O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS NA C&A MODAS LTDA DE GRANDE PORTE.

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS 
HUMANOS NA C&A MODAS LTDA DE GRANDE PORTE. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SOROCABA-SP 
2015 
 
Amanda Andrade Leandro - RA: C020EJE-0 
 Bruna Amaro dos Santos Rodrigues - RA: C19527-8 
Camila França do Rosário - RA: C2476C-3 
Christiane Sahori Kawatsu - RA: C086DE-8 
Gustavo Morais dos Santos - RA: C055DI-8 
Karina Segato Ferreira - RA: C0799I-4 
Renato Lima Beazzim - RA: C19916-8 
 
 
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS 
HUMANOS NA C&A MODAS LTDA DE GRANDE PORTE. 
 
Atividades Práticas 
Supervisionadas – APS –
trabalho apresentado como 
exigência para a avaliação do 
Quarto Semestre, do curso de 
Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação da 
professora Leonor. 
 
SOROCABA-SP 
2015 
RESUMO 
A empresa analisada, C&A Modas Ltda., situada no Shopping Cidade em 
Sorocaba-SP, tem como produtos principais roupas, calças, cintos, sapatos, 
eletrônicos como celulares e relógios. Foi realizado um Estudo de Caso, onde foi 
analisado o processo de Avaliação de Desempenho utilizado na empresa em 
relação a teóricos como Chiavenato, Antônio Carlos Gil, entre outros. O estudo 
desse tema é importante, pois é um fator que impacta diretamente na atuação do 
associado dentro da organização. Foi realizada uma coleta de dados com gestores e 
funcionários e verificou-se que a empresa possui uma política e métodos definidos 
para a Avaliação de Desempenho, preocupando-se com o avaliador e o avaliado, 
mostrando que uma empresa que zela pelo bem estar geral da organização 
consequentemente tem bons resultados. 
Palavras-chave: Avaliação. Desempenho. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1 - Exemplo de BPMN ...................................................................................... 8 
Figura 2 - Exemplo de Fluxograma ............................................................................. 9 
Figura 3 - Exemplo de Raias ..................................................................................... 10 
Figura 4 - Exemplo de EPC ....................................................................................... 11 
Figura 5 - Exemplo de UML....................................................................................... 12 
Figura 6 - Exemplo de IDEF-0 ................................................................................... 13 
Figura 7 - Exemplo de SIPOC ................................................................................... 14 
Figura 8 - Exemplo de Systems Dynamics ................................................................ 14 
Figura 9 - Exemplo de Value Stream Mapping .......................................................... 15 
Figura 10 - Exemplo de Cadeia de Valor .................................................................. 16 
Figura 11 - Avaliação de Desempenho por Escalas Gráficas ................................... 21 
Figura 12 - Avaliação de Desempenho por Escolha Forçada ................................... 22 
Figura 13 - Avaliação de Desempenho por Pesquisa de Campo .............................. 23 
Figura 14 - Avaliação de Desempenho por Comparação Pareada ........................... 24 
Figura 15 - Avaliação de Desempenho por Frases Descritivas ................................. 24 
Figura 16 - Avaliação de Desempenho por Métodos Mistos ..................................... 25 
Figura 17 - Organograma da C&A ............................................................................. 34 
Figura 18 - Fluxograma da Avaliação de Desempenho ............................................ 39 
Figura 19 - Ciclo de Gestão de Desempenho ........................................................... 40 
Figura 20 - Etapas da Avaliação ............................................................................... 40 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 
1 REVISÃO CONCEITUAL ...................................................................................... 7 
1.1 Processos Organizacionais ............................................................................ 7 
1.1.1 Tipos de processos .................................................................................. 7 
1.1.2 Objetivo ................................................................................................... 7 
1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos ...................... 8 
1.2 Gestão de Pessoas ...................................................................................... 16 
1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos ................................... 18 
1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ................................. 19 
1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos ............................. 25 
1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................... 28 
1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos ............................. 30 
2 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 32 
2.1 Perfil da Organização ................................................................................... 32 
2.1.1 Apresentação da empresa ..................................................................... 32 
2.1.2 Força de trabalho ................................................................................... 33 
2.1.3 Produtos e Clientes ............................................................................... 34 
2.1.4 Principais concorrentes da organização ................................................ 37 
2.1.5 Principais insumos ................................................................................. 37 
2.2 Coleta de dados ........................................................................................... 38 
2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da 
organização ........................................................................................................ 38 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo ................... 41 
2.3.1 Análise e avaliação do processo ........................................................... 41 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 45 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46 
6 
 
INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas (APS) consistem em instruir os 
alunos a observar e analisar os estudos teóricos aplicados na organização e avaliar 
suas possíveis melhorias, bem como a implantação de novas técnicas para 
maximizar as relações trabalhistas e compreender suas necessidades. 
As grandes empresas buscam constantemente meios para manter sua 
posição ou conquistar novos mercados, diante de uma concorrência agressiva e 
clientes cada vez mais exigentes. 
O objetivo é apresentar o processo da Avaliação de Desempenho de 
recursos humanos. O programa de Gestão de Desempenho existe para acompanhar 
o desenvolvimento de cada associado durante a sua carreira na C&A e seus 
objetivos são: 
 Conhecer os associados e identificar os profissionais com potencial para 
novos desafios; 
 Construir de forma conjunta entre gestor e associado às ações de 
desenvolvimento; 
 Planejar ações de Meritocracia (reconhecimento por desempenho); 
 Apresentar aos associados e gestores as ferramentas que irão ajuda-losno 
processo de desenvolvimento; 
 Alinhar as competências e valores entre todos para que a estratégia da 
empresa seja alcançada. 
Será exposta toda a estrutura organizacional, componentes, organogramas, 
fotos, entre outras informações que auxiliem na identificação deste modelo de 
avaliação de desempenho. 
Para alcançar o objetivo, foram realizadas pesquisas bibliográficas e, em 
campo, onde se tentou comprovar, segundo as Fundamentações Teóricas, o 
processo da Avaliação de Desempenho de recursos humanos que possui a empresa 
C&A MODAS LTDA. Com base em diversos autores buscamos ver se havia a 
implantação desse modelo dentro da empresa. 
 
