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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS NA C&A MODAS LTDA DE GRANDE PORTE. SOROCABA-SP 2015 Amanda Andrade Leandro - RA: C020EJE-0 Bruna Amaro dos Santos Rodrigues - RA: C19527-8 Camila França do Rosário - RA: C2476C-3 Christiane Sahori Kawatsu - RA: C086DE-8 Gustavo Morais dos Santos - RA: C055DI-8 Karina Segato Ferreira - RA: C0799I-4 Renato Lima Beazzim - RA: C19916-8 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS NA C&A MODAS LTDA DE GRANDE PORTE. Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do Quarto Semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação da professora Leonor. SOROCABA-SP 2015 RESUMO A empresa analisada, C&A Modas Ltda., situada no Shopping Cidade em Sorocaba-SP, tem como produtos principais roupas, calças, cintos, sapatos, eletrônicos como celulares e relógios. Foi realizado um Estudo de Caso, onde foi analisado o processo de Avaliação de Desempenho utilizado na empresa em relação a teóricos como Chiavenato, Antônio Carlos Gil, entre outros. O estudo desse tema é importante, pois é um fator que impacta diretamente na atuação do associado dentro da organização. Foi realizada uma coleta de dados com gestores e funcionários e verificou-se que a empresa possui uma política e métodos definidos para a Avaliação de Desempenho, preocupando-se com o avaliador e o avaliado, mostrando que uma empresa que zela pelo bem estar geral da organização consequentemente tem bons resultados. Palavras-chave: Avaliação. Desempenho. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Exemplo de BPMN ...................................................................................... 8 Figura 2 - Exemplo de Fluxograma ............................................................................. 9 Figura 3 - Exemplo de Raias ..................................................................................... 10 Figura 4 - Exemplo de EPC ....................................................................................... 11 Figura 5 - Exemplo de UML....................................................................................... 12 Figura 6 - Exemplo de IDEF-0 ................................................................................... 13 Figura 7 - Exemplo de SIPOC ................................................................................... 14 Figura 8 - Exemplo de Systems Dynamics ................................................................ 14 Figura 9 - Exemplo de Value Stream Mapping .......................................................... 15 Figura 10 - Exemplo de Cadeia de Valor .................................................................. 16 Figura 11 - Avaliação de Desempenho por Escalas Gráficas ................................... 21 Figura 12 - Avaliação de Desempenho por Escolha Forçada ................................... 22 Figura 13 - Avaliação de Desempenho por Pesquisa de Campo .............................. 23 Figura 14 - Avaliação de Desempenho por Comparação Pareada ........................... 24 Figura 15 - Avaliação de Desempenho por Frases Descritivas ................................. 24 Figura 16 - Avaliação de Desempenho por Métodos Mistos ..................................... 25 Figura 17 - Organograma da C&A ............................................................................. 34 Figura 18 - Fluxograma da Avaliação de Desempenho ............................................ 39 Figura 19 - Ciclo de Gestão de Desempenho ........................................................... 40 Figura 20 - Etapas da Avaliação ............................................................................... 40 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 1 REVISÃO CONCEITUAL ...................................................................................... 7 1.1 Processos Organizacionais ............................................................................ 7 1.1.1 Tipos de processos .................................................................................. 7 1.1.2 Objetivo ................................................................................................... 7 1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos ...................... 8 1.2 Gestão de Pessoas ...................................................................................... 16 1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos ................................... 18 1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ................................. 19 1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos ............................. 25 1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................... 28 1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos ............................. 30 2 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 32 2.1 Perfil da Organização ................................................................................... 32 2.1.1 Apresentação da empresa ..................................................................... 32 2.1.2 Força de trabalho ................................................................................... 33 2.1.3 Produtos e Clientes ............................................................................... 34 2.1.4 Principais concorrentes da organização ................................................ 37 2.1.5 Principais insumos ................................................................................. 37 2.2 Coleta de dados ........................................................................................... 38 2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da organização ........................................................................................................ 38 2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo ................... 41 2.3.1 Análise e avaliação do processo ........................................................... 41 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 45 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46 6 INTRODUÇÃO As Atividades Práticas Supervisionadas (APS) consistem em instruir os alunos a observar e analisar os estudos teóricos aplicados na organização e avaliar suas possíveis melhorias, bem como a implantação de novas técnicas para maximizar as relações trabalhistas e compreender suas necessidades. As grandes empresas buscam constantemente meios para manter sua posição ou conquistar novos mercados, diante de uma concorrência agressiva e clientes cada vez mais exigentes. O objetivo é apresentar o processo da Avaliação de Desempenho de recursos humanos. O programa de Gestão de Desempenho existe para acompanhar o desenvolvimento de cada associado durante a sua carreira na C&A e seus objetivos são: Conhecer os associados e identificar os profissionais com potencial para novos desafios; Construir de forma conjunta entre gestor e associado às ações de desenvolvimento; Planejar ações de Meritocracia (reconhecimento por desempenho); Apresentar aos associados e gestores as ferramentas que irão ajuda-losno processo de desenvolvimento; Alinhar as competências e valores entre todos para que a estratégia da empresa seja alcançada. Será exposta toda a estrutura organizacional, componentes, organogramas, fotos, entre outras informações que auxiliem na identificação deste modelo de avaliação de desempenho. Para alcançar o objetivo, foram realizadas pesquisas bibliográficas e, em campo, onde se tentou comprovar, segundo as Fundamentações Teóricas, o processo da Avaliação de Desempenho de recursos humanos que possui a empresa C&A MODAS LTDA. Com base em diversos autores buscamos ver se havia a implantação desse modelo dentro da empresa. 