TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
MÓDULO 1
CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO
1. Conceitos Básicos da Negociação
Nesse módulo iremos estudar alguns conceitos da palavra negociação, abordando vários aspectos e enfoques, focando sua importância e os passos para se ter uma boa negociação, objetivando a satisfação de todos os envolvidos.
O assunto negociação vem sendo discutido nos últimos anos, passando por um efetivo desenvolvimento, sendo tratado como uma prática importante na vida das pessoas, e em especial no mundo empresarial. 
Agora, iremos apresentar algumas definições, sobre negociação.
De acordo com Nierenberg (1981, p.3): “negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. Essa é uma das primeiras definições de negociação, em que o autor fundou uma nova etapa, onde a palavra aderiu ao conceito de relações e não de adversidade, como antes era conhecida.
Afirma Cohen (1985, p.13): “negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em:
- Pessoal: ligado às pessoas;
- Circunstancial: ligado a algum cargo ou função;
Conforme Miranda (2003, p.8): “negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade superior”. Podemos entender que quando os indivíduos optam pela negociação, dois fatores devem ser evitados do processo. São eles:
- Ruptura dos relacionamentos;
- Guerra.
Afirma Fisher e Ury (1985, p.30): “negociação como sendo um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. Um fator relevante nesse processo é a bilateralidade, ou seja, a satisfação dos lados envolvidos no processo, mostrando a preocupação em atingir as necessidades e desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.
De acordo com Matos (1989, p.240): “negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação:
- Diálogo;
- Relacionamento mútuo;
- Interesses comuns;
- Troca de opiniões e experiências;
- Confiança etc.
Alguns estudiosos da área afirmam que, em qualquer processo de negociação deve existir a estratégia na análise dessa ação, sendo abordadas questões tais como:
- Objetivos tangíveis/materiais;
- Objetivos simbólicos e emocionais;
- Resultados desejados;
- Impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos entender que os negociadores estratégicos têm um diferencial em relação aos negociadores convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo qual estratégia empregar para o sucesso da negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p.21): “o primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma questão de negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar”. Podemos entender que, para uma negociação obter resultados favoráveis, é necessário que existam planejamento e execução através de quatro procedimentos, tais como:
Separar os indivíduos do problema
A concentração da negociação tem que ser no objetivo e não no problema existente. Em qualquer processo de negociação não se deve colocar questões de âmbito pessoal como objeto do processo, ou seja, quando existem emoções misturadas, é difícil avaliar os verdadeiros focos da situação.
Focar os interesses
Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses de todos os envolvidos, verificando se são conflituosos ou não, independentemente da posição adquirida dos indivíduos.
Conforme Martinelli (2006, p.21): “estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que atendam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas posições”. Rotineiramente, no processo de negociação, os indivíduos iniciam sua comunicação através de uma posição rígida e inflexível, dificultando o processo, pois não se conhece exatamente o que os negociadores pretendem atingir. Ocorre um bloqueio mútuo na negociação, levando as pessoas a interromperem toda a comunicação existente.
Buscar formas de ganho mútuo
Os indivíduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa solução não seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, muitas vezes ocorre, por alguns fatores, tais como:
- Falta de criatividade;
- Ausência de habilidade na busca de diferentes soluções;
- Receio na busca do “novo”;
- Acomodação;
- Medo de procurar diferentes alternativas etc.
Não podemos esquecer que, o ganho mútuo ocorre quando os envolvidos buscam resolver o problema, procurando o maior número de possibilidades e alternativas para a situação.
Buscar critérios objetivos
Segundo Martinelli (2006, p.22): “a busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes”. A grande questão é a seguinte: como nós devemos encontrar a opção mais adequada dentro de uma enorme lista que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado é a padronização, ou seja, é primordial que se estabeleça um padrão razoável que seja interessante e flexível para as partes envolvidas. Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e sim, acata a melhor solução, a partir de situações discutidas e aceitas.
Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a todo o momento, pois desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmãos, enfim, toda a família.
Não existe problema, por mais simples ou grave, que não possamos solucioná-lo através de uma boa e adequada negociação. Segundo Miranda (2003, p.9): “todos somos negociadores, queiramos ou não”. E para sermos eficientes negociadores, devemos ser flexíveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos, dentre outras características comportamentais.
MÓDULO 2
CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
	1. Características e Etapas de uma Negociação
Nesse módulo iremos trabalhar as características da situação de negociação, enfocando temas relevantes como diretriz, troca, atrito, importância, incerteza. Estudaremos as etapas de uma negociação, se iniciando desde o momento do pensamento até o acordo firmado na negociação.
Temos a seguir cinco características identificadas no processo de negociação:
- Troca (dar e receber) entre duas partes;
- Restrições e pressões, tendo como consequência o atrito/desconforto entre ambos;
- Problema ou questão relevante;
- Incerteza;
- Conflito real ou percebido entre as partes.
Iremos abordar alguns pontos que devem ser analisados na situação de negociação.
Diretriz
De acordo com Sparks (2002, p.19): “o objetivo do negociador é negociar ao nível da questão, ou seja, em função da importância do questionamento”. Podemos entender que não se deve generalizar o tratamento de todas as questões, pois para questões mais importantes é relevante requerer mais esforço e tempo, e para as questões menos importantes, não é necessário grande esforço e tempo despendido.
Importância
Essa característica aborda a discussão sobre como um negociador deveria dividir o tempo para executar as tarefas necessárias para um bom processo e negociação. Aqueles itens que podem ser resolvidos de uma forma mais simplificada, o negociador deve excluir da pauta de negociação. Esse procedimento ocorre da seguinte forma:
- Relacionar todos os itens negociados;
- Analisar cadaitem individualmente em relação aos aspectos considerados relevantes;
- Fazer uma ordem para cada item, mantendo, transferindo ou relegando para outro procedimento.
Troca
De acordo com Watkins (2006, p.23): “as negociações implicam caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente”. Dessa forma, o negociador almeja ansiosamente que o oponente desista de seu posicionamento inicial e se transfira para a sua e vice-versa. Podemos listar algumas implicações dentro desse processo de negociação. São elas:
- Reajuste de objetivos;
- Concessões;
- Diferença de interesses, dentre outras.
Atrito
De acordo com a origem de palavra negociação, que significa em latim, “neg” para não e “otium” para descanso. Todos nós sabemos que em qualquer processo de negociação só ocorre o descanso quando o acordo é firmado, ou seja, na maioria das vezes, as trocas são consideradas desconfortáveis e exaustivas para as partes envolvidas.
Existem dois fatores que fazem parte fundamental de negociação e que estão em lados opostos. São eles:
Restrições: ocorrem com o intuito precípuo de atrasar o avanço em direção à questão solucionada. Alguns questionamentos são feitos nessa situação:
- O que irei ganhar ou perder?
- O outro lado é confiável?
- Qual a consequência desse acordo de negociação para a concorrência?
Pressões: ocorrem com o objetivo de impedir o avanço em direção à questão solucionada e, na maioria das vezes, são identificadas através de necessidades, tais como:
- Vontade de cooperar e ajudar os outros;
- Desejo de influenciar as outras pessoas;
- A esperança de uma conclusão.
Conforme Sparks (2002, p.20): “a intensidade do atrito causado por essas duas forças se converte em uma tensão sentida por ambas as partes”. Nesse ponto é que a maturidade emocional e comportamental e a autodisciplina interferem positivamente para o equilíbrio desejado no processo de negociação.
Incerteza
Essa característica requer um embasamento situacional no processo de negociação, pois não podemos nos basear em estratégias utilizadas no passado, já que esse processo é considerado extremamente complexo na sua situação. Nesse enfoque o que a negociação precisa é a flexibilização, ou seja, selecionar uma estratégia que melhor se adapte à situação.
Agora, iremos estudar as etapas de uma negociação baseada em princípios, que se inicia desde o momento em que se pensa na negociação até o momento do acordo firmado. São eles:
Análise
- Diagnóstico da situação;
- Coleta de informações;
- Organização e análise das informações;
- Separação dos problemas das questões pessoais;
- Sinalização dos interesses dos envolvidos;
- Seleção das soluções possíveis;
- Identificação dos critérios objetivos.
Planejamento
- Buscar ideias;
- Decidir o que fazer, sempre focando as fases da análise.
Discussão
- Comunicação das partes para tentar atingir um acordo que seja vantajoso para ambos.
De acordo com Fisher e Ury (1985, p.34): “as diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser reconhecidos e abordados”. Não podemos esquecer que cada um dos envolvidos deve procurar compreender as necessidades e os interesses do outro, procurando criar opções que sejam igualmente vantajosos, conciliando os interesses opostos.
De acordo com estudos e pesquisas, esse tipo de negociação baseada em princípios traz resultados positivos e mais duradouros do que a negociação baseada em posição.
Nessa negociação, também chamada de “barganha posicional”, um dos lados envolvidos toma um posicionamento, se defende e realiza concessões com o objetivo de solucionar a questão.