7 
 
1 REVISÃO CONCEITUAL 
1.1 Processos Organizacionais 
O objetivo central deste trabalho é mapear a Avaliação de Desempenho na 
empresa em questão. Mas para isso é preciso entender um pouco sobre Processos 
Organizacionais, já que a Avaliação de Desempenho é um processo dentro de 
vários da Gestão de Pessoas. 
Processo, segundo Harrington, é “qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo 
ou interno”. Já para Michael Hammer, processo é “um conjunto organizado de 
atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente”. Em 
outras abordagens, há uma separação entre processos principais e processos de 
apoio dentro de uma organização. 
1.1.1 Tipos de processos 
Orlando Pavani Junior (2011) classifica os processos em: 
 Fluxograma 
 Atividades passo a passo 
 Tarefas passo a passo 
 Subprocesso 
 Macroprocesso 
 Caixa preta 
 Prática de gestão 
 Padrão de trabalho 
 Procedimento documentado 
1.1.2 Objetivo 
De acordo com Pavani (2011), o mapeamento ou modelagem de processo é 
um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos 
processos de negócio. Seu objetivo é representar graficamente por meio de mapas, 
fluxos ou diagramas um processo a ponto de ser compreensível a quem de direito 
(às partes interessadas), que podem ser desde o alto escalão da companhia até o 
8 
 
pessoal de programação de sistemas, passando pelos donos de processos e pelos 
próprios analistas. 
Deve-se garantir que uma empresa tenha eficácia para depois assegurar 
sua eficiência. O ideal é que as organizações em certo momento tenham ambas, e, 
por decorrência disso conquistem o conceito de efetividade de suas práticas de 
gestão. 
1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos 
Segundo Pavani (2011), as ferramentas de mapeamento de processos são: 
1.1.3.1 BPMN (Bussiness Process Management Notation) 
De acordo com Pavani (2011), BPMN trata-se da maior e mais amplamente 
notação para modelagem de processos. É a notação mais moderna, com adoção de 
um padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de 
métodos anteriores. É possível observar o BPMN na Figura 1. 
Figura 1 - Exemplo de BPMN 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 50. 
1.1.3.2 Fluxogramas 
Conforme a ideia de Pavani (2011), Fluxograma é um conjunto simples de 
simbologia para elementos primários do processo. Embora não permita a 
representação de todas as características e singularidades do BPMN, geralmente 
trata-se de uma notação mais facilmente interpretada e compreendida pelos 
colaboradores da organização, em todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras 
gerais bem simples: 
9 
 
 Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos 
(decisão) e conectores. 
 Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universais. 
 Desenhados da esquerda para a direita ou de cima para baixo. 
Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em 
evidência a origem, o processamento e o destino da informação e dos registros 
físicos. É importante que cada empresa, antes do inicio da representação gráfica, 
defina uma padronização de símbolos e estruturas a serem utilizadas. É possível 
observar o Fluxograma na Figura 2. 
Figura 2 - Exemplo de Fluxograma 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 53. 
1.1.3.3 Raias 
De acordo com Pavani, esta notação representa como o fluxo de trabalho 
cruza unidades organizacionais. Entende-se por unidades organizacionais os 
departamentos, as áreas ou, em última instância, os cargos da organização. A 
10 
 
notação possui esse nome porque as unidades organizacionais são similares às 
raias de uma piscina. 
A vantagem da utilização de raias é que a notação permite uma fácil 
visualização dos handoffs. É possível observar as Raias na Figura 3. 
Figura 3 - Exemplo de Raias 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 54. 
1.1.3.4 PEL (Bussiness Process Execution Language) 
O BPEL foi criado originalmente pela Microsoft e pela IBM, com o apoio de 
empresas como SAP e SIEBEL, no ano de 2003. 
Segundo Rafael Scucuglia (2011), o objetivo principal do BPEL é descrever 
um processo de negócio que interaja com Web Services, internos ou externos. Isso 
significa definir e criar uma série de regras de fluxogramas, com sequências, 
paralelismos, condicionais, loops, etc., para execução de diversos Web Services em 
sequência. Uma ferramenta de BPM que use o padrão BPEL deve ser capaz de criar 
o modelo de fluxograma em BPEL e também de executá-lo, isso é, ler as regras 
definidas, executar as regras de negócio e invocar os Web Services. 
1.1.3.5 EPC (Event Process Chain) 
Com base em Pavani (2011), EPC é uma notação simples e fácil de 
entender, bastante semelhante aos fluxogramas. A diferença básica é que o EPC 
utiliza os conceitos de operadores lógicos (OR; AND; XOR). Nesta abordagem, as 
11 
 
tarefas (atividades) são seguidos de resultados (eventos). Foi desenvolvida no 
ambiente ARIS em 1990. É utilizada na transição dos processos para automação ou 
simulação. É possível observar o EPC na Figura 4. 
Figura 4 - Exemplo de EPC 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 55. 
1.1.3.6 UML (Unifield Modeling Languages) 
De acordo com Pavani (2011), UML é uma notação utilizada para descrever 
requisitos de Sistemas de Informação. Algumas organizações, no entanto usam 
diagramas de atividades UML para descrever processos de negócio. É possível 
observar o UML na Figura 5. 
12 
 
Figura 5 - Exemplo de UML 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 56. 
1.1.3.7 IDEF-0 
Na visão de Pavani (2011), IDEF-0 é um padrão de documentação de 
processos de fabricação criado pela Força Aérea Americana. Foi amplamente 
utilizado e esteve disponível em muitas ferramentas de diagramação por muitos 
anos e agora é de domínio público. É possível observar o IDEF-0 na Figura 6. 
13 
 
Figura 6 - Exemplo de IDEF-0 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 56. 
1.1.3.8 LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Metrod Enhanced) 
Segundo conceito de Rafael Scucuglia (2011), LOVEM-E é uma notação 
utilizada pela IPM para reengenharia de processos de negócio. Utiliza fluxogramas 
com raias, com conceitos muito similares ao BPMN. 
1.1.3.9 SIPOC (Suplliers/ Inputs/ Process/ Outputs/ Costumers) 
Conforme Pavani (2011), SIPOC é um estilo de documentação de processo 
utilizado em Six Sigma. É uma abordagem que possibilita uma simples visão geral 
das fronteiras, clientes, fornecedores e requisitos de um processo que circunda o 
problema a ser resolvido. Como benefícios da notação, podemos destacar: 
 Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo. 
 Resolve conflitos da equipe 
 Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser 
estudado 
 Identifica os requisitos básicos (mensuráveis e não mensuráveis) 
É possível observar o SIPOC na Figura 7. 
14 
 
Figura 7 - Exemplo de SIPOC 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 57.1.1.3.10 Systems Dynamics 
No entender de Pavani (2011), Systems Dynamics, chamados de “Modelos 
de Sistemas Dinâmicos”, são diagramas que consideram “atividade na fecha” em 
vez de “atividade no nó”. São utilizados para descrever a “arquitetura” do negócio 
empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinâmico. É possível 
observar o Systems Dynamics na Figura 8. 
Figura 8 - Exemplo de Systems Dynamics 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 58. 
15 
 
1.1.3.11 Value Stream Mapping 
Segundo Pavani (2011), Value Stream Mapping é uma notação muito 
utilizada em programas de “Lean Manufacturing”. Busca expressar o ambiente físico 
e o fluxo de matérias em uma manufatura, com o objetivo de retratar desperdícios, 
índices de produtividade e pontos de controle fabris. É possível observar o Value 
Stream Mapping na Figura 9. 
Figura 9 - Exemplo de Value Stream Mapping 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 59. 
1.1.3.12 Cadeia de valor 
Com base em Pavani (2011), Cadeia de valor é um simples fluxo contínuo 
da esquerda para a direita dos processos que contribuem para produzir valor aos 
clientes. 
O nível relevante para a construção de uma cadeia de valor são as 
atividades de uma empresa em uma indústria particular. A adoção da gestão por 
processos de forma corporativa quase pressupõe obrigatoriamente a existência de 
cadeias de valor para representar graficamente a lógica de interação dos 
macroprocessos de uma organização. É possível observar a Cadeira de Valor na 
Figura 10. 
16 
 
Figura 10 - Exemplo de Cadeia de Valor 
 
Fonte: PAVANI, 2011, p. 60. 
 
