4. GE. Escola Japonesa de Administração

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Escola Japonesa de Administração
Da escola clássica ao sistema Toyota
No início do século XX, qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização, mas várias definições são adequadas à idéia de qualidade:
excelência: o melhor que pode ser feito;
valor: qualidade como artigo de luxo ou relacionada ao poder aquisitivo do cliente;
especificações: definição de como o produto ou serviço deve ser;
conformidade: grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações;
regularidade: uniformidade; produtos ou serviços idênticos;
adequação ao uso: qualidade de projeto e ausências de deficiências.
Dentro do enfoque moderno, a qualidade é definida com base nas necessidades e no interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres de deficiências. A qualidade evoluiu da era da inspeção para as eras do controle estatístico e da qualidade total. A era da inspeção caracterizava-se em separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Ainda no início do século XX, nas grandes empresas o inspetor de qualidade, funcionário autônomo hierarquicamente e funcionalmente para poder realizar julgamentos independentes, substituiu o supervisor de produção como agente do controle da qualidade. Mais tarde criaram-se os departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, com a mesma idéia do julgamento independente.
A produção de grandes quantidades de peças virtualmente idênticas inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial. O controle estatístico da qualidade, que se baseia na inspeção de apenas uma amostragem ou lote da produção, nasceu para solucionar o problema da uniformidade exigida pela fabricação massificada que tornava impraticável inspecionar a totalidade dos produtos fabricados. Os pioneiros na aplicação da estatística ao controle de qualidade foram Shewhart (que preparou a primeira Carta de Controle), Dodge e Romig, dupla que desenvolveu técnicas de amostragem. Durante a Segunda Guerra Mundial, a necessidade de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade impulsionaram a adoção de técnicas de controle estatístico e de programas de treinamento pelas forças armadas americanas. William E. Deming, especialista em amostragem e discípulo de Shewhart, participou desse esforço de guerra.
A paz fez cessar a pressão dos militares sobre as empresas industriais e as direções das mesmas deixaram de apoiar as atividades de qualidade. Mas a evolução dos conceitos não parou, Feigenbaum apresentou a idéia de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control) em 1961: qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, tem de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. Assim, a qualidade total abrangeria, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial ou todos os aspectos da operação da empresa.
Deming foi ao Japão em 1950 para ministrar o curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar e dirigiu seu esforço para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do país. Disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Também introduziu a idéia da corrente de clientes, que começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente final. Poucos anos depois da passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já ameaçava os fabricantes tradicionais. Ainda na década de 1950, outro discípulo de Shewhart, Joseph M. Juran, inspirou a criação Dos cursos controle da qualidade para o gerente médio (1955) e controle da qualidade para a alta administração (1957).
Os japoneses foram além das técnicas e criaram outra filosofia de administração da qualidade, também chamada controle da qualidade total, definida por Kaoru Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Em 1982, já reconhecido em seu próprio país, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, onde discorre sobre um método para a administração da qualidade que compreende 14 pontos. Também divulgou o “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, e que ficou conhecido como “Ciclo de Deming”, que utiliza a sigla PDCA (Plan, Do, Check, Action) e tem como etapas:
estudar um processo e planejar seu aprimoramento;
implementar a mudança;
observar os efeitos;
estudar os resultados.
Os princípios da administração da qualidade evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se pelo mundo. Nesta fase, em vez de inspecionar os componentes e matérias-primas, os grandes compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. Para colocar essa idéia em prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega. Assim, a qualidade total abrange também a qualidade assegurada. Em 1987, a International Organization for Standartization (ISO) publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais que regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores.
Modelo japonês de administração
Na transição para o século XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente melhorada das técnicas e proposições ocidentais sobre administração, tornou-se um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global. O Sistema Toyota de Produção, que vem evoluindo desde os anos 50 do século XX, e é a base do modelo japonês de administração, baseia-se não apenas nos especialistas da qualidade (Shewhart, Deming, Juran), mas principalmente nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. Certos elementos do sistema Toyota e modelo japonês de administração são fortemente influenciados por hábitos herdados do período feudal e valores da cultura nacional japonesa, entre eles: combate ao desperdício, trabalho de grupo e consenso no processo decisório. Essas características específicas das empresas japonesas criam um clima de confiança mútua dentro da empresa.
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: 
1-) eliminação de desperdícios;
2-) fabricação com qualidade, que dependem do comprometimento, envolvimento ou participação dos funcionários. 
Por isso, a administração participativa, tornou-se o terceiro elemento importante desse sistema.
O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios: racionalização da força de trabalho (operários agrupados em equipes dom a missão de trabalhar coletivamente e chefiados por um líder), just in time (o princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para minimizar estoques) e produção flexível (consiste em fabricar produtos, em geral, em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes).
A fabricação com qualidade tem por objetivo identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas, mas é também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. Os principais elementos da fabricação de qualidade são: fazer certo da primeira vez; corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade. Os citados círculos de controle de qualidade são grupos de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. O funcionamento dos círculos baseia-se na metodologia criada por Ishikawa: identificar os problemas na qualidade que causam prejuízos, identificar os problemas prioritários e propor soluções e formas de implementa-las. Duas técnicas fazem parteda metodologia: princípio de Pareto e diagrama da espinha de peixe (criado por Ishikawa).