Segundo Martinelli (2006, p.23): “a barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução, pois ao começar em posições extremadas, fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do processo, está se prolongando o atingimento de um acordo efetivo”. E o mais importante nessa situação: quando se discute posições ocorre o risco de ocorrer problemas inerentes a relacionamentos, pois a negociação se converge a uma disputa de vontades.
MÓDULO 3
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
1. Estratégias de Negociação
Nesse módulo iremos abordar o princípio da reciprocidade como ponto fundamental na negociação, focando estratégias que podem ser utilizadas e o papel dos negociadores na condução do processo.
Segundo Martinelli (2006, p.26): “enfocam o planejamento da negociação sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida, onde o ponto mais importante é a construção do relacionamento”. O relacionamento tem o mecanismo de promover a conciliação das divergências e diferenças que, inevitavelmente, ocorrem em um processo de negociação.
Na maioria das vezes, os indivíduos apenas reagem ao que os outros fazem sem possuir uma estratégia planejada e consciente, sem buscar ações que guiem a sua conduta de maneira satisfatória. Não podemos esquecer que um bom relacionamento requer alguns requisitos, tais como:
- Reciprocidade;
- Comunicação efetiva;
- Confiança e segurança;
- Aceitação etc.
Conforme Lewicki (2002, p.29): “o princípio da reciprocidade é familiar em negociações importantes, nas quais um favor ou concessão de um lado é trocado por um favor similar ou uma concessão da outra parte”. Podemos entender que o segredo para se alcançar um bom relacionamento é ter como ponto principal a questão da reciprocidade.
Em qualquer processo de negociação, as estratégias devem estar presentes, tanto sob o enfoque da relevância do resultado como na importância do relacionamento. Podemos elencar cinco tipos de estratégias, que são:
- Estratégia de acomodação: negociação perde-ganha.
Ação: abre mão dos resultados.
Objetivo: preservar o relacionamento.
- Estratégia de evitar: negociação perde-perde.
Ação: não se evita o conflito.
Objetivo: nenhum aspecto é relevante para evitar o conflito.
- Estratégia competitiva: negociação ganha-perde.
Ação: negociador ganha a qualquer custo.
Objetivo: busca do ganho.
- Estratégia colaborativa: negociação ganha-ganha.
Ação: busca de resultados.
Objetivo: prioridade para os relacionamentos e os resultados.
- Estratégia do compromisso: combinação de situações.
Ação: partes não atingem boa colaboração.
Objetivo: prioridade em atingir alguns resultados e/ou preservar o relacionamento.
Dois pontos devem ser identificados e avaliados pelos negociadores na escolha das estratégias. São eles:
- A relevância das relações passadas, presentes e futuras com o opositor.
- A importância do resultado a ser obtido com a negociação.
Já outra linha de estudiosos de área de negociação afirma que as estratégias são classificadas em função dos papéis desempenhados pelos negociadores na condução da negociação. Podemos elencar três papéis:
Negociador efetivo
Características: conhecer os fatos relacionados à negociação;
		 formalizar e documentar todas as declarações;
		 realizar questões reais;
		 verificar os fatos;
		 responder questionamentos;
		 proporcionar informações claras e complementares.
Conforme Martinelli (2006, p.28): “os negociadores efetivos podem ser insensíveis às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte, perdendo-se nos próprios detalhes da negociação”. Deve ter o máximo cuidado do negociador efetivo não questionar os próprios indivíduos da equipe, contribuindo negativamente para o potencial estratégico da equipe.
Negociador analítico
Características:	apresentar logicamente seus argumentos;
implementar e adaptar corretamente a estratégia;
negociar a agenda de reunião;
estabelecer as regras da negociação.
Desvantagens:	perder a perspectiva da negociação;
tornarem-se frios e sem sentimentos;
envolvimento exagerado em argumentos.
Negociador relativo
Características: ser facilitador dos relacionamentos;
estabelecer relacionamentos efetivos;
manter as boas relações;
ter sensibilidade em relação às reações dos negociadores;
construir confiabilidade;
investigar as fortalezas e fraquezas (pontos fortese fracos) do opositor.
Conforme Miranda (2003, p.36): “os negociadores relativos, às vezes, se envolvem tanto com o lado humano da negociação que acabam perdendo a direção dos objetivos e das estratégias da negociação”. Podemos entender que, nesse caso, eles podem se envolver emocionalmente em excesso e, com isso, perder o foco e a perspectiva dos objetivos e da estratégia.
Negociador intuitivo
Características: possuir habilidades criativas;
		 enxergar os pontos relevantes da negociação;
		 examinar as consequências futuras de cada proposta.
Desvantagens: perder o realismo através de ideais selvagens;
		 diminuir o autocontrole;
		 não enxergar os defeitos das suas ideias.
Não existe uma fórmula para que possamos prever as reações e identificar a melhor estratégia. O que podemos fazer é conhecer os vários tipos de negociadores, com suas características, desvantagens e objetivos com o intuito de sinalizar a maneira mais adequada e viável param se comportar em um processo de negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p.29): “para se tornar um mestre em negociação é importante planejar o processo de negociação, focalizando os objetivos a serem alcançados e ignorando eventuais posições que possam emperrar a conciliação dos interesses envolvidos”. Nessa situação, devemos identificar as prioridades, necessidades e interesses próprios e da outra parte, sinalizando quais os pontos que podem ser conciliados ao longo do processo de negociação.
Nesse momento, deveremos buscar alguns pontos: melhor alternativa à negociação de um acordo – MAANA.
- Flexibilidade; - Criatividade; - Tempo favorável; - Ações condicionais e curtas;
- Inúmeras opções; - Melhores chances de acordo.
Podemos concluir que as negociações devem ser finalizadas e firmadas com situações conhecidas com negociações ganha-ganha, pois são consideradas como bem-sucedidas prios e da outra parte, sinalizando quais os pontos que podem ser conciliados ao longo do processo de negociç e a perspectiva d, sinalizando resultados favoráveis para todos os envolvidos.
MÓDULO 4
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
1. O Processo de Negociação nas Organizações
Nesse módulo iremos estudar as negociações no contexto empresarial, abordando os seus vários estágios e os pontos essenciais para a busca de uma negociação racional. Outro ponto abordado será a emergente negociação mundial no contexto da globalização da economia.
O processo de negociação nas organizações atinge várias vertentes, já que envolve setores e áreas com interesses comuns e divergentes. Apesar da importância do processo de negociação para as organizações, os indivíduos não utilizam critérios, não separam as pessoas do problema, não se concentram nos interesses mútuos, culminando em resultados desfavoráveis para a própria empresa.
Dessa forma, no decorrer dos anos, as organizações estão buscando incessantemente os cursos de negociação com o intuito de preparar seus colaboradores de forma pró-ativa para os inúmeros imprevistos e situações atípicas advindas do mercado.
De acordo com Serra (2006, p.38): “a negociação pode ser considerada quase como um meio de vida para os gerentes, ocupando a maior parte do seu tempo”. Ocorrem inúmeras situações em que os colaboradores divergem e discordam entre si, utilizando o processo negociativo com o intuito de buscar uma ação conjunta, que tenha o poder de atender melhor ambas as partes envolvidas.
No caso das negociações em grupo, os gestores devem identificar não só as inúmeras possibilidades de distribuição, como também as necessidades e desejos dos membros dos outros grupos.
De acordo com Martinelli (2006, p.39): “a negociação pode ser dividida em vários estágios”. São eles:
- Orientação e procura dos fatos: estágio mais relevante, onde os colaboradores não dão a devida atenção e importância.
- Resistência: pode ser considerada um estágio difícil da negociação, porém, não podemos nos desmotivar com as eventuais resistências e obstáculos encontrados.
- Reformulação das estratégias: temos como ponto fundamental nesse estágio, a revisão contínua e permanente das estratégias.
- Barganha e tomada decisorial: esse estágio é questionado por alguns estudiosos, que afirmam que a barganha não deve ocorrer num processo de negociação, buscando-se atender aos interesses de todos os envolvidos.
- Acordo: é considerado o estágio que garante a compreensão de todos quanto aos detalhes que foram negociados e que devem ser firmados e cumpridos.
- Acompanhamentos: se constitui o estágio que estabelece uma próxima negociação a ser realizada.
Todos esses estágios podem ser visualizados de maneira diferente, dependendo do enfoque dado pelos negociadores, e também as diferentes opiniões em relação à importância dada para o processo de negociação.
Segundo Bazerman & Neale (1995, p.89): “negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses, ou seja, é chegar ao melhor acordo e a não ficar satisfeito com um acordo qualquer”. Com essa afirmação, os autores desenvolveram os conceitos de:
- Negociação distributiva: é quando o indivíduo ganha à custa de outros. Tem como 
Desvantagem a aplicação de soluções e resultados não satisfatórios.
- Negociação integrativa: é quando a negociação resulta em um acordo e uma solução mais adequada, ou seja, melhor.
A seguir temos algumas propostas para se concluir um processo de negociação racional. São elas:
- Avaliar a relevância de cada questionamento;
- Analisar o que acontecerá se não for fechado um acordo com seu atual oponente;
- Identificar o que seu atual oponente fará se o acordo não for fechado;
- Sinalizar onde ocorrerão possíveis trocas;
- Avaliar a área de barganha;
- Avaliar a importância de cada ponto para o seu oponente;
- Identificar as reais questões do processo de negociação.