7 1 REVISÃO CONCEITUAL 1.1 Processos Organizacionais O objetivo central deste trabalho é mapear a Avaliação de Desempenho na empresa em questão. Mas para isso é preciso entender um pouco sobre Processos Organizacionais, já que a Avaliação de Desempenho é um processo dentro de vários da Gestão de Pessoas. Processo, segundo Harrington, é “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno”. Já para Michael Hammer, processo é “um conjunto organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente”. Em outras abordagens, há uma separação entre processos principais e processos de apoio dentro de uma organização. 1.1.1 Tipos de processos Orlando Pavani Junior (2011) classifica os processos em: Fluxograma Atividades passo a passo Tarefas passo a passo Subprocesso Macroprocesso Caixa preta Prática de gestão Padrão de trabalho Procedimento documentado 1.1.2 Objetivo De acordo com Pavani (2011), o mapeamento ou modelagem de processo é um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócio. Seu objetivo é representar graficamente por meio de mapas, fluxos ou diagramas um processo a ponto de ser compreensível a quem de direito (às partes interessadas), que podem ser desde o alto escalão da companhia até o 8 pessoal de programação de sistemas, passando pelos donos de processos e pelos próprios analistas. Deve-se garantir que uma empresa tenha eficácia para depois assegurar sua eficiência. O ideal é que as organizações em certo momento tenham ambas, e, por decorrência disso conquistem o conceito de efetividade de suas práticas de gestão. 1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos Segundo Pavani (2011), as ferramentas de mapeamento de processos são: 1.1.3.1 BPMN (Bussiness Process Management Notation) De acordo com Pavani (2011), BPMN trata-se da maior e mais amplamente notação para modelagem de processos. É a notação mais moderna, com adoção de um padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de métodos anteriores. É possível observar o BPMN na Figura 1. Figura 1 - Exemplo de BPMN Fonte: PAVANI, 2011, p. 50. 1.1.3.2 Fluxogramas Conforme a ideia de Pavani (2011), Fluxograma é um conjunto simples de simbologia para elementos primários do processo. Embora não permita a representação de todas as características e singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facilmente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização, em todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras gerais bem simples: 9 Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos (decisão) e conectores. Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universais. Desenhados da esquerda para a direita ou de cima para baixo. Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidência a origem, o processamento e o destino da informação e dos registros físicos. É importante que cada empresa, antes do inicio da representação gráfica, defina uma padronização de símbolos e estruturas a serem utilizadas. É possível observar o Fluxograma na Figura 2. Figura 2 - Exemplo de Fluxograma Fonte: PAVANI, 2011, p. 53. 1.1.3.3 Raias De acordo com Pavani, esta notação representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais. Entende-se por unidades organizacionais os departamentos, as áreas ou, em última instância, os cargos da organização. A 10 notação possui esse nome porque as unidades organizacionais são similares às raias de uma piscina. A vantagem da utilização de raias é que a notação permite uma fácil visualização dos handoffs. É possível observar as Raias na Figura 3. Figura 3 - Exemplo de Raias Fonte: PAVANI, 2011, p. 54. 1.1.3.4 PEL (Bussiness Process Execution Language) O BPEL foi criado originalmente pela Microsoft e pela IBM, com o apoio de empresas como SAP e SIEBEL, no ano de 2003. Segundo Rafael Scucuglia (2011), o objetivo principal do BPEL é descrever um processo de negócio que interaja com Web Services, internos ou externos. Isso significa definir e criar uma série de regras de fluxogramas, com sequências, paralelismos, condicionais, loops, etc., para execução de diversos Web Services em sequência. Uma ferramenta de BPM que use o padrão BPEL deve ser capaz de criar o modelo de fluxograma em BPEL e também de executá-lo, isso é, ler as regras definidas, executar as regras de negócio e invocar os Web Services. 1.1.3.5 EPC (Event Process Chain) Com base em Pavani (2011), EPC é uma notação simples e fácil de entender, bastante semelhante aos fluxogramas. A diferença básica é que o EPC utiliza os conceitos de operadores lógicos (OR; AND; XOR). Nesta abordagem, as 11 tarefas (atividades) são seguidos de resultados (eventos). Foi desenvolvida no ambiente ARIS em 1990. É utilizada na transição dos processos para automação ou simulação. É possível observar o EPC na Figura 4. Figura 4 - Exemplo de EPC Fonte: PAVANI, 2011, p. 55. 1.1.3.6 UML (Unifield Modeling Languages) De acordo com Pavani (2011), UML é uma notação utilizada para descrever requisitos de Sistemas de Informação. Algumas organizações, no entanto usam diagramas de atividades UML para descrever processos de negócio. É possível observar o UML na Figura 5. 12 Figura 5 - Exemplo de UML Fonte: PAVANI, 2011, p. 56. 1.1.3.7 IDEF-0 Na visão de Pavani (2011), IDEF-0 é um padrão de documentação de processos de fabricação criado pela Força Aérea Americana. Foi amplamente utilizado e esteve disponível em muitas ferramentas de diagramação por muitos anos e agora é de domínio público. É possível observar o IDEF-0 na Figura 6. 13 Figura 6 - Exemplo de IDEF-0 Fonte: PAVANI, 2011, p. 56. 1.1.3.8 LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Metrod Enhanced) Segundo conceito de Rafael Scucuglia (2011), LOVEM-E é uma notação utilizada pela IPM para reengenharia de processos de negócio. Utiliza fluxogramas com raias, com conceitos muito similares ao BPMN. 1.1.3.9 SIPOC (Suplliers/ Inputs/ Process/ Outputs/ Costumers) Conforme Pavani (2011), SIPOC é um estilo de documentação de processo utilizado em Six Sigma. É uma abordagem que possibilita uma simples visão geral das fronteiras, clientes, fornecedores e requisitos de um processo que circunda o problema a ser resolvido. Como benefícios da notação, podemos destacar: Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo. Resolve conflitos da equipe Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser estudado Identifica os requisitos básicos (mensuráveis e não mensuráveis) É possível observar o SIPOC na Figura 7. 