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Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
1 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
O capítulo 1 tem por finalidade apresentar os conceitos gerais associados aos sistemas de 
produção. Inicialmente, discorre-se sobre a influência da globalização na competitividade 
industrial das empresas que atuam no Brasil. Em seguida, apresenta-se a estrutura do 
planejamento estratégico e sua relação com a estratégia de produção, dando-se ênfase aos 
critérios estratégicos da produção e as áreas de decisões dentro dos sistemas de produção. 
Essas questões servem de base para a apresentação da filosofia JIT/TQC e seus princípios 
gerais de ação. No sentido de entender as diferentes formas de aplicação dessa filosofia, os 
sistemas de produção são classificados segundo várias óticas, que permitem, ao final do 
capítulo, a montagem de modelos genéricos dos sistemas de produção convencional e Just In 
Time. Esses modelos genéricos serão empregados com referência para apresentação das 
diversas técnicas de produção durante os demais capítulos de livro. 
 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos com vida 
própria (possuem até uma "cultura interna"), em constante transformação (evolução das espécies), 
sujeitos as leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte 
e resistente essas empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e ameaças 
ao seu desempenho produtivo. 
 
Conforme o passado demonstra, as empresas, uma vez criadas, possuem um tempo de vida 
relativamente curto, principalmente em mercados competitivos. Nos EUA a vida média de empresas 
de capital aberto é de 45 anos, e a das empresas familiares é de 24 anos. Somente duas das 25 
maiores empresas que atuavam no início desse século na economia americana sobrevivem até hoje 
(a GE e a US Steel). 
 
Na economia brasileira, apesar do protecionismo nacionalista que imperou durante muito 
tempo, a situação não é diferente. Conforme dados anuais da publicação das "Melhores e Maiores" 
da Revista Exame (KANITZ, 1993 : 43), das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em 
1973, quando foi publicado pela primeira vez esse anuário, apenas 223 empresas (44,6%) 
sobreviveram na lista 20 anos, ou seja, até o ano de 1992. Além disso, das que sobreviveram, apenas 
95 delas (19%) melhoraram de posição entre as 500 empresas. 
 
A pergunta que fica no ar é: o que levou essas empresas a desaparecerem? Com certeza a 
resposta a esse dilema é complexa. Uma parte dessa resposta pode estar associada à fatores externos 
a empresa, como por exemplo, o acontecido recentemente com fabricantes de implementos 
agrícolas no Brasil, onde dois anos de condições climáticas adversas, associados à redução do 
crédito agrícola governamental, fez com que a demanda por seus produtos caíssem a níveis 
insuportáveis. 
 
Porém, um outro lado dessa resposta está relacionado a como as empresas administram seus 
recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer frente as ameaças do mercado. É dentro 
desse campo que esse trabalho pretende atuar. Serão discutidos aqui que princípios e técnicas os 
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A Produtividade no Chão de Fábrica 
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sistemas produtivos devem valorizar para administrar de forma lucrativa seus recursos e conter 
essas ameaças. 
 
Um ponto importante para o início dessa discussão está associado com a questão da 
administração, ou não, dos preços dos produtos ofertados ao mercado. Em economias fechadas à 
concorrência externa, como a brasileira foi até início dos anos noventa, as empresas estabeleciam 
seus preços a partir da colocação de uma margem de lucro sobre seus custos, conforme pode-se ver 
na Equação (1.1) abaixo. 
 
Preço = Custo + Lucro (1.1) 
 
Dessa forma, quando ocorriam aumentos de custos, como, por exemplo, um aumento salarial 
reivindicado pelo sindicato da indústria metalúrgica, os representantes da indústria automobilística 
nacional se reuniam com representantes do governo e justificavam o aumento de preço no produto, 
pelo aumento de seus custos. Geralmente, essas reivindicações eram aceitas e apresentadas como 
justas pelo governo, sobrando para os consumidores pagarem a conta. É lógico que dentro dessa 
sistemática de preços administrados, as empresas não eram estimuladas à reduzirem seus custos 
produtivos, muito menos a melhorarem a qualidade, e, caso isso fosse obtido, apenas serviria para 
incrementar seus lucros. 
 
Com a "globalização" da economia, as empresas se viram diante de uma nova situação: não 
é mais possível administrar os preços. Na mesa de negociação não cabem todas as empresas que 
participam do mercado, fazendo com que o preço dos produtos sejam estabelecidos pela lei da 
oferta e procura. Dessa forma, a equação de formação de preços (1.1), apesar de manter as mesmas 
variáveis, transformou-se na Equação (1.2) de formação do lucro. 
 
Lucro = Preço - Custo (1.2) 
 
Para a empresa obter lucros com esta nova equação, dado que o preço é fixado pelo 
mercado, seu sistema produtivo deve, obrigatoriamente, trabalhar com custos abaixo do preço de 
venda. Caso seus custos sejam tão altos que não permitam a remuneração através do lucro para o 
capital investido, a empresa está fora desse mercado globalizado. 
 
Dentro dessa nova ótica de concorrência é importante notar duas mudanças radicais 
ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: a redução das margens de lucro, e as fusões 
estratégicas entre empresas. 
 
Foi comprovada na prática a teoria de que as margens de lucro são menores num mercado 
onde impera a livre concorrência. Dados levantados pelo BNDES (NETZ, 1997 : 24), de 1990 a 
1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles 
apresentaram reduções nas suas margens de lucro nesse período, que coincide com a abertura da 
economia brasileira. Além disso, nos setores onde essa competição foi maior (eletroeletrônico, 
têxtil, vidro, motores e autopeças) as margens caíram de 30% a 50%. 
 
É lógico que com essas quedas nas margens de lucro, muitas empresas que não tinham 
sistemas de produção eficientes tiveram que mudar de ramo. No setor calçadista e têxtil, devido a 
grande defasagem tecnológica, muitas empresas fecharam. Até mesmo empresas como a Metal 
Leve, considerada como "ilha de excelência" em qualidade e tecnologia, operando no ramo de 
autopeças, não foi capaz de acompanhar a redução dos preços pela concorrência (Mahle) em 30% 
Capítulo 1 
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no período de 1993 a 1996, e acabou sendo comprada pela própria Mahle, associada ao Bradesco e 
a Cofap. Em 1997 até a Cofap acabou trocando de dono. 
 
A segunda mudança no panorama industrial brasileiro a partir da globalização da economia 
está relacionada com o grande número de fusões e aquisições entre empresas nacionais e grandes 
grupos multinacionais no sentido de obter recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer 
frente a concorrência. Em 1996 ocorreram 329 fusões e aquisições entre empresas no Brasil. Por 
exemplo, a Dako, tradicional fabricante de fogões populares, com 35% do mercado brasileiro, 
vendo-se ameaçada pela entrada no mercado de novos concorrentes de peso, como Electrolux e 
Bosch-Siemens, associou-se com a GE americana na busca de tecnologia de ponta
para continuar 
competitiva. 
 