1.2 Gestão de Pessoas 
Segundo Antônio Carlos Gil (2001), Gestão de Pessoas é a função gerencial 
que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance 
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma 
evolução das áreas designadas no passado como administração de pessoal, 
relações industriais e administração de recursos humanos. Já Sobral (2013) acredita 
que o RH refere-se á concepção e gestão de sistemas formais que garantam a 
utilização eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos 
organizacionais, ou seja, em outras palavras refere-se ás práticas e políticas 
necessárias para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas que trabalham 
em determinada organização, principalmente as atividades de recrutamento, 
colocação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do funcionário. 
Suas origens remontam ao inicio do século XX, após o forte impacto da 
Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade 
mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito 
industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, 
até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. Por volta da década de 
17 
 
1950, passou a ser chamada Administração de Pessoal. Já não se tratava apenas 
de intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas, sobretudo administrar as 
pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos de 
interesses que surgiam continuamente. De acordo com Chiavenato (2009), a partir 
da década de 1970, surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Todavia, ainda 
sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou 
meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a 
partir das necessidades da organização. 
Na interpretação de Chiavenato (2009), as pessoas não são recursos que a 
organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, elas formam 
um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma 
maneira que o mercado e a tecnologia, portanto o termo Gestão de Pessoas é mais 
adequado para o tratamento com pessoas. 
A área de Recursos Humanos é um sistema que possui vários processos, 
pois ela busca a maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de 
integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou 
monitorá-las ou controlá-las, provocando impactos nas pessoas e nas organizações. 
O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos ou subsistemas básicos: 
provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. 
Ainda de acordo com Chiavenato (2009), ela possui função de staff e 
responsabilidade de linha, pois é ao gestor da organização que cabem as decisões 
sobre a dinâmica e os destinos da empresa e dos recursos disponíveis ou 
necessários, assim o RH é uma responsabilidade de cada chefe e uma função de 
assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe, auxiliando na solução de 
problemas específicos de pessoal, suprimento de dados que possibilitarão a tomada 
de decisão do chefe. 
Sua missão é servir aos objetivos do negócio da organização. Ela depende 
da situação organizacional, do ambiente, da tecnologia, das politicas e diretrizes 
vigentes, qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis, ou seja, é 
contingencial e envolve múltiplas disciplinas. 
18 
 
1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos 
De acordo com Chiavenato (2009), o Subsistema de Provisão de Recursos 
Humanos refere-se a recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, 
a organização interage com um mercado de recursos humanos, que é constituído 
pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada 
época e sofre profundas influências do mercado de trabalho que é constituído pelas 
ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado 
lugar e determinada época. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados 
trazem consequências para os candidatos e para a organização que nelas atuam, 
por exemplo, quando o mercado de trabalho está em oferta há uma quantidade 
excessiva de vagas, flexibilidade no processo seletivo, competitividade entre as 
empresas, etc. Além do mais, como sistemas abertos, as organizações 
caracterizam-se pela rotatividade de pessoal, que é o fluxo entre as admissões e os 
desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no 
decorrer de certo período de tempo – cujas causas podem ser internas (politica 
salarial e benefícios, oportunidade de crescimento, cultura organizacional, entre 
outras) ou externas (conjuntura econômica e do mercado) -, mas que sempre 
impõem custos primários (quantitativos) e secundários (qualitativos) à organização. 
A entrevista de desligamento é um importante instrumento para se verificar as 
causas da rotatividade. Também o absenteísmo, que significa todas as faltas ou 
ausências do funcionário ao trabalho, constitui outro fator de incerteza e de 
imprevisibilidade para as organizações. Para reduzir os índices de rotatividade e 
absenteísmo é preciso investigar as causas e não os efeitos. 
1.2.1.1 Recrutamento 
Na visão de Chiavenato (2009), o recrutamento avulta como um sistema que 
visa a atrair candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no 
mercado de recursos humanos. O processo de recrutamento começa com a emissão 
da requisição de empregado: o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão de 
recrutar candidatos. O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios, o 
recrutamento interno - que acontece quando a empresa procura preencher 
determinada vaga através do remanejamento de seus funcionários, que podem ser 
promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção e tem como 
19 
 
vantagens menor custo, rapidez, seguridade e desvantagens a estagnação da 
cultura organizacional, frustação de funcionários que se candidataram e não 
conseguiram avaga, entre outras -, externo - que funciona com candidatos vindos 
de fora e tem como vantagens as desvantagens do recrutamento interno e vice-
versa -, e misto, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os 
melhores candidatos. O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das 
seguintes técnicas: arquivos de candidatos, indicação de candidatos pelos 
empregados, cartazes na portaria, anúncios em jornais e revistas, agencias de 
recrutamento, etc. e o interno utiliza-se de todos os meios de comunicação da 
empresa. 
1.2.1.2 Seleção 
Para Chiavenato (2009), a seleção é um processo de comparação entre 
duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo e características oferecidas pelos 
candidatos. É também um processo de decisão e escolha e pode utilizar três 
alternativas de modelos: colocação, seleção e classificação. O primeiro passo do 
processo seletivo consiste na obtenção de informações sobre o cargo a preencher 
(pela análise de cargo, da requisição de empregado etc.). O segundo passo consiste 
na obtenção de informações sobre os candidatos, pela aplicação de técnicas de 
seleção como a entrevista, as provas de conhecimento ou de capacidade, testes 
psicológicos, testes de personalidade e as técnicas de simulação. Assim , o 
processo de seleção pode encadear essas técnicas de seleção em estágios 
sequencias, utilizando um ou mais, dependendo da precisão que se pretende 
alcançar. A avaliação dos resultados da seleção pode ser feita por meio de certos 
indicadores genéricos ou pelo quociente de seleção. Contudo, o mais importante é a 
gradativas transferências de ações e decisões sobre recrutamento e seleção para os 
gerentes e suas equipes. 
1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2009), os processos de aplicação de recursos 
humanos envolvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliação de seu 
desempenho nesses cargos. 
20 
 