14 Figura 7 - Exemplo de SIPOC Fonte: PAVANI, 2011, p. 57.1.1.3.10 Systems Dynamics No entender de Pavani (2011), Systems Dynamics, chamados de “Modelos de Sistemas Dinâmicos”, são diagramas que consideram “atividade na fecha” em vez de “atividade no nó”. São utilizados para descrever a “arquitetura” do negócio empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinâmico. É possível observar o Systems Dynamics na Figura 8. Figura 8 - Exemplo de Systems Dynamics Fonte: PAVANI, 2011, p. 58. 15 1.1.3.11 Value Stream Mapping Segundo Pavani (2011), Value Stream Mapping é uma notação muito utilizada em programas de “Lean Manufacturing”. Busca expressar o ambiente físico e o fluxo de matérias em uma manufatura, com o objetivo de retratar desperdícios, índices de produtividade e pontos de controle fabris. É possível observar o Value Stream Mapping na Figura 9. Figura 9 - Exemplo de Value Stream Mapping Fonte: PAVANI, 2011, p. 59. 1.1.3.12 Cadeia de valor Com base em Pavani (2011), Cadeia de valor é um simples fluxo contínuo da esquerda para a direita dos processos que contribuem para produzir valor aos clientes. O nível relevante para a construção de uma cadeia de valor são as atividades de uma empresa em uma indústria particular. A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É possível observar a Cadeira de Valor na Figura 10. 16 Figura 10 - Exemplo de Cadeia de Valor Fonte: PAVANI, 2011, p. 60. 1.2 Gestão de Pessoas Segundo Antônio Carlos Gil (2001), Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos. Já Sobral (2013) acredita que o RH refere-se á concepção e gestão de sistemas formais que garantam a utilização eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos organizacionais, ou seja, em outras palavras refere-se ás práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas que trabalham em determinada organização, principalmente as atividades de recrutamento, colocação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do funcionário. Suas origens remontam ao inicio do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. Por volta da década de 17 1950, passou a ser chamada Administração de Pessoal. Já não se tratava apenas de intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas, sobretudo administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses que surgiam continuamente. De acordo com Chiavenato (2009), a partir da década de 1970, surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Todavia, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organização. Na interpretação de Chiavenato (2009), as pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, elas formam um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma maneira que o mercado e a tecnologia, portanto o termo Gestão de Pessoas é mais adequado para o tratamento com pessoas. A área de Recursos Humanos é um sistema que possui vários processos, pois ela busca a maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las ou controlá-las, provocando impactos nas pessoas e nas organizações. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos ou subsistemas básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. Ainda de acordo com Chiavenato (2009), ela possui função de staff e responsabilidade de linha, pois é ao gestor da organização que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da empresa e dos recursos disponíveis ou necessários, assim o RH é uma responsabilidade de cada chefe e uma função de assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe, auxiliando na solução de problemas específicos de pessoal, suprimento de dados que possibilitarão a tomada de decisão do chefe. Sua missão é servir aos objetivos do negócio da organização. Ela depende da situação organizacional, do ambiente, da tecnologia, das politicas e diretrizes vigentes, qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis, ou seja, é contingencial e envolve múltiplas disciplinas. 18 1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos De acordo com Chiavenato (2009), o Subsistema de Provisão de Recursos Humanos refere-se a recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização interage com um mercado de recursos humanos, que é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época e sofre profundas influências do mercado de trabalho que é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e determinada época. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e para a organização que nelas atuam, por exemplo, quando o mercado de trabalho está em oferta há uma quantidade excessiva de vagas, flexibilidade no processo seletivo, competitividade entre as empresas, etc. Além do mais, como sistemas abertos, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal, que é o fluxo entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo – cujas causas podem ser internas (politica salarial e benefícios, oportunidade de crescimento, cultura organizacional, entre outras) ou externas (conjuntura econômica e do mercado) -, mas que sempre impõem custos primários (quantitativos) e secundários (qualitativos) à organização. A entrevista de desligamento é um importante instrumento para se verificar as causas da rotatividade. Também o absenteísmo, que significa todas as faltas ou ausências do funcionário ao trabalho, constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações. Para reduzir os índices de rotatividade e absenteísmo é preciso investigar as causas e não os efeitos. 1.2.1.1 Recrutamento Na visão de Chiavenato (2009), o recrutamento avulta como um sistema que visa a atrair candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. O processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios, o recrutamento interno - que acontece quando a empresa procura preencher determinada vaga através do remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção e tem como 19 vantagens menor custo, rapidez, seguridade e desvantagens a estagnação da cultura organizacional, frustação de funcionários que se candidataram e não conseguiram avaga, entre outras -, externo - que funciona com candidatos vindos de fora e tem como vantagens as desvantagens do recrutamento interno e vice- versa -, e misto, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes técnicas: arquivos de candidatos, indicação de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, anúncios em jornais e revistas, agencias de recrutamento, etc. e o interno utiliza-se de todos os meios de comunicação da empresa. 1.2.1.2 Seleção Para Chiavenato (2009), a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo e características oferecidas pelos candidatos. É também um processo de decisão e escolha e pode utilizar três alternativas de modelos: colocação, seleção e classificação. O primeiro passo do processo seletivo consiste na obtenção de informações sobre o cargo a preencher (pela análise de cargo, da requisição de empregado etc.). O segundo passo consiste na obtenção de informações sobre os candidatos, pela aplicação de técnicas de seleção como a entrevista, as provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e as técnicas de simulação. Assim , o processo de seleção pode encadear essas técnicas de seleção em estágios sequencias, utilizando um ou mais, dependendo da precisão que se pretende alcançar. A avaliação dos resultados da seleção pode ser feita por meio de certos indicadores genéricos ou pelo quociente de seleção. Contudo, o mais importante é a gradativas transferências de ações e decisões sobre recrutamento e seleção para os gerentes e suas equipes. 