Segundo Corrêa e Gianesi (CORRÊA, 1993 : 16-21), a perda do poder de competitividade 
das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e 
tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos 
básicos, quais sejam: deficiência nas medidas de desempenho; negligência com considerações 
tecnológicas; especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração; perda de 
foco dos negócios; resistência e demora em assumir novas posturas produtivas. 
 
Conforme pesquisa sobre qualidade e produtividade realizada pelo IMAM (MOURA, 1996) 
a cada três anos, confirmou-se novamente, na sua versão de 1996, que a indústria brasileira ainda 
deixa muito a desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada às empresas ditas 
"classe mundial". Conforme pode ser visto na Tabela 1.1 (adaptada da referida pesquisa) os diversos 
índices de desempenho produtivos deixam claro os temores da nossa indústria pela liberalização do 
comércio internacional. 
 
Tabela 1.1 Indicadores de desempenho da indústria (fonte: MOURA 1996). 
Indicadores Brasil Média Mundial Japão 
Valor Agregado 88 vezes 240 vezes 335 vezes 
% investimentos em P&D 1,45% 3 a 5% 8 a 12% 
Índice de Rejeição 20.380 ppm 200 ppm 10 ppm 
Retrabalho Interno 3,7% 2% 0,001% 
Setup de Fábrica 100 min. 10 min. 5 min. 
Tamanho Médio dos Lotes 2900 peças 20 a 50 peças 1 a 10 peças 
Lead time Médio 19 dias 2 a 4 dias 2 dias 
Rotatividade dos Estoques 13 vezes/ano 60 a 70 vezes/ano 150 a 200 vezes/ano 
 
Fatores relacionados com a sobrevivência das empresas em mercados altamente 
competitivos estão ligados a forma como as organizações planejam estrategicamente seus negócios. 
Infelizmente, no Brasil as empresas não contemplavam em seus planejamentos estratégicos as 
questões associadas aos sistemas de produção, direcionando-os para as áreas de marketing e/ou 
finanças, onde potencialmente, em mercados carterizados, os ganhos são rápidos e maiores. 
 
A partir de agora as empresas se vêem forçadas a rever esta postura, e repensar em como 
seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em relação à 
concorrência. Nesse sentido, esse capítulo buscará inicialmente ressaltar como deve ser realizado o 
processo de planejamento estratégico e como as decisões no âmbito da produção devem ser 
equacionadas para que as empresas atinjam os critérios de desempenho valorizados pelo mercado 
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consumidor onde deseja-se atuar. Em seguida, serão tratadas as questões relativas a montagem de 
um sistema produtivo que busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito 
amplo de filosofia JIT/TQC. 
 
 
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA PRODUTIVA 
 
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os 
riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e 
afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua 
missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças 
e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas 
em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em 
outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam 
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em 
relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO, 
1997 : 33-43). 
 
A partir da definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro de uma 
empresa onde encontram-se estratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de 
negócios e o nível funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia 
corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e 
distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não 
podem ser descentralizadas. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, 
no caso da empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada unidade de negócios 
teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo como o seu 
negócio compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratégias que deverão ser conduzidas 
pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia funcional. 
Nesse nível estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, 
consolidando as estratégias corporativa e competitiva. Esta relação de dependência pode ser 
visualizada na Figura 1.1. 
 
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação 
dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing e o plano de 
produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados a nível tático no sentido de fornecer os 
métodos e a direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia. 
 
No âmbito do sistema de produção é montada uma estratégia produtiva, cuja função consiste 
em definir um conjunto de políticas que dê sustento à posição competitiva da unidade de negócios 
da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como o sistema produtivo irá suportar uma 
vantagem competitiva, e como ele irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais. 
 
Capítulo 1 
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Estratégia Funcional
Finanças
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produção
Plano de Produção
Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Táticas
Sistema Financeiro Sistema de Marketing Sistema de Produção
 
Figura 1.1 Visão geral do Planejamento Estratégico (TUBINO, 1987 : 34). 
 
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades 
relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. 
Nesse sentido, conforme visto na Figura 1.2, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o 
grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com 
esta priorização para as diversas áreas de decisão. 
 
Prioridades dos
Critérios de
Desempenho
Áreas
de Decisão
Políticas
da
Produção
Estratégia
de
Produção
 
Figura 1.2 Definição de uma estratégia produtiva (TUBINO, 1997 : 39). 
 
A seguir apresenta-se os principais critérios de desempenho empregados na produção, e, 
posteriormente, as áreas de decisão onde a estratégia de produção deverá se posicionar. 
 
 
1.2.1 Critérios estratégicos da produção 
 
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características 
produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de 
partida para isso consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são 
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critérios 
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deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de 
maneira a mantê-los fieis à empresa. 
 
De uma forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir 
podem ser colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. 
Na Tabela 1.2 é dada uma rápida descrição sobre cada um deles. 
 
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos 
sistemas de produção, além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a não agressão ao 
meio ambiente. A inovatividade corresponde a capacidade do sistema produtivo introduzir de forma 
rápida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio 
ambiente, como o próprio nome já indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao 
meio ambiente. Já existem ações concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando 
informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio ambiente”, com objetivo de 
pressiona-las nessa direção. 
 
Tabela 1.2 Descrição dos critérios de desempenho (TUBINO, 1997 : 40). 
Critérios Descrição 
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a 
concorrência. 
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor 
que a concorrência. 
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos 
bens/serviços melhores que a concorrência. 
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados. 
 
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças 
estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se 
buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Em sistemas de produção 
convencionais trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho 
de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situação é a troca entre a 
qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 1.3, onde para aumentar o nível de qualidade (de 
A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando também o custo. 
 
Atualmente porém, com os modernos conceitos de produtividade associados à filosofia 
JIT/TQC, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por 
exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser 
mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores 
e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores são aqueles que qualificam a empresa 
à participar do mercado que pretende-se atingir, como por exemplo possuir o certificado ISO 9000 
para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos são aqueles que irão definir a 
escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que 
atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar 
na busca pela excelência nos critérios ganhadores. 
 
Capítulo 1 
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Qualidade
C
u
s
t
o
A
B
 
Figura 1.3 Curva de troca entre critérios (TUBINO, 1997 : 41). 
 
Segundo a nova ótica de mercados globalizados, os critérios custo e qualidade são requisitos 
mínimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo portanto qualificadores, 
enquanto que os critérios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial 
entre os concorrentes, sendo portanto mais valorizados na definição de uma estratégia produtiva. 
 