De acordo com Miranda (2003, p.39): “encontrar soluções criativas que fiquem fora dos limites do conflito é uma forma muito útil de aumentar os recursos conjuntos compartilháveis pelos dois lados envolvidos no processo, aumentando as chances de se chegar a uma negociação efetiva”.
Não podemos deixar de mencionar que, nos últimos anos, o processo de negociação adentrou no contexto internacional em função da globalização da economia no País. As organizações começaram a buscar novos mercados internacionais, aumentando seus investimentos no exterior e ampliando seus acordos de negócios a nível mundial.
Grandes transformações estão ocorrendo no mercado, gerando inúmeras alterações a seguir:
- Procura de conhecimento geral;
- Formação de mentalidade internacional;
- Participação efetiva de rede de fornecedores a nível internacional;
- Formação de uma rede de contatos internacionais;
- Preocupação em conhecer os ambientes mundiais etc.
Dessa maneira, podemos listar alguns pontos que devem ser estabelecidos pelas organizações para a busca de resultados futuros. São eles:
Incentivos constantes para o desenvolvimento da criatividade em todos os setores organizacionais;
Personalidade e mentalidade voltada para as questões a nível internacional;
Modelos próprios de integração mundial;
Postura proativa em relação ao ambiente organizacional, antecipando-se as ameaças e as possíveis oportunidades;
Respeito às crenças e valores organizacionais e a história corporativa;
Influência positiva e construtiva nas redes de relacionamento internacional;
Consideração aos aspectos culturais inerentes a cada País envolvido no processo.
Segundo Martinelli (2006, p.42): “as negociações em nível internacional, para se tornarem efetivas, devem considerar como ingredientes básicos os aspectos culturais de cada país envolvido, em virtude das inúmeras diferenças existentes e da enorme influência que esses fatores culturais têm sobre as atitudes e o comportamento das pessoas em seu dia-a-dia”. Isso ocorre tanto no contexto pessoal e social, como a nível empresarial, onde as crenças e os valores sãofortemente arraigados ao processo de negociação. Com isso, os negociadores mundiais devem estar habilitados e com conhecimento apurado a respeito de uma série de fatores relevantes para sua atividade, tais como:
- O número e a frequência de investimentos realizados pelas organizações a nível mundial;
- As competências e habilidades internacionais que são de extrema importância para os resultados efetivos; - A quantidade e diversidade de acordos e negociações realizados internacionalmente. - A realidade econômica voltada cada vez mais para a globalização, com a consequente queda das barreiras entre os países.
MÓDULO 5
A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
1. A Importância da Ética na Negociação
Nesse módulo iremos trabalhar a importância da ética em um processo de negociação, identificando as características éticas de um bom negociador e os critérios a serem focados nas questões éticas e a utilização de ações sociais para os resultados organizacionais.
Afirma Almeida Junior (2005, p.45): “que ética é um código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou errado”. Não podemos abordar o tema negociação sem falar na ética, que é um ponto preponderante para a conduta e tomada decisorial no processo de negociação.
Nas organizações, normalmente em uma negociação, há discussão sobre os comportamentos considerados éticos e antiéticos, dependendo dos valores dos colaboradores envolvidos e do ambiente organizacional.
Podemos elencar quatro possibilidades em relação à análise dos comportamentos éticos e legais nas organizações. São elas:
- Comportamentos não éticos e não legais;
- Comportamentos éticos e não legais;
- Comportamentos legais e não éticos;
- Comportamentos éticos e legais (dependendo dos valores e crenças de determinado grupo).
Alguns fatores são relevantes para identificar a ética de um negociador. São eles:
- Experiência;
- Valores pessoais;
- Formação filosófica;
- Formação religiosa etc.
De acordo com Martinelli (2006, p.34): “um dos principais motivos pelos quais as pessoas se envolvem em comportamentos não éticos é a busca de vantagem, em termos de poder”. O negociador, conhecendo toda a situação e as informações, poderá manipular de maneira mais adequada o processo, garantindo vantagem sobre a outra parte.
Dessa forma, a informação é o principal aspecto do comportamento ético em um processo de negociação, ou seja, é importante quantificar as informações adquiridas que influenciam de forma vital o processo.
Com o passar dos anos, as organizações estão tendo a preocupação de gerir de forma ética as suas várias áreas, setores. A seguir temos alguns fatores que justificam essa situação:
- Falta de conhecimento da alta cúpula sobre as características comportamentais dos colaboradores;
- A rentabilidade da questão ética para as empresas através das mudanças na cultura organizacional;
- Maior exigência e comprometimento das empresas em relação à responsabilidade social e econômica;
- Consciência de que o crescimento na produtividade e consequente lucratividade estão ligada ao aumento da qualidade de vida dos colaboradores;
- Desenvolvimento das vantagens competitivas relacionadas com desenvolvimento das habilidades no ambiente interno das organizações;
- Divergências a respeito dos valores ambientais e aqueles valores informados pela organização, através de sua cultura, crenças e valores.
No dia-a-dia das organizações, os executivos e administradores se veem com dificuldades e dúvidas para lidar com as inúmeras questões que envolvem a ética e a moral. Alguns critérios podem servir de norte para o entendimento e a resolução dos questionamentos éticos. São eles:
- Abordagem utilitária
Comportamentos morais – maior bem – número maior de colaboradores.
- Abordagem individualista
Ações são morais – promoção do interesse particular – longo prazo.
- Abordagem moral
Indivíduos com direitos e liberdades – decisões morais – manutenção dos direitos dos indivíduos.
- Abordagem de justiça
Decisões morais – padrões de equidade, probidade e imparcialidade.
A equidade é o reconhecimento imparcial do direito de cada um. O conceito de probidade se refere à integridade de caráter, e o conceito de imparcialidade está ligado à questão da justiça.
Segundo Miranda (2003, p.51): “as organizações, paralelamente a suas atividades econômicas, têm uma responsabilidade social perante sua comunidade, tendo a obrigação de tomar decisões e ações que irão realçar o bem-estar e os interesses tanto da sociedade quanto da organização”. Alguns critérios podem ser trabalhados pelas empresas no desenvolvimento de suas ações éticas e sociais.
- Responsabilidade legal: é o que a sociedade entende e define como relevante no que diz respeito ao comportamento empresarial adequado e apropriado.
- Responsabilidade econômica: se refere à responsabilidade na produção de bens e serviços necessários à sociedade e o consequente aumento na lucratividade para os acionistas e proprietários.
- Responsabilidade ética: aborda os comportamentos que não são cobertos pela lei na sua totalidade e que podem não resultar em interesses econômicos ligados à organização.
- Responsabilidade direcionaria: enfoca a responsabilidade voluntária da organização, que tem como objetivo contribuir socialmente.
Atualmente, as empresas criam seus comitês ou comissões de ética com o intuito de fiscalizar e orientar a ética nos seus diversos enfoques, através das ações questionáveis e discutidas no processo de negociação.
Algumas discussões do comportamento das empresas devem ser questionadas no processo de negociação. São elas: competição, lucro e justiça.
De acordo com Martinelli (2006, p.37): “fraude e disfarce são palavras comuns em negociação, podendo assumir diferentes formas tais como: blefe, falsificação, adulteração de uma posição perante o oponente, fraude e exposição seletiva ou adulteração de elementos”.
De acordo com estudos e pesquisas, o negociador é motivado para utilizar um comportamento antiético com o objetivo de adquirir poder e controle, buscando incessantemente razões para justificar esse comportamento individualista e egoísta.
A consequência dessa tomada de decisão são resultados negativos e que comprometem a imagem e a confiança organizacional. Quanto mais o negociador toma a atitude de justificar suas ações antiéticas no processo de negociação, mais seus julgamentos sobre os padrões, crenças e valores éticos se tornarão tendenciosos, levando a imprecisão e as inverdades.
Podemos concluir com essa explanação que a verdade, a justiça, a legalidade, a moral, o bom senso, a experiência, a formação, a postura, dentre outros aspectos são de extrema importância para uma negociação ética e eficaz.
MÓDULO 6
O CONFLITO NA NEGOCIAÇÃO
1. O Conflito na Negociação
Abordaremos nesse módulo o conceito de conflito e a sua permanência no processo de negociação, abordando sua natureza, suas causas e os efeitos positivos e negativos inerentes às partes envolvidas.
A origem da palavra conflito vem do latim conflictu que significa embate dos que lutam, desavença, guerra, luta combate, o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.
Em todo processo de negociação devemos lidar com os conflitos que, encarado de uma forma positiva, procura investigar o que pode trazer de benefício em relação às diferentes opiniões e visões, assim como a possibilidade de aprendizagem e crescimento em termos pessoais e culturais.
Segundo Martinelli (2006, p.46): “nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder nos momentos conflituosos”. Devemos encarar o conflito não de uma maneira pessimista, mas gerando um efeito construtivo nas relações interpessoais.