1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Segundo Chiavenato (2009), os processos de aplicação de recursos humanos envolvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliação de seu desempenho nesses cargos. 20 1.2.2.1 Desenho de Cargos De acordo com Chiavenato (2009), a organização é um sistema de papéis. Um papel é um conjunto de atividades e comportamentos solicitados a uma pessoa. Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhe são atribuídos, ela deve passar por um processo de socialização organizacional, isto é, por um processo de aprendizagem de valores, normas e comportamentos requeridos pela organização. O RH trata o papel como cargo que é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma, que deve ter o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, como deve ser desempenhado, a quem o ocupante deverá reportar-se e quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir. 1.2.2.2 Descrição e Análise de Cargos Chiavenato (2009) afirma que quando os cargos são desenhados pelos demais órgãos, o RH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los. Para isso existe a Análise e Descrição de Cargos, onde a Descrição de cargos compete a enumeração das as tarefas ou atribuições que compõe um cargo, e Análise de Cargos a determinação dos requisitos necessários para exercer o cargo. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de analise de cargos são: observação, entrevista, questionário e métodos mistos. Ela tem três fases: planejamento, preparo e execução. A Descrição e Análise de Cargos é a base para todos os processos de RH. 1.2.2.3 Avaliação de Desempenho Na interpretação de Chiavenato (2009), a Avaliação do Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Pode ser um encargo do supervisor direto, do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação do desempenho. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as 21 qualidades de uma pessoa. Ainda de acordo com o autor, os principais métodos de avaliação de desempenho são: Escalas gráficas: avalia o desempenho das pessoas por meio de um formulário contendo os fatores de avaliação do desempenho previamente definidos e graduados e os graus de variação desses fatores. É possível ver esse método na Figura 11. Figura 11 - Avaliação de Desempenho por Escalas Gráficas Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 255 Escolha forçada: avalia o desempenho por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. É possível ver esse método na Figura 12. 22 Figura 12 - Avaliação de Desempenho por Escolha Forçada Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 259. Pesquisa de campo: avalia o desempenho por meio de entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, origens e os motivos de tal desempenho por uma análise de fatos e situações. É possível ver esse método na Figura 13. 23 Figura 13 - Avaliação de Desempenho por Pesquisa de Campo Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 261. Comparação pareada: avalia o desempenho por meio de uma comparação entre dois funcionários de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. É possível ver esse método na Figura 14. 24 Figura 14 - Avaliação de Desempenho por Comparação Pareada Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 263. Frases descritivas: o avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. É possível ver esse método na Figura 15. Figura 15 - Avaliação de Desempenho por Frases Descritivas Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 264. 25 Métodos mistos: trata-se de uma mistura de métodos. É possível ver esse método na Figura 16. Figura 16 - Avaliação de Desempenho por Métodos Mistos Fonte: CHIAVENATO, 2009, p.269. Para Chiavenato, em qualquer desses métodos, a entrevista de avaliação do desempenho com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de feedback e que reduz as dissonâncias entre o superior e o subordinado. Uma avaliação de desempenho, quando bem planejada, coordenada e desenvolvida traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o individuo, o gerente, a organização e a comunidade. 1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos De acordo com Chiavenato (2009), a Manutenção dos Recursos Humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de 26 compensação monetária, benefícios sociais e adequada higiene e segurança do trabalho. 1.2.3.1 Compensação – Administração de Salários Na visão de Chiavenato (2009), todas as organizações adotam um complexo sistema de recompensas e punições para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados: recompensam (através do reforço positivo) os comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos indesejáveis. As recompensas, todavia, são comparadas pelos participantes, com as suas contribuições resultando em sentimentos de equidade ou de iniquidade, que são subjetivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes interpretam a forma como são tratados pelas organizações. Ainda de acordo com o autor, o principal das recompensas é o salário, cujo caráter multivariado torna complexa a sua administração. Aadministração de salários visa a implantação e/ou manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos (através de avaliação e classificação de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou consistência externos (através da pesquisa salarial), conjugados através de uma politica salarial que defina as decisões que a organização pretenda tomar a respeito da remuneração do seu pessoal. A avaliação dos cargos pode ser feita através de métodos, como o escalonamento de cargos, as categorias predeterminadas, a comparação por fatores e a avaliação por pontos. A classificação de cargos e feita através de pontos, correias, grupos ocupacionais, áreas de atividade, categorias etc. A pesquisa salarial deve envolver cargos de referência em empresas que representem o mercado de salários. Com os dados internos (avaliação e classificação de cargos) e os dados externos (pesquisa salarial) pode-se definir a politica salarial da organização. Recentemente, estão surgindo novas abordagens em remuneração, com a remuneração variável e os planos de incentivo. 1.