1.2.2.1 Desenho de Cargos 
De acordo com Chiavenato (2009), a organização é um sistema de papéis. 
Um papel é um conjunto de atividades e comportamentos solicitados a uma pessoa. 
Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhe são atribuídos, ela 
deve passar por um processo de socialização organizacional, isto é, por um 
processo de aprendizagem de valores, normas e comportamentos requeridos pela 
organização. O RH trata o papel como cargo que é um conjunto de funções com 
uma posição definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma, que 
deve ter o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, 
como deve ser desempenhado, a quem o ocupante deverá reportar-se e quem o 
ocupante deverá supervisionar ou dirigir. 
1.2.2.2 Descrição e Análise de Cargos 
Chiavenato (2009) afirma que quando os cargos são desenhados pelos 
demais órgãos, o RH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as 
características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus 
ocupantes, para melhor administrá-los. Para isso existe a Análise e Descrição de 
Cargos, onde a Descrição de cargos compete a enumeração das as tarefas ou 
atribuições que compõe um cargo, e Análise de Cargos a determinação dos 
requisitos necessários para exercer o cargo. A fim de melhor conhecer as exigências 
que os cargos impõem aos seus ocupantes, a análise de cargos baseia-se 
geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, 
responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de analise de 
cargos são: observação, entrevista, questionário e métodos mistos. Ela tem três 
fases: planejamento, preparo e execução. A Descrição e Análise de Cargos é a base 
para todos os processos de RH. 
1.2.2.3 Avaliação de Desempenho 
Na interpretação de Chiavenato (2009), a Avaliação do Desempenho é uma 
sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. 
Pode ser um encargo do supervisor direto, do próprio empregado, ou ainda de uma 
comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação do desempenho. 
Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as 
21 
 
qualidades de uma pessoa. Ainda de acordo com o autor, os principais métodos de 
avaliação de desempenho são: 
 Escalas gráficas: avalia o desempenho das pessoas por meio de um 
formulário contendo os fatores de avaliação do desempenho previamente definidos e 
graduados e os graus de variação desses fatores. É possível ver esse método na 
Figura 11. 
Figura 11 - Avaliação de Desempenho por Escalas Gráficas 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 255 
 
 Escolha forçada: avalia o desempenho por meio de frases descritivas com 
alternativas de tipos de desempenho individual. É possível ver esse método na 
Figura 12. 
22 
 
Figura 12 - Avaliação de Desempenho por Escolha Forçada 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 259. 
 Pesquisa de campo: avalia o desempenho por meio de entrevistas de um 
especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o 
desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, origens e os motivos de 
tal desempenho por uma análise de fatos e situações. É possível ver esse método 
na Figura 13. 
23 
 
Figura 13 - Avaliação de Desempenho por Pesquisa de Campo 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 261. 
 Comparação pareada: avalia o desempenho por meio de uma comparação 
entre dois funcionários de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que é 
considerado melhor quanto ao desempenho. É possível ver esse método na Figura 
14. 
24 
 
Figura 14 - Avaliação de Desempenho por Comparação Pareada 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 263. 
 Frases descritivas: o avaliador assinala as frases que caracterizam o 
desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu 
desempenho. É possível ver esse método na Figura 15. 
Figura 15 - Avaliação de Desempenho por Frases Descritivas 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 264. 
25 
 
 Métodos mistos: trata-se de uma mistura de métodos. É possível ver esse 
método na Figura 16. 
Figura 16 - Avaliação de Desempenho por Métodos Mistos 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p.269. 
Para Chiavenato, em qualquer desses métodos, a entrevista de avaliação do 
desempenho com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a 
comunicação que serve de feedback e que reduz as dissonâncias entre o superior e 
o subordinado. Uma avaliação de desempenho, quando bem planejada, coordenada 
e desenvolvida traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais 
beneficiários são: o individuo, o gerente, a organização e a comunidade. 
1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos 
De acordo com Chiavenato (2009), a Manutenção dos Recursos Humanos 
exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de 
26 
 
compensação monetária, benefícios sociais e adequada higiene e segurança do 
trabalho. 
1.2.3.1 Compensação – Administração de Salários 
Na visão de Chiavenato (2009), todas as organizações adotam um complexo 
sistema de recompensas e punições para manterem seus participantes dentro de 
comportamentos esperados: recompensam (através do reforço positivo) os 
comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos 
indesejáveis. As recompensas, todavia, são comparadas pelos participantes, com as 
suas contribuições resultando em sentimentos de equidade ou de iniquidade, que 
são subjetivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes interpretam a 
forma como são tratados pelas organizações. 
Ainda de acordo com o autor, o principal das recompensas é o salário, cujo 
caráter multivariado torna complexa a sua administração. Aadministração de 
salários visa a implantação e/ou manutenção de estruturas salariais capazes de 
alcançar um equilíbrio ou consistência internos (através de avaliação e classificação 
de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou consistência externos (através da 
pesquisa salarial), conjugados através de uma politica salarial que defina as 
decisões que a organização pretenda tomar a respeito da remuneração do seu 
pessoal. A avaliação dos cargos pode ser feita através de métodos, como o 
escalonamento de cargos, as categorias predeterminadas, a comparação por fatores 
e a avaliação por pontos. A classificação de cargos e feita através de pontos, 
correias, grupos ocupacionais, áreas de atividade, categorias etc. A pesquisa salarial 
deve envolver cargos de referência em empresas que representem o mercado de 
salários. Com os dados internos (avaliação e classificação de cargos) e os dados 
externos (pesquisa salarial) pode-se definir a politica salarial da organização. 
Recentemente, estão surgindo novas abordagens em remuneração, com a 
remuneração variável e os planos de incentivo. 
1.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais 
No entender de Chiavenato (2009), Benefícios sociais são facilidades, 
serviços, conveniências e vantagens oferecidas pela organização e seus 
participantes. São recompensas e suas origens são recentes. Quanto à sua 
27 
 
exigência, podem ser legais ou espontâneas; quanto à sua natureza, podem ser 
monetárias ou não monetárias; quanto aos seus objetivos, podem ser assistenciais, 
recreativos ou supletivos. No fundo, os benefícios constituem meios que a 
organização dispõe para satisfazer necessidades humanas (fisiológicas, de 
segurança, sociais e de estima) no plano dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. 
Para Chiavenato (2009), os custos dos planos de benefícios sociais podem 
ser totalmente pagos pela empresa, rateados proporcionalmente entre empresa e 
empregados ou pagos integralmente pelos empregados. Porém, devem ser 
condicionados ao princípio da mútua responsabilidade, ou seja, seus custos devem 
ser compartilhados de alguma forma entre empresa e empregados. 
Os objetivos dos planos de benefícios sociais estão voltados para vantagens 
tanto para a empresa, como, principalmente, para os empregados. 
1.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho 
Conforme Chiavenato (2009), a higiene do trabalho focaliza tanto as 
pessoas (serviços médicos e serviços adicionais) quanto às condições ambientais 
do trabalho, como a iluminação, o ruído e as condições atmosféricas (temperatura, 
umidade, ventilação etc.). 
De acordo com o autor, a segurança do trabalho se concentra na prevenção 
de acidentes, roubos e incêndios. Na prevenção de acidentes, o órgão de segurança 
é complementado pela CIPA. A avaliação dos acidentes é feita através do 
Coeficiente de Frequência e do Coeficiente de Gravidade que permitem a 
comparação com a situação de outras empresas. A prevenção de acidentes procura 
identificar as causas dos acidentes, a fim de removê-las e evitar que continuem 
provocando novos acidentes. O custo indireto de um acidente de trabalho 
geralmente representa quatro vezes o seu custo direto. A prevenção de roubos inclui 
esquemas de vigilância e de controles internos na empresa. A prevenção de 
incêndios parte do conceito de triângulo de fogo que permite classificar os tipos de 
incêndio e os métodos mais eficazes de prevenção e de combate a cada um deles. 
28 
 