O conflito tem origem entre duas pessoas, entre dois grupos, um grupo e uma pessoa, uma organização e um grupo, enfim, em diferentes âmbitos e naturezas. Aseguir, temos as diversas naturezas do conflito. São elas:
- Conflito de opiniões;
- Conflito de interesses;
- Conflito de necessidades.
Como as organizações são formadas por um conjunto de subgrupos e interesses divergentes, são considerados verdadeiros grupos de conflitos, em decorrência de diferentes personalidades e desejos.
As principais causas dos conflitos nos processos de negociação podem ser:
Diferenças de personalidade
São evidenciadas como explicação para as discussões e desavenças entre colaboradores no trabalho. No momento das desavenças são mostradas algumas características comportamentais indesejáveis do outro lado.
De acordo com Miranda (2003, p.41): “o diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber como lidar com ele, facilitado a comunicação e o relacionamento”.
Interdependência das tarefas no trabalho
Conforme estudos e pesquisas na área, os sentimentos pessoais e as atividades desenvolvidas geram uma interdependência das tarefas no trabalho, ou seja, quando existem conflitos entre dois gestores de setores diferentes, ocorre em decorrência da sequencia e o fluxo operacional.
Metas diferentes
Ocorre nas situações em que os colaboradores de uma unidade entram em conflito com os de outra unidade em função de diferenças e divergências nos objetivos e metas das diversas unidades.
Recursos compartilhados
Acontece rotineiramente nas organizações no que tange o uso de equipamentos, espaço no escritório, uso de verbas, dentre outros.
Diferenças de informação e percepção
A leitura que os gestores de diferentes níveis hierárquicos fazem de determinadas situações são divergentes em relação às informações e percepção.
Podemos verificar, nos conflitos, efeitos positivos e negativos em relação às partes envolvidas, causando sensações, tais como, antagonismo, dor, hostilidade (efeitos negativos) e criatividade, empatia, bom humor (efeitos positivos). A seguir, abordaremos os resultados desses efeitos:
- Efeitos negativos: 	Quantidade em excesso de energia desviada;
Fluxo de comunicação e informação distorcido;
				Decisões de baixa qualidade e impostas;
				Falta de interação ou interações inadequadas.
- Efeitos positivos: 	Mobilização dos recursos;
		 		Maior energia das partes;
		 		Esclarecimento das soluções competitivas;
		 		Maior habilidade no trabalho em equipe;
		 		Maior entendimento dos assuntos.
Segundo alguns autores da área, existem três tipos básicos de conflitos nas organizações:
Discussão: são considerados conflitos benéficos e construtivos tendo como requisitos: uma liderança compartilhada, objetivos claros e discussão com o foco em metas a serem perseguidas e na metodologia a ser utilizada.
Competição: também considerada benéfica e construtiva, tendo como característica a busca de um padrão de desempenho mais elevado, através de competições abertas, onde todos os envolvidos no processo ganham.
Conflito: considerado nocivo e destrutivo, ocorre de três maneiras, dependendo das motivações que fazem parte do comportamento das pessoas. São elas: a pessoa que empurra a solução do conflito, a pessoa que ajuda a solucionar o conflito e a pessoa que analisa o conflito.
Iremos identificar as características dos três enfoques acima mencionados.
- Pessoa que empurra para a solução do conflito
Características do negociador: assertivo; entusiástico; estabelece um objetivo a ser alcançado; enfatiza a ação; cumpre as tarefas.
Objetivo: combater o oponente.
- Pessoa que ajuda a solucionar o conflito
Características do negociador: humano; ajuda e beneficia os outros; ponderador.
Objetivo: deixar as coisas justas, atendendo às necessidades do outro lado.
- Pessoa que analisa o conflito 
Características do negociador: lógico; ordenador; procura fatos para a tomada de decisão; enfatiza a ordenação e lógica das tarefas.
Objetivo: buscar os fatos, as regras e a lógica da discussão.
Conforme Martinelli (2006, p.50): “faz-se necessário dizer que qualquer um dos três tipos citados anteriormente, quando levados aos limites extremos em um conflito, tendem também a mudar de postura, assim como há mudanças nos estilos de tomada de decisão em condições de pressão”.
Podemos concluir que os conflitos destrutivos ocorrem quando as pessoas não estão satisfeitas ou se sentem desmotivadas, quando a cooperação passa a não existir entre os envolvidos e a partir do momento em que os pontos relevantes são desviados das discussões.
MÓDULO 7
ANÁLISE DOS CONFLITOS NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
1. ANÁLISE DOS cONFLITOS NO Processo da Negociação
Estudaremos as atitudes envolvidas nas situações de conflitos, os níveis de conflitos, os elementos que contribuem para a imagem destrutiva dos conflitos e os benefícios inerentes aos conflitos produtivos no processo de negociação.
Quando falamos em conflito no processo de negociação, podemos identificar três atitudes dos envolvidos quando se defrontam com essa situação. São elas:
- Procurar aniquilá-lo, pois ele é nocivo por si só;
- Buscar saná-lo (cura-lo), pois ele é considerado uma “chaga” organizacional;
- Reconhecê-lo e tentar administrá-lo.
Através dessas atitudes dos envolvidos, podemos identificar três métodos para a análise do conflito. São eles:
- Mecânico (clássico): conflito pode ser acabado através da cooperação das partes, aperfeiçoando as regras e tentando eliminar as posturas inadequadas e desarmônicas;
- Relações humanas: conflito pode ser curado, já que existem mal-entendidos entre os indivíduos;
- Gerencial (organizacional): considera que o conflito não é uma doença defendida pelas relações e nem resultado de uma falha organizacional, conforme afirmação do método clássico ou mecânico.
Podemos entender que existem várias formas de se resolver os conflitos, tais como: votação, competição, uso de autoridade, sorteio, exame, dentre outros. Não podemos esquecer que o processo de negociação é considerado um mecanismo eficaz e eficiente para se buscar a melhor solução para um determinado conflito.
De acordo com Martinelli (2006, p.52): “um conflito, frequentemente, surge como uma pequena diferença de opinião, podendo, muitas vezes, se agravar e tornar-se uma hostilidade franca e que leve a um conflito destrutivo entre duas pessoas ou grupos”. Dessa forma, alguns estudiosos apresentam um modelo sinalizando os inúmeros níveis de conflito e sua evolução.
Nível 1 – Discussão 
Racional, aberta e objetiva.
Nível 2 – Debate
Generalizações;
Busca de padrões de comportamento;
Diminuição do nível de objetividade.
Nível 3 – Façanhas
Falta de confiança no perfil escolhido pela outra parte.
Nível 4 – Imagens fixas
Imagens preconceituosas do outro lado;
Posições fixas e rígidas;
Pouca objetividade.
Nível 5 – Loss of face (ficar com a cara no chão)
Dificuldade na retirada dos envolvidos.
Nível 6 – Estratégias
Comunicação se foca em ameaças e punições.
Nível 7 – Falta de humanidade
Comportamentos destrutivos.
Nível 8 – Ataques de nervos
Única motivação é a autopreservação;
Preparação para o ataque.
Nível 9 – Ataques generalizados
Um lado vencendo e o outro perdendo.
A seguir iremos elencar alguns elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito. São eles:
Percepção errada e preconceito
Intensificação do conflito – percepções distorcidas;
Pensamento estigmatizado e preconceituoso;
Visão das coisas de acordo com a sua perspectiva do conflito.
Pontos obscuros
Ponto primordial da disputa – mal definido e obscuro;
Excesso de generalizações;
Itens desvinculados e não relacionados com o conflito;
Não se sabe o que “está realmente em jogo”.
Emocionalidade
Excesso de emoções tais como: ansiosidade, irritabilidade, frustrações etc.;
Intensificação do conflito – atitudes irracionais e extremamente emotivas;
Domínio do pensamento através das emoções.
Compromissos rígidos
Posições rígidas e presas;
Comprometimento com os pontos de vista;Rigidez nos processos mentais.
Processos competitivos
Competição – busca de objetivos;
Apenas uma das partes envolvidas pode atingir seus objetivos.
Comunicação reduzida
Diminuição no diálogo;
Tentativa de derrotar a outra parte em disputa através da comunicação;
Tentativa de adicionar credibilidade aos próprios argumentos, utilizando a comunicação.
Diferenças ampliadas e minimização das semelhanças
Posições rígidas – simplificação e diminuição das semelhanças e aumento e ênfase nas divergências.
Mas não podemos deixar de comentar que os conflitos também geram benefícios, tais como:
- Muda e adapta a organização;
- Fortalece relacionamentos;
- Conscientiza os indivíduos;
- Eleva a moral organizacional;
- Incentiva o desenvolvimento psicológico;
- Aumenta o desenvolvimento pessoal;
- Estimula e motiva os colaboradores;
- Descobre as habilidades técnicas e pessoais dos colaboradores;
- Prepara as pessoas para lidarem com imprevistos;
- Incentiva a proatividade dos colaboradores;
- Muda o estilo de gerenciar e administrar pessoas etc.
Segundo alguns autores da área, o conflito pode ser produtivo, pois o objetivo não é destruí-lo, e sim, conhecê-lo e administrá-lo, trazendo equilíbrio e autoconhecimento para as partes envolvidas no processo.