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais No entender de Chiavenato (2009), Benefícios sociais são facilidades, serviços, conveniências e vantagens oferecidas pela organização e seus participantes. São recompensas e suas origens são recentes. Quanto à sua 27 exigência, podem ser legais ou espontâneas; quanto à sua natureza, podem ser monetárias ou não monetárias; quanto aos seus objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos. No fundo, os benefícios constituem meios que a organização dispõe para satisfazer necessidades humanas (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima) no plano dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. Para Chiavenato (2009), os custos dos planos de benefícios sociais podem ser totalmente pagos pela empresa, rateados proporcionalmente entre empresa e empregados ou pagos integralmente pelos empregados. Porém, devem ser condicionados ao princípio da mútua responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser compartilhados de alguma forma entre empresa e empregados. Os objetivos dos planos de benefícios sociais estão voltados para vantagens tanto para a empresa, como, principalmente, para os empregados. 1.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho Conforme Chiavenato (2009), a higiene do trabalho focaliza tanto as pessoas (serviços médicos e serviços adicionais) quanto às condições ambientais do trabalho, como a iluminação, o ruído e as condições atmosféricas (temperatura, umidade, ventilação etc.). De acordo com o autor, a segurança do trabalho se concentra na prevenção de acidentes, roubos e incêndios. Na prevenção de acidentes, o órgão de segurança é complementado pela CIPA. A avaliação dos acidentes é feita através do Coeficiente de Frequência e do Coeficiente de Gravidade que permitem a comparação com a situação de outras empresas. A prevenção de acidentes procura identificar as causas dos acidentes, a fim de removê-las e evitar que continuem provocando novos acidentes. O custo indireto de um acidente de trabalho geralmente representa quatro vezes o seu custo direto. A prevenção de roubos inclui esquemas de vigilância e de controles internos na empresa. A prevenção de incêndios parte do conceito de triângulo de fogo que permite classificar os tipos de incêndio e os métodos mais eficazes de prevenção e de combate a cada um deles. 28 A qualidade de vida no trabalho está assumindo uma importância sem precedentes no sucesso organizacional. Ela depende do grau de satisfação das pessoas em relação à empresa e ao ambiente de trabalho. 1.2.3.4 Relações com as pessoas Na visão de Chiavenato (2009), as relações trabalhistas representam o sistema de relacionamento entre a organização, os seus membros e os sindicatos que os representam. As politicas de relações trabalhistas podem ser de cunho paternalista, autocrático, de reciprocidade ou particular, que envolve a corresponsabilidade do sindicato na manutenção do clima organizacional sadio. As relações trabalhistas são influenciadas pelo estágio do sindicalismo. Existem meios de ação sindical legítimos e legais, como a greve, bem como os meios ilícitos de pressão, como a greve simbólica, a greve de advertência, a greve de zelo, a operação tartaruga, a paralisação relâmpago etc. em contrapartida, existem meios de pressão patronal, como o locaute e a lista negra. Chiavenato afirma que a representação dos trabalhadores na organização pode ser direta (ou anti-sindical), como no caso dos conselhos de fábrica e comitês de empresa, ou sindical, quando há engajamento dos trabalhadores nos seus respectivos sindicatos. Os conflitos entre as pessoas e as organizações são gerados condições antecedentes (como a diferenciação de atividades, os recursos compartilhados e a interdependência) que, quando somadas a condições desencadeantes (como percepção da incompatibilidade de objetivos e da oportunidade de interferência), produzem o comportamento do conflito, que exige uma resolução a fim de evitar sequelas. O conflito pode ter resultados construtivos e destrutivos. Os conflitos trabalhistas são aqueles que envolvem organizações e sindicatos representativos de seus empregados. Sua resolução é feita por meio de convenções coletivas ou acordos coletivos de trabalho estabelecidos nas negociações coletivas. 1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Para Chiavenato (2009), os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento – no nível microscópico -, desenvolvimento 29 de pessoas e desenvolvimento organizacional – no nível macroscópico. Representam os investimentos efetuados nas pessoas pela organização. 1.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Segundo Chiavenato (2009), Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo envolve transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. É um processo que envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades envolve um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacional, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser realizada. A programação de treinamento visa a planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem, quando, onde e como treinar, a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do treinamento envolve um binômio instrutor x aprendiz e uma relação instrução x aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações. 1.2.4.2 Desenvolvimento Organizacional Com base em Chiavenato (2009), enquanto o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal se relaciona com a mudança no nível microscópico e individual, o Desenvolvimento Organizacional é macroscópico e sistêmico. Ele procura transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, através da mudança organizacional, de modificação da cultura organizacional, de modificação da cultura organizacional e da compatibilização dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Assim, é um esforço integrado de mudança planejada que envolve a organizaçãocomo uma totalidade. Envolve um processo de três etapas: coleta de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Entre as técnicas de intervenção, as mais importantes são: 30 realimentação (feedback) de dados, desenvolvimento de equipes, enriquecimento de cargos, treinamento da sensitividade e consultoria de procedimentos. Os objetivos são amplos: fazer com que a organização caminhe do modelo XA - que diz respeito a teoria X de McGregor e representa a posição clássica das organizações, onde existe um padrão de comportamento desenvolvido na base da não expressão dos sentimentos, fechamento a toda espécie de sentimentos e nenhuma ligação com a competência interpessoal -, em direção ao modelo YB, que diz respeito a teoria Y de McGregor, onde o padrão de comportamento envolve confiança, abertura para sentimentos e para a experimentação de ideias e sentimentos e respeito pela individualidade humana. 