Uma vez definidos os critérios competitivos e priorizados, o passo seguinte dentro da 
estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do 
sistema produtivo. A seguir serão apresentadas as principais áreas dentro de um sistema produtivo 
onde o planejamento estratégico da produção deve agir. 
 
 
1.2.2 Áreas de decisão na produção 
 
Resumindo o exposto até agora, pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição 
competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um 
conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema de produção que 
sustentem esta posição competitiva. Na Tabela 1.3 estão apresentadas as principais áreas de decisão 
nos sistemas de produção, bem como uma descrição das decisões que devem ser tomadas. 
 
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução 
desse sistema, portanto a formulação e implementação de uma estratégia de produção deve dar 
consistência e coerência ao conjunto das decisões. Por exemplo, ao se priorizar o critério de 
flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o 
setup rápido e os pequenos lotes, com focalização da produção, e a política de recursos humanos 
privilegiar a polivalência. 
 
Na realidade, como existe uma relação intensa entre os sistemas de produção e o meio 
ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo 
dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado e a concorrência forem se posicionando. A 
Figura 1.4 procura ilustrar esta característica das decisões estratégicas. Conforme pode-se ver, cada 
decisão estratégica num determinado momento é resultado da visão atual e futura da posição 
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competitiva que a empresa deve seguir. A melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado 
para o momento, prejudicando o mínimo possível as alternativas futuras. 
 
Tabela 1.3 Descrição das áreas de decisão (TUBINO, 1997 : 42). 
Áreas de decisão Descrição 
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de 
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma 
de manutenção. 
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la. 
 
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação 
e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la. 
Integração Vertical O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar 
de terceiros, e qual política implementar com fornecedores 
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, 
formas de comunicação e controles das atividades. 
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, 
motivar e remunerar a mão-de-obra. 
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e 
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas 
de comparação. 
Planejamento e Controle 
da Produção 
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e 
estoques, que nível de informatização das informações, que 
ritmo de produção manter e formas de controles. 
Novos Produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a 
relação entre produtos e processos. 
 
Posição Competitiva
Prioridades entre os critérios
de desempenho e políticas
de produção desejáveis
Estratégia de Produção atual
Alternativas de
Posições Competitivas
F
u
t
u
r
o
E
v
o
l
u
ç
ã
o
 
Figura 1.4 A dinâmica da estratégia de produção (TUBINO, 1997 : 43).
Capítulo 1 
Sistemas de Produção 
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A seguir serão tratadas as questões relativas a montagem de um sistema produtivo que 
busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito amplo de filosofia 
JIT/TQC. Para tanto, inicialmente serão apresentados os princípios por trás dessa filosofia e, no 
decorrer do trabalho, serão descritas as principais características técnicas de um sistema de produção 
JIT moldado segundo esses princípios. 
 
 
1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC 
 
A filosofia JIT/TQC surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na 
indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos os princípios 
gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeças 
e eletrônica, onde o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência. Nos anos 80, com o 
avanço da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior atenção dos estudiosos 
em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo 
ocidental (TUBINO, 1997 : 44-46). 
 
Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT (just in time) e TQC 
(controle total da qualidade). O JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção, 
enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas 
(considerando que qualquer problema é perda de qualidade). Porém, não parece conveniente separar 
as questões de forma tão imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito 
grande, e a sua aplicação conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a melhor 
alternativa e será seguida nesse livro. 
 
Como o assunto a ser tratado nesse trabalho está centrado no direcionamento dos sistemas 
produtivos para a obtenção simultânea de aumento de desempenho nos critérios competitivos, nesse 
momento serão apresentados apenas os principais conceitos estratégicos que estão por trás da 
filosofia JIT/TQC, que na sua forma operacional são desmembrados em técnicas específicas, 
resumidas na Tabela 1.4. No decorrer do livro as técnicas que compõem o sistema de produção JIT 
serão detalhadas. 
 
Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as necessidades dos clientes significa 
entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em 
que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna 
como os da cadeia externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com 
os clientes, pode-se citar algumas: 
 
 reduzir os custos internos dos clientes; 
 produzir pequenos lotes com qualidade; 
 ser flexível; 
 reduzir os estoques do cliente; 
 projetar em conjunto com o cliente etc. 
 
 
 
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Tabela 1.4 Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44). 
Filosofia JIT/TQC 
 Satisfazer as necessidades do cliente 
 Eliminar desperdícios 
 Melhorar continuamente 
 Envolver totalmente as pessoas 
 Organização e visibilidade 
JIT TQC 
Produção focalizada; 
Produção puxada; 
Nivelamento da produção; 
Redução de lead times; 
Fabricação de pequenos lotes; 
Redução de setups; 
Manutenção preventiva; 
Polivalência; 
Integração interna e externa etc. 
Produção orientada pelo cliente; 
Lucro pelo domínio da qualidade; 
Priorizar as ações; 
Agir com base em fatos; 
Controle do processo; 
Responsabilidade na fonte; 
Controle a montante; 
Operações a prova de falha; 
Padronização etc. 
 
Eliminar desperdícios: eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades 
realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. A 
eliminação de tudo que não agrega valor ao produto implica em, inicialmente, identificar o que 
acrescenta valor para o cliente do produto (informações úteis para melhorar o projeto e produção 
dos bens/serviços), e em seguida o que não acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios 
bastante usada é a que os identifica em sete categorias: 
 
 desperdício de superprodução; 
 desperdício de espera; 
 desperdício de movimentação e transporte; 
 desperdício da função processamento; 
 desperdício de estoques; 
 desperdícios de movimentos improdutivos; 
 desperdícios de produtos defeituosos. 
 
Melhorar continuamente: o princípio de melhoria contínua, conhecido como “Kaizen” 
(IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição 
competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isso, e devem trabalhar nesse sentido. 
Dessa forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma 
oportunidade de melhoramento. É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer 
metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de 
produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC são: 
 
 zero de defeitos; 
 zero de estoques; 
 zero de movimentações; 
 zero de lead time; 
 zero de tempos de setups; 
 lotes unitários etc. 
 
Capítulo 1 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
11 
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia 
JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude a nível humano são 
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve travar um 
compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades 
de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e 
não a tecnologia, são a prioridade número um da empresa. 
 
Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um 
requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a 
motivação das pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts 
convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e 
ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. 
A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação 
anormal seja óbvia. 
 
Os princípios expostos acima, que no seu conjunto dão forma a filosofia JIT/TQC, não são 
fáceis de serem implementados. Se o fossem, não dariam uma vantagem competitiva as empresas 
que os alcançassem. Além do mais, a própria questão da busca pelo melhoramento contínuo 
diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais satisfatórias para seus problemas. O 
importante é que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho não é tão intensa, e está 
perdendo espaço para a cooperação e divisão de resultados, o que tem levado as empresas a 
aumentar sensivelmente sua produtividade, com conseqüente ganho para a humanidade como um 
todo. 
 