Principio de Pareto
O Princípio de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. O princípio foi sugerido por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Exemplos:
Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado, portanto ela aplica a regra de Pareto e foca em 20% dos títulos que geram 80% da receita.
A maioria dos acidentes de carro ocorre em um número relativamente pequeno de cruzamentos, na faixa da esquerda em determinada hora do dia.
A maioria dos acidentes fatais ocorre com jovens.
Em vendas comissionadas, 20% dos vendedores ganharão mais de 80% das comissões.
Estudos mostram que 20% dos clientes respondem por mais de 80% dos lucros de qualquer negócio.
Menos de 20% das celebridades dominam mais de 80% da mídia, enquanto mais de 80% dos livros mais vendidos são de 20% dos autores.
Mais de 80% das descobertas científicas são realizadas por 20% dos cientistas. Em cada época, são uns poucos especialistas celebres que fazem a maioria delas.
Entenda que o Princípio de Pareto ficou conhecido por esta relação 80/20 que mostra uma relação muito desproporcional, entre causa e efeito, mas com frequência existem quadros muito mais extremos, por exemplo:
Os americanos representam menos de 5% da população mundial, mas consomem 50% da cocaína do planeta. Os Estado Unidos são um país livre e a maior potência militar do planeta.
De igual maneira, os americanos consomem 25% do petróleo produzido no mundo. Os Estado Unidos desenvolvem as melhores tecnologias utilizadas no mundo todo.
Na Indonésia em 1985, os residentes chineses totalizavam menos de 3% da população, mas eram donos de 70% da riqueza do País.
Nas Ilhas Maurícias, embora famílias francesas representem somente 5% da população, eles detêm 90% da riqueza local.
Estes números ilustram bem o que o Princípio de Pareto deixa claro: que a realidade contraria a nossa lógica, ou seja, não mostra o que esperamos, que seria uma relação de equilíbrio entre causas e resultados.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M:
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;
Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, etc.
Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.
Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.
Não há limites para a utilização do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores serão as chances de se livrar deles.
Essa ferramenta dá ao usuário uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos problemas e utilizadas muito na segurança do trabalho.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma "espinha-de-peixe" (daí, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve se lembrar também de eliminar a causa e não o sintoma do problema, além de investigar a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível..
Componentes do diagrama de Ishikawa
Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).
Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.
Categoria: Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central.
Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais, apontando para o ramo de categoria.
Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa específica. São ramificações de uma causa.
O efeito ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo. Os diagrama de causa e efeito tem a finalidade de descobrir a causa raiz de um determinada problema(efeito), por isso deve ser trabalhado em grupo e não individualmente, pois toda ideia é bem vinda, além de levar menos tempo até solucionar o problema.
Razões:
Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;
Para organizare documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade;
Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou característica de qualidade;
Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.
Benefícios:
Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;
Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas;
Provê uma estrutura para o brainstorming;
Envolve todos.
Administração japonesa
A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores.
O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.
São características básicas do Ohnoismo:
JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes
KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção
KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
Características gerais da administração japonesa
Administração Participativa - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.
Prevalência do Planejamento Estratégico – A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.
Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).
Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.
Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são frequentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.
Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada).
Tecnologia e Padronização - busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação.
Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.
Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.
Relação com fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.
Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
Vulnerabilidades : Conforme dito, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critériosde avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas, outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
Just In Time
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implementado, o stock de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). Um dos casos em que esta redução trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que devastou o Japão em março de 2011, quando muitas indústrias (inclusive as montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matérias-primas por meses, afetando também a produção em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora também compravam suas matérias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependência de poucas fábricas, agravando ainda mais o problema neste episódio do Japão.
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.
Kanban
Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada em 1940 por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema Toyota de Produção.
E-Kanban ou Kanban eletrônico - Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Diversos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e alguns sistemas especializados oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.
Kanban de produção - Normalmente cartão ou caixa que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o setor fornecedor e a produção , sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.
Kanban de movimentação - Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender demandas.
Kaizen
Kaizen refere-se a filosofia ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos de manufatura, engenharia, gestão de negócios ou qualquer processo como até mesmo na área da saúde, psicoterapia, life-coaching, governos, bancos e outras indústrias. Quando usado no sentido de negócio e aplicado ao local de trabalho, o kaizen refere-se a atividades que melhorem continuamente todas as funções e envolve todos os funcionários desde o CEO até os trabalhadores da linha de montagem. Também se aplica a processos, como compra e logística, que cruzam fronteiras organizacionais da cadeia de suprimentos. Ao melhorar as atividades e processos padronizados, kaizen tem como objetivo eliminar o desperdício. O kaizen foi implementado pela primeira vez em várias empresas japonesas depois da Segunda Guerra Mundial. Desde então, se espalhou por todo o mundo e agora está sendo implementado em ambientes além de negócio e produtividade.
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é precisodecifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. 
Referências bibliográficas:
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RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.
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