Buscar

Gestão da Qualidade

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 57 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 57 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 57 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

1 
 
Cursos Online EDUCA 
www.CursosOnlineEDUCA.com.br 
 
Acredite no seu potencial, bons estudos! 
 
 
Curso Gratuito 
Gestão da Qualidade 
Carga horária: 40hs 
 
 
 
 
2 
 
Conteúdo 
 
Introdução 
Histórico 
Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q. 
Sistemas de Gestão da Qualidade 
Responsabilidade da Direção 
Gestão de Recursos 
Realização do Produto 
Medição, Análise e Melhoria 
Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade 
Considerações Finais 
Bibliografia/Links Recomendados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
Introdução 
 
INTRODUÇÃO 
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade 
não significa apenas controle de produção, ou a qualidade 
inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos 
de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada. 
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou 
gestão de qualidade passou a significar um modelo de 
gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das 
organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser 
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma 
visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há 
aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão 
e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total 
(GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O 
GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam 
as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos 
negócios, pois permite contornar os problemas através da 
criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto 
de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade 
em adequar o sistema de gestão da qualidade, conforme os 
modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007). 
 
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e 
diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. 
Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido 
reputação mundial como a base para estabelecimento de 
sistemas de gestão da qualidade. 
 
A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas 
como normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que 
(MELLO, 2008): 
 
• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a 
qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for 
seu produto, inclusive quando ela é na verdade um serviço, em 
qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negócio, 
4 
 
podendo ser uma administração pública ou um departamento do 
governo; 
 
• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para 
gerenciar seus processos e atividades. 
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, 
incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das 
ferramentas gerenciais do GQT. 
 
Histórico 
 
HISTÓRICO 
 
Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de 
anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma 
função gerencial, a qual se ampliou e atualmente é considerada 
uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das 
organizações. A história e evolução do entendimento da 
qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: 
inspeção do produto, controle estatístico da qualidade, garantia 
da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O GQT 
alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a 
abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, 
criando um antagonismo favorável às organizações que possuía 
um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de 
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as 
normas internacionais, como a “família ISO 9000”, 
revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos 
os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais 
tinham caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em 
situações contratuais, mas que, em 1979 orientaram o 
surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma 
especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3, 
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 
1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. Estas normas 
contribuíram para um padrão de referência internacional para 
normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish 
Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de 
5 
 
terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem 
em conformidade com o requisito dessa norma. 
 
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, 
profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e 
nas experiências e contribuições de especialistas e 
representantes de diversos países, os quais conseguiram superar 
barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um 
resultado que podemos considerar histórico e um marco na 
evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi 
realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a 
sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos 
da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão, mais 
significativa, tendo maior ênfase não só aos aspectos industriais 
de manufatura, mas também os de serviços (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas 
a cada cinco anos para determinar se elas devem ser 
confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas. A versão 1994 da 
família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO 
(International Organization for Standardization) (MELLO, 2008). 
 
 
Selecione a lição que deseja estudar 
 
Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q. 
 
CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
CONCEITOS 
 
Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau 
no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a 
requisitos. Outras explicações para o termo qualidade são: 
conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro; 
adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do 
cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade 
6 
 
(MARTINS; LAUGENI, 2005): 
 
• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de 
padrões elevadíssimos, mundialmente reconhecidos; 
 
• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos 
que podem ser medidos e controlados, além de ser determinada 
e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos 
considerar os seguintes elementos: características operacionais 
principais, características operacionais adicionais, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e 
qualidade percebida; 
 
• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao 
uso”, mas existem enormes dificuldades na conceituação de 
termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na 
identificação clara de usuário/cliente do produto; 
 
• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação 
às normas e às especificações”; 
 
• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a 
qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao 
preço. 
Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz 
com que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o 
composto de vários subsistemas (partes), que trabalham de 
maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o 
qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de 
Gestão da Qualidadecomo: “Sistema para estabelecer políticas e 
objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar 
uma organização, no que diz respeito à Qualidade” 
(MARANHÃO, 2006). 
 
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, 
no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, 
Inglaterra em 1946, com representantes de 25 países, os quais 
decidiram criar uma organização internacional com a finalidade 
de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de 
normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa 
organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro 
7 
 
de 1947 com a denominação International Organization for 
Standardization (ISO), ou Organização Internacional de 
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla 
oficial ISO e o nome International Organization for 
Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” é uma 
palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu 
origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de 
termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além 
disso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização 
internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme 
Tabela 1. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o 
ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construção 
dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e 
vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente 
para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O 
objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações, 
permitindo fixar termos comuns como referências para 
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
8 
 
PRINCÍPIOS 
 
Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito 
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para 
as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 
9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de 
gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a 
alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda 
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta 
Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios 
financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A 
seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade 
conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO, 
2008): 
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, 
portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e 
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as 
expectativas. 
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o 
rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o 
ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente 
envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. 
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de 
uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as 
suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
 
IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados 
são gerenciados como um processo. 
 
V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a 
eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os 
seus objetivos. 
 
VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da 
organização deve ser um objetivo permanente da organização. 
 
VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são 
baseadas na análise de dados e informações. 
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma 
9 
 
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma 
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos 
em agregar valor. 
 
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” 
obedece ao princípio da abordagem por processo, conforme 
sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008). 
 
