13.GE.RH Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

Gestão Empresarial – Aula 13
Recursos Humanos – Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas
Um trabalho muito comum na área de Gestão de Pessoas é a consultoria – ou o que entendemos por avaliação e aplicação de procedimento específico –, dependendo das demandas do cliente. Isso acontece porque muitas organizações são tão especializadas que não investem diretamente em processos de Gestão de Pessoas, preferindo terceirizar esse serviço ou deixar a critério de um gestor. 
Toda consultoria passa por um processo similar de cinco estágios:
Diagnóstico 
É a análise preliminar para identificar os problemas, as demandas e as necessidades a serem trabalhadas pelo consultor na organização, os quais, muitas vezes, são diferentes. Isso precisa ser percebido pelo consultor antes de tudo. 
A demanda é aquilo que a organização inicialmente pede ao consultor, enquanto as necessidades são os pontos que o próprio consultor percebe que devem ser trabalhados. 
Por trás disso, existem alguns problemas tão sistêmicos que a sobrevivência da organização depende da sua manutenção ou do seu tratamento, o que também precisa ser analisado no processo de diagnóstico. 
Proposta ou Plano de Ação 
Após todo diagnóstico, o consultor deve apresentar uma proposta de trabalho, mostrando e justificando os pontos observados, as demandas, as necessidades e os problemas a serem trabalhados, além dos objetivos e da metodologia de trabalho. Essa é uma fase de negociações, pois é nesse momento que o cliente pode argumentar e dizer o que deseja realizar por primeiro ou se deseja seguir a proposta colocada ou não. 
Aplicação 
É o ponto de aplicação da proposta após a aprovação do cliente. Nesse momento, o consultor trabalha conforme o método aprovado e segue o protocolo descrito dentro do prazo indicado. Porém, durante o trabalho, podem ser feitos novos diagnósticos, pois ele entra em contato com novas realidades, o que pode levar à elaboração de novas propostas e projetos. 
Avaliação 
Após a aplicação da proposta, o consultor deve avaliar seus resultados e verificar com dados objetivos se aquilo que foi proposto foi alcançado: caso a resposta seja positiva, parte-se para a fase de acompanhamento; porém, se for negativa, retorna-se para um novo diagnóstico, proposta e aplicação. 
Para evitar o retrabalho, recomenda-se que a avaliação seja permanente durante a aplicação, pois caso algo não saia como o planejado, o erro pode ser corrigido antes de causar grandes prejuízos. 
Acompanhamento 
Essa é a última etapa. Após a consultoria ter sido finalizada, o consultor oferece um período de acompanhamento da aplicação. Geralmente, uma consultoria implica que o cliente continue sozinho o trabalho iniciado pelo consultor e, por um tempo, é necessário acompanhá-lo a fim de saber se a aplicação está funcionando realmente, se novas dificuldades surgiram e se o cliente está sabendo lidar com a inovação aplicada. O tempo de acompanhamento depende do consultor, do cliente e do projeto, podendo durar algumas semanas ou até mesmo anos. 
De certa forma, qualquer consultoria segue esse caminho, seja uma simples terceirização de serviços típicos de Recursos Humanos ou até a criação de um novo sistema de gestão inédito e específico para aquela organização. O cliente pode ser tanto externo – típico das terceirizações – quanto interno, quando o gestor de pessoas é convocado a criar um projeto novo para uma organização. 
Head hunting ou Caça-talentos 
Nem sempre os serviços de recrutamento precisam ser passivos como os mais tradicionais, com anúncios que esperam o candidato chegar até o recrutador. Algumas vezes, é necessário literalmente caçar talentos no mercado. 
Em inglês, essa prática é chamada de “head hunting”, cuja tradução literal é “caçar cabeças”. Entretanto, de uma forma mais simpática, chamamos de “caça-talentos”, pois é exatamente isso que o head hunter faz. 
Essa prática é muito comum quando se quer encontrar cargos específicos ou posições para altos executivos. Muitas vezes, há a demanda para diretores ou vice-presidentes e não existe ninguém dentro da organização que possa preenchê-la; ou seja, um recrutamento interno não foi suficiente e, devido à especificidade do cargo, dificilmente alguém responderá a um anúncio. 