De acordo com Sparks (1992, p.98): “existe um modelo mental de conflito que se origina da pesquisa psicológica relativa à administração das interações de grupo, onde o negociador pode tomar duas decisões-chave em relação a qualquer conflito dado”. Essas decisões são baseadas em sua solubilidade e sua intensidade. Vamos entender agora cada uma delas.
Solubilidade
-Conflito terminal: parece impossível a solução ocorrer através de acordo (conflito ganha-perde);
- Conflito paradoxal: se relaciona com uma questão que está fora da sequencia, sendo questionável (conflito não é nem ganha-perde, nem ganha-ganha);
- Conflito litigioso: parece ser solúvel (conflito ganha-ganha).
Intensidade
- Conflitos menos intensos: interesses menos relevantes com negociadores passivos;
- Conflitos muito intensos: interesses muito relevantes com negociadores ativos e enérgicos.
MÓDULO 8
COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO
1. Como Administrar os Conflitos na Negociação
Nesse módulo iremos estudar as quatro maneiras de administrar os conflitos, sinalizando suas características, as ações e resultados inerentes ao tipo e intensidade de cada conflito no processo de negociação, abordando seus aspectos e consequências.
As organizações devem estar preparadas para lidar com os conflitos, ou seja, administrar as inúmeras situações que envolvem todos os colaboradores. Alguns estudos mostram que existem quatro modos distintos de administrar conflitos. São eles:
Acomodação: forma utilizada para manipular o conflito.
Exemplo: Quando os problemas são escondidos, eles tendem a se agravar ou a se complicar a partir do momento que não se toma nenhuma atitude.
Inúmeras organizações trabalham com essa técnica com o objetivo:
- Minimizar a seriedade da questão;
- Evitar que existe qualquer problema;
- Tratar o problema apenas socialmente, para evitar o conhecimento dos outros.
Desvantagem: O problema ser esquecido e ignorado.
De acordo com pesquisas, os americanos defendem a confrontação imediata, porém utilizam rotineiramente a acomodação. Já os chineses preferem confrontar o conflito.
Conforme Martinelli (2006, p.54): “uma maior sensibilidade para buscar a manutenção da harmonia no ambiente, através da acomodação, pode em muitos casos funcionar melhor do que partir para realização do confronto de maneira irreversível”. 
Dominação: pode ser conceituada com o exercício do poder no mais alto nível.
Em alguns países ou culturas, o poder é trabalhado de uma perspectiva mais aberta, sendo aceito pelas pessoas e não possuindo restrições e dificuldades. Já em outros, o poder não é visualizado de uma forma aberta e sim opressora, tendo como consequências, atritos, desgastes, insatisfações entre os envolvidos no processo.
Características: Uma parte impõe a solução “certa”;
		 Resolução rápida e concreta do problema;
		 Utilização exagerada do poder.
Desvantagens: A pessoas oprimida pode não obter nada e, posteriormente, se sentir insatisfeita, derrotada, visualizando nessa situação um processo de humilhação.
Compromisso: cada envolvido ceda um pouco daquilo que buscava.
Alguns autores afirmam que não consideram o compromisso como técnica para resolução de conflitos no processo de negociação, pois os envolvidos não ficam satisfeitos na sua totalidade, ou seja, ficam apenas parcialmente satisfeitos.
Solução integrativa: ocorre quando o problema é solucionado, oferecendo probabilidade de satisfazer completamente as partes envolvidas.
De acordo com Lewicki (2002, p.34): “esse método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa sobre a outra nem comprometimentos indesejados, mas que não possam ser evitados”. Podemos entender que a solução integrativa de problemas tem como ponto culminante solucionar os interesses de cada um dos envolvidos no processo, satisfazendo totalmente as suas necessidades e desejos. 
A seguir temos os estágios da solução integrativa de problemas:
- Mostrar as questões básicas e secundárias às partes envolvidas no processo;
- Buscar alternativas e esclarecer as consequências geradas para os envolvidos;
- Escolher a alternativa mais viável.
Para que a solução integrativa de problemas tenha resultados efetivos favoráveis, é necessário alguns pré-requisitos, tais como:
- Redefinição flexível e criativa das questões;
- Troca fiel das informações inerentes ao problema;
- Ideia de obter uma negociação do tipo ganha-ganha para o conflito;
- Não utilizar poder para barganhar vantagem;
- Entender que o processo pode e deve possuir dois ganhadores etc.
Dentro de uma perspectiva atual nas organizações, temos duas dimensões do conflito:
- Dimensão distributiva: os resultados são divididos entre os envolvidos no processo.
- Dimensão integrativa: se busca obter o melhor resultado para as partes envolvidas.
De acordo com o tipo e a intensidade do conflito, os mesmos podem ser classificados em conflito terminal, paradoxal e litigioso. Iremos estudar suas características e peculiaridades.
Conflito terminal
Conforme Sparks (1992, p.100): “os conflitos terminais envolvem um ponto de alta importância que geram ações de ganha-perde de uma ou ambas as partes”. Essas ações são:
- Atacar ou contra-atacar o outro lado
Depreciar o outro lado;
Sinalizar dúvidas e questionamentos sobre sua credibilidade;
Aumentar a ideia de suspeita e subjetividade;
Consequência: agravamento do conflito.
- Aceitar a própria posição como a correta e louvável
A pessoa acredita que a sua posição é a única existente.
Consequência: perda da objetividade das questões que envolvem o processo.
- Mostrar uma personalidade negativa do oponente
Aumentar a provocação em relação ao outro.
Consequência: perda do respeito e da confiança.
De acordo com Martinelli (2006, p.57): “o conflito terminal deturpa a capacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê-lo, ficando difícil manter a perspectiva”. Podemos entender que as ações se tornam obscuras e deturpadas, o objetivo do ganho absorve e domina todos os envolvidos, aumentando cada vez mais as divergências e diferenças entre os indivíduos envolvidos no processo.
Os resultados possíveis de uma batalha do tipo ganha-perde são:
- São criados e fomentados a hostilidade, o antagonismo e a desconfiança;
- São acrescidos sentimentos e atitudes de descrédito e competição.
- Se torna bloqueada qualquer tipo de ação ou atitude que seja oferecida com boas intenções.
No módulo seguinte, iremos continuar estudando os tipos e intensidade do conflito, abordando o conflito paradoxal e o conflito litigioso.
MÓDULO 9
TIPOS EINTENSIDADES DOS CONFLITOS
1. Tipos e Intensidades dos Conflitos
Nesse módulo iremos continuar abordando os tipos e intensidade de conflito e as suas três dimensões, classificadas quanto aos comportamentos, contrários e momentos da ação.
Conflito paradoxal
Conforme Sparks (1992, p.102): “a melhor maneira de se lidar com o conflito paradoxal é o que ele chama de método de “pôr de lado”, que, segundo ele, é um método poderoso para levar as questões de uma agenda a posições mais favoráveis, até mesmo as informais”. Podemos entender que é uma sequencia ordenada dos questionamentos que serão discutidos, onde as partes envolvidas concordem com a sequencia realizada para evitar dúvidas posteriores.
A seguir temos algumas vantagens identificadas no método de “pôr de lado”:
- Os ânimos se acalmam;
- Todos os envolvidos pensam melhor sobre o assunto;
- Retomada da negociação de forma mais sensata;
- Preservação da independência pelos envolvidos.
Conflito litigioso
Nesse tipo de conflito, temos as ações tipo ganha-ganha de uma ou ambas as partes, onde alguns pontos são relevantes, tais como:
- Otimismo entre todos os envolvidos;
- Respeito e compreensão entre ambas as partes;
- Clima e ambiente de harmonia e cooperação;
- Questões esclarecidas através de definição;
- Questões solucionadas em função da posição de cada parte envolvida;
- Exploração dos possíveis fatos;
- Ordenamento dos possíveis acordos, evitando respostas infundadas e inadequadas.
Segundo estudiosos da área, uma negociação do tipo ganha-ganha é altamente previsível e gera três resultados, tais como:
- Acordo através de compromisso firmado por meio de esforço mútuo;
- Trabalho em conjunto através do estabelecimento de uma base;
- Confiança reforçada entre todos os envolvidos no processo.
Podem ocorrer também os chamados conflitos litigiosos de menor intensidade, surgindo à troca e a privação. Iremos estudar agora as características de cada uma delas.
- Troca:	Divisão da diferença entre as posições;
Ajuste consciente das posições para evitar empate forçado;
Permuta de um ponto por outro.
- Privação:	Se abre mão dos próprios recursos totalmente ou parcialmente, de acordo com os recursos cedidos pelo oponente;
	Aceitação de modificações nos posicionamentos, que eram 
considerados inaceitáveis.
MÓDULO 10
OUTROS TIPOS E INTENSIDADES DOS CONFLITOS
1. Outros Tipos e Intensidades dos Conflitos
Conforme Miranda (2003, p.50): “o conflito é caracterizado como um reconhecimento e um confronto de nossas diferenças, constituindo uma fonte de enriquecimento mútuo potencial”. Podemos entender que não se pode falar em desacordo ou conflito visualizando apenas uma dimensão. Dessa forma, podemos propor três tipos de classificação: quanto aos comportamentos, quanto aos contrários e contra aos momentos da ação. 