1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Segundo Chiavenato (2009), o Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos permite que as diversas unidades e componentes da organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em relação ao seu pessoal e é um subsistema de controle que envolve banco de dados e sistemas de informação e auditoria de RH. 1.2.5.1 Sistemas de Informações em RH Para Chiavenato (2009), o controle envolve um processo que é composto de quatro etapas: estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho com os padrões desejados e ação corretiva para eliminar ou corrigir os desvios. Baseia-se em informações, e estas são obtidas por meios de processamento de dados. O processamento de dados pode ser manual, semiautomático ou automático. Exige que os dados sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, a que se dá o nome de banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de RH, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas. 1.2.5.2 Ética e Responsabilidade Social Na visão de Chiavenato (2009), em um mundo de intensa visibilidade das organizações avulta a responsabilidade social como elemento fundamental no sucesso organizacional. As empresas estão se engajando cada vez mais em 31 atividades socais voltadas para a comunidade. O balanço social demonstra os aspectos éticos e a responsabilidade social da organização. Ainda segundo o autor, Auditoria de RH é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu funcionamento, tanto para correção dos desvios como para sua melhoria contínua. A auditoria é um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses padrões permitem a avaliação e controle através da comparação do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de informação para a auditoria de RH residem nos próprios sistemas ou processos de RH (provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de recursos humanos). A auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a todos os possíveis níveis de abordagem, como filosofias, missões, politicas, programas e resultados. De acordo com Chiavenato (2009), o agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou uma equipe interna. Em qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organização e seus participantes. 32 2 ESTUDO DE CASO 2.1 Perfil da Organização 2.1.1 Apresentação da empresa A empresa escolhida foi a C&A Modas Ltda., que se localiza no Shopping Cidade, no município de Sorocaba, estado de São Paulo. A empresa é uma multinacional de capital fechado. De acordo com os critérios do BNDES, a empresa é de grande porte com receita acima de 300 milhões. Seu ramo de atuação é o comercio varejista e os clientes externos desta empresa são muito distintos, mas em sua maioria são mulheres que já sabem o que buscam. A segmentação dos mesmos se faz através do local em que as lojas são abertas, ou seja, a escolha de mercado. A Segunda Guerra Mundial travou os planos de expansão. No entanto, no início dos anos sessenta a expansão prosseguiu, com a abertura de estabelecimentos na Bélgica, França e Suíça. Os dois fundadores tinham um plano de negócio muito simples e ao mesmo tempo revolucionário para aqueles tempos: oferta de vestuário de boa qualidade a preços razoáveis, introdução de tamanho padrão, assim como possibilidade de troca, orientada para o cliente. Desta forma definiram o ‘benchmark’ no negócio do comércio retalhista da moda. As boas ideias impõem-se. E foi assim que o número de filiais cresceu continuamente nos Países Baixos. Obviamente os herdeiros da Clemens & August expandiram de igual forma o modelo de sucesso além das fronteiras holandesas. Em 1861 ocorreu a abertura da primeira loja C&A na Alemanha sendo a pioneira em vender roupas prontas para usar. A abertura da primeira loja no Brasil, a loja IBI (Ibirapuera) em São Paulo foi em 1976. Em 2008 houve o lançamento da primeira loja virtual na Alemanha e em seguida na Itália e a abertura da primeira loja ecológica em Porto alegre no Rio grande do Sul. 33 2.1.2 Força de trabalho A unidade de Sorocaba está composta por 20 funcionários, na qual, a distribuição se dá em um percentual de 90% mulheres e 10% homens, 1% de pessoas com deficiência e 1% de pessoas do programa menor aprendiz, cujo nível de escolaridade fica distribuído em 15% ensino superior, 69% nível médio completo, 1% ensino médio incompleto e 5% cursando o nível superior. O setor de recursos humanos fica dentro da loja, tendo assim a presença constante do supervisor para seus associados e tornando assim o acesso ás informações mais fácil, como contratação, vale transporte, convênios, etc. A empresa segue as normas da CLT em sua totalidade. A loja possui no seu quadro de funcionários pessoas terceirizadas para cada setor que são: limpeza e refeitório. Referente à parte de segurança da loja, os funcionários são contratados diretamente pela empresa que são os fiscais de loja e para cada loja um líder para os fiscais. Para melhor entendimento ver o organograma da empresa na Figura 17. 34 Figura 17 - Organograma da C&A Fonte: Elaborado pelos autores 2.1.3 Produtos e Clientes 2.1.3.1 Produtos principais A C&A investe pesado na atratividade, diversidade e aparência das roupas e acessórios incluindo, calças, cintos, sapatos, eletrônicos como celulares e relógios, para conquistar os clientes e consequentemente induzi-los a comprar. A C&A congratula-se igualmente em acompanhar o desejo crescente dos seus clientes por produtos ecológicos. Desde 2006 que a C&A apresenta coleções feitas em bio-algodão certificado e presta, assim, um importante contributo ao meio ambiente. Graças ao cultivo de bio-algodão, abdicou-se da utilização de pesticidas, fertilizantes químicos e sementes modificadas geneticamente. Isto ajuda a recuperar o equilíbrio ecológico, a promover uma agricultura sustentável, assim como a proteger a saúde dos agricultores que cultivam algodão, bem como da sua família. Em 2009, a C&A vendeu cerca de 12,5 milhões de peças de vestuário feitas em bio- algodão, o que corresponde a aproximadamente 10% do total da coleção de algodão da C&A. Diretor Gerente Regional Gerente Supervisora Líder Associados 35 Este percentual será aumentado nos próximos anos. A C&A é hoje o maior fornecedor em todo o mundo, de vestuário fabricado a partir desta matéria-prima. É particularmente agradável para os clientes o fatodo bio-algodão da C&A não custar nem mais um centavo do que os artigos de moda feitos em algodão cultivado de forma convencional. Relação de produtos femininos: Blusas, vestidos, jeans, shorts, calças, camisas, casacos, acessórios, calçados, Moda Intima, Saias. Coleções: Dia das Mães, Brasil tá na moda, Afro Reggae, Virada – outono inverno, Básicos, Alto Verão, Lingerie. Relação de produtos masculinos: Blusas, Shorts, Calças, Camisas, Casacos, Acessórios, Calçados. Coleções: Brasil Tá na Moda, Afro Reggae, Virada – outono inverno, Verão Alto, Básicos. Relação de produtos menino e menina (Infantil Kids): Shorts, Blusas, Calças, Camisas, Casacos, Saias, Vestidos. Coleções: Brasil Tá Na Moda, MOB, Afro Reggae. Marcas para moda masculina e feminina: MOB, J. Cher Mann, Francisco Costa, Patbo, Cavalli, Anne Fontaine, Lenny, Adriana Barra, Issa,Agatha, Isabella Giabbi, Carina Duek, Santa Lolla,284,Dress,Andrea Marques. 