Lean,qualidade e produtividade aula 2

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2 – Novos Paradigmas da Qualidade
2.1 Ferramentas da Qualidade
Para apoiar o Sistema de Gestão da Qualidade Total foram desenvolvidas sete ferramentas. A utilização destas ferramentas do controle da qualidade facilita o processo de gestão da qualidade, permitindo uma otimização dos resultados do sistema de gestão. Por isso, a utilização destas ferramentas é de grande valor para sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ISO 9001 que abordaremos nesta unidade.
Estas ferramentas, devidamente aplicadas pela empresa, podem levar à:
Elevação dos níveis de qualidade;
Diminuição do custo, com produtos e processos mais uniformes;
Minimizar o prejuízo para a sociedade;
Projetos mais robustos;
Melhor cooperação em todos os níveis da organização e
Soluções planejadas em contraposição a soluções advindas de opiniões.
Estas ferramentas são:
Fluxograma
Folhas de Verificação
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagrama de Dispersão
Cartas de Controle
Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe)
Vamos agora conhecer cada uma delas e aprender como  são aplicadas:
O fluxograma é um desenho que contém as indicações passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produção ou execução de um serviço. Ele representa uma sequência de trabalho, de forma bem detalhada, na qual as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nas diversas etapas do processo. É uma ferramenta utilizada na avaliação de processos administrativos e de produção, para analise e consequente melhoria de processos (PESSOA, 2010).
A utilização do fluxograma no detalhamento dos processos permite uma compreensão única e lógica dos processos, além de possibilitar a correção ou a supressão de anormalidades, a eliminação de etapas desnecessárias e a visualização de etapas e sequencias de tarefas que necessitam padronização.
Desta forma, podemos apontar como principais objetivos para a utilização de fluxograma:
• Facilitar o entendimento de rotinas operacionais e administrativas;
• Identificar com clareza os pontos críticos e que merecem maior atenção nas atividades e rotinas;
• Descrever mais rapidamente e com exatidão, procedimentos operacionais e administrativos;
• Permitir maior flexibilização e uma avaliação mais precisa e eficaz do processo.
• Padronizar métodos e procedimentos operacionais e administrativos;
Basicamente, os passos para a construção de um fluxograma são:
Primeiro deve-se definir qual o processo específico que se quer documentar;
No segundo passo definem-se quais os limites do processo, inicio e fim do processo a ser documentado;
No terceiro passo deve ser definido quem irá documentar o processo, se uma pessoa ou uma equipe;
No quarto passo são documentados os passos reais do processo;
No quinto passo é validada a exatidão do fluxograma com que se conhece o processo.
Assim que o processo for mapeado na sua totalidade, é possível analisá-lo e melhorá-lo, avaliando se existem operações redundantes, passos que podem ser combinados ou até eliminados.
Para a elaboração do fluxograma são utilizados símbolos como mostrados na figura 1 a seguir:
Figura 1: Símbolos do Fluxograma.
Fonte: Do autor (2012)
Figura 2. Exemplo de Fluxograma
Fonte: O autor, 2012. 
A Lista de Verificação tem a utilidade de aferir a quantidade de vezes que um evento ocorre dentro de um determinado período de tempo, podendo ser aferidos e registrados, tanto eventos já ocorridos como aqueles que estão acontecendo. Esta ferramenta também é utilizada para o registro de informações sobre o desempenho de um processo e também para o acompanhamento de defeitos em itens.
Mesmo tendo como finalidade a verificação e acompanhamento de eventos e não a sua análise, a Folha de Verificação é eficaz em indicar o tipo de problema, permitindo ao seu usuário observar com isso os seguintes aspectos tais como:
•  A quantidade de vezes que um determinado evento acontece;
•  O tempo necessário para que uma tarefa seja realizada;
•  Os impactos e consequências de uma ação em um determinado período de tempo.
•  O custo para a realização de uma tarefa em um determinado período de tempo;
A sua utilização é muito simples, como podemos verificar nos passos descritos a seguir:
Especificar exatamente o evento a ser observado;
Determinar o período de tempo em que deverão ser coletadas as informações relativas ao evento.
Desenvolva uma tabela simples e de fácil interpretação e manuseio para anotar os dados (exemplo na figura 3 abaixo).
Observar as tarefas e referente ao determinado evento, registrando os resultados e sua frequência na tabela.