É aí que entra o head hunter, profissional que se encarrega de procurar pessoas no mercado que já estão posicionadas em outras organizações e que podem se interessar em trabalhar com seu cliente. Às vezes, pode parecer um trabalho antiético, pois o objetivo é retirar de um concorrente alguém que possa servir ao seu cliente, deixando o concorrente com essa demanda de vaga. Porém, ao mesmo tempo, é uma oportunidade para esse profissional crescer em sua carreira.
No caso, além de encontrar o possível candidato, o head hunter precisa realizar uma boa pesquisa para saber quais as condições do mercado para essa função, do candidato específico e, ainda, fazer uma pesquisa interna para saber quais os limites que a organização está disposta a estabelecer para receber esse possível funcionário. Muitas vezes, o que a organização está disposta a pagar é menos do que o candidato recebe ou mesmo não oferece condições mais vantajosas. Por isso, é essencial que o head hunter seja um excelente negociador, tanto em benefício do cliente quanto do candidato, a fim de encontrar uma proposta satisfatória para ambos. 
Além de altos executivos, o head hunting pode ser requisitado para procurar pessoal para ocupar cargos especializados, o que exige um conhecimento bastante específico que não pode ser encontrado tão facilmente disponível no mercado. 
Bons lugares para caçar talentos de áreas específicas são convenções e eventos; outros são cursos de especialização e de pós-graduação strictu sensu (mestrado e doutorado), ou até mesmo universidades (professores). O importante é encontrar o lugar mais provável onde o seu futuro candidato possa se encontrar e, por essa razão, uma das competências fundamentais do head hunter é ser curioso e pesquisador. 
Gestão de Desempenho 
Toda organização possui metas e objetivos, porém nem sempre eles estão alinhados com as metas e os objetivos dos seus colaboradores. Existem muitos motivos para isso, como problemas de comunicação, falhas na liderança ou até mesmo falta de motivação dos colaboradores. Para evitar, é interessante uma consultoria em Gestão do Desempenho, a fim de conseguir alinhar essas metas de forma global na organização. 
Uma das primeiras coisas que o consultor precisa realizar é uma análise e um detalhamento das metas e dos objetivos da organização, podendo utilizar ferramentas de análise e desempenho, como o Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, que consegue delimitar as metas claras para cada setor da organização. Outra ferramenta é a Análise SWOT, que procura indicar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças à organização. 
Esse tipo de análise depende de uma boa pesquisa de mercado, de um bom benchmarking, justamente para saber quais são as oportunidades e ameaças, além de uma análise dos principais colaboradores, das equipes e das lideranças, a fim de descobrir pontos fortes e fracos dentro da organização. Com isso tudo detalhado, é possível construir metas e objetivos organizacionais de forma mais clara. 
O benchmarking é um método utilizado para melhorar a gestão mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas reconhecidas como representantes das melhores práticas. 
(Benchmark - O benchmarking traduz-se num processo através do qual se observa, aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de atividade organizacional, desde o desenvolvimento estratégico (Watson, 1993) ao serviço do cliente e sua satisfação (Lepard e Molyneux, 1994), passando pelas operações (Shetty, 1993).)
Depois de definidas as metas e os objetivos, é necessário saber se a organização está alinhada com eles, e isso pode ser descoberto por meio daAnálise SWOT. Em análises detalhadas das equipes, podemos descobrir se todas estão alinhadas e se cada uma está de acordo com essas metas e objetivos da organização. Diante disso, desenvolve-se um projeto de desenvolvimento de competências e habilidades necessárias para os colaboradores alinharem os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais. 
Isso deve levar em conta o fato do mesmo precisar ter ciência das metas organizacionais e saber o que a organização espera dele, ou seja, essa comunicação precisa ser uma das competências a ser trabalhadas. Dessa forma, avaliar o desempenho não deve ser uma função isolada. O consultor, além de fazer todo o processo e diagnóstico inicial, deve planejar como implantar um sistema contínuo de Gestão do Desempenho, ou seja, de avaliar e alinhar as metas e o desempenho da organização e dos colaboradores continuamente.
Coaching 
Quando pensamos no universo empresarial, vemos que precisamos de um acompanhamento mais personalizado para os colaboradores e para os que ocupam cargos de liderança. É aí que entra o coaching – uma prática de acompanhamento pessoal e profissional. 
Nos Estados Unidos, existe, nos times esportivos, o papel do “coach”, o qual exerce funções um pouco diferentes do que chamamos de “técnico” no Brasil. 