2.1.3.2 Clientes-alvo Toda a história da empresa é caracterizada por uma orientação baseada em valores tradicionais. A C&A age numa esfera global e, por isso, complexa. Isto é apenas possível quando todas as áreas de negócio e todos os colaboradores se orientam pelos mesmos valores. Diariamente a C&A enfrenta novos desafios nos negócios, no que diz respeito às condições de trabalho e ao meio-ambiente. De forma a alcançar estes desafios e apesar da constante mudança, o relacionamento com as pessoas e com 36 o meio-ambiente baseia-se no princípio da sustentabilidade. É neste princípio que se regem as suas ideias comerciais e estruturas de gestão. Os claros padrões éticos, sociais e ecológicos são definidos no Código de Conduta, que são componentes obrigatórios de suas relações comerciais. A observância destas condições é verificada de forma regular por organizações independentes. Os clientes alvos da C&A são os das classes sociais B, C e D, com idades entre 18 a 35 anos, pelo simples fato do cliente se sentir mais à vontade com o ramo varejista e falarem a língua do cliente. No caso da C&A, o foco principal é o feminino por saber que é muito mais rentável ou lucrativo investir em produtos que sejam direcionados a ELAS, por consumirem mais em relação a outros tipos clientes. A empresa C&A também trabalha com roupas masculinas e infantis. Para que se entenda o conceito de cliente, a seguir, discorre um texto sobre os tipos de clientes de uma unidade produtora. Toda unidade produtora tem clientes, que são divididos em: Clientes intermediários: Eles não adquirem o produto para si, mas para repassá-los, transformá-los ou não. Portanto, todas as organizações que se dedicam ás atividades comerciais no atacado ou varejo, são clientes intermediários de alguns ou alguns fornecedores. As organizações que dependem de clientes intermediários para que seus produtos possam chegar aos clientes finais devem entender os requisitos desses clientes, sob o risco de seus produtos não serem consumidos pelos clientes finais. Clientes finais: São os destinatários dos produtos (mercadoria ou serviço). O grupo principal de clientes finais é formado pelas pessoas, pelas unidades familiares ou por empresas. Organizações não governamentais (ONGs) e governos também são, muitas vezes, clientes finais. Neste caso as ONGS e os governos fazem aquisições de máquinas e serviços que não são repassados adiante, então são considerados clientes finais. 37 A C&A se encaixa neste contexto como cliente intermediário, sendo assim, ela é cliente de alguns fornecedores, adquire produtos para revenda e transformação. 2.1.4 Principais concorrentes da organização No ano passado, a C&A, lançou 13 coleções, um recorde, e deve repetir a marca em 2015. Essa agressividade em se diferenciar, reflete o espaço conquistado pelas concorrentes Renner e Riachuelo. Ambas ganharam participação no setor de moda, a cadeia holandesa, de capital fechado, não revela dados financeiros. A Renner tem a fatia de mercado de 0,2 pontos porcentual menor do que a da C&A e faturou R$ 3,9 bilhões em 2014. A C&A apenas acompanhou o ritmo da expansão de varejo nos últimos anos, enquanto as concorrentes avançaram. Elas se posicionaram de forma mais agressiva e conseguiram superar a média do segmento. A Riachuelo foi a que mais bateu de frente com a C&A, pois, buscou-se rejuvenescer para atrair o público jovem, o mesmo cortejado pela C&A. A Renner optou por uma “terceira via” e acabou atendendo um público que as outras duas redes não elegeram como prioridade: a mulher com mais de 30 anos e as famílias. Foi uma estratégia da Renner se dedicar mais à família, à medida que a Riachuelo e a C&A apostaram com mais força no ‘fast fashion’, mesmo que represente uma fatia relativamente pequena das vendas, a aposta nas coleções com estilistas, faz sentido porque atrai mais clientela para a loja. 2.1.5 Principais insumos Por se tratar de varejo muitas confecções estão adotando o sistema de produção terceirizada, mais especificamente o fornecimento de marcas próprias para redes de varejo e atacado. As confecções se limitam à "montagem" da peça, e a rede comercial arca com o custo da matéria-prima. Com isso, a indústria torna-se praticamente um prestador de serviços, mas não altera sua margem de lucro mediante os reajustes 38 de matérias-primas. Reduz os encargos com tributos, garante o pagamento das encomendas em prazos menores e permite que a empresa mantenha baixa capacidade ociosa, ainda que operando com uma margem pequena. O modelo, segundo ela, copia o modo asiático de produção. A C&A tem como insumos, do tecido aos acabamentos, como zíperes e botões, e terceirizam a produção das peças de roupas. 2.2 Coleta de dados 2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da organização A empresa C&A Modas LTDA. possui um processo de Avaliação de Desempenho formalizado. Este processo está descrito nas Figuras 18, 19 e 20 respectivamente Fluxograma, Ciclo de Gestão de Desempenho e Etapas da Avaliação. 39 Figura 18 - Fluxograma da Avaliação de Desempenho Fonte: Elaborado pelos autores 40 Figura 19 - Ciclo de Gestão de Desempenho Fonte: Elaborado pelos autores Figura 20 - Etapas da Avaliação Fonte: Elaborado pelos autores 41 2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 2.3.1 Análise e avaliação do processo 2.3.1.1 Objetivos da organização em relação ao processo de Avaliação de Desempenho O programa de Gestão de Desempenho existe para acompanhar o desenvolvimento de cada associado durante a sua carreira na C&A. Seus objetivos são: Conhecer os associados e identificar os profissionais com potencial para novos desafios; Construir de forma conjunta entre gestor e associado as ações de desenvolvimento; Planejar ações de Meritocracia (reconhecimento por performance); Apresentar aos associados e gestores as ferramentas que irão ajuda-los no processo de desenvolvimento; Alinhar as competências e valores entre todos para que a estratégia da empresa seja alcançada; Mensurar e gerenciar o desempenho dos agregados; Identificar os pontos fortes que devem ser reforçados e pontos que devem ser desenvolvidos; Compreender e alinhar expectativas para o próximo ano e os seguintes passos de carreira; Reconhecer potenciais sucessores; 2.3.1.2 Os indicadores que a organização possui para a Avaliação de Desempenho A avaliação para os gerentes e supervisores é anual e é feita entre fevereiro a maio, o formato é corporativo e a ferramenta de apoio utilizada é o PGD (sistema).Para as equipes é de julho a setembro e também é anual, o formato e linguagem são adaptados para esse publico e a ferramenta de apoio utilizada é o guia de bolso – pocket. 42 As ferramentas utilizadas são: Avaliação de desempenho Feedback Plano de Desenvolvimento Individual - PDI Meritocracia A avaliação de desempenho é baseada no atingimento de competências estabelecidas anteriormente pela organização que são as seguintes: Foco para ela (clientes) Liderança inspiradora Influência transformadora Superação Compromisso com o desenvolvimento Juntos somos mais fortes Autonomia com responsabilidade O processo de Avaliação de Desempenho de equipes é dividido em três etapas: Avaliação, Calibração e Feedback. Avaliação (Julho/Agosto) Nessa etapa o associado deverá refletir (autorreflexão) sobre seu último ano, utilizando como material de apoio o pocket que será entregue por seu gestor e o gestor deverá avaliar cada associado da sua equipe, preenchendo a planilha que será enviado pelo RH para o gerente de loja. No pocket, estão especificados os comportamentos esperados para o cargo dele em cada uma da competência. Ele deve assinalar (√) com os comportamentos que ele tem frequentemente e com (×) os comportamentos que ele precisa desenvolver. Assim como o associado, o gestor deverá identificar na planilha de avaliação os comportamentos esperados que cada associado tem com frequência e aqueles que ele precisa desenvolver. Com base na quantidade de comportamentos consistentes observados para cada associado, teremos o resultado de Performance, que será calculado na planilha. 