Ao final do período determinado para a observação, faça o fechamento e calcule o resultado.
Figura 3: Exemplo de Ficha de Verificação
Fonte: Do autor (2012)
O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a utilizá-lo. O nome se originou do economista Vilfredo Pareto que descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em, aproximadamente, 20% da população. Na empresa, este tipo de análise se apresenta, ao se verificar que aproximadamente 80% dos problemas são causados por 20% das causas, ou seja, poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido como a regra dos 80/20.
Quatro passos para construir o Gráfico de Pareto:
1.  No Primeiro Passo deve-se projetar a coleta de dados
2.  No Segundo Passo coletam-se os dados
3.  No Terceiro Passo os dados são tabelados e é calculado o percentual
4.  No Quarto Passo constrói-se o Gráfico de Pareto
Para exemplificar a utilização da ferramenta, vamos acompanhar uma situação hipotética de levantamento das reclamações de clientes em uma loja de vendas de produtos pela web:
Figura 4: Tabela dos Problemas levantados e tabelados (passos 1, 2 e 3)
Fonte: Do autor (2012)
Figura 5: Gráfico de Pareto dos Problemas Levantados (passo 4).
Fonte: Do autor (2012)
Aprenda mais sobre o Princípio de Pareto e seu idealizador.
Acesse o link:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto
O Histograma é uma ferramenta em forma de gráfico, que representa estatisticamente a distribuição de frequências de um determinado evento. Através desta ferramenta é possível identificar o comportamento do evento aferido, podendo estar distribuído de forma centralizada ou dispersa.
Com o Histograma é possível prever o desempenho futuro de processos, auxiliando na identificação da ocorrência de alguma mudança, como também, ajudar a responder se o processo é capaz de atender os requisitos do cliente.
Para construir um Histograma você deve seguir os seguintes passos:
Decidir sobre a medição do processo: Os dados devem ser variáveis, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: Temperatura, tempo, dimensões, peso e velocidade.
Coletar dados: Realize a coleta de pelo menos 50 a 100 pontos de dados se você planejar procurar, padrões, centralização (média), dispersão (variação), e forma. Você também pode coletar estes dados para um período ou especificação de tempo: hora, turno, dia, semana, etc.
Determinar o maior e o menor valor (xmax e xmin)
Calcular a amplitude total dos dados R = xmax - xmin
Determinar o número de classes k = n
Calcular a amplitude das classes h = R/k
Determinar os limites das classes
Construir uma tabela de frequências
O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também, a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central.
Cuidados que devem observados em um histograma:
	• Forma (deve ter uma certa simetria)
• Dispersão (deve ser pequena )
• Centralização (deve estar na média)
Figura 6: Histograma da distribuição do número de caminhões segundo a média de consumo de combustível por km rodados na rota 43.
Fonte: Do autor (2012)
O Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe), é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causasque podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Este diagrama, com a aparência de uma espinha, foi aplicado pela primeira vez no Japão, em 1953, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.
A ferramenta desenvolvida por Ishikawa permite visualizar com eficácia, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema, em conjunto, além de ser capaz de ampliar a visualização das possíveis causas de um problema, possibilitando a sua análise e a identificação de soluções e melhorias com maior precisão.
Para melhor ordenar as causas de um problema por meio da ferramenta, Ishikawa propôs dividi-las com base em seis aspectos nomeados de 6 Ms em que  as causas dos problemas poderiam ser provenientes de:
Figura 7: Os 6 M’s do Diagrama de Ishikawa.
Mão de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, imprudência, falta de treinamento etc.)
Material: Toda causa que envolve o material utilizado no trabalho.
Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.)
Método: Toda causa envolvendo o método sendo executado.
Máquina: Toda causa envolvendo a máquina sendo operada.
Fonte: Adaptado de Silva, 2010.
Tendo como base o 6 Ms, faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando: “Por que isto está acontecendo?”.
Para utilizar a ferramenta, deve-se desenvolver os seguintes passos:
Identificar o problema a ser resolvido (efeito);
Descrever o problema identificado como efeito, na extremidade direita do diagrama (cabeça do peixe), conforme a figura 8;
Descreva os 6 Ms em cada “espinha do peixe”  conforme mostra a figura 8;
Identifique as influências ou as causas do problema relativas a cada um dos 6 Ms. Primeiro identifique as influências consideras primarias, na sequencia as consideradas secundárias e assim por diante até esgotarem-se as causas.