A qualidade de vida no trabalho está assumindo uma importância sem 
precedentes no sucesso organizacional. Ela depende do grau de satisfação das 
pessoas em relação à empresa e ao ambiente de trabalho. 
1.2.3.4 Relações com as pessoas 
Na visão de Chiavenato (2009), as relações trabalhistas representam o 
sistema de relacionamento entre a organização, os seus membros e os sindicatos 
que os representam. As politicas de relações trabalhistas podem ser de cunho 
paternalista, autocrático, de reciprocidade ou particular, que envolve a 
corresponsabilidade do sindicato na manutenção do clima organizacional sadio. As 
relações trabalhistas são influenciadas pelo estágio do sindicalismo. Existem meios 
de ação sindical legítimos e legais, como a greve, bem como os meios ilícitos de 
pressão, como a greve simbólica, a greve de advertência, a greve de zelo, a 
operação tartaruga, a paralisação relâmpago etc. em contrapartida, existem meios 
de pressão patronal, como o locaute e a lista negra. 
Chiavenato afirma que a representação dos trabalhadores na organização 
pode ser direta (ou anti-sindical), como no caso dos conselhos de fábrica e comitês 
de empresa, ou sindical, quando há engajamento dos trabalhadores nos seus 
respectivos sindicatos. Os conflitos entre as pessoas e as organizações são gerados 
condições antecedentes (como a diferenciação de atividades, os recursos 
compartilhados e a interdependência) que, quando somadas a condições 
desencadeantes (como percepção da incompatibilidade de objetivos e da 
oportunidade de interferência), produzem o comportamento do conflito, que exige 
uma resolução a fim de evitar sequelas. O conflito pode ter resultados construtivos e 
destrutivos. Os conflitos trabalhistas são aqueles que envolvem organizações e 
sindicatos representativos de seus empregados. Sua resolução é feita por meio de 
convenções coletivas ou acordos coletivos de trabalho estabelecidos nas 
negociações coletivas. 
1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 
Para Chiavenato (2009), os processos de desenvolvimento de pessoas 
envolvem as atividades de treinamento – no nível microscópico -, desenvolvimento 
29 
 
de pessoas e desenvolvimento organizacional – no nível macroscópico. 
Representam os investimentos efetuados nas pessoas pela organização. 
1.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
Segundo Chiavenato (2009), Treinamento é um tipo de educação 
profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento 
profissional. O treinamento é um processo educacional para gerar mudanças de 
comportamento. Seu conteúdo envolve transmissão de informações, 
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. É um processo que 
envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de 
treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O levantamento 
das necessidades envolve um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser 
feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacional, no nível dos 
recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser 
realizada. A programação de treinamento visa a planejar como as necessidades 
diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem, quando, onde e como 
treinar, a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do 
treinamento envolve um binômio instrutor x aprendiz e uma relação instrução x 
aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de 
retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos 
ou no nível das tarefas e operações. 
1.2.4.2 Desenvolvimento Organizacional 
Com base em Chiavenato (2009), enquanto o Treinamento e 
Desenvolvimento de Pessoal se relaciona com a mudança no nível microscópico e 
individual, o Desenvolvimento Organizacional é macroscópico e sistêmico. Ele 
procura transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, 
através da mudança organizacional, de modificação da cultura organizacional, de 
modificação da cultura organizacional e da compatibilização dos objetivos 
organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Assim, é um esforço 
integrado de mudança planejada que envolve a organizaçãocomo uma totalidade. 
Envolve um processo de três etapas: coleta de dados, diagnóstico organizacional e 
ação de intervenção. Entre as técnicas de intervenção, as mais importantes são: 
30 
 
realimentação (feedback) de dados, desenvolvimento de equipes, enriquecimento de 
cargos, treinamento da sensitividade e consultoria de procedimentos. Os objetivos 
são amplos: fazer com que a organização caminhe do modelo XA - que diz respeito 
a teoria X de McGregor e representa a posição clássica das organizações, onde 
existe um padrão de comportamento desenvolvido na base da não expressão dos 
sentimentos, fechamento a toda espécie de sentimentos e nenhuma ligação com a 
competência interpessoal -, em direção ao modelo YB, que diz respeito a teoria Y de 
McGregor, onde o padrão de comportamento envolve confiança, abertura para 
sentimentos e para a experimentação de ideias e sentimentos e respeito pela 
individualidade humana. 
1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2009), o Subsistema de Monitoração de Recursos 
Humanos permite que as diversas unidades e componentes da organização possam 
assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em relação ao seu pessoal e 
é um subsistema de controle que envolve banco de dados e sistemas de informação 
e auditoria de RH. 
1.2.5.1 Sistemas de Informações em RH 
Para Chiavenato (2009), o controle envolve um processo que é composto de 
quatro etapas: estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho 
com os padrões desejados e ação corretiva para eliminar ou corrigir os desvios. 
Baseia-se em informações, e estas são obtidas por meios de processamento de 
dados. O processamento de dados pode ser manual, semiautomático ou automático. 
Exige que os dados sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, a 
que se dá o nome de banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar 
um sistema de informações de RH, como base para o processo de tomada de 
decisões sobre as pessoas. 
1.2.5.2 Ética e Responsabilidade Social 
Na visão de Chiavenato (2009), em um mundo de intensa visibilidade das 
organizações avulta a responsabilidade social como elemento fundamental no 
sucesso organizacional. As empresas estão se engajando cada vez mais em 
31 
 
atividades socais voltadas para a comunidade. O balanço social demonstra os 
aspectos éticos e a responsabilidade social da organização. 
Ainda segundo o autor, Auditoria de RH é a análise sistemática das políticas 
e práticas de pessoal e a avaliação de seu funcionamento, tanto para correção dos 
desvios como para sua melhoria contínua. A auditoria é um sistema de controle e se 
baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses 
padrões permitem a avaliação e controle através da comparação do desempenho 
com os resultados daquilo que se pretende controlar. 
As fontes de informação para a auditoria de RH residem nos próprios 
sistemas ou processos de RH (provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
controle de recursos humanos). A auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a 
todos os possíveis níveis de abordagem, como filosofias, missões, politicas, 
programas e resultados. 
De acordo com Chiavenato (2009), o agente de auditoria pode ser um 
especialista, um consultor externo ou uma equipe interna. Em qualquer caso, a 
auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organização e seus 
participantes. 
 