Antes de ser proposto um modelo de sistema produtivo baseado nesses princípios aqui 
discutidos, convém abrir um parêntese para descrever as diferentes alternativas de composição dos 
sistemas de produção, que irão influenciar a forma como os mesmos poderão se adequar à esta
filosofia. 
 
 
1.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, sendo que as mais conhecidas 
são a classificação pelo grau de padronização dos produtos, pelo tipo de operação que sofrem os 
produtos e pela natureza do produto. A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade 
facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a 
complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas (TUBINO, 1997 : 27-31). 
 
Segundo a ótica do grau de padronização dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos 
pode-se classificá-los como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que 
produzem produtos sob medida. Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que 
apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam 
encontrá-los a sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de 
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e materiais) e os 
métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com 
conseqüente redução dos custos. Dentro desse grupo estão incluídas a fabricação de bens como: 
eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados etc., e a prestação 
de serviços como: linhas aéreas, serviços bancários, fastfoods etc. 
 Os Sistemas de Produção 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
12 
 
Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente em específico. 
Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir os produtos, esses não são 
produzidos para estoque e os lotes normalmente são unitários. Devido ao fato do prazo de entrega 
ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda 
possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de 
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A 
automação dos processos é menos aplicável visto que a quantidade produzida não justifica os 
investimentos. Dentro da produção sob medida pode-se citar a fabricação de máquinas-ferramentas, 
construção civil, alta costura, estaleiros etc., e a produção de serviços como restaurantes, taxis, 
projetos arquitetônicos, clínicas médicas etc. 
 
Os sistemas de produção podem ser classificados também segundo seu tipo de operação em 
dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Esta classificação está associada ao 
grau de padronização dos produtos e ao volume de produção demandada. Os processos contínuos 
envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os 
processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou 
unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez, os processos discretos podem ser 
subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por 
projeto. 
 
Os processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e 
demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam 
totalmente interdependentes, favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema. 
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada 
apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos 
outros fatores produtivos. Estão classificadas dentro desse grupo a produção de bens de base, como 
energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns serviços 
também podem ser produzidos dentro dessa ótica com o emprego de máquinas, como serviços de 
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento por radar etc. 
 
Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em grande escala 
de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo 
com que seus projetos tenham poucas alterações no curto prazo, possibilitando a montagem de uma 
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser 
amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a variação entre os produtos 
acabados se dá geralmente apenas a nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados 
de forma a permitir a produção em grande escala. Convencionalmente, a “produção em massa” 
emprega mão-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porém com a implantação de sistemas 
baseados na filosofia JIT/TQC esse quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funções 
de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programação da 
produção, que lhes foram retiradas com a especialização decorrente da revolução industrial. São 
classificadas dentro desse grupo a fabricação de bens padronizados como automóveis, 
eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, 
gado etc., e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e 
revistas etc. 
 
Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volume médio de 
bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que 
Capítulo 1 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
13 
necessita ser programada a medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema 
produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-
de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Os 
processos repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produção em massa e a produção 
sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para justificar a 
massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica a produção de lotes no 
sentido de absorver os custos de preparação do processo. Como exemplo dos processos repetitivos 
em lote pode-se citar a fabricação de produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos 
industrializados, ferragens etc. e a prestação de serviços como oficinas de reparo para automóveis e 
aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes etc. 
 
Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica 
dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data 
específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo 
projeto. Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas 
especificações impõem uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos 
recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou 
serviços não ocorrer. Exemplos de processos por projeto estão na fabricação de bens como navios, 
aviões, usinas hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agências de 
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc. 
 
Na Tabela 1.5 estão resumidas as principais características da classificação dos sistemas de 
produção por tipos de operação. 
 
Outra classificação para os sistemas de produção leva em conta a natureza
do produto. Os 
sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Quando o 
produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e 
visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o 
produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme ou 
transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços. 
 
Tabela 1.5 Características dos sistemas de produção (TUBINO, 1997 : 29). 
 Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto 
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo 
Variedade de 
produtos 
Pequena Média Grande Pequena 
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta 
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta 
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo 
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta 
Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto 
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto 
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário 
 
Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são similares sob o aspecto de 
transformar insumos em produtos úteis aos clientes através da aplicação de um sistema de produção. 
Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar 
sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações. 
 Os Sistemas de Produção 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
14 
 
Porém, existem grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença 
básica reside no fato da manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de 
serviços é orientada para a ação. Nesse sentido, pode-se listar a seguir algumas características que se 
diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produção: 
 
 orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja são experiências vivenciadas 
pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser 
possuídas pelos clientes. Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente 
executados e estocados como os bens, há necessidade da presença do cliente para ocorrer 
a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente; 
 contato com o cliente: os serviços envolvem um maior contato do cliente, ou um bem de 
sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa 
claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos 
clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o 
tempo que os clientes estão dispostos a esperar nessa operação, bem como a qualificação 
da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o cliente, 
sendo por ele avaliada; 
 uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a uma maior 
variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matérias primas e peças 
componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega à uma 
oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica, podem ter uma gama 
muito variável de problemas a serem tratados, enquanto que as peças de um 
eletrodoméstico que será montado são padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo 
na prestação de serviços também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua 
gestão mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de 
tratamento, apresenta facilidade na mecanização e controle dos trabalhos. Em 
conseqüência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e padronizadas do 
que o resultado de uma prestação de serviços; 
 avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na prestação de serviços é 
mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as 
saídas são variáveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser 
predeterminados e avaliados, com base nos padrões, uma vez concluída a operação. 
Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem como senti-los antes da 
compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e basearem-se em opiniões (outros 
clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha. 
 
Apesar de existirem diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na 
prática a maioria das empresas estão situadas entre esses dois extremos, produzindo 
simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é considerado um prestador de 
serviços, ao “produzir” a refeição atua como se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e 
reparo dos equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados como prestação de 
serviços. A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos como geradores de um pacote 
composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator. 
 
As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos ajudam a entender o nível de 
complexidade necessário para o projeto e posterior operação das atividades produtivas. O grau de 
padronização dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são fatores 
determinantes para a definição dessas atividades. 
Capítulo 1 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
15 
 
Projetar e operar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para 
estoque é bastante diferente de projetar e operar um sistema para produtos sob encomenda. Por 
exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a produção em cima de uma previsão de vendas e ir 
equilibrando-se as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob 
encomenda o sistema espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos 
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários a produção desses bens ou 
serviços, são mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo-se prever e acompanhar seus 
desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos apenas 
uma vez. 
 