Quanto aos comportamentos
- Conflitos de interesse: acontece entre duas pessoas que concordam com a opinião, porém, discordam sobre a distribuição. Exemplos: Conflitos de interesses financeiros, morais, estéticos, intelectuais etc.
- Falhas conflitantes: inexiste um desacordo latente, só ocorrendo falhas superficiais e aparentes.
- Conflitos de opinião: acontece quando duas pessoas discordam em opinião sobre o objeto do conflito. É considerado o conflito mais difícil de resolver, pois interfere na personalidade dos envolvidos, como por exemplo, diferenças de cultura, valores, crenças, personalidade, dentre outras.
Quanto aos contrários
- Conflitos hierárquicos: envolvem posições hierárquicas em todas as estruturas.
Exemplo: Conflitos entre pai e filho, fornecedor e cliente, chefe e subordinado etc.
- Conflitos individuais: ocorrem entre pessoas, grupos, organizações etc., residindo no aspecto interpessoal e no coletivo.
Exemplo: Conflitos entre setores de uma empresa, entre grupos de uma igreja etc. 
- Conflitos raciais: diz respeito às diferenciações entre raças por parte dos envolvidos.
Exemplo: Conflitos entre brancos e negros, brancos e índios etc.
- Conflitos neutros ideologicamente: quando os oponentes não se separam, ocorrendo apenas um momento de contestação e questionamento sobre determinado aspecto técnico.
- Conflitos de posse: ocorrem quando o foco principal é a partilha dos recursos.
Exemplos: Conflitos entre irmãos de uma família por uma herança.
- Conflitos de igual para igual: aconteceu entre membros de uma mesma família, colégio, comunidade, igreja etc.
Exemplo: Conflito entre vizinhos, colegas de trabalho, irmãos, dentre outros.
- Conflitos entre as instituições e organizações da sociedade: ocorrem nas disputas entre empresas de diferentes ramos de atividade inseridas no mercado, por questões de poder ou disputa mercadológica.
Exemplo: Organizações do ramo têxtil, do ramo de transportes etc.
Quanto aos momentos de ação
- Sobre os fatos: os fatos são percebidos pelos envolvidos no processo de diferentes maneiras, pois a leitura depende dos observadores.
- Sobre os obstáculos: quando os conflitos apresentam partes obscuras e ocultas, de nossas intenções, se tornam complexos e difíceis de identificar.
- Sobre os valores: são estabelecidas, nos conflitos, diferentes maneiras de avaliação, utilizando critérios sob o enfoque prático, político ou moral.
- Sobre os objetivos: mesmo num período curto de tempo, os objetivos podem ser transformados e alterados, pois existem inúmeras pessoas envolvidas na ação. - Sobre os meios: mesmo ocorrendo acordo e convergência a respeito do obstáculo, a estratégia difere em relação aos métodos e maneiras de aplicação do acordo firmado.
MÓDULO 11
PERCEPÇÕES E ENFOQUES NA RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
1. Percepções e Enfoques na Resolução dos Conflitos
Iremos estudar, nesse módulo, as várias percepções que devem ser sinalizadas para lidar com os conflitos e os cinco tipos de enfoques com suas características e desvantagens na resolução dos conflitos.
Um dos pontos fundamentais para transformar o conflito em solução é conhecer o potencial favorável que existe em cada momento de discórdia. Para que isso aconteça, é necessário interpretar o conflito de forma diferente através de diversas percepções. Iremos agora estudar cada uma delas.
Primeira percepção: o conflito não pode ser mais entendido como um momento negativo, um erro, uma falha no relacionamento.
De acordo com Lewicki (2002, p.60): “o que se deve é entender que o conflito realmente é o resultado da diversidade, que pode ser utilizada para esclarecer um relacionamento para proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opções para ação que podem ser consideradas, além de abrir possibilidades para melhorar o relacionamento”. Dessa forma, o conflito passa a ser visualizado como um momento construtivo e não uma batalha, com adversários e experiências que incentivam a opressão.
Segunda percepção: o conflito não pode ser mais visualizado como uma batalha de interesses e desejos divergentes e competitivos. Identificar o conflito dessa forma significa criar uma barreira e bloquear o que os envolvidos almejam, gerando discussões ferrenhas e inflexíveis.
Terceira percepção: o conflito não pode ser visualizado sob o aspecto pessoal e particular, como a definição do relacionamento com o outro lado, passando a ser tão dominante que o relacionamento entre ambos é ignorado.
De acordo com Martinelli (2006, p.64): “um conflito frequentemente marca o relacionamento de longo prazo, trazendo à tona algo que deve ser dirigido. Se esse conflito for bem administrado, ele pode inclusive contribuir para esclarecer e melhorar o relacionamento”.
Quarta percepção: o conflito tem que passar do envolvimento de aspectos absolutos, como justo, injusto, bem, mal, certo, errado para atingir preferências acima das subjetivas quanto aos valores e crenças. Devemos entender que existem outros fatores de relacionamentos que pode construir situações sólidas.
MÓDULO 12
OUTRAS PERCEPÇÕES E ENFOQUES NA RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
1. Outras Percepções e Enfoques na Resolução dos Conflitos
De acordo comWeeks (1992, p.16): “o alto nível de resolução de conflitos é obtido quando as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda a algumas necessidades individuais e compartilhadas, resulte em benefícios mútuos e estreite o relacionamento, através de parcerias”. 
Já o nível médio de resolução de conflitos ocorre quando acordos são realizados entre ambos, através do estabelecimento de um período de tempo, onde as pessoas não têm interesse em melhorar seu nível de relações, focando apenas seus interesses imediatos.
É o baixo nível de resolução de conflitos que acontece quando uma das partes se submete à obrigatoriedade de interesses do outro lado, ou quando as relações são quebradas e desfeitas, trazendo prejuízos para todos os envolvidos no processo.
Agora, iremos trabalhar cinco enfoques de resolução de conflitos: enfoque de conquista, de se esquivar, de barganha, bandaid ou de solução rápida e o do role-player.
- Conquista
Objetivo: Vitória e derrota do oponente;
Sinalizar os acertos de um lado e os erros do outro;
Domínio no relacionamento.
Desvantagens: Não tem nenhuma atitude para melhorar as relações;
Sempre tem um perdedor;
O poder é utilizado como ferramenta destrutiva;
Engessa posições para a solução dos conflitos;
É utilizada a força coercitiva e de dominação.
- Esquivar
Conforme Martinelli (2006, p.66): “trata-se de um enfoque sedutor e complexo, pois se tende a acreditar que o conflito desaparecerá no caso de querer que ele não exista”. Nessa situação, os envolvidos buscam evitar relações com outros que divergem em valores, ideias e estilos de vida.
Desvantagens: Não se enfrentam os problemas efetivamente;
Evitar crescimento pessoal através de situações;
As percepções se tornam obscuras;
As frustrações são colocadas em evidência;
Não se melhora o relacionamento.
- Barganha
Esse enfoque ocorre com um jogo onde existem interesses a serem trabalhados e o sucesso acontece em função de quanto cada envolvido concede. Temos como exemplo os conflitos nas empresas, os acordos de desquites, os problemas internacionais, dentre outros.
Desvantagens: Não se preocupa com as necessidades, sentimentos, valores dos envolvidos;
 Se oculta o valor das necessidades e interesses.
- Bandaid (solução rápida)
Esse enfoque diz respeito às situações em que as pessoas buscam aceitar qualquer solução rápida para o conflito.
Desvantagens: Cria a ilusão que o problema-chave do conflito foi resolvido;
	 Produz falta de confiança e credibilidade;
	 Resulta na piora do conflito;
	 Não ocorre a solução efetiva do conflito.
- Role-player
Conforme Martinelli (2006, p.67): “ocorre quando as pessoas lidam com conflitos de modo que dependam de papéis para determinar o resultado, agindo apenas de acordo com seus papéis”. Aquelas pessoas que possuem papéis de status de menor nível estão realmente em desvantagem.
Desvantagens: Restringe efetivamente as soluções dos conflitos;
Pode criar relações de inimizade que prejudicará as relações futuras;
Limita ou até perde a contribuição das pessoas de menor nível social.
MÓDULO 13
AS FORÇAS IMPULSIVAS DA NEGOCIAÇÃO
As Forças Impulsivas Da Negociação
Iremos estudar, nesse módulo, os estilos de negociação com suas características, os impulsos decorrentes desses respectivos estilos e as táticas enfatizadas em cada estilo, segundo o modelo de personalidade de Carl Jung.
Dentre os vários tipos de abordagens do processo de negociação, explanaremos os estilos de negociação baseados pelos estudos do modelo de personalidade do médico psiquiatra Carl Jung. Cada estilo foca um conjunto de suposições, onde são criadas através dos impulsos.
Os tipos de impulsos são: controle, desconsideração, deferência e confiança. Estudaremos cada um deles.
- Controle: se refere à dominação e governança em relação aos outros.
Objetivo: correção da rivalidade desenfreada e direta.
- Desconsideração: se refere ao impulso de rebaixar o outro.