 
 
Definição da Unidade de Negócio 
 
Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem 
para processar energia, materiais e informações (conhecimento) 
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para 
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa 
mesma sociedade. 
 
Assim sendo, toda organização é composta por diversas 
unidades de negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma 
10 
 
unidade organizacional, com definição de autoridade sobre 
processos afins e responsabilidades sobre os resultados 
operacionais, que contribui para a realização da missão da 
empresa. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da 
unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: 
missão, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e 
clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008). 
 
 
 
 
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 
 
Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política 
são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 
2008): 
• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela 
deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia 
década; 
 
• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes 
interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os 
quais podem ser influenciados ou influenciar a operação 
produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos 
(empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos 
11 
 
comunitários, acionistas, 
fornecedores, clientes e consumidores); 
 
• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes 
globais de uma organização, relativas à qualidade, expressas 
pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política da 
qualidade deve levar em consideração a visão e missão da 
organização, bem como o estudo da situação estratégica em 
relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa 
servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. 
 
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, 
enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos 
atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, determina que os 
objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis 
pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a 
política da qualidade. É interessante que os objetivos da 
qualidade devam ser: mensurável, compreensível, abrangente, 
aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. A 
Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade 
(MELLO, 2008). 
 
 
 
 
12 
 
Gerenciamento e Mapeamento de Processos 
 
A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades 
interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em 
saídas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que 
percebemos ou fazemos são processos. A cada processo, 
identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação 
e resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do 
processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente 
de processo (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente 
movimentam as organizações, dos quais depende sua 
capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, além de 
sua sobrevivência e crescimento, os quais são: 
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos 
pedidos; e atender os clientes. Outro conceito é a existência dos 
processos fundamentais ou primários, processos de apoio eprocessos gerenciais, este último é aplicável quando a 
organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008): 
 
• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o 
cliente logo identifica; 
 
• processos de apoio: são os que colaboram com os processos 
primários na obtenção do sucesso junto aos clientes; 
 
• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as 
atividades de apoio e dos processos primários. 
13 
 
 
Embora os processos possuam características comuns, eles 
podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de 
operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação 
com outros processos e a natureza específica dos resultados 
produzidos. Além das características comuns, os processos 
também compõem a estrutura organizacional por meio de uma 
hierarquia (MELLO, 2008): 
• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que 
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem 
impacto significativo no modo como a organização funciona; 
 
• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), 
relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um 
fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída 
(resultado) para o consumidor; 
 
• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso; 
 
• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o 
menor micro-enfoque do processo, podendo ser um único 
elemento e/ou subconjunto de uma atividade. 
 
Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os 
processos de uma organização, faz-se necessária a identificação 
e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos, 
evento denominado de “abordagem de processo” pela “família 
ISO 9000” (MELLO, 2008). 
 
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a 
importância da abordagem por processo: 
 
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm 
que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e 
interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui 
na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a 
gestão dos processos empregados na organização, e, 
particularmente, as interações entre tais processos são 
conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO, 2008). 
 
14 
 
Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos 
ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. A 
gestão organizacional com foco na abordagem por processos 
provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são 
realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem 
produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes 
e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos 
benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos 
citar os seguintes (MARANHÃO, 2006): 
 
• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros 
exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e 
eficientemente possível, mais sinérgica; 
• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada 
processo; 
 
• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia; 
 
• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias; 
 
• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura 
organizacional; 
 
• viabilizar as necessidade de mudanças na organização; 
 
• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e 
omissões; e 
 
• possibilitar a visualização de interações com entidades 
externas. 
 
Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de 
processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, 
também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou 
como ciclo de Deming, o responsável por seu 
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método 
gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete, em suas 
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. 
Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por 
promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, 
15 
 
consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são 
mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008): 
 
 
 
• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários 
para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos 
clientes a com as políticas da organização; 
 
• Executar (Do): implementar os processos; 
 
• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em 
relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e 
registrar os resultados; 
 
• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar 
o desempenho do processo. 
 
Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de 
cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, 
conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008). 
 
Padronização dos Processos 
 
Objetivando o complemento do mapeamento dos processos 
críticos, o fornecimento dos detalhes a respeito da 
operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, 
16 
 
como, quando, e por que é imprescindível a padronização dos 
processos. Tal padronização busca atender dois objetivos 
(MELLO, 2008): 
 
• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, 
garantindo assim a qualidade previsível aos clientes; 
 
• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. 
A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de 
padrões (MELLO, 2008): 
 
• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos 
que dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo: 
organograma, procedimento de aquisição, procedimento de 
controle de documento, procedimento de projeto; 
 
• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos 
técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou 
processo. 
 
Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de 
componente, planos de controle, folha de processo. 
 
Delineamento do SGQ 
 
Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da 
padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos 
utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 
apresenta os processos das etapas 
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008). 
 
17 
 
 
 
Sistemas de Gestão da Qualidade 
 
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
REQUISITOS GERAIS 
 
Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do 
sistema de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para 
implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a 
sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 
5 (MARANHÃO, 2006). 
 