Incentive a participação de todos dos setores envolvidos, com perguntas do tipo: “O quê?”, “Por quê?”.
Análise todo o conteúdo do diagrama, ressaltando as causas que considere de maior influencia sobre o problema (efeito). Discuta com os envolvidos até chegarem consensualmente às causas de maior influencia.
Concentre os esforços da equipe na resolução das causas escolhidas. Indique pessoas responsáveis pela resolução de cada uma das causas. Estabeleça um líder geral de toda a ação, responsável por garantir que tudo se sucederá conforme o planejado.
Figura 8: A “Espinha de Peixe” de Ishikawa.
Fonte: Do autor (2012)
Aprenda mais sobre o mestre Kaoru Ishikawa
e sua contribuição à Qualidade.
Acesse o link:
http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/10401/1/GomesBAD204.pdf
 
O Diagrama de Dispersão tem como objetivo identificar se existe uma tendência de variação conjunta (correlação) entre duas ou mais variáveis, ou seja, visa verificar se duas variáveis atuam em conjunto ou, se pelo contrário são completamente independentes. Muito usado em conjunto com o diagrama de causa e efeito.
O Diagrama revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em relação à outra, ex.:
o número de erros de digitação está relacionado a ruído na sala?Por que usar esta Ferramenta?
• Para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis;
• Para detectar a intensidade da relação;
• Para examinar a ocorrência de tendências (lineares ou não);
• Para verificar a ocorrência dos chamados “outliers”, ou seja, fora delas.
Figura 9: Diagrama de Dispersão
Fonte: Do autor (2012)
O eixo horizontal do Diagrama representa as causas, enquanto que o eixo vertical representa o efeito:
Examine a presença de dados atípicos (outliers ou pontos fora da curva), um dado outlier é uma observação extrema que não é condizente com o restante da massa dos dados;
A identificação dos outliers e a análise das causas que levaram ao seu aparecimento podem resultar em melhorias no processo;
Importante:
	A existência de uma correlação entre duas variáveis não implica em um relacionamento de causa e efeito entre elas;
A correlação entre duas variáveis depende do intervalo de variação;
Os diagramas de dispersão podem não ser válidos para a realização de extrapolações fora do intervalo de variação das variáveis consideradas no estudo.
Cartas de Controle ou Gráfico de Controle é uma ferramenta que mostra o desempenho do processo, avaliando se o comportamento de um processo, em termos de variação, é ou não, previsível.
Figura 9: Carta de Controle
Fonte: Do autor (2012)
O processo é considerado sobre controle se todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos ou a disposição dos pontos, dentro dos limites for aleatória.
O processo não está sob controle se existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo; existir tendência para cima ou para baixo; existir deslocamento (mudança no nível de desempenho)
Figura 10: Processo Previsível (estável ou sob controle)
Fonte: Do autor (2012)
Figura 10: Processo Imprevisível (ou instável ou fora de controle)
Fonte: Do autor (2012)
Aprenda mais sobre as ferramentas da qualidade
Acesse o link:
http://max.uma.pt/~a2078406/index_ficheiros/TRAB._Ferramentas_da_qualidade_-_PDF.pdf
Assista à Vídeo-aula 3 para saber mais sobre a Ferramentas da Qualidade:
VÍDEO-AULA 3 - Sem Libras: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
2.2  Normas ISO 9000
Para saber tudo sobre a família de normas ISO 9000, seus aspectos, requisitos, sua importância e contribuição para a Qualidade nas organizações, leia e estude os materiais que disponibilizamos, acessando os links a seguir:
Aprenda mais sobre a família de normas ISO 9000 e a versão brasileira das normas
Acesse o link:
ISO9000 – Material Complementar - Lean
.3 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Para saber tudo sobre a TPM (Total Productive Maintenance) ou, em português, Manutenção Produtiva Total, seus aspectos, seu Pilares, sua importância e contribuição para a Qualidade nas organizações, leia e estude o material que disponibilizamos, acessando o link a seguir:
Aprenda mais sobre a o conceito TPM e seus pilares
Acesse o link:
TPM – Material Complementar - Lean
2.4    Lean Manufaturing – Sistema Toyota de Produção
A nomenclatura Lean Manufacturing é dotada de vários sinônimos: TPS (Toyota Production System ou em português – Sistema Toyota de Produção), Produção Enxuta, Produção Lean e Lean Thinking. O termo “enxuto” como tradução de “lean”, surgiu dentro da Toyota para identificar o seu sistema.