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do projeto, 
planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, essas atividades são simplificadas a 
medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Nesse 
sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais fáceis de serem 
projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a 
variedade de produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ocorrendo uma variação na 
demanda em um processo contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção 
para esse novo nível, enquanto que nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma 
alteração na composição da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos. 
 
Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um serviço também tem seu reflexo na 
complexidade do sistema de produção. Bens são tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas 
que recebem matérias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padrões 
previsíveis, em conseqüência o seu planejamento e controle é mais consistente. Já a produção de 
serviços envolve uma maior participação das pessoas, por natureza mais difíceis de serem 
padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes no momento da produção, tornando a 
colocação de estoques amortecedores entre os processos
uma tarefa complicada e de difícil 
administração. 
 
Mesmo considerando essa diversidade de sistemas produtivos, a seguir será feita uma 
tentativa de desenvolver um modelo genérico de sistema produtivo no sentido de abrir a 
possibilidade para discutir as diversas técnicas de produção dos sistemas JIT que formalizam uma 
estratégia de produção dentro da visão da filosofia JIT/TQC. 
 
 
1.5 UM MODELO GENÉRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
Logicamente, conforme foi colocado no tópico anterior, existe uma gama muito grande de 
alternativas para compor um sistema de produção, tornando impossível montar e descrever um 
sistema genérico que abranja todas essas composições de "produtos-processos" diferentes. Nesse 
sentido, será escolhido como sistema de produção genérico, aproveitando-se a classificação dos 
sistemas por tipo de operação, um sistema que produza de forma repetitiva itens padronizados em 
lotes para posterior montagem em uma linha contínua. 
 
Esse tipo de sistema de produção é o mais encontrado na prática. Apresenta características 
de processo intermitente na fabricação de itens, e características de processo contínuo na montagem 
dos produtos acabados, o que permite expandir suas soluções para as demais variedades de sistemas 
 Os Sistemas de Produção 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
16 
produtivos. Nas situações limites com sistemas de produção puramente contínuo ou totalmente 
sobre encomenda, geram-se simplificações no modelo, no caso do contínuo, ou impossibilidade de 
aplicação de determinadas técnicas, no caso do sistema sob encomenda, que serão discutidas no 
decorrer do livro. 
 
A Figura 1.5 ilustra de forma simplificada a operação de um sistema de produção 
convencional. Essa figura será usada para apoiar a descrição das principais características que em 
geral compõem um sistema convencional de produção. 
 
 
Figura 1.5 O sistema de produção convencional. 
 
Inicialmente, pode-se ver que o layout na fabricação dos itens é do tipo departamental. As 
máquinas são agrupadas segundo suas funções específicas (tornos, prensas, fresas etc.). Os diversos 
itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem seus roteiros de fabricação indo de encontro 
Capítulo 1 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
17 
às máquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentação. Devido a falta de 
balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e a grande variedade de itens processados, 
há muita formação de estoques entre as operações, os chamados work-in-process (WIP). Os 
trabalhadores são especializados em determinadas funções, podendo, eventualmente, acionar várias 
máquinas idênticas. A ênfase no trabalho, e na avaliação do mesmo, é individual, existindo pouca 
cooperação entre eles. 
 
A linha de montagem é projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho nos 
produtos. Para evitar eventuais paradas na linha, colocam-se estoques protetores (buffers) entre os 
postos de trabalho. Esses postos retiram os produtos da linha para executar suas funções, 
recolocando-os na linha após concluídas. A capacidade de produção da linha é controlada pela 
adição, ou subtração, de pessoas em cada posto de trabalho. 
 
Notam-se grandes áreas de armazenagem tanto no início, para matérias-primas e peças 
componentes, como no fim do processo produtivo para produtos acabados. Esses estoques são 
decorrentes da falta de confiabilidade nas funções internas de produção e nas funções externas de 
relacionamento com clientes e fornecedores da cadeia produtiva. Há necessidade de se montar uma 
estrutura formal de administração de materiais, com vários níveis de segurança, para administrar 
essas funções. 
 
O fluxo de informações e de materiais para a produção é do tipo "empurrado". O setor de 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) periodicamente, a partir de uma previsão de vendas 
pouco precisa devido ao baixo nível do relacionamento com os clientes, monta um plano-mestre de 
produção (PMP) para os produtos acabados considerando a existência de estoques em mãos. Esse 
PMP é a base para o cálculo das ordens de montagem (OM), ordens de fabricação (OF), requisições 
de materiais (RM) e ordens de compra (OC) que irão acionar o sistema produtivo da empresa. 
Geralmente empregam-se softwares sofisticados para executar essas funções, quando então são 
avaliadas as ordens em andamento, emitidas no período anterior, e os diversos estoques do sistema. 
Uma vez emitidas, essas novas ordens são "empurradas" para os vários elos da cadeia produtiva que 
passam a trabalhar em cima das mesmas. No próximo período de planejamento o processo se repete. 
 
Além desses pontos citados, outros fatores caracterizam os sistemas convencionais de 
produção. A ênfase na qualidade é dada à inspeção final dos produtos. A manutenção dos 
equipamentos e instalações é basicamente corretiva. Os lotes de fabricação e movimentação são 
grandes devido ao alto tempo de setup das máquinas. O sistema de custos emprega o conceito de 
"valor adicionado" fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade 
para agregar valor aos itens. Existe alta rotatividade da mão-de-obra como forma de adaptar a 
capacidade produtiva a demanda, gerando baixo envolvimento dos funcionários no atendimento dos 
objetivos globais da organização. Também é baixa a sinergia entre os diversos departamentos de 
apoio à produção, entre outros fatores. No decorrer do livro mais alguns pontos relevantes serão 
apresentados. 
 
Olhando agora para a Figura 1.6, pode-se ver um modelo genérico de um sistema de 
produção montado segundo os princípios da filosofia JIT/TQC. Algumas diferenças fundamentais 
em relação ao sistema convencional já descrito podem ser salientadas. 
 
A primeira grande diferença encontra-se na forma como estão dispostos os recursos 
produtivos. No sistema de produção JIT os recursos produtivos estão focalizados para a produção de 
uma gama limitada de produtos. A fábrica é dividida em "mini-fábricas" responsáveis por famílias 
 Os Sistemas de Produção 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
18 
de produtos. A Figura 1.6 representa uma delas. O layout dentro da mini-fábrica é do tipo celular, 
onde as máquinas são dispostas segundo o roteiro de fabricação dos itens, buscando-se o fluxo 
contínuo de produção. O objetivo é de que o processo de produção dentro das células de fabricação 
e montagem obtenham as vantagens da produção contínua em lotes unitários, acelerando a 
conversão de insumos em produtos acabados e eliminando a necessidade dos estoques em processo 
(WIP). 
 
