticos.
 ADEQUAÇÃO AO USO: qualidade de projeto e ausência de deficiências.
CONCEITOS
 SHEWHART, DODGE e ROMIG:
 Cartas de controle, controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo, técnicas de amostragem, ciclo PDCA.
 FEIGENBAUM: departamento de controle da qualidade, sistema da qualidade e garantia da qualidade, Qualidade Total.
Principais Teóricos da Qualidade
 DEMING: 
 
 14 pontos, ênfase no fazer certo da primeira vez, corrente de clientes, qualidade em toda a cadeia produtiva.
 JURAN: 
 trilogia da qualidade (planejamento, controle e aprimoramento).
 ISHIKAWA: 
 Qualidade Total, círculos de qualidade.
Principais Teóricos da Qualidade
Normas ISO 9000
 A International Organization for Standartization (ISO) 
 É uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, criada em 1947, em Genebra, na Suíça. 
 ISO não é a sigla da organização. É o nome que deriva da palavra grega iso, que significa igual. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil.
Normas ISO 9000
 
 Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacional, que sintetizam diversas normas já existentes. 
 Em 1996, foram publicadas as normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental.
CUSTOS DE PREVENÇÃO 
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
Planejamento do processo de controle da qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos com qualidade
Desenvolvimento do sistema de produção
Manutenção preventiva
Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade
CUSTOS DE AVALIAÇÃO 
Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:
Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção
Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos
Realização de atividades de controle estatístico de processo
Inspeção
Elaboração de relatórios 
CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
CUSTOS INTERNOS DOS