18 
 
 
 
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos 
adequados. Para tanto, a organização deve identificar os 
processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e 
determinar a sequência e interação desses processos. A Figura 6 
é um exemplo de seqüência e interação dos processos. 
(MARANHÃO, 2006). 
19 
 
 
 
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários 
para assegurar que a operação e o controle desses processos 
sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e 
informações necessárias para apoiar a operação e o 
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar 
esses processos, e implementar ações necessárias para atingir 
os resultados planejados e a melhoria contínua desses 
processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e 
o controle de processos terceirizados, caso a organização opte 
em adquirir externamente algum processo que afete a 
conformidade do produto (MARANHÃO, 2006). 
 
DOCUMENTAÇÃO 
 
Generalidades 
 
A documentação do SGQ pode variar de acordo como tamanho 
da organização e tipo de atividades, a complexidade dos 
processos e suas interações e com a competência do pessoal. 
No entanto, de um modo geral, a documentação do SGQ deve 
incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos 
objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); 
procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos 
necessários à organização para assegurar o planejamento, a 
20 
 
operação e o controle eficazes de seus processos. É importante 
enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou 
tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os 
documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006). 
 
 
Manual da Qualidade (MQ) 
 
O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua 
íntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos 
e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. O MQ 
pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ 
para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme 
Tabela 4 (MELLO, 2008). 
 
Controle de Documentos 
 
Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve 
ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles 
(MARANHÃO, 2006): 
 
a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua 
emissão; 
21 
 
 
b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e 
reaprovar documentos; 
 
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos 
documentos sejam identificadas; 
 
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos 
aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso; 
 
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e 
prontamente identificáveis; 
 
f) assegurar que documentos de origem externa sejam 
identificados e que sua distribuição seja controlada, e 
 
g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e 
aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos 
por qualquer propósito. 
 
Controle de Registros 
 
Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a 
rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem 
evidências de verificações/monitoramento de produto, evidenciar 
ações preventivas e ações corretivas. Os registros da qualidade, 
por serem um tipo especial de documento, não necessitam de 
revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e 
não precisam ser atualizados. A principal diferença entre registro 
da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao 
passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou 
praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao presente e 
ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei 
fazê-la quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos 
registros requer a instituição de um procedimento documentado 
para definir os seguintes controles (MELLO, 2008): 
 
• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido; 
 
• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados, 
como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.; 
22 
 
 
• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível 
perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup 
distante de campos magnéticos, em ambiente com temperatura 
controlada, etc.; 
 
• Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados 
para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por 
data, mês, número sequencial, código, diretório, etc.; 
 
• Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser 
mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como, 
por exemplo, seis meses, cinco anos, etc.; e 
 
• Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois 
de vencido o tempo de retenção, como, por exemplo, 
picotamento, incineração, etc. 
 
Responsabilidade da Direção 
 
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
 
COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 
 
A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo 
com o tamanho da organização e tipo de atividades. 
Independente da organização, a alta direção deve ser composta 
pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que 
possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A 
eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da 
alta direção, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos 
(MELLO, 2008): 
 
a) a comunicação à organização da importância em atender os 
requisitos dos clientes, como também, os requisitos 
regulamentares e estatutários; 
 
b) a instituição da política da qualidade; 
 
c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos; 
 
23 
 
d) a condução de análises críticas do SGQ, e; 
 
e) a garantia da disponibilidade de recursos. 
 
FOCO NO CLIENTE 
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa 
casa. Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é 
uma interrupção em nosso trabalho. Ele é o propósito deste 
trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte 
deste negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele 
está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. 
 
Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e, 
portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e 
futuras do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem 
exceder as expectativas”. (MARANHÃO, 2006). 
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para 
tanto, é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do 
cliente são determinados e atendidos com o objetivo de 
aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a satisfação do 
cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com 
características que satisfaçam as suas necessidades e 
expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas 
nas especificações de produto, e são, geralmente, designadas 
como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
POLÍTICA DA QUALIDADE 
 
A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de 
responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja 
apropriada ao propósito da organização. Inclua um 
comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a 
melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma estrutura 
para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade, 
comunicada, entendida e exeqüível aos diversos níveis 
hierárquicos da organização; e analisada criticamente para 
manutenção de sua adequação (MELLO, 2008). 
 
Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização 
considere as seguintes questões: atender os objetivos dos 
stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organização. A 
24 
 
política deve permitir que todos saibam o que fazer; e estar 
explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo 
um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007): 
 
• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade; 
 
• Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um 
melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente 
favorável à participação, criatividade e inovação; 
 
• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus 
processos; 
 
• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. 
 
 
PLANEJAMENTO 
 
“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja 
atingida” (VIEIRA FILHO, 2007). 
Objetivos da Qualidade 
 
É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras 
palavras, só gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta 
direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização 
do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da 
qualidade, os quais devem ser instituídos e consistentes com a 
política da qualidade (MARANHÃO, 2006). 
Os objetivos da qualidade fundamentam amelhoria contínua e as 
análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas 
funções e níveis pertinentes, para que os colaboradores da 
organização contribuam para o seu atendimento. Convém que 
estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados 
sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento 
de objetivo e meta (MELLO, 2008). 
 
25 
 
 
 
Planejamento da Qualidade 
 
“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da 
qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-
los”. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os 
seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as 
especificações do cliente; definir a equipe e suas 
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padrões; e 
monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve 
assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de 
gestão; e, caso haja a necessidade de mudança no sistema, as 
mesmas são planejadas e implementadas, objetivando a 
manutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006). 
 