Objetivo: tem como importância a tolerância passiva e a atenção.
- Deferência: deixar os outros assumirem o comando.
Objetivo: a impaciência e o desinteresse têm valor relevante.
- Confiança: inclusão de outras pessoas como parceiras.
Objetivo: colaboração.
Essas quatro forças impulsivas se misturam com o objetivo de produzir os quatro estilos oponentes que veremos a seguir.
Estilo restritivo Impulso para o controle + Impulso para a desconsideração
De acordo com Martinelli (2006, p.79): “o controle combina-se com a desconsideração para formar a suposição de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados”. Nesse caso, os oponentes almejam que os outros tomem atitudes pelo seu próprio interesse, não sendo cooperativos.
Estilo ardiloso Impulso para a desconsideração + Impulso para a deferência
Segundo Martinelli (2006, p.80): “a desconsideração combina-se com a deferência para formar a suposição de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos à distância, pois eles representam uma fonte de aborrecimentos”. 
O principal objetivo do oponente é sobreviver ao processo de negociação, mantendo o status e chegando a qualquer resultado.
Estilo amigável Impulso para a diferença + Impulso para a confiança
Conforme Martinelli (2006, p.80): “a diferença e a confiança combinadas formam a suposição de que os negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos”. Mesmo ocorrendo situações de extrema competitividade, os indivíduos são influenciados pelo espírito amigável e esportivo.
O ponto principal a ser perseguido pelo oponente com esse determinado estilo é manter as relações com o negociador, independente da conquista ser atingida ou não.
Estilo confrontador Impulso para a confiança + Impulso para o controle
Determina Martinelli (2006, p.80): “que a confiança e o controle combinam-se para formar a suposição de que os negociadores procuram a equidade”. Nesse caso, ocorre a contestação das questões com o objetivo precípuo de se chegar a um acordo.
O oponente que possui o estilo confrontador busca acordo mais viável através do comportamento e aprovação de ambas as partes.
Fazendo um comparativo entre os estilos comentados anteriormente temos:
RESTRITIVO
- Iniciadores
- Oponentes com quantidade maior de acordos
- Emprego de táticas de força e intimidação
COFRONTADOR
- Iniciadores
- Oponentes com quantidade maior de acordos 
- Acordo mais firme e melhores possibilidades de conclusão
ARDILOSO
- Reativos
- Oponentes menos produtivos 
- Oponente focando a sobrevivência
- Negociação entediante e sobrecarregada
AMIGÁVEL
- Reativos
- Oponentes menos produtivos
- Oponente focando a manutenção das relações
- Acordo é dominado por aspectos sociais
MÓDULO 14
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
1. Estilos de Negociação
Continuaremos abordando os estilos de negociação com suas características, os impulsos decorrentes desses respectivos estilos e as táticas enfatizadas em cada estilo, segundo o modelo de personalidade de Carl Jung.
Segundo Sparks (1992, p.159): “cada estilo tem sua única aplicação ótima, que evidentemente difere de estilo para estilo”. Podemos entender que cada estilo tem seu principal foco ou mérito, tais como:
- Estilo restritivo: quando tem que se chegar a um acordo, envolvendo altos interesses ou implicando em um conflito terminal.
- Estilo ardiloso: quando a questão é rotineira e envolve um número elevado de detalhamento, requerendo uma análise rigorosa.
- Estilo amigável: quando os casos pedem entusiasmo, exuberância, tato e diplomacia, através de questões de irritações.
Segundo Mello (2005, p.59): “existem diferentes táticas para os estilos de negociação, que são conhecidas como ações através das quais a estratégia se desenvolve”. A seguir, iremos estudar cada, identificando suas características e peculiaridades.
Táticas do estilo restritivo: táticas de medo ameaça e coerção.
- Rebaixar o oponente
Utilizar descrições falsas e negativas referentes ao negociador;Reduzir a posição de força do seu oponente;
Deixar o oponente se desgastar através da impopularidade;
Esgotar as energias do negociador, através do consumo exacerbado de tempo.
- Utilizar um representante na negociação
Ganhar tempo com o intuito de identificar a posição do negociador;
Tentar se tornar bem representado;
Fazer com que o negociador se contenha em suas demandas;
Simular a necessidade de possuir uma autoridade com nível mais elevado.
- Tática do choque: tomada de atitude sem informar ao negociador
Desequilibrar o pensamento do negociador;
Desviar a negociação da questão principal.
- Tática de reunião: conceder aparentemente questões ao negociador.
Táticas do estilo ardiloso: táticas de abstenção, representadas pelo atraso e adiamento.
- Apresentar informações seletivas
Objetivo: obscurecer os dados específicos da negociação, através da apresentação de informações de apoio, com excesso de detalhamento. Nessa situação, o negociador deve investigar se os dados representam realmente a amostra.
- Tática de falsa retirada
Objetivo: procura dar a impressão de estar em uma posição de subordinação e de ceder às decisões, com o intuito de oferecer uma motivação e superconfiança para o negociador, através de utilização de esforço, energia e tempo exacerbado.
O negociador deve analisar os acontecimentos de acordo com a sua progressão.
- Ataques em questões pessoais
Objetivo: a paciência tem como vantagem a reflexão sobre a resposta sem a interferência brusca da influência comportamental e emocional.
Ocorre, dessa forma, a chamada equanimidade, que é o resultado efetivo da experiência dos indivíduos, através do equilíbrio emocional e de uma menor impulsividade.
MÓDULO 15
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
1. Táticas de Negociação
Continuaremos abordando a seguir as táticas referentes aos estilos de negociação.
Táticas do estilo amigável
- Linhas cruzadas
Esse tipo de tática é difícil de lidar, pois trabalha com a casualidade, tendo como melhor alternativa a paciência e a constante pressão.
- Formação de grupo
Nesse caso, o oponente do estilo amigável procura requisitar a colaboração de outras pessoas, mesmo daquelas que não estão ligadas na negociação, com o objetivo de formalizar sua proteção. Assim como na tática das linhas cruzadas, a formação de grupo também tem como elemento a casualidade, causando uma dificuldade na sua operação.
O melhor resultado para essa operação é a abstenção, onde o negociador ignora os pontos não tão importantes e irrelevantes.
- Limites artificiais
De acordo com Martinelli (2006, p.85): “os limites artificiais são expressos nos mesmos termos que os verdadeiros, onde o negociador deve, então, avaliar todos os limites expressos pelo oponente e desafiar os que parecem irreais”. O ceticismo e a paciência são relevantes para os oponentes, e o negociador deve ignorar os limites artificiais.
Táticas do estilo confrontador
- Limites reais
Conforme Martinelli (2006, p.85): “busca definir e estabelecer limites reconhecíveis mutuamente que existem para ambas às partes, onde o propósito é fazer a negociação avançar”. Esse tipo de tática tem o perfil de beneficiar o negociador bem preparado e verificar os itens relevantes a serem negociados.
Outros tipos de táticas referentes ao estilo confrontador são: reunião, ataques pessoais e sinalizar as virtudes.
De acordo com Sparks (1992, p.174): “os negociadores devem apoiar-se em quatro diretrizes quando estiverem trabalhando com todos os oponentes”. A seguir iremos estudar cada uma delas.
- Usar os valores do oponente para melhorar a receptividade
Ação: destacar as vantagens em relação aos desejos dos oponentes;
	mostrar as vantagens através de um modo aceitável e equilibrado.
- Fazer com que o oponente tenha um comportamento natural
Ação: usar a flexibilidade e a habilidade para as diversas situações;
	conscientizar que o estresse enfraquece o processo da negociação.
- Guiar o oponente para a conclusão desejada
Ação: fazer com que o oponente mostre sua opinião e conclusão sobre os fatos;
	elevar o nível de comportamento aceitável do oponente.
- Evitar o desejo de dominar um oponente que pareça fraco
Ação: o comportamento fraco pode ser deturpado.
MÓDULO 16
INFLUÊNCIAS NOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
1. Influência nos Estilos de Negociação
Não podemos esquecer que todos os estilos de negociação passam por influências culturais dos indivíduos e do meio onde estão envolvidos. Podemos identificar seis relevantes áreas para ser analisada no caso da influência de outras culturas.
Autoridade: questiona-se ao oponente a respeito da direção da negociação, analisando a sua autoridade.
Sensibilidade: pergunta-se ao oponente sobre as suas expectativas e interesses profissionais.
Vínculos pessoais: o oponente demonstra a dificuldade de se relacionar com os outros, em virtude de acreditar na estrutura organizacional e na relevância do seu cargo e função.
Rivalidade: verifica-se a quantidade de discussões negativas existentes na organização.
Apoio ao oponente: são verificados os cancelamentos e adiamentos não solicitados, analisando o apoio de parte da organização do oponente.
Detalhes: analisa-se qual a relevância da posição do oponente em relação ao detalhamento no acordo final.
Podemos entender que os negociadores precisam renegar as atitudes defensivas ou qualquer outra posição que evite ou retarde a solução ou o acordo. É importante sempre dar ênfase a credibilidade, confiança, através de colocações firmes, precisas, objetivas, mostrando a empatia e a atratividade em relação ao oponente.