Kanban
Kanban
PCPDemanda ?
PMP
No K. TC.
TC
Kanban
K
a
n
b
a
n
K
a
n
b
a
n
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
!
 
Figura 1.6 O sistema de produção JIT. 
 
Para operar as células de fabricação há necessidade de empregar operadores "polivalentes" 
que possam, dentro de um determinado tempo de ciclo (TC), executar um conjunto de operações em 
sincronia com os demais companheiros, de forma que ao final de cada tempo de ciclo uma unidade 
de produto acabado seja completada. A capacidade de produção é administrada pela inclusão, ou 
exclusão, desses operadores polivalentes dentro das células de fabricação e montagem. Nesse 
Capítulo 1
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
19 
sistema produtivo a ênfase é do trabalho em grupo, onde cada operador é cliente do operador 
anterior e fornecedor do operador subseqüente. Qualquer problema que surja, como não se projetam 
estoques protetores internos, leva a interrupção do fluxo produtivo e a necessidade de imediata 
solução, com a participação de todos os envolvidos no processo. 
 
Com a focalização da produção, os estoques, antes centralizados em grandes almoxarifados, 
são distribuídos em "supermercados" colocados estrategicamente entre dois pontos (geralmente 
células) que compõem o fluxo produtivo. O fluxo de informações e de materiais para a produção é 
do tipo "puxado", ou seja, só se produz ou movimenta-se materiais quando houver efetivo consumo 
dos mesmos. O sistema kanban é o mais empregado para gerenciar esta lógica de funcionamento. 
Quando cliente e fornecedor estiverem fisicamente próximos, apenas um supermercado de kanban é 
necessário, porém quando a distância física entre eles for grande há necessidade de se colocar um 
supermercado junto ao cliente e outro junto ao fornecedor. Nesse caso, um movimentador (interno 
ou externo) faz a conexão entre os dois supermercados. 
 
Outra grande diferença entre os dois sistemas de produção está na forma de atuação do setor 
de Planejamento e Controle da Produção (PCP). No sistema convencional o PCP, a partir da 
montagem do programa-mestre de produção (PMP), empurra um conjunto de ordens para o sistema 
produtivo. Nesse caso, a diferença de tempo entre a programação do sistema produtivo e o real 
consumo dos clientes é grande, com alto potencial de erro entre o planejado e o executado. No 
sistema JIT, dentro do conceito de produção puxada, o PCP elabora o PMP com o objetivo de 
dimensionar os estoques, em termos de número de kanbans, e os ritmos de trabalho, traduzidos em 
termos de tempo de ciclo (TC), de forma que o sistema produtivo no curto prazo, ou seja, quando os 
clientes forem confirmando seus pedidos, tenha condições de responder a essa demanda real sem a 
necessidade de contar com grandes estoques de produtos. O único ponto do sistema que necessita de 
informações prévias para a produção é a linha de montagem. 
 
Para que o sistema de puxar se torne uma ferramenta efetiva no atendimento das 
necessidades dos clientes externos e internos, é imperativo que o PCP ao montar o PMP utilize o 
conceito de nivelamento da produção. Nivelar a produção significa programar para a montagem 
final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes. Isso garante a 
rápida resposta às variações de curto prazo nas necessidades dos clientes, e, internamente, um ritmo 
ordenado ao sistema kanban. Como pré-requisito ao nivelamento da produção dois pontos são 
fundamentais no sistema JIT: a produção econômica de pequenos lotes e a estabilidade na demanda. 
 
A produção econômica de pequenos lotes é viável dentro do sistema JIT, por um lado, 
através da busca contínua pela redução dos tempos de setup dos equipamentos com a aplicação das 
técnicas de troca rápida de ferramentas (TRF), e por outro, pela própria focalização da produção 
com a montagem de células balanceadas à demanda de poucos itens. 
 
A estabilidade na demanda é obtida pela revisão dos antigos paradigmas que norteiam as 
relações entre empresas. Dentro da filosofia JIT/TQC busca-se estabilizar a base de clientes e 
fornecedores, compondo uma cadeia logística de produção e distribuição que privilegie a confiança 
e o relacionamento de longo prazo em detrimento da convencional concorrência entre os atores 
dessa cadeia. A concorrência, dentro dessa nova ótica, dar-se-á entre cadeias produtivas e não mais 
dentro das mesmas. Dessa forma, os planejamentos de longo e médio prazos podem ser repassados 
aos fornecedores, reduzindo-se as atividades especulativas. 
 
 Os Sistemas de Produção 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
20 
Além desses pontos divergentes, que serão explorados no decorrer do livro, outros fatores 
diferenciam o sistema de produção convencional do sistema JIT. Na busca pela qualidade total, 
todas as atividades da fábrica devem ser padronizadas e operadas dentro desse padrão. Os padrões 
de trabalho devem ser os mais simples possíveis, evitando-se erros de regulagens e operação. 
Investimentos em treinamento da mão-de-obra para identificação, análise e correção dos problemas 
devem ser prioritários. A ênfase na qualidade deve ser dada a prevenção dos potenciais problemas. 
Logo, a manutenção dos equipamentos e instalações deve ser preventiva e a qualidade deve ser 
garantida para todos os itens. Com a focalização da produção os custos passam a ser diretos e o 
sistema de custos por atividades pode ser implementado. A visão de cadeia produtiva, direcionando 
os relacionamentos entre clientes e fornecedores, permitirá o uso efetivo de técnicas como análise 
de valor e engenharia simultânea. 
 
Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e técnicas que caracterizam os sistemas 
de produção JIT, os próximos capítulos propõem-se a tratar desses temas. No capítulo 2 será 
discutida a focalização da produção com células de fabricação, no capítulo 3 será apresentado 
planejamento e controle da produção JIT, para em seguida, no capítulo 4, detalhar-se o sistema 
kanban de programação e controle de estoques. Para o capítulo 5 está reservada a discussão da 
redução dos tempos que compõem os lead times de produção, incluindo-se as questões relativas a 
troca rápida de ferramentas e o conceito de “autonomação”. No capítulo 6 a padronização dos 
trabalhos e a distribuição dos operadores polivalentes dentro do tempo de ciclo é tratado. 
Finalmente, no capítulo 7 as questões referentes a montagem de um sistema logístico JIT, com a 
inclusão de fornecedores e transportadores ao sistema de produção, é proposto. 
Bibliografia_A Produtividade.pdf
Referências Bibliográficas 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
134 
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Cap�tulo7_A Produtividade.pdf
 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
7 A CADEIA LOGÍSTICA JIT 
 
O sétimo capítulo tem como objetivo apresentar a visão da filosofia JIT/TQC para as 
questões referentes ao relacionamento entre empresas participantes de uma cadeia produtiva. 
Em uma cadeia produtiva participam empresas clientes, fornecedoras e transportadoras. 
Como base para início das discussões é feita uma descrição de cadeia produtiva e dos 
problemas encontrados nos relacionamentos convencionais entre empresas. Em seguida são 
apresentados os três fatores chaves para que fornecedores e clientes operem uma cadeia 
logística eficiente: o desenvolvimento de fornecedores JIT, a diminuição da base de 
fornecedores, e a integração da produção com o fornecedor. Dentro desse último tópico são 
vistos vários sistemas mutuamente benéficos, como o planejamento e programação da 
produção conjuntos, o kanban com fornecedores, a troca eletrônica de documentos, os 
pedidos em aberto, etc. Completando o capítulo, a participação do transportador nesse 
processo de parceria é analisada. 
 