 
 
 
 
32 
 
2 ESTUDO DE CASO 
2.1 Perfil da Organização 
2.1.1 Apresentação da empresa 
A empresa escolhida foi a C&A Modas Ltda., que se localiza no Shopping 
Cidade, no município de Sorocaba, estado de São Paulo. A empresa é uma 
multinacional de capital fechado. De acordo com os critérios do BNDES, a empresa 
é de grande porte com receita acima de 300 milhões. Seu ramo de atuação é o 
comercio varejista e os clientes externos desta empresa são muito distintos, mas em 
sua maioria são mulheres que já sabem o que buscam. A segmentação dos mesmos 
se faz através do local em que as lojas são abertas, ou seja, a escolha de mercado. 
A Segunda Guerra Mundial travou os planos de expansão. No entanto, no 
início dos anos sessenta a expansão prosseguiu, com a abertura de 
estabelecimentos na Bélgica, França e Suíça. 
Os dois fundadores tinham um plano de negócio muito simples e ao mesmo 
tempo revolucionário para aqueles tempos: oferta de vestuário de boa qualidade a 
preços razoáveis, introdução de tamanho padrão, assim como possibilidade de 
troca, orientada para o cliente. 
Desta forma definiram o ‘benchmark’ no negócio do comércio retalhista da 
moda. As boas ideias impõem-se. E foi assim que o número de filiais cresceu 
continuamente nos Países Baixos. Obviamente os herdeiros da Clemens & August 
expandiram de igual forma o modelo de sucesso além das fronteiras holandesas. 
Em 1861 ocorreu a abertura da primeira loja C&A na Alemanha sendo a 
pioneira em vender roupas prontas para usar. 
A abertura da primeira loja no Brasil, a loja IBI (Ibirapuera) em São Paulo foi 
em 1976. 
Em 2008 houve o lançamento da primeira loja virtual na Alemanha e em 
seguida na Itália e a abertura da primeira loja ecológica em Porto alegre no Rio 
grande do Sul. 
33 
 
2.1.2 Força de trabalho 
A unidade de Sorocaba está composta por 20 funcionários, na qual, a 
distribuição se dá em um percentual de 90% mulheres e 10% homens, 1% de 
pessoas com deficiência e 1% de pessoas do programa menor aprendiz, cujo nível 
de escolaridade fica distribuído em 15% ensino superior, 69% nível médio completo, 
1% ensino médio incompleto e 5% cursando o nível superior. 
O setor de recursos humanos fica dentro da loja, tendo assim a presença 
constante do supervisor para seus associados e tornando assim o acesso ás 
informações mais fácil, como contratação, vale transporte, convênios, etc. A 
empresa segue as normas da CLT em sua totalidade. 
A loja possui no seu quadro de funcionários pessoas terceirizadas para cada 
setor que são: limpeza e refeitório. 
Referente à parte de segurança da loja, os funcionários são contratados 
diretamente pela empresa que são os fiscais de loja e para cada loja um líder para 
os fiscais. 
Para melhor entendimento ver o organograma da empresa na Figura 17. 
 
34 
 
Figura 17 - Organograma da C&A 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
2.1.3 Produtos e Clientes 
2.1.3.1 Produtos principais 
A C&A investe pesado na atratividade, diversidade e aparência das roupas e 
acessórios incluindo, calças, cintos, sapatos, eletrônicos como celulares e relógios, 
para conquistar os clientes e consequentemente induzi-los a comprar. 
A C&A congratula-se igualmente em acompanhar o desejo crescente dos 
seus clientes por produtos ecológicos. Desde 2006 que a C&A apresenta coleções 
feitas em bio-algodão certificado e presta, assim, um importante contributo ao meio 
ambiente. Graças ao cultivo de bio-algodão, abdicou-se da utilização de pesticidas, 
fertilizantes químicos e sementes modificadas geneticamente. Isto ajuda a recuperar 
o equilíbrio ecológico, a promover uma agricultura sustentável, assim como a 
proteger a saúde dos agricultores que cultivam algodão, bem como da sua família. 
Em 2009, a C&A vendeu cerca de 12,5 milhões de peças de vestuário feitas em bio-
algodão, o que corresponde a aproximadamente 10% do total da coleção de algodão 
da C&A. 
Diretor
Gerente 
Regional
Gerente
Supervisora
Líder
Associados
35 
 
Este percentual será aumentado nos próximos anos. A C&A é hoje o maior 
fornecedor em todo o mundo, de vestuário fabricado a partir desta matéria-prima. É 
particularmente agradável para os clientes o fatodo bio-algodão da C&A não custar 
nem mais um centavo do que os artigos de moda feitos em algodão cultivado de 
forma convencional. 
Relação de produtos femininos: Blusas, vestidos, jeans, shorts, calças, 
camisas, casacos, acessórios, calçados, Moda Intima, Saias. 
Coleções: Dia das Mães, Brasil tá na moda, Afro Reggae, Virada – outono 
inverno, Básicos, Alto Verão, Lingerie. 
Relação de produtos masculinos: Blusas, Shorts, Calças, Camisas, 
Casacos, Acessórios, Calçados. 
Coleções: Brasil Tá na Moda, Afro Reggae, Virada – outono inverno, Verão 
Alto, Básicos. 
Relação de produtos menino e menina (Infantil Kids): Shorts, Blusas, Calças, 
Camisas, Casacos, Saias, Vestidos. 
Coleções: Brasil Tá Na Moda, MOB, Afro Reggae. 
Marcas para moda masculina e feminina: MOB, J. Cher Mann, Francisco 
Costa, Patbo, Cavalli, Anne Fontaine, Lenny, Adriana Barra, Issa,Agatha, Isabella 
Giabbi, Carina Duek, Santa Lolla,284,Dress,Andrea Marques. 
2.1.3.2 Clientes-alvo 
Toda a história da empresa é caracterizada por uma orientação baseada em 
valores tradicionais. A C&A age numa esfera global e, por isso, complexa. Isto é 
apenas possível quando todas as áreas de negócio e todos os colaboradores se 
orientam pelos mesmos valores. 
Diariamente a C&A enfrenta novos desafios nos negócios, no que diz 
respeito às condições de trabalho e ao meio-ambiente. De forma a alcançar estes 
desafios e apesar da constante mudança, o relacionamento com as pessoas e com 
36 
 