A partir da bem sucedida experiência no chão de fábrica da Toyota, a fabricação enxuta passou também a ser identificada e confundida com a filosofia just-in-time praticada na Toyota, passando a ser copiada por inúmeras empresas em todo o mundo. O sistema de fabricação enxuta baseada na filosofia just-in-time segue uma série de requisitos responsáveis pela sua efetividade, tais como a mudança sistema de produção de “empurrada” para produção “puxada”, o desenvolvimento de fornecedores formando uma cadeia de abastecimento sustentável, a eliminação de atividades que não agregam valor, a delegação de poder de decisão aos empregados para que possam ideias agregadoras que resultem em melhorias nos produtos e nos processos e por fim, o envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos.
O Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. O termo just in time é em inglês, e significa na hora certa, em se tratando de sistemas produtivos, o Just in time significa produzir o produto necessário na quantidade necessária no momento necessário.
Aprenda mais sobre o sistema Just In Time na prática
Assista aos vídeos acessando o link:
Para Shingo (1981), o Sistema Toyotade Produção (STP) é um sistema que visa a eliminação total de perdas. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos (SHINGO, 1981, p. 61):
Superprodução: Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao estoque excessivo.
Superprocessamento ou processamento incorreto: Passos desnecessários para processar as peças. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária.
Movimento desnecessário: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de fazer durante o trabalho, tais como pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
Transporte ou movimentação desnecessários: Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Excesso de estoque: Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos.
Defeitos: Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço.
Espera (tempo sem trabalho): Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento.
Desperdício da criatividade dos funcionários: Perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.
As metas colocadas pela produção Enxuta em relação aos vários problemas de produção são:
	• Zero defeitos; Tempo zero de preparação (set up); Estoque zero; Movimentação zero; Quebra zero; Lead time zero; Lote unitário (uma peça).
No sistema Toyota de Produção, os fornecedores que fazem parte da cadeia de suprimentos entregam lotes racionalizados de produtos tornando assim a produção mais leve e o estoque mais enxuto. Além disso, um dos aspectos vitais dentro de todo esse processo é a da capacitação das pessoas envolvidas, pois uma vez que a Produção Enxuta é uma filosofia e não uma ferramenta, todos os envolvidos tornam-se e sentem-se responsáveis pelo sucesso ou fracasso das ações.
Quadro 1: Comparação entre o sistema de Produção em Massa e o sistema de Produção Enxuta:
	PRODUÇÃO EM MASSA
	PRODUÇÃO ENXUTA
	Cilco de vida longo dos produtos medido em anos.
	Cilco de vida curto dos produtos medido em meses.
	Produção fixa, oferta escassa predominante.
	Produção flexível, orientada pelo cliente.
	Demanda previsível e conhecida.
	Demanda instável cofrontada com a capacidade produtiva.
	Cilcos de produção longos.
	Ciclos de produção curtos.
	Pequena variedade, alto volume de produtos.
	Qualquer variedade e volume conforme requerido pelo mercado.
	Empresa operando isolada.
	Formação de alianças estratégicas para aperfeiçoar a capacitação da empresa.
	Ênfase na redução dos custos.
	Ênfase simultânea em custos, desempenho de entrega, qualidade, flexibilidade, velocidade e inovação.
	Trabalhadores treinados para operações simples.
	Trabalhadores qualificados, treinados e executores de diversas tarefas.
	Relação fornecedor-cliente fraca e conflituosa.
	Parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor.
Fonte: Do autor (2012)
Características gerais das empresas que adotam os princípios da produção enxuta:
• Manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas;
• Estoques reduzidos (“Just in time”);
• Formação de colaboradores treinados, qualificados e realizadores de diversas tarefas,
• Preparados para o trabalho em equipes;
• Linha de montagem voltada à prevenção de falhas (ações preditivas e preventivas);
• Diminuindo a ocorrência de retrabalhos e ações corretivas;
• Relacionamento de cooperação e colaboração em longo prazo com fornecedores (Supply Chain).