 
7.1 INTRODUÇÃO 
 
A adoção da filosofia JIT/TQC pelas empresas foi o caminho encontrado para sobreviver e 
prosperar num mercado globalizado, cada vez mais competitivo. Essas empresas procuram ser mais 
eficientes do que a concorrência em custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade, e com 
isto, atender as necessidades dos clientes em um nível superior. Para tanto, há necessidade de buscar 
a eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos, envolvendo não só todos os 
participantes do sistema produtivo interno, no sentido de melhorar continuamente o seu 
desempenho, como também buscar a simplificação e flexibilidade nas interações entre os diversos 
sistemas externos envolvidos na manufatura, organizando-os e facilitando suas atribuições e 
controles. 
 
Nesse aspecto, pode-se dizer que a filosofia JIT/TQC tem sua aplicação em dois níveis 
distintos: o nível interno aos sistemas produtivos das empresas e o nível de relacionamento externo 
entre empresas de uma cadeia produtiva. As diversas técnicas descritas até agora nesse trabalho 
tiveram como objetivo o sistema produtivo interno das empresas, podendo-se chamar a isso de JIT 
interno. Já o JIT externo pode ser entendido como a extensão da aplicação dessas técnicas para 
melhorar o relacionamento do sistema produtivo interno com clientes e fornecedores externos à 
empresa, formando uma cadeia logística JIT, conforme ilustrado na Figura 7.1. 
 
Olhando-se uma cadeia produtiva do ponto de vista da empresa produtora, como na Figura 
7.1, pode-se identificar de uma forma genérica quatro sistemas interligados: o sistema fornecedor, o 
sistema transportador, o sistema produtor e o sistema cliente. A princípio cada um desses sistemas é 
ao mesmo tempo fornecedor, produtor e cliente de alguém, fazendo com que a interface entre duas 
empresas contenha todos os elementos necessários ao entendimento da logística JIT. Dessa forma, 
no capítulo 7 as questões sobre a cadeia logística JIT serão tratadas dentro de uma relação genérica 
entre fornecedor e cliente, ou seja, serão analisados os conceitos e ferramentas da filosofia JIT/TQC 
para um elo dessa cadeia produtiva. Num primeiro momento será considerado o transportador como 
um fornecedor de serviços para a empresa, sendo que mais adiante será aberto um tópico específico 
com questões relativas aos transportadores. 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
115 
 
Fornecedor Produtor ClienteTransportador Transportador
JIT Interno JIT Interno JIT Interno
JIT Externo JIT Externo
 
Figura 7.1 A cadeia logística JIT. 
 
Segundo a proposição da cadeia logística JIT a união entre as empresas e seus fornecedores 
deve ser forte e duradoura. Com o crescente uso de subcontratados e fornecedores no lugar da 
produção vertical integrada, se faz necessário um aumento de responsabilidades entre ambas as 
partes no projeto, manufatura e transporte dos produtos para o atendimento das metas 
preestabelecidas. Nesse sentido mais trabalhos devem ser subcontratados de fornecedores 
especialistas, as relações devem ser de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de 
fornecedores por item, muitas vezes apenas um, o envolvimento deve iniciar-se já a partir do projeto 
do produto e uma monitoração constante sobre a qualidade e pontualidade das entregas deve 
acompanhar a produção, permitindo o trabalho eficiente com mínimos estoques e custos. A ênfase 
no aspecto "preço cotado" na escolha dos participantes dessa cadeia deve ser substituída pela 
garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes. 
 
Como a filosofia JIT/TQC apregoa o sistema de puxar a produção, sua implementação deve 
ser iniciada com a estabilização de um programa de produção baseado nas necessidades dos 
clientes, deve estender-se por dentro do sistema produtivo flexível (JIT interno), e só então, atingir o 
fornecimento de peças componentes e matérias-primas (JIT externo), equacionando o 
relacionamento com fornecedores. A Figura 7.2 ilustra essa dinâmica de implantação. A conjugação 
de um sistema produtivo eficiente, buscando o melhoramento contínuo no atendimento das 
necessidades dos clientes (JIT interno), com um sistema de relacionamento efetivo 
fornecedor/transportador/empresa (JIT externo), onde todos ganhem através da eliminação de 
atividades improdutivas (estoques, movimentações, inspeções, etc.) é o que pode-se chamar de um 
sistema de produção JIT completo. 
 
Neste sentido, uma vez obtido sucesso na implantação da filosofia JIT/TQC internamente, as 
empresas passam a incluir seus fornecedores dentro desse programa. No Brasil, a grande maioria 
das empresas ainda não está preparada para assumir essas novas funções, porém alguns resultados 
positivos já se fazem sentir, principalmente na indústria automobilística nacional e outras empresas 
de ponta, onde a concorrência globalizada fez com que as suas exigências internas de qualidade e 
produtividade fossem estendidas para os fornecedores, chamando-os e treinando-os dentro destes 
novos conceitos. Como os custos dos materiais e componentes adquiridos representam de 60 a 70%, 
em média, do custo dos produtos fabricados, fica claro o potencial de ganho a ser obtido com o 
estreitamento das relações com fornecedores numa cadeia logística otimizada. 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
116 
Produção
Fornecedores
Transportadores
Implantação da Filosofia JIT/TQC
JIT Externo JIT Interno Clientes
 
Figura 7.2 A dinâmica de implantação da filosofia JIT/TQC. 
 