43 Calibração (Julho/Agosto) Para os cargos de líder e monitor + potenciais as lojas deverão fazer uma reunião de calibração. Essa reunião deverá ser conduzida pelo gerente da loja, que terá o papel de facilitador desse processo, e deve ter a participação dos supervisores cujo papel é de trocar com seus pares e gestor as percepções sobre os líderes e monitores da sua equipe e se necessário ajustar a avaliação feita por ele. Feedback + PDI (Agosto/Setembro) É o momento em que o gestor deve conversar sobre a avaliação e possibilidades de carreira. O gestor deverá combinar com cada associado o dia e a hora que essa conversa irá acontecer, respeitando a data limite que é 30/09. Gestor e o associado devem levar para essa reunião o pocket preenchido, sendo que a avaliação oficial é a do gestor (idêntica à avaliação reportada ao RH). No dia do feedback, o gestor e o associado devem definir o PDI do associado, listando os pontos que devem ser trabalhados e como trabalhar esses pontos. Ao final dessa reunião, gestor e o associado deverão assinar o pocket, e a versão do gestor deve ser arquivada no prontuário do associado. Os associados serão convidados para responder duas perguntas: - Você conversou com seu gerente ou supervisor sobre sua avaliação de desempenho (feedback)? (sim/não) - Seu gerente ou supervisor te ajudou a construir seu PDI? (sim/não) Na Meritocracia os associados reconhecidos serão os que se destacaram no último ano. Os critérios são a avaliação de desempenho mais o orçamento. Só serão contemplados com mérito ou promoção os associados que tiveram a avaliação reportada ao RH e dentro do critério estabelecido e que a quantidade de comportamento esperado for igual a 21 ou de 19 a 21, ou seja, que superou as expectativas. 44 O Check Point é realizado em janeiro e fevereiro e avalia novos associados que tiveram mudanças expressivas em relação a sua última avaliação. Os avaliadores serão o gerente ou supervisor e todas as avaliações deverão ser reportadas ao RH (planilha padrão). 2.3.1.3 Sugestão de melhorias De acordo com as informações obtidas na empresa C&A Modas LTDA. através de entrevistas com gestores e funcionários sobre o processo de Avaliação de Desempenho realizada na empresa e as teorias estudadas, foi constatado que não há sugestões de melhoria para o mesmo, pois o processo apresenta resultados positivos, é organizado, o ambiente físico e social é propício, tem os padrões de desempenho claros e objetivos, não gerando insatisfação aos funcionários e nem aos gestores e como resultado há o interesse de cada funcionário em aperfeiçoar cada vez mais seu desempenho, sentindo-se motivado para realizar suas tarefas, trazendo eficácia e eficiência para o processo. 45 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com esse trabalho foi possível constatar que o processo de Avaliação de Desempenho que a empresa C&A Modas LTDA. pratica está dentro dos padrões utilizados atualmente por grandes empresas gerando resultados bastante satisfatórios para a organização em geral. A avaliação de desempenho é uma ferramenta indispensável para aperfeiçoar o trabalho das equipes, melhorar o contexto do trabalho, a qualidade de vida e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. Esses programas dão suporte para a empresa ser mais competitiva, acompanhar as mudanças e a tecnologia. Tudo isso mostra que as avaliações de desempenho são um meio e não uma finalidade. Ficou evidente a importância dada pela empresa ao tema abordado, pois além de ser um processo bastante incentivado, claro e objetivo utilizando-se de ferramentas como Avaliação de Desempenho, Feedback, Plano de Desenvolvimento Individual e Meritocracia, tanto gestores como associados o aprovam. Realizar este trabalho foi muito importante, pois trouxe a possibilidade de ver a teoria estudada em sala de aula ser praticada na empresa agregando conhecimento para os integrantes do grupo. 46 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. 1ªed. São Paulo: Atlas, 2001. SOBRAL, Filipe; PECI Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2ªed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2013. PAVANI, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM: Gestão orientada à entrega por meio de objetos. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011. RESUMO INTRODUÇÃO 1 REVISÃO CONCEITUAL 1.1 Processos Organizacionais 1.1.1 Tipos de processos 1.1.2 Objetivo 1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos 1.1.3.1 BPMN (Bussiness Process Management Notation) 1.1.3.2 Fluxogramas 1.1.3.3 Raias 1.1.3.4 PEL (Bussiness Process Execution Language) 1.1.3.5 EPC (Event Process Chain) 1.1.3.6 UML (Unifield Modeling Languages) 1.1.3.7 IDEF-0 1.1.3.8 LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Metrod Enhanced) 1.1.3.9 SIPOC (Suplliers/ Inputs/ Process/ Outputs/ Costumers) 1.1.3.10 Systems Dynamics 1.1.3.11 Value Stream Mapping 1.1.3.12 Cadeia de valor 1.2 Gestão de Pessoas 1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos 1.2.1.1 Recrutamento 1.2.1.2 Seleção 1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos 1.2.2.1 Desenho de Cargos 1.2.2.2 Descrição e Análise de Cargos 1.2.2.3 Avaliação de Desempenho 1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos 1.2.3.1 Compensação – Administração de Salários 1.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais 1.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho 1.2.3.4 Relações com as pessoas 1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 1.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 1.2.4.2 Desenvolvimento Organizacional 1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos 1.2.5.1 Sistemas de Informações em RH 1.2.5.2 Ética e Responsabilidade Social2 ESTUDO DE CASO 2.1 Perfil da Organização 2.1.1 Apresentação da empresa 2.1.2 Força de trabalho 2.1.3 Produtos e Clientes 2.1.3.1 Produtos principais 2.1.3.2 Clientes-alvo 2.1.4 Principais concorrentes da organização 2.1.5 Principais insumos 2.2 Coleta de dados 2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da organização 2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 2.3.1 Análise e avaliação do processo 2.3.1.1 Objetivos da organização em relação ao processo de Avaliação de Desempenho 2.3.1.2 Os indicadores que a organização possui para a Avaliação de Desempenho 2.3.1.3 Sugestão de melhorias CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS
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