Aprenda mais sobre Produção Enxuta
Assista aos vídeos acessando o link:
2.4  NOVOS PARADIGMAS
2.5.1 Logística Enxuta
Como a repercussão econômica do conceito lean esta mais focada na redução de estoques, utilizando técnicas de redução de lote de compras ou fabricação, provocou no âmbito geral da logística o conceito de “ressuprimento enxuto”, conhecido como “logística enxuta”.
O conceito de logística enxuta, segundo Figueiredo (2006), é bastante amplo e visa a criação de valor para os clientes mediante um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos.
Segundo Figueiredo (2006), a Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla de forma eficiente e efetiva o fluxo e a armazenagem, de bens, serviços e informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo buscando o atendimento das exigências do consumidor.
A Logística Lean ou Enxuta (LE) é uma iniciativa de longo prazo. A base para a Logística Enxuta é o KAIZEN (melhoria contínua) que por sua vez tem o ciclo PDCA (ciclo de Deming) como ponto de partida.
A logística enxuta, quando aplicada, busca fazer com que as fazer com que as partes envolvidas no ressuprimento, como estoques, compras e transporte, trabalhem juntas para eliminar fontes de desperdícios como atraso nas entregas, erros na documentação, embalagens inadequadas, etc. Fatores estes que ocasionam perdas de tempo entre outros problemas, que comprometem seriamente a cadeia de suprimentos de uma empresa.
Princípios da Logística Enxuta
Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos;
Não desperdiçar o tempo do cliente;
Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer;
Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer;
Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer;
Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente (Womack e Jones, 2005 apud FIGUEIREDO, 2006). 
Mesmo que estes princípios objetivem mais o consumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo de cliente incluindo também, os fornecedores como alvos das iniciativas enxutas
Eliminando desperdícios
A noção de desperdício sempre estava relacionada com materiais que se perdem ou não podem ser reaproveitados, porém não se contabilizava o tempo mal utilizado: como tempo pago aos empregados, mas não consumido de forma útil pela falta de material, ou devido ao atraso da etapa anterior do processo ou devido a quebra de uma máquina aguardando manutenção.
O sistema de produção enxuta procurou minimizar todos esses desperdícios e principalmente a ociosidade, desenvolvendo ações que buscam racionalizar o uso da mão de obra por meio da sinergia dos envolvidos, fazendo com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou temporariamente.
Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços logísticos, visto que estes serviços, se não sincronizados estes sistemas podem acarretar insatisfação ao cliente. Dentro dos sistemas logísticos pode-se identificar vários exemplos relacionados com a não obediência desse princípio, tais como: a perda de tempos para se desembarcar um mercadoria no porta ou para uma pessoas fazer uma conexão entre dois voos, muitas vezes, pela falta de sincronia entre os processos.
Para solução destes problemas deve-se eliminar os desperdícios de tempo através do mapeamento do processo reduzindo a operação para um menor tempo possível.
Para Figueiredo (2006), a logística enxuta tem ainda muitos desafios, porem conta com uma série de aliados e ações a serem praticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronização, análise de processos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaboração com fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informação para monitorarveículos, controlar estoques e dispor de indicadores on line para medir desempenhos e poder antecipar ações corretivas.
As 7 perdas da Logística Enxuta:
Super oferta por quantidade: Lotes maiores que a real necessidade;
Super oferta por antecipação: São derivados da lógica de “empurrar’; materiais solicitados pela produção muito antes da utilização;
Perdas por espera: Kits sendo montados esperando por peças, materiais na área de estocagem esperando para ser movimentados até área de picking;
Perdas por defeitos: Quebra de equipamentos;
Perdas por movimentação e manuseio: Produtos de alto giro na área de estocagem são colocados e retirados múltiplas vezes das posições Porta-Paletes;
Perdas por processamento: embalagens intermediárias, notas fiscais erradas, quantidades erradas;
Perdas P: A previsão de demanda é considerada e alterações frequentes causam alternadamente ociosidade e falhas no atendimento.
Convite para discussão no Fórum:
CARO ALUNO.
Chegamos ao fim da segunda Web-aula. Nesse momento quero propor um exercício de reflexão. Com base no que você aprendeu nesta Web aula sobre as Ferramentas da Qualidade, socialize sua opinião sobre os seguintes aspectos:
1) Você considera as ferramentas da qualidade estudadas aqui, eficazes na prática?
2) Comente sobre a aplicação de algumas delas que você já conhece e pratica no seu dia-a-dia. Caso ainda não as pratique, qual você acha que poderia ser útil no seu trabalho?