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 
 
A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 
2006): 
 
• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam 
definidas e comunicadas por toda a organização. 
 
26 
 
• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na 
organização e que seja efetuada comunicação com relação à 
eficácia do SGQ. 
 
Adicionalmente, é dever da alta direção indicar e formalizar um 
membro da administração para ser o seu representante, o qual 
terá a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e 
coordenar o SGQ (MELLO, 2008). 
 
ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 
 
O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método 
gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma 
cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua 
e sistemática nas organizações, consolidando assim a 
padronização das práticas para a melhoria contínua dos 
processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos 
processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo 
atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria é 
evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda 
mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma 
ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma 
cultura de esforços e padronização em toda a organização. A alta 
direção precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar 
massa crítica em toda organização; não podendo os 
colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA 
sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
27 
 
 
 
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o 
centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a 
organização mais competitiva. Como uma das atividades-chave, 
a análise crítica proporciona que se analisem os dados das 
diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual 
mudança de rumo em relação à política, estratégias, planos, 
objetivos, metas e indicadores. O processo da análise crítica 
deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e 
incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO, 
2006): 
 
• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir 
informações sobre: 
 
- resultados de auditorias; 
 
- realimentação do cliente; 
 
- desempenho de processo e conformidade de produto; 
 
- situação das ações preventivas e corretivas; 
 
- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da 
direção; 
 
- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão 
28 
 
da qualidade, e; 
 
- recomendações para melhoria. 
 
• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer 
decisões e ações relacionadas a: 
 
- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de 
seus processos; 
 
- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e 
necessidades de recursos. 
 
Gestão de Recursos 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
 
PROVISÃO DE RECURSOS 
 
O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente 
satisfação do cliente, está diretamente atrelada à necessidade da 
alta direção em prover recursos, os quais são sempre finitos e 
normalmente escassos, enquanto que as demandas são 
ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao 
SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho 
(MARANHÃO, 2006). 
RECURSOS HUMANOS 
 
“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e 
continuar treinando”. Os colaboradores que executam atividades 
que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com 
base em: educação, treinamento, habilidades e experiência 
apropriada (MARANHÃO, 2006). 
 
Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e 
experiência são definidos como (MELLO, 2008): 
 
• Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa 
adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino básico, médio, 
superior, podendo chegar até o doutorado; 
 
29 
 
• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução 
para uma habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como 
cursos de pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia, 
auditoria interna, leitura de mudanças, etc.; 
 
• Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente 
manual ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um 
cliente, liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento; 
 
• Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou 
eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as 
capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um 
longo período de tempo. 
 
 
INFRA-ESTRUTURA 
 
A alta direção deve prover recursos necessários para realização 
dos processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e 
instalações associadas, equipamentos de processo, logísticas de 
transportes, matérias-primas, entre outros (MARANHÃO, 2006). 
 
AMBIENTE DE TRABALHO 
 
A organização deve determinar e administrar as condições do 
ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade 
com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores 
(MARANHÃO, 2006): 
 
a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.; 
 
b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal, 
confiança, humor, etc. 
 
O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos 
colaboradores e mudança no ambiente de trabalho, o qual 
devidamente implementado é um potencial programa de melhoria 
do SGQ. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e 
desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão 
(derrotado) pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que 
nasceu o movimento 5S, como parte do esforço empreendido 
30 
 
para reconstruir o país, contribuindo assim, em conjunto com 
outros métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa 
inscrição “made in Japan”. O método é chamado 5S porque, em 
japonês, as palavras designam cada fase de implantação e 
começam com o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR, 
2006): 
 
1) Seire – organização/utilização/descarte; 
 
2) Seiton – arrumação/ordenação; 
 
3) Seisou – limpeza/higiene; 
 
4) Seiketsu – padronização; 
 
5) Shitsuke – disciplina. 
 
O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos 
colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em 
toda a vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a 
capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As 
metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e 
perpetuação e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a 
aplicação da filosofia teminício fixando cartazes com o objetivo 
de sensibilizar os colaboradores. É interessante criar um símbolo 
para a campanha, uma figura que transmita segurança, simpatia 
e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida, 
estrutura-se todo plano de ação, que envolva o treinamento a 
todos os colaboradores. A próxima etapa é determinar o “dia da 
limpeza” ou a “semana da limpeza”, no qual todos os 
colaboradores são mobilizados a organização, utilização, 
descarte, arrumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda 
Fase, começa a perpetuação do processo, a fim de tornar a 
prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste 
momento são criadas as comissões, para definir as condições 
ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão 
estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados 
versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S são 
(MARSHALL JUNIOR, 2006): 
 
• eliminação de estoques intermediários; 
31 
 
• eliminação de documentos sem utilização; 
 
• melhoria nas comunicações internas; 
 
• melhoria nos controles e na organização dos documentos; 
 
• maior aproveitamentos dos espaços; 
 
• melhoria do layout; 
 
• maior conforto e comodidade; 
 
• melhoria do aspecto visual da área; 
 
• mais limpeza em todos os ambientes; 
 
• padronização dos procedimentos; 
 
• maior participação dos colaboradores; 
 
• maior envolvimento e empowerment; 
 
• economia de tempo e de esforços; 
 
• melhoria geral do ambiente de trabalho. 
 