Convencionalmente pode-se dizer
que os relacionamentos externos das empresas têm sido 
um jogo de “soma zero”, ou seja, para que um dos participantes da cadeia produtiva ganhe “x”, 
algum outro participante tem que perder “x”. Sendo assim, o relacionamento convencional entre as 
empresas está baseado em se obter a máxima vantagem no curto prazo, sem benefícios para a cadeia 
produtiva como um todo e, em especial, para os clientes finais que em última análise são os que 
pagam os custos de toda a cadeia. As principais características desse relacionamento onde não existe 
confiança mútua e cooperação na solução de problemas são: 
 
 múltiplos fornecedores: o uso de várias fontes de fornecimento como forma de prevenir-
se contra problemas futuros de desempenho de entregas (quantidade e prazo), má 
qualidade, greves, aumentos abusivos de preços etc. Essa política leva ao baixo 
envolvimento do fornecedor no processo do cliente e a incerteza quanto à demanda 
futura, dificultando a aplicação de técnicas para a otimização interna do sistema 
produtivo do fornecedor; 
 emprego do processo de concorrência: a escolha do fornecedor é feita em cima de 
táticas adversárias de negociação com ênfase no preço cotado, estimulando o atrito entre 
as partes. Como decorrência existe pouca cooperação com os fornecedores, fazendo com 
que os mesmos obtenham uma baixa margem de lucro e não possam investir em 
melhoramentos de seus sistemas produtivos, deteriorando a longo prazo a qualidade e o 
desempenho do serviço oferecido, quando então são substituídos por outro concorrente; 
 excessivas atividades de controle nas operações de fornecimento: como não existe 
confiança nos fornecedores, uma entrega convencional de materiais passa por mais de 
dez atividades de recepção e inspeção da documentação e da carga antes de chegar até o 
usuário final, encarecendo e dificultando o processo de reposição; 
 uso de estoques altos: em decorrência do mal relacionamento, tanto no fornecedor como 
no cliente, são colocados altos estoques de segurança para garantir as deficiências de 
qualidade, pontualidade e quantidade dos lotes entregues pelos fornecedores; 
 não compartilhamento de informações: as informações sobre planos de produção e 
previsões de demanda não são repassadas para a cadeia produtiva, impossibilitando o 
planejamento conjunto e o sincronismo de fabricação e transporte entre as partes; 
 variabilidade dos itens: com múltiplos fornecedores, cada lote de itens adquirido provem 
de um sistema de produção diferente que, apesar de estar dentro dos limites de controle, 
pode fornecer itens com diferentes padrões, vindo a causar problemas de variabilidade 
entre lotes, principalmente em linhas de montagem. 
 
Capítulo 7 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
117 
Todos esses fatores, durante muito tempo, levaram os fabricantes convencionais a 
integrarem verticalmente as fontes de fornecimento e os sistemas de distribuição e transporte no 
sentido de evitar a ocorrência de problemas que afetassem internamente a empresa, tal como fez 
Henry Ford, no início do século, ao montar um sistema de extração de borracha na selva amazônica 
para fabricação de seus próprios pneus. Até algumas décadas atrás isso ainda era possível porque os 
níveis de tecnologia envolvidos eram tais que as empresas podiam incluir uma nova máquina ou 
processos quando necessários, visto que os ciclos de vida dos produtos eram maiores e davam ao 
fabricante tempo para recuperar o investimento. 
 
Atualmente, a complexidade e sofisticação dos produtos estão conduzindo os sistemas 
produtivos da integração vertical para a descentralização da tecnologia de manufatura, dentro do 
enfoque da focalização da produção. O crescimento desordenado dos sistemas produtivos e a 
conseqüente perda de foco nos negócios da empresa já foi tratado no capítulo 2, dentro do contexto 
de produção focalizada. Assim, por exemplo, uma lavadora de roupas antiga, ou um automóvel, que 
podia ser totalmente fabricada por uma única empresa, hoje em dia é produzida com peças de 
precisão, motores, eletrônica e controles computadorizados, com um esforço combinado entre 
muitos fornecedores e a empresa montadora, cada uma das quais focalizada em seu negócio 
principal. 
 
Um ponto que deve ser ressaltado dentro da logística JIT para a diminuição da complexidade 
dos sistemas produtivos, consiste na terceirização de suas atividades com hierarquização dos níveis 
de fornecimento de forma piramidal. Dentro do conceito de redução do tamanho do sistema 
produtivo via focalização da produção, as empresas buscam dividir o seu sistema produtivo em 
vários sistemas menores e mais controláveis. Nada impede que esses sistemas estejam a cargo dos 
antigos fornecedores, individualmente ou em grupos, fazendo com que os mesmos agreguem mais 
valor aos seus produtos e, pela melhor organização da cadeia produtiva, reduzam os custos totais da 
mesma. Nessa estrutura de fornecimento a empresa lida apenas com o primeiro nível de 
fornecedores dessa pirâmide, que por sua vez lida com os de segundo nível, e assim por diante, 
conforme pode-se ver na Figura 7.3. 
 
Por exemplo, na indústria automobilística convencional um pára-choque e seus componentes 
como faróis, sinaleiras, lâmpadas, fios etc., eram comprados de vários fornecedores diferentes. Isso 
gerava, por um lado, muita confusão durante a montagem desses itens no automóvel e, por outro, 
setores de compras gigantescos com mais de 500 compradores para lidar com algo em torno de 
2000 itens, cada um com vários fornecedores. Já nos modernos sistemas JIT, desenvolve-se um 
fornecedor focalizado de primeiro nível que entrega direto na linha de montagem um “kit” completo 
de pára-choque com todos os seus componentes embutidos. Não é difícil entender que a montagem 
do pára-choque no automóvel fica simplificada, e que o setor de compras, ao lidar com poucos 
fornecedores de primeira linha, algo como 100 a 150 deles, pode reduzir sua estrutura, e custos, para 
50 compradores focalizados nesses fornecedores. Um exemplo avançado desse tipo de proposta, que 
está sendo chamado de consórcio modular, é o empregado pela nova fábrica de caminhões da VW 
em Resende (RJ), onde os fornecedores dos subconjuntos do caminhão estão dentro da própria 
fábrica integrados ao processo de montagem. 
 
A Cadeia Logística JIT 
Sistemas de Produção 
A Produtividade no Chão de Fábrica 
118 
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F n
Produtor
F 111 F 112 F113
F 11 F 12 F 13
F 1 F 2 F 3 F 4 F 5
Produtor
Estrutura em linha convencional
Estrutura piramidal JIT
 
Figura 7.3 Hierarquia de fornecimento. 
 
Nesse novo contexto de logística industrial, as empresas que buscam soluções dentro da 
filosofia JIT/TQC para a cadeia produtiva têm certeza de que um bom relacionamento com seus 
fornecedores promoverá altos níveis de qualidade e eficiência para todos. Esse trabalho deve ser 
visto como um esforço de longo prazo pela eliminação de todas as atividades que não agregam valor 
dentro da cadeia produtiva. Para tanto, alguns fatores chaves, que serão detalhados a seguir, são 
básicos para se atingir um nível elevado de relacionamento, quais sejam: 
 
 desenvolvimento de fornecedores JIT; 
 diminuição da base de fornecedores; 
 integração da produção com o fornecedor. 
 
 
7.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES JIT 
 
Normalmente, a implantação da filosofia JIT/TQC se dá a partir da maior empresa da cadeia 
produtiva, e só então ela é estendida