Estudo de Caso - RH como Carro-Chefe da Mudança Organizacional.doc

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GESTÃO DE PESSOAS II - Estudo de Caso
 
GESTÃO DE PESSOAS II
NOME: Luis Henrique Farias Silva RA: 1522292
Curso de Graduação em Administração
Professor: Júlio M Nakahara
Turma: 5°A - Tatuapé 2
RH COMO CARRO-CHEFE DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Idalberto Chiavenato – Gestão de Pessoas – Editora Campus – pag. 95
A empresa bem sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habilidades e competências sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado. O seu planejamento estratégico concentra-se no desenvolvimento e na integração dessas habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar o talento humano e a competência necessária para passar à ação concreta. Isso começa na linha de frente, isto é, no ponto de contato com o cliente. É aí que deve começar a ação.
Um exemplo desse tipo de planejamento estratégico ocorreu na Scandinavian Airlines System (SAS). Quando assumiu a presidência da empresa, Jan Carlzon visitou outros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo para trocar ideias e informações.
Após algum tempo, desapontado, ele os classificou em duas categorias: na primeira estavam os dirigentes que só queriam falar sobre aeronaves: na segunda estavam aqueles que não queriam falar de aviões, mas sobre os negócios, mercados, clientes e os seus recursos humanos como ferramentas para criar um bom serviço. Quando conferiu o desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas da segunda categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que as empresas aéreas dispõem dos mesmos aviões, aeroportos, rotas, serviços e lojas. É difícil diferenciá-las.
Carlzon bolou um posicionamento estratégico diferenciado e difícil de ser alcançado ou imitado pelos concorrentes, baseado nos recursos humanos e nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro passo foi buscar uma visão estratégica de serviços focalizados nos clientes e com elevada consistência interna.
Para fazer as mudanças na organização do trabalho da SAS, enviou um grupo de gerentes de alto nível para fora da empresa com a finalidade de planejar a mudança, enquanto seus colegas continuavam a administrar o cotidiano da companhia aérea.
Carlozn detonou a mudança organizacional e virou a estrutura da organização de cabeça para baixo. Ou melhor, pelo avesso. Colocou toda a organização da SAS sobre a sua cabeça. O pessoal de linha de frente – que tem contato direto com os clientes e que antes ficava na base inferior do organograma – foi colocado no topo.
Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas, inclusive do presidente, prestar serviços aos funcionários da linha de frente que atendem diretamente o cliente.
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo tamanho variava de uma divisão da empresa até uma rota específica, cujo gerente era considerado um empreendedor, livre para decidir o horário e o número de voos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.
Carlzon notou que os centros de lucros aumentam a responsabilidade e autoridade dos gerentes operacionais da linha de frente e exigem que os desempenhos dos outros colaboradores da organização sejam melhorados para atender às atividades operacionais da linha de frente. Verificou que as respostas rápidas da linha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os níveis intermediários e deu força (empowerment) às pessoas, aumentando a sua capacidade profissional e dando-lhes responsabilidade pessoal pelas decisões. O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
Foi preciso muito tempo para que os membros da organização absorvessem as profundas mudanças do redesenho da SAS. È que foi dada plena autonomia às pessoas, graças à tecnologia da informação, aliada a total liberdade de ação, medidas de desempenho e recompensa que encorajam soluções criativas e inovadoras. Carlzon inverteu as bolas: em vez de as pessoas servirem à organização, ela é que passou a servir às pessoas para que elas possam atender ao cliente. Na verdade, as pessoas passaram a ocupar o topo da organização e a estrutura organizacional passou a servir como retaguarda para que elas possam resolver eficazmente os problemas dos clientes.
A estrutura organizacional da SAS passou a ser uma ferramenta de trabalho para os funcionários atenderem aos clientes. O segredo está na rede de informações dentro da companhia: a informação fornece a cada funcionário o conhecimento de suas oportunidades e possibilidades. A pessoa que possui informação não pode evitar de assumir e ampliar suas responsabilidades.
A SAS nos oferece uma lição. A Gestão de Pessoas deve acompanhar as mudanças que ocorrem na organização. Mas ela não deve ficar a reboque. Nem servir de lanterninha na popa ou ser aquela que chega por último. Na verdade, a ARH deve funcionar como o agente de mudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa. Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador. O carro-chefe. A ponta de lança e área de vanguarda. A pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a direção a seguir. Infelizmente não é isso que acontece na maioria dos casos. Quase sempre a Gestão de Pessoas vai aos trancos e tropeços no rastro das mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoção de novas ideias e práticas para lidar com as pessoas.
QUESTÕES:
Como foi feita a amarração entre estratégia organizacional e a estratégia de RH?
Como você classificaria a estratégia da SAS?
Uma ferramenta extremamente Importante e Eficaz para a Companhia e para os colaboradores da organização, pois proporciona aos colaboradores autonomia para tomar soluções criativas o que consequentemente proporciona ideias inovadoras para solução de problemas e melhor atender os clientes proporcionando o crescimento da empresa.
Descreve as alterações estruturais e comportamentais ocorridas na SAS.
A buscar de uma visão estratégica e de serviços focalizados nos clientes e com elevada consistência interna.
O pessoal de linha de frente – que tem contato direto com os clientes e que antes ficava na base inferior do organograma – foi colocado no topo.
Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas, inclusive do presidente, prestar serviços aos funcionários da linha de frente que atendem diretamente o cliente.
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo tamanho variava de uma divisão da empresa até uma rota específica, cujo gerente era considerado um empreendedor.
Enxugou os níveis intermediários e deu força (empowerment) às pessoas, aumentando a sua capacidade profissional e dando-lhes responsabilidade pessoal pelas decisões.
Foi preciso muito tempo para que os membros da organização absorvessem as profundas mudanças do redesenho da SAS.
Como você definiria o papel da ARH na SAS?
A ARH deve funcionar como o agente de mudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa. Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador. O carro-chefe. A ponta de lança e área de vanguarda. A pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a direção a seguir.
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