A seguir iremos estudar quatro estilos de negociação segundo Gottschalk, que define a negociação como a amostra de todas as características comportamentais do ser humano envolvido em um processo negociativo.
Estilo duro
Características: agressividade, dominação e poder.
- Pontos positivos
Evidência da liderança;
Demonstra o controle;
Aceita mudanças e transformações;
Identifica as oportunidades;
Mostra um posicionamento firme e claro;
Possui objetivos determinados.
- Pontos negativos
Desconhece os interesses da outra parte;
Demonstra ansiedade;
Mostra o nervosismo;
Vislumbra o curto prazo;
Não aceita que o grupo colabore;
Não ouve as opiniões e necessidades dos outros;
Demonstra inflexibilidade e orgulho;
Critica demasiadamente os colegas;
Tende a ter um comportamento pessimista e negativo;
Informa aos outros como as coisas devem ser realizadas.
No módulo seguinte, iremos continuar as abordagens de Gottschalk.
MÓDULO 17
ESTILOS PARA LIDAR COM OS CONFLITOS
1. Estilos para Lidar com os Conflitos
Estilo caloroso
Características: colaboração, compreensão, apoio, orientação para as pessoas.
Pontos positivos: demonstra otimismo, paciência e calma;
		 colabora com os colegas;
		 demonstra-se preocupado com as necessidades dos outros;
		 compreende os objetivos e valores do outro lado;
		 acredita-nos outros;
		 mostra-se aberto, acessível e justo.
Pontos negativos: enfatiza os relacionamentos;
			 mostra-se extremamente confiante;
			 mostra dependência;
			 evita enfrentar o conflito;
			 não demonstra claramente o que pretende;
			 mostra-se inseguro;
			 evita assumir responsabilidades;
			 desilude-se facilmente nas situações;
			 não estabelece visão de oposição;
			 antecipa os problemas.
Estilo dos números
Características: reservado, conservador, orientação para as questões.
Pontos positivos: conhece os fatos e o detalhamento;
		 mostra-se prático;
		 valoriza as opções e analisa as alternativas;
		 mostra-se paciente e persistente; 
		 demonstra confiança em suas próprias habilidades;
		 demonstra preparação para as tarefas;
		 é um recurso valioso no grupo em relação ao aspectos técnico.
Pontos negativos: mostra frieza com os outros;
não toma decisões rápidas;
mostra-se autoritário na utilização das palavras;
demonstra pessimismo e passividade;
comunica-se pouco comos outros;
apresenta postura e comportamento neurótico;
possui dificuldade para lidar com o aspecto emocional;
	mostra-se incomodado com os indivíduos e os seus sentimentos;
resiste às mudanças e ao “novo”;
mostra-se vulnerável à criatividade;
não identifica os detalhes.
Estilo negociador
Características: compromisso, flexibilidade, integração e orientação para os resultados.
Pontos positivos: se comunica rapidamente;
utiliza as questões de forma efetiva; mostra-se flexível e adaptativo;
identifica as oportunidades; não desiste facilmente;
evita afetar as relações; evita ofender as pessoas;
enfoca o conforto pessoal; utiliza todos os fatos disponíveis.
Pontos negativos: assume atividades que não são suas;
objetiva um acordo de qualquer maneira;
diz que tudo está sempre em ordem;
perde a confiança do seu grupo;
pode direcionar os outros para caminhos tortuosos;
rotineiramente trabalha com rigidez;
procura evitar os conflitos;
pode demonstrar artificialidade;
torna-se hábil em alguns pontos.
Podemos entender que o estilo mais adequado para lidar com os conflitos dependerá da pessoa envolvida, do momento, da situação de conflito e do estilo do outro lado. 
MÓDULO 18
OUTROS ESTILOS PARA LIDAR COM OS CONFLITOS
1. Outros Estilos para Lidar com os Conflitos
Alguns estudiosos da área apresentam alguns estilos que podem ser apropriados, dependendo da situação e dos resultados almejados. A seguir, mostraremos um a um.
Estilo colaborativo = estilo confrontador + estilo cooperativo.
Características: exige esforço e tempo;
		 não é adequado para situações irrelevantes.
Objetivo: buscar uma solução para ambos com a realização de um acordo entre eles.
Estilo contestador = estilo confrontador + estilo não cooperativo.
Características: adequado para situações rápidas e decisivas;
		 viável para questões relevantes.
Estilo de aceitação = estilo não confrontador + estilo cooperativo.
Características: quando se identifica que está errado;
		 quando a questão é muito mais relevante para o outro lado envolvido no processo;
Objetivo: conquistar necessidades e desejos do outro lado.
Estilo da retirada = estilo não confrontador + estilo não cooperativo.
Características: utilizado para questões triviais.
Estilo do compromisso = possui pontos e características inerentes a cada estilo anterior.
Características: troca rápida de concessões.
Podemos concluir que existem alguns requisitos para a boa solução de um conflito. São eles:
- Focar os resultados e não os posicionamentos;
- Evitar rótulos negativos;
- Aceitar e avaliar as divergências individuais;
- Mostrar flexibilidade em relação às opiniões e estilos das outras pessoas;
- Concentrar-se nos problemas;
- Enfatizar os relacionamentos pessoais.
MÓDULO 19
RESUMO
1. Resumo geral
Afirma Cohen (1985, p.13): “negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em: pessoal e circunstancial.
Podemos entender que quando os indivíduos optam pela negociação, dois fatores devem ser evitados do processo. São eles: ruptura dos relacionamentos e guerra.
De acordo com Matos (1989, p.240): “negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação: diálogo, relacionamento mútuo, interesses comuns, troca de opiniões e experiências, confiança etc.
Podemos entender que os negociadores estratégicos têm um diferencial em relação aos negociadores convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo qual estratégia empregar para o sucesso da negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p.21): “o primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma questão de negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar”. Podemos entender que, para uma negociação obter resultados favoráveis, é necessário que existam planejamento e execução através de quatro procedimentos, tais como: separar os indivíduos do problema, focar os interesses, buscar formas de ganho mútuo e buscar critérios objetivos.
Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a todo o momento, pois desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmãos, enfim, toda a família. Não existe problema, por mais simples ou grave, que não possamos solucioná-lo através de uma boa e adequada negociação.
Temos cinco características identificadas no processo de negociação: troca (dar e receber) entre duas partes; restrições e pressões, tendo como consequência o atrito/desconforto entre ambos; problema ou questão relevante; incerteza; conflito real ou percebido entre as partes.
Alguns pontos que devem ser analisados na situação de negociação: diretriz, importância, troca, atrito e incerteza.
Segundo Martinelli (2006, p.26): “enfocam o planejamento da negociação sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida, onde o ponto mais importante é a construção do relacionamento”. O relacionamento tem o mecanismo de promover a conciliação das divergências e diferenças que, inevitavelmente, ocorrem em um processo de negociação.
Na maioria das vezes, os indivíduos apenas reagem ao que os outros fazem sem possuir uma estratégia planejada e consciente, sem buscar ações que guiem a sua conduta de maneira satisfatória. Não podemos esquecer que um bom relacionamento requer alguns requisitos, tais como: reciprocidade, comunicação efetiva, confiança e segurança, aceitação etc.
Conforme Lewicki (2002, p.29): “o princípio da reciprocidade é familiar em negociações importantes, nas quais um favor ou concessão de um lado é trocado por um favor similar ou uma concessão da outra parte”. Podemos entender que o segredo para se alcançar um bom relacionamento é ter como ponto principal a questão da reciprocidade.
Em qualquer processo de negociação, as estratégias devem estar presentes, tanto sob o enfoque da relevância do resultado como na importância do relacionamento. Podemos elencar cinco tipos de estratégias, que são: estratégia de acomodação: negociação perde-ganha; Estratégia de evitar: negociação perde-perde; estratégia competitiva: negociação ganha-perde; estratégia colaborativa: negociação ganha-ganha; estratégia do compromisso: combinação de situações.
Dois pontos devem ser identificados e avaliados pelos negociadores na escolha das estratégias. São eles: relevância das relações passadas, presentes e futuras com o opositor e a importância do resultado a ser obtido com a negociação.
Já outra linha de estudiosos de área de negociação afirma que as estratégias são classificadas em função dos papéis desempenhados pelos negociadores na condução da negociação. Podemos elencar quatro papéis: negociador efetivo, negociador analítico, negociador relativo, negociador intuitivo.
De acordo com Martinelli (2006, p.29): “para se tornar um mestre em negociação é importante planejar o processo de negociação, focalizando os objetivos a serem alcançados e ignorando eventuais posições que possam emperrar a conciliação dos interesses envolvidos”. Nessa situação, devemos identificar as prioridades, necessidades e interesses próprios e da outra parte, sinalizando quais os pontos que podem ser conciliados ao longo do processo de negociação.
Nesse momento, deveremos buscar alguns pontos: melhor alternativa à negociação de um acordo – MAANA.
De acordo com Martinelli (2006, p.39): “a negociação pode ser dividida em vários estágios”. São eles: orientação e procura dos fatos, resistência, reformulação das estratégias,