Realização do Produto 
 
REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e 
interação dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, 
deve ser utilizado no planejamento da realização do produto. É 
conveniente que o planejamento da realização do produto seja 
documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída 
deste planejamento seja adequada ao método de operação da 
organização. Quando apropriado, o planejamento da realização 
do produto deve determinar o seguinte (MELLO, 2008): 
 
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
32 
 
 
b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover 
recursos específicos para o produto; 
 
c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de 
ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como critério 
para a aceitação do produto; 
 
d) registros necessários para fornecer evidência de que o 
processo de realização e o produto resultante atendam os 
requisitos. 
 
PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 
 
Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente 
devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente, 
incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-
entrega; os requisitos não declarados pelo cliente, mas 
necessários para o uso especificado ou para uso pretendido, 
conhecido; requisitos estatutários e regulamentares relacionados 
ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado pela 
organização (MARANHÃO, 2006). 
 
Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”, 
é imprescindível que a organização analise criticamente os 
requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica deve ser 
realizada antes da organização assumir o compromisso de 
fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de 
ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de 
alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros 
de interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos 
desnecessários (MARANHÃO, 2006). 
 
E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização 
deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o 
cliente, objetivando a: informações do produto; tratamento de 
indagações, contratos ou pedidos, incluindose complementos; e 
realimentação do cliente, incluindo-se reclamações 
(MARANHÃO, 2006). 
 
PROJETO E DESENVOLVIMENTO 
33 
 
O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto 
e/ou serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os 
riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária uma 
abordagem especifica dos projetos, a 
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um 
novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo, 
com entradas e saídas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA 
pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução, 
controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR, 
2006). 
 
A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a 
primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, 
o produto em si; e a segunda se refere à qualidade dos 
processos internos do projeto, a saber (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um 
produto; 
 
• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um 
produto de acordo com as funções especificadas. 
 
O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do 
projeto” e do “projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma 
expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas 
dimensões devem se refletir no planejamento, na garantia e no 
controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de 
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do 
cliente; privilegiar a prevenção em vez da correção de não-
conformidades; atribuir a responsabilidade pela gestão da 
qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a 
melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes 
fases (MELLO, 2008): 
 
1) planejamento do projeto e desenvolvimento; 
 
2) entradas de projeto e desenvolvimento; 
 
34 
 
3) saídas de projeto e desenvolvimento; 
 
4) análise crítica de projeto e desenvolvimento; 
 
5) verificação de projeto e desenvolvimento; 
 
6) validação de projeto e desenvolvimento; e 
 
7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento. 
 
 
AQUISIÇÃO 
 
A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são 
fundamentais para os insumos que impactam na realização 
subseqüente do produto ou no produto final. A homologação de 
fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em 
fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A 
organização deve determinar os critérios para a seleção, 
avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO, 2006). 
A organização deve definir as informações de aquisições do 
produto a ser adquirido, onde for apropriado. É dever da 
organização garantir as informações de aquisição antes da sua 
comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006). 
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização 
assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos 
de aquisição. Para tanto, a organização deve instituir e 
implementar inspeção ou outras atividades necessárias para 
assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de 
aquisição especificados (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 
6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 
Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do 
cliente. 
Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve 
planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob 
condições controladas. Estas condições devem incluir a 
disponibilidade de informações que descrevam as características 
35 
 
do produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de 
equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos 
para monitoramento e medição; a implementação de 
monitoramento e medição; e a implementação da liberação, 
entrega e atividadespós-entrega (MELLO, 2008). 
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de 
Serviço 
A organização deve validar os processos em que a saída 
resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição 
subseqüente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui, 
também, qualquer processo em que a não-conformidade só fica 
evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha 
sido entregue (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.3 Identificação e Rastreabilidade 
A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e 
rastreabilidade do produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas 
ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da 
operação. São três os aspectos da identificação: identificação do 
produto (matéria-prima, produtos intermediários e produto final), 
situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e 
identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de 
recuperar o histórico, a aplicação ou localização daquilo que está 
sendo considerado) for determinada (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.4 Propriedade do Cliente 
 
Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na 
operação e, por conseguinte, no produto e/ou serviço, a 
organização deve zelar pela propriedade do cliente. O cuidado 
com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões 
legais e éticas, devendo a organização identificar, verificar, 
proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para 
uso ou incorporação no produto. Caso a propriedade do cliente 
for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso 
deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.5 Preservação do Produto 
 
36 
 
Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e 
as partes constituintes do produto devem ser preservados. A 
preservação do produto deve ser estendida até a entrega no 
destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Esta 
preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, 
armazenamento e proteção (MELLO, 2008). 
 
6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
 
Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve 
controlar os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo 
modo, a organização deve determinar as medições e 
monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de 
monitoramento e medição necessários para evidenciar a 
conformidade do produto com os requisitos determinados; além 
de instituir processos para assegurar que medição e 
monitoramento podem ser realizados e executados de uma 
maneira consistente com os requisitos de medição e 
monitoramento (MARANHÃO, 2006). 
 
Medição, Análise e Melhoria 
 
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 
 
GENERALIDADES 
 
Este item visa o planejamento e implementação dos processos 
necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, 
devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto; 
assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade; 
melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade; e incluir determinação dos métodos aplicáveis, 
incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso 
(MARANHÃO, 2006). 
 