o meio-ambiente baseia-se no princípio da sustentabilidade. É neste princípio que se 
regem as suas ideias comerciais e estruturas de gestão. 
 Os claros padrões éticos, sociais e ecológicos são definidos no Código de 
Conduta, que são componentes obrigatórios de suas relações comerciais. A 
observância destas condições é verificada de forma regular por organizações 
independentes. 
Os clientes alvos da C&A são os das classes sociais B, C e D, com idades 
entre 18 a 35 anos, pelo simples fato do cliente se sentir mais à vontade com o ramo 
varejista e falarem a língua do cliente. No caso da C&A, o foco principal é o feminino 
por saber que é muito mais rentável ou lucrativo investir em produtos que sejam 
direcionados a ELAS, por consumirem mais em relação a outros tipos clientes. A 
empresa C&A também trabalha com roupas masculinas e infantis. 
Para que se entenda o conceito de cliente, a seguir, discorre um texto sobre 
os tipos de clientes de uma unidade produtora. 
Toda unidade produtora tem clientes, que são divididos em: 
Clientes intermediários: Eles não adquirem o produto para si, mas para 
repassá-los, transformá-los ou não. Portanto, todas as organizações que se dedicam 
ás atividades comerciais no atacado ou varejo, são clientes intermediários de alguns 
ou alguns fornecedores. 
As organizações que dependem de clientes intermediários para que seus 
produtos possam chegar aos clientes finais devem entender os requisitos desses 
clientes, sob o risco de seus produtos não serem consumidos pelos clientes finais. 
Clientes finais: São os destinatários dos produtos (mercadoria ou serviço). O 
grupo principal de clientes finais é formado pelas pessoas, pelas unidades familiares 
ou por empresas. Organizações não governamentais (ONGs) e governos também 
são, muitas vezes, clientes finais. 
Neste caso as ONGS e os governos fazem aquisições de máquinas e 
serviços que não são repassados adiante, então são considerados clientes finais. 
37 
 
A C&A se encaixa neste contexto como cliente intermediário, sendo assim, 
ela é cliente de alguns fornecedores, adquire produtos para revenda e 
transformação. 
2.1.4 Principais concorrentes da organização 
No ano passado, a C&A, lançou 13 coleções, um recorde, e deve repetir a 
marca em 2015. Essa agressividade em se diferenciar, reflete o espaço conquistado 
pelas concorrentes Renner e Riachuelo. Ambas ganharam participação no setor de 
moda, a cadeia holandesa, de capital fechado, não revela dados financeiros. 
A Renner tem a fatia de mercado de 0,2 pontos porcentual menor do que a 
da C&A e faturou R$ 3,9 bilhões em 2014. A C&A apenas acompanhou o ritmo da 
expansão de varejo nos últimos anos, enquanto as concorrentes avançaram. 
Elas se posicionaram de forma mais agressiva e conseguiram superar a 
média do segmento. A Riachuelo foi a que mais bateu de frente com a C&A, pois, 
buscou-se rejuvenescer para atrair o público jovem, o mesmo cortejado pela C&A. 
 A Renner optou por uma “terceira via” e acabou atendendo um público que 
as outras duas redes não elegeram como prioridade: a mulher com mais de 30 anos 
e as famílias. 
Foi uma estratégia da Renner se dedicar mais à família, à medida que a 
Riachuelo e a C&A apostaram com mais força no ‘fast fashion’, mesmo que 
represente uma fatia relativamente pequena das vendas, a aposta nas coleções com 
estilistas, faz sentido porque atrai mais clientela para a loja. 
2.1.5 Principais insumos 
Por se tratar de varejo muitas confecções estão adotando o sistema de 
produção terceirizada, mais especificamente o fornecimento de marcas próprias 
para redes de varejo e atacado. 
As confecções se limitam à "montagem" da peça, e a rede comercial arca 
com o custo da matéria-prima. Com isso, a indústria torna-se praticamente um 
prestador de serviços, mas não altera sua margem de lucro mediante os reajustes 
38 
 
de matérias-primas. Reduz os encargos com tributos, garante o pagamento das 
encomendas em prazos menores e permite que a empresa mantenha baixa 
capacidade ociosa, ainda que operando com uma margem pequena. 
O modelo, segundo ela, copia o modo asiático de produção. A C&A tem 
como insumos, do tecido aos acabamentos, como zíperes e botões, e terceirizam a 
produção das peças de roupas. 
2.2 Coleta de dados 
2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da organização 
A empresa C&A Modas LTDA. possui um processo de Avaliação de 
Desempenho formalizado. Este processo está descrito nas Figuras 18, 19 e 20 
respectivamente Fluxograma, Ciclo de Gestão de Desempenho e Etapas da 
Avaliação. 
39 
 
Figura 18 - Fluxograma da Avaliação de Desempenho 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
40 
 
Figura 19 - Ciclo de Gestão de Desempenho 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
Figura 20 - Etapas da Avaliação 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
41 
 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
2.3.1 Análise e avaliação do processo 
2.3.1.1 Objetivos da organização em relação ao processo de Avaliação de 
Desempenho 
O programa de Gestão de Desempenho existe para acompanhar o 
desenvolvimento de cada associado durante a sua carreira na C&A. 
Seus objetivos são: 
 Conhecer os associados e identificar os profissionais com potencial para 
novos desafios; 
 Construir de forma conjunta entre gestor e associado as ações de 
desenvolvimento; 
 Planejar ações de Meritocracia (reconhecimento por performance); 
 Apresentar aos associados e gestores as ferramentas que irão ajuda-los no 
processo de desenvolvimento; 
 Alinhar as competências e valores entre todos para que a estratégia da 
empresa seja alcançada; 
 Mensurar e gerenciar o desempenho dos agregados; 
 Identificar os pontos fortes que devem ser reforçados e pontos que devem ser 
desenvolvidos; 
 Compreender e alinhar expectativas para o próximo ano e os seguintes 
passos de carreira; 
 Reconhecer potenciais sucessores; 
2.3.1.2 Os indicadores que a organização possui para a Avaliação de 
Desempenho 
A avaliação para os gerentes e supervisores é anual e é feita entre fevereiro 
a maio, o formato é corporativo e a ferramenta de apoio utilizada é o PGD (sistema).Para as equipes é de julho a setembro e também é anual, o formato e linguagem 
são adaptados para esse publico e a ferramenta de apoio utilizada é o guia de bolso 
– pocket. 
42 
 
As ferramentas utilizadas são: 
 Avaliação de desempenho 
 Feedback 
 Plano de Desenvolvimento Individual - PDI 
 Meritocracia 
A avaliação de desempenho é baseada no atingimento de competências 
estabelecidas anteriormente pela organização que são as seguintes: 
 Foco para ela (clientes) 
 Liderança inspiradora 
 Influência transformadora 
 Superação 
 Compromisso com o desenvolvimento 
 Juntos somos mais fortes 
 Autonomia com responsabilidade 
O processo de Avaliação de Desempenho de equipes é dividido em três 
etapas: Avaliação, Calibração e Feedback. 
 Avaliação (Julho/Agosto) 
Nessa etapa o associado deverá refletir (autorreflexão) sobre seu último ano, 
utilizando como material de apoio o pocket que será entregue por seu gestor e o 
gestor deverá avaliar cada associado da sua equipe, preenchendo a planilha que 
será enviado pelo RH para o gerente de loja. No pocket, estão especificados os 
comportamentos esperados para o cargo dele em cada uma da competência. Ele 
deve assinalar (√) com os comportamentos que ele tem frequentemente e com (×) 
os comportamentos que ele precisa desenvolver. 
Assim como o associado, o gestor deverá identificar na planilha de avaliação 
os comportamentos esperados que cada associado tem com frequência e aqueles 
que ele precisa desenvolver. Com base na quantidade de comportamentos 
consistentes observados para cada associado, teremos o resultado de Performance, 
que será calculado na planilha. 
43 
 