“O coach é um profissional que acompanha o atleta, ajuda-o em seu treino e lhe dá motivação. Muitas vezes, o coach também se responsabiliza pela formação educacional do atleta, pois geralmente cuida de atletas de times universitários.”
Um coach pode trabalhar para uma organização específica, acompanhando os colaboradores e os líderes; porém ele também pode acompanhar clientes independentes, que têm metas particulares. O trabalho do coach é avaliar as necessidades do cliente e acompanhá-lo, da mesma forma como um gestor faz com sua equipe. 
Por outro lado, ao propor um plano de ação para o desenvolvimento pessoal, o coach precisa ter em mente que uma pessoa é muito mais complexa do que uma organização em certo sentido. Além da dimensão profissional, ele precisa conseguir alinhar também as dimensões pessoal, familiar, social, educacional e quaisquer outras que o cliente achar necessário. 
No coaching pessoal, o trabalho maior é saber equilibrar todas essas dimensões, além de alinhá-las de forma harmônica. 
Existem diversas vantagens para uma organização investir em um trabalho de coaching para os colaboradores. 
Por exemplo: pode ser muito útil ter um acompanhamento para os novos líderes ou para os novos contratados, para que eles consigam dar conta das novas responsabilidades; ou ainda pode ser que uma equipe necessite de um trabalho específico por estar apresentando problemas com pessoas que estão interferindo no bom andamento do trabalho. 
O trabalho de coaching também pode ser feito de forma preventiva ou proativa – pode-se pensar em um acompanhamento para avaliar as mudanças estratégicas e operacionais, a fim de evitar eventuais problemas ou para promover mudanças mais claras e alinhadas, as quase, às vezes, podem provocar conflitos pessoais, questões que um coach pode tentar resolver da mesma forma. 
Geralmente, o trabalho de um coach envolve fazer diagnósticos e avaliações regulares e indicar exercícios e práticas para o cliente. Assim, há um acompanhamento contínuo de equilíbrio e alinhamento dos objetivos pessoais dos clientes, o que pode fazer com que eles descubram novas aptidões mais alinhadas com a sua personalidade – excelente para a organização – ou também fazer com que eles percebam que seu lugar não é ali.
Independentemente do caminho a ser percorrido, é essencial que o coach tenha um bom conhecimento de Psicologia a fim de saber lidar com a diversidade de clientela e de mercado e conseguir alinhar os objetivos pessoais e profissionais de cada um. 
Planejamento Estratégico 
O planejamento de uma organização faz parte, usualmente, das funções de chefia ou liderança de equipes. Existem diversas ferramentas para isso, como já foram citadas: o Balanced Scorecard e a Análise SWOT. Porém, como parte do planejamento estratégico de uma organização, é importante incluir o planejamento para a Gestão de Pessoas – um setor frequentemente esquecido. 
Raramente é planejado como as pessoas terão que lidar com as mudanças e os novos projetos. Assim como inserções em novos mercados, expansões e aberturas de novas filiais, fusões e aquisições são planejadas, parte do planejamento pode incluir as metas de crescimento profissional dos colaboradores. 
O planejamento de Gestão de Pessoas deve levar em conta que um funcionário passa boa parte de sua vida na empresa; entretanto, a empresa não é – nem deve ser – a sua vida. Mas se a organização quer que essa parte da vida do funcionário seja bem-aplicada, ela deve investir interesse no restante da vida dele, um tipo de investimento que não é visto como tal, somente como gasto. 
Referências Bibliográficas:
BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? RAE – Revista de Administração de Empresas. EAESP/FGV: São Paulo, 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02>. Acesso em: 25 jan. 2014. 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 1999. 
INMON, W.; TERDERMAN, R.; IMHOFF, C. Data Warehousing: como transformar informações em oportunidades de negócios. São Paulo: Berkeley, 2001. 
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. In: Harvard Business Review, 1992. 
KIMBALL, R. Data Warehouse Toolkit: Técnicas para Construção de Data Warehouses Dimensionais. São Paulo: MAKRON Books, 1998. 
MILARÉ, S. A. Manual do Programa de Coaching. São Paulo: Korum Consultoria, 2003. 
SEGEP, Secretaria de Gestão Pública. Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: 2013. Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/segep/Manual_Orientacao_para_Gestao_Desempenho.pdf>. Acesso em: 25 jan. 2014. 
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004. 
ASSUMPÇÃO, F. Headhunter: os bastidores do mundo corporativo. São Paulo: Saint Paul, 2009. 
BECKHARD, R. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.