Custos da Qualidade 
 
A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da 
qualidade devem ser compreendidas no SGQ. O conceito 
adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos 
especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta de 
37 
 
qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção; 
avaliação; falhas internas e falhas externas. Objetivando 
amenizar os custos da qualidade, as organizações podem adotar 
a implantação de um programa de custos da qualidade com as 
seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direção; 
depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar 
as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a 
empresa; treinamento dos funcionários envolvidos; definição de 
metas e objetivos; realizações de auditorias periódicas; e 
divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização 
(MARTINS; LAUGENI, 2005). 
 
MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
 
Satisfação de Clientes 
 
“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ 
deve compreender os métodos para a obtenção e uso de 
informações concernentes à satisfação do cliente. A organização 
deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes 
sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes 
(MARANHÃO, 2006). 
 
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: 
 
• pesquisa de clientes e usuários; 
 
• realimentação sobre aspectos relativos ao produto; 
 
• requisitos de clientes e informações contratuais; 
 
• necessidades de mercado; 
 
• dados relativos ao serviço de entrega; e 
 
• informações relativas a concorrência. 
 
Auditoria 
 
“Auditoria é um processo sistemático, documentado e 
independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las 
38 
 
objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de 
auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a 
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo 
deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a 
adequação do SGQ, além de promover a oportunidade da 
melhoria contínua (MARANHÃO, 2006). Existem três tipos de 
auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa 
(MARANHÃO, 2006): 
 
• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria 
interna, são as auditorias conduzidas pela própria organização, 
ou em seu nome, para análise crítica pela administração e outros 
propósitos internos. Podem formar a base para uma auto-
declaração de conformidade do SGQ. Em muitos casos, 
particularmente em pequenas organizações, a independência 
pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela 
atividade sendo auditada. 
 
• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são 
realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais 
como clientes, ou por outras pessoas em seu nome. 
 
• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são 
realizadas por organizações externas de auditoria independente, 
tais como organizações que provêem certificados ou registros de 
conformidade. 
 
O SGQ deve compreender a execução de auditorias em 
intervalos planejados para determinar a conformidade com as 
disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos 
pela organização, além de verificar se o SGQ está 
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006). 
 
O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de 
auditoria, levando em consideração a situação e a importância 
dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os 
resultados de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo, 
freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos 
auditores e a execução das auditorias devem assegurar 
objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os 
auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A 
39 
 
administração responsável pela área a ser auditada deve 
assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas 
causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de 
acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas 
e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006). 
 
A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. 
 
 
 
Medição e Monitoramento de Processos 
 
O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, 
quando aplicável, a medição dos processos da organização. 
Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos 
em alcançar os resultados planejados. 
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser 
tomadas correções e ações corretivas, como apropriado, para 
assegurar a conformidadedo produto. Exemplos incluem 
(MELLO, 2008): 
 
• avaliar a capacidade de processo; 
 
• analisar o tempo de ciclo operacional; 
 
40 
 
• avaliar o rendimento; 
 
• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização; 
 
• utilização de tecnologia; 
 
• medir a redução do desperdício; e 
 
• avaliar a redução e alocação de custos. 
 
O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a 
agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por 
conseguinte, da organização. Como “só podemos gerenciar 
aquilo que medimos!”, os processos do SGQ devem ser 
gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento 
ou medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de 
eficiência e eficácia para os processos do SGQ. Os termos 
eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO, 2006): 
 
• eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados; 
 
• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos 
utilizados.” 
 
 
Medição e Monitoramento de Produto 
 
Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das 
características do produto para verificar se os requisitos do 
produto são atendidos. A medição e monitoramento devem 
ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do 
produto de acordo com as providências planejadas. A evidência 
de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. 
É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) 
autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a 
entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as 
providências planejadas tenham sido satisfatoriamente 
concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma 
autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção 
dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO, 
41 
 
2008): 
 
• os tipos de características do produto, que por sua vez 
determinam os tipos de medição, os meios adequados de 
medição, a precisão requerida e as habilidades necessárias; 
 
• equipamento, software e ferramentas necessárias; 
 
• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência 
do processo de realização ; 
 
• características a serem medidas em cada ponto e a 
documentação e critérios de aceitação a serem utilizados; 
 
• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar 
as características selecionadas do produto; 
 
• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou 
executados por autoridades estatutárias ou regulamentares; 
 
• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada 
pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares, 
empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, 
inspeção ou ensaios durante o processo, verificação do produto; 
validação do produto e qualificação do produto; 
• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do 
sistema de gestão da qualidade; 
 
• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e 
validação tenham sido concluídas e aceitas; e 
 
• registro dos resultados de medição do produto. 
 
 
CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME 
 
Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes 
definições para não-conformidade e correção (MELLO, 2008): 
 
• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e 
 
42 
 
• correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade 
identificada. 
 
O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme 
os requisitos do produto sejam identificados e controlados para 
evitar seu uso não intencional ou entrega. Além de definir os 
controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para 
lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar os 
produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas 
(MARANHÃO, 2006): 
 
• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada; 
 
• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão 
por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente; 
 
• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou 
aplicação. 
 
Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser 
reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos 
(MARANHÃO, 2006). 
 
 
ANÁLISE DE DADOS 
 
As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de 
medições e em informações coletadas; as decisões baseadas em 
fatos requerem ações eficazes e eficientes. A organização deve 
analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar 
o desempenho em relação aos planos, objetivos e outras metas 
definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis 
benefícios para as partes interessadas (MELLO, 2008). 
 
Os dados coletados devem ser usados para avaliar o 
desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria 
contínua; os dados também devem proporcionar informações 
para a análise crítica da alta direção, conforme item 4.6, 
objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções 
devidas e as melhorias necessárias. Os dados podem ser 
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da 
43 
 
qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria 
interna, medição e monitoramento de processos, monitoramento 
de produto, controle de produtos não conforme, entre outros 
(MELLO, 2008). 
 
Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para 
análise de dados, apresentamos as seguintes. 
 
Folha de Verificação / Lista de Verificação 
 
A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, 
usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos 
eventos acontecem, num certo período de tempo?”. A Figura 9 
apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a 
reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês 
de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
Gráfico de PARETO 
 
O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de 
barras verticais que nos permite determinar quais problemas 
resolverem e qual a prioridade. O diagrama de PARETO, 
elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra 
fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e 
esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, 
teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais 
alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores. A 
Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de 
44 
 
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
Histograma 
 
O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela 
estatística, que possibilita uma visualização global de um grande 
número de dados, organizando-o em uma série de barras 
divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua 
elaboração, devemos dispor dos valores numéricos que cada 
uma dessas classes pode assumir. O exemplo da Figura 11 
apresenta um histograma que obedece a uma distribuição, 
também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
Cartas de Controle 
 
A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, 
utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um 
processo, distinguindo as variações em razão das causas 
especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao 
processo. As variações das causas comuns repetem-se 
aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações 
decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento 
especial. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob 
controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR, 
2006). 
 
A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos 
que definem o LimiteSuperior de Controle (LSC), o Limite Inferior 
de Controle (LIC) e a Média de um processo. Caso os dados do 
processo estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza, 
estatisticamente, que o processo está sob controle (estável) e 
com flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao 
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de 
controle, tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais, 
merecendo consequentemente, análise pormenorizada. A Figura 
12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
46 
 
 
 
Diagrama de Causa e Efeito 
 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a 
relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que 
podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema é 
colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis 
ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também 
chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de 
peixe, é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou 
alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. As 
causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em 
causas secundárias e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um 
exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR, 
2006). 
 
47 
 
 
 
 
Diagrama de Dispersão 
 
O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para 
mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que 
ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alteração sofrida 
por uma variável quando outra se modifica. Por exemplo: o 
impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a 
produtividade, conforme demonstrado na Figura 14, à medida 
que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o índice de 
produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
Fluxograma 
 
O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os 
passos de um processo, ou seja, esta ferramenta é empregada 
para representar de formaseqüencial as etapas de um processo 
48 
 
de produção, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias 
para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades, 
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas 
falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com 
uma série de símbolos padronizados. O fluxograma utiliza 
símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. 
A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
Finalizando este item, é importante que a análise de dados 
forneça informações relativas à: satisfação dos clientes, 
conformidade com os requisitos do produto, características e 
tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades 
para ações preventivas e fornecedores (MELLO, 2008). 
 
MELHORIAS 
 
Melhorias Contínuas 
 
A organização deve melhorar continuamente a eficácia e 
eficiência do SGQ, através do uso da política da qualidade, 
objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de 
49 
 
dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela 
administração (MELLO, 2008). 
 
Kaizen 
 
“O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa 
modificar, e ZEN, que significa melhor”. Kaizen (literalmente 
"melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o 
significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral 
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre 
possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma 
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa 
ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto 
qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espaço de 
tempo 
e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a 
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe 
reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da 
empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser 
aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS; 
LAUGENI, 2005): 
 
• kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos 
produtos; 
 
• kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, 
quer para a produção, para finanças ou marketing; 
 
• kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar 
desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e 
segurança no trabalho. 
 
O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade 
total, pois além de abordar diversas técnicas, é uma filosofia que 
objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos 
os aspectos da vida. Entre as técnicas 
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S, 
TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, 
círculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor, SMED, 
orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
50 
 
Poka-yoke 
 
“Poka-yoke significa a prova de erros”. O ideal é que todo produto 
seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. 
Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços, 
objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
 
Ação Corretiva 
 
Como é praticamente impossível que não exista não 
conformidade ao longo do tempo, primeiramente devemos 
solucioná-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, a 
organização deve executar ações corretivas para eliminar as 
causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição 
(MARANHÃO, 2006). 
 
Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma 
não conformidade identificada ou outra situação indesejável. A 
ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do 
SGQ, pois é através dessa ferramenta que as causas das não-
conformidades reais ou de outra situação indesejável serão 
eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva 
seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. 
Em linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer 
nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de 
produto, não-conformidade de processo, não-conformidade de 
sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO, 
2008). Como auxílio na determinação das causas das não-
conformidades, pode 
ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia 
(brainstorming), método dos cincos porquês e diagrama de causa 
e efeito (abordado no item 7.4) (MELLO, 2008). 
 
Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da 
ação corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H 
está baseado nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que), 
where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how 
much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 é 
um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H. 
51 
 
 
 
Ação Preventiva 
 
Independente da inexistência de uma não-conformidade, a 
organização deve se antecipar, objetivando a eliminação de 
causas de não-conformidades potenciais, objetivando assim, 
evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. 
Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser 
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há sete 
etapas, que compõem o processo completo e ideal de ações 
corretivas: identificação das não-conformidades potenciais, 
análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das 
causas, proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas 
causas, implementação das ações, registro de resultados e 
avaliação de resultados após a implementação. (MARANHÃO, 
2006). 
 
As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de 
ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA, análise do 
modo e efeito da falha), análise crítica pela direção, resultados da 
análisede dados, medição de satisfação de clientes, entre outras 
(MELLO, 2008). 
 
Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade 
 
CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos 
seguintes passos (MARANHÃO, 2006): 
52 
 
 
• Começa com o convencimento e comprometimento da alta 
direção da organização; a responsabilidade e deveres da alta 
direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da 
direção); 
 
• O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de 
Implementação, ou seja, o Representante da Direção; conforme 
item 4.5 (Responsabilidade, autoridade e comunicação); 
 
• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ, a maioria 
das organizações possuem partes de um SGQ, formal ou 
informal, sem o qual não funcionariam. O objetivo deste passo é 
identificar os “vazios” e redundâncias de atividades; 
 
• O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. 
O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual 
vão ser documentadas as demais informações de planejamento; 
 
• O quinto passo é definir uma organização estratégica. A 
organização estratégica, a ser consolidada em direcionadores 
estratégicos, define o sonho da organização (sua visão), define 
os grandes rumos (política da Qualidade, missão, estratégias), 
define o caráter da empresa (valores), os objetivos, metas e os 
indicadores; 
 
• O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a 
adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da 
organização; 
 
• O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos 
processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais); 
 
• O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de 
trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes 
atividades ou processos (comercial, produção, marketing, SAC, 
laboratório, etc.), 
que, em última análise, vão determinar os procedimentos dos 
processos; 
 
• O nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo 
53 
 
norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade); 
 
• O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do 
SGQ. Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para 
delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa 
(os macroprocessos). Quanto aos demais documentos do SGQ, 
vide item 3.2 (Documentação); 
 
• O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos 
registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro); 
 
• O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e 
do SGQ em si; 
 
• O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do 
SGQ; 
 
• O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou 
preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e 
observações apontadas na auditoria interna. É a implementação 
de análise e melhoria do SGQ; 
 
• O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção, 
conforme item 4.6 (Análise crítica pela direção); 
 
• O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-
auditoria. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo 
Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo 
de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de 
certificação; 
 
• O décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição 
da data da auditoria de certificação; 
 
• E, finalmente, o último passo, a auditoria de certificação. 
 
A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um 
órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o 
OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades 
avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os 
respectivos requisitos especificados por uma norma, os critérios 
54 
 
de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e 
curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO, 2006): 
 
• a certificação existe desde o século XII (certificação da 
qualidade prata, na Inglaterra); 
 
• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos; 
 
• a certificação pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, 
etc., que resumimos pela palavra “item”; 
 
• a certificação pode ser mandatória ou voluntária: 
 
 - certificação mandatória ou obrigatória: é quando a 
certificação é exigida por legislação aplicável, como forma de 
proteger a sociedade (riscos à saúde, segurança, meio ambiente, 
etc.). São exemplos de certificação mandatória: certificação ou 
“registro” de remédios no Ministério da Saúde; certificação 
aeronáutica; certificação profissional (médicos, advogados, 
engenheiros, etc.) para exercício da profissão; 
 
 - certificação voluntária: é quando a certificação é 
solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada 
organização, para vários fins: aprovação, registro, 
credenciamento, propaganda, etc.; 
 
• a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária; 
nenhuma empresa é obrigada a fazê-la. 
 
O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação 
ISO 9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a 
cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes); apesar 
de voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito 
para a empresa se manter viva no mercado. A certificação ISO 
9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas, 
com base na Norma dita “contratual” ISO 9001. A Figura 16 
apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme 
item 7.2.2 (Auditoria) (MARANHÃO, 2006). 
 
55 
 
 
 
O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país 
para país, reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à 
norma selecionada. Os OCCs são pagos pela empresa que 
solicita a certificação, através de um contrato. É 
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente 
de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC), no caso do 
Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. Os agentes de 
acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira 
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos, 
baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas 
Européias série 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Após 
serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar 
as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento 
(credenciadores ou acreditados), conforme competência que 
cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação 
(natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006). 
 
O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode 
ou não incluir auditoria de pré-certificação. Não há regras 
previamente definidas para a recomendação ou não da 
certificação do SGQ, em uma eventual auditoria de certificação 
de terceira parte; em geral, as não-conformidades são 
classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação 
da certificação (MARANHÃO, 2006): 
 
• não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou 
56 
 
violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de 
procedimento ou com implementação insatisfatória. A ocorrência 
de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de 
inabilitação à recomendação para a certificação; 
 
• não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas, 
localizadas ou pontuais. Em relação às não-conformidades 
menores, o auditor líder pode recomendar a empresa à 
certificação, desde que fique satisfeito com as ações corretivas 
propostas. Por outro lado, um número elevado de não-
conformidades menores pode também caracterizar falha 
sistêmica grave e, neste caso, a certificação não será 
recomendada. 
 
Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a 
validade de três anos, sendo que, após a emissão

Outros materiais

Outros materiais