 Calibração (Julho/Agosto) 
Para os cargos de líder e monitor + potenciais as lojas deverão fazer uma 
reunião de calibração. Essa reunião deverá ser conduzida pelo gerente da loja, que 
terá o papel de facilitador desse processo, e deve ter a participação dos 
supervisores cujo papel é de trocar com seus pares e gestor as percepções sobre os 
líderes e monitores da sua equipe e se necessário ajustar a avaliação feita por ele. 
 Feedback + PDI (Agosto/Setembro) 
É o momento em que o gestor deve conversar sobre a avaliação e 
possibilidades de carreira. O gestor deverá combinar com cada associado o dia e a 
hora que essa conversa irá acontecer, respeitando a data limite que é 30/09. 
Gestor e o associado devem levar para essa reunião o pocket preenchido, 
sendo que a avaliação oficial é a do gestor (idêntica à avaliação reportada ao RH). 
No dia do feedback, o gestor e o associado devem definir o PDI do 
associado, listando os pontos que devem ser trabalhados e como trabalhar esses 
pontos. 
Ao final dessa reunião, gestor e o associado deverão assinar o pocket, e a 
versão do gestor deve ser arquivada no prontuário do associado. Os associados 
serão convidados para responder duas perguntas: 
- Você conversou com seu gerente ou supervisor sobre sua avaliação de 
desempenho (feedback)? (sim/não) 
- Seu gerente ou supervisor te ajudou a construir seu PDI? (sim/não) 
Na Meritocracia os associados reconhecidos serão os que se destacaram no 
último ano. Os critérios são a avaliação de desempenho mais o orçamento. Só serão 
contemplados com mérito ou promoção os associados que tiveram a avaliação 
reportada ao RH e dentro do critério estabelecido e que a quantidade de 
comportamento esperado for igual a 21 ou de 19 a 21, ou seja, que superou as 
expectativas. 
44 
 
O Check Point é realizado em janeiro e fevereiro e avalia novos associados 
que tiveram mudanças expressivas em relação a sua última avaliação. Os 
avaliadores serão o gerente ou supervisor e todas as avaliações deverão ser 
reportadas ao RH (planilha padrão). 
2.3.1.3 Sugestão de melhorias 
De acordo com as informações obtidas na empresa C&A Modas LTDA. 
através de entrevistas com gestores e funcionários sobre o processo de Avaliação 
de Desempenho realizada na empresa e as teorias estudadas, foi constatado que 
não há sugestões de melhoria para o mesmo, pois o processo apresenta resultados 
positivos, é organizado, o ambiente físico e social é propício, tem os padrões de 
desempenho claros e objetivos, não gerando insatisfação aos funcionários e nem 
aos gestores e como resultado há o interesse de cada funcionário em aperfeiçoar 
cada vez mais seu desempenho, sentindo-se motivado para realizar suas tarefas, 
trazendo eficácia e eficiência para o processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Com esse trabalho foi possível constatar que o processo de Avaliação de 
Desempenho que a empresa C&A Modas LTDA. pratica está dentro dos padrões 
utilizados atualmente por grandes empresas gerando resultados bastante 
satisfatórios para a organização em geral. 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta indispensável para 
aperfeiçoar o trabalho das equipes, melhorar o contexto do trabalho, a qualidade de 
vida e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. Esses 
programas dão suporte para a empresa ser mais competitiva, acompanhar as 
mudanças e a tecnologia. Tudo isso mostra que as avaliações de desempenho são 
um meio e não uma finalidade. 
Ficou evidente a importância dada pela empresa ao tema abordado, pois 
além de ser um processo bastante incentivado, claro e objetivo utilizando-se de 
ferramentas como Avaliação de Desempenho, Feedback, Plano de Desenvolvimento 
Individual e Meritocracia, tanto gestores como associados o aprovam. 
Realizar este trabalho foi muito importante, pois trouxe a possibilidade de ver 
a teoria estudada em sala de aula ser praticada na empresa agregando 
conhecimento para os integrantes do grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das 
organizações. 9ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. 1ªed. São Paulo: Atlas, 2001. 
SOBRAL, Filipe; PECI Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 2ªed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2013. 
PAVANI, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM: Gestão orientada à entrega por meio de objetos. São Paulo: 
M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011. 
 
 
 
 
 
 
	RESUMO
	INTRODUÇÃO
	1 REVISÃO CONCEITUAL
	1.1 Processos Organizacionais
	1.1.1 Tipos de processos
	1.1.2 Objetivo
	1.1.3 Ferramentas de descrição de mapeamento de processos
	1.1.3.1 BPMN (Bussiness Process Management Notation)
	1.1.3.2 Fluxogramas
	1.1.3.3 Raias
	1.1.3.4 PEL (Bussiness Process Execution Language)
	1.1.3.5 EPC (Event Process Chain)
	1.1.3.6 UML (Unifield Modeling Languages)
	1.1.3.7 IDEF-0
	1.1.3.8 LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Metrod Enhanced)
	1.1.3.9 SIPOC (Suplliers/ Inputs/ Process/ Outputs/ Costumers)
	1.1.3.10 Systems Dynamics
	1.1.3.11 Value Stream Mapping
	1.1.3.12 Cadeia de valor
	1.2 Gestão de Pessoas
	1.2.1 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
	1.2.1.1 Recrutamento
	1.2.1.2 Seleção
	1.2.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos
	1.2.2.1 Desenho de Cargos
	1.2.2.2 Descrição e Análise de Cargos
	1.2.2.3 Avaliação de Desempenho
	1.2.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos
	1.2.3.1 Compensação – Administração de Salários
	1.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais
	1.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho
	1.2.3.4 Relações com as pessoas
	1.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos
	1.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
	1.2.4.2 Desenvolvimento Organizacional
	1.2.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos
	1.2.5.1 Sistemas de Informações em RH
	1.2.5.2 Ética e Responsabilidade Social2 ESTUDO DE CASO
	2.1 Perfil da Organização
	2.1.1 Apresentação da empresa
	2.1.2 Força de trabalho
	2.1.3 Produtos e Clientes
	2.1.3.1 Produtos principais
	2.1.3.2 Clientes-alvo
	2.1.4 Principais concorrentes da organização
	2.1.5 Principais insumos
	2.2 Coleta de dados
	2.2.1 Mapeamento do processo de Avaliação de Desempenho da organização
	2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
	2.3.1 Análise e avaliação do processo 
	2.3.1.1 Objetivos da organização em relação ao processo de Avaliação de Desempenho
	2.3.1.2 Os indicadores que a organização possui para a Avaliação de Desempenho
	2.3.1.3 Sugestão de melhorias
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS