Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
0 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Pedagogo em ação Renata de Carvalho Cossetti Orientador: Carlos Alberto Cereja Co-orientador: Nelsom de Magalhães Julho / 2005 1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Pedagogo em ação Objetivos: Este trabalho tem como objetivo analisar o Pedagogo em suas múltiplas funções atribuindo um enfoque especial ao que tange a Pedagogia Empresarial envolvida na área de Gestão de Pessoas com ênfase no processo de Recrutamento e seleção. Pós-graduação “Lato Senso” em Pedagogia Empresarial Por Renata de Carvalho Cossetti 2 Agradecimentos: Acima de tudo a Deus, por nunca ter me desamparado, guiando e iluminando meus caminhos, ajudando-me a crescer cognitivamente e afetivamente seja na vida profissional, familiar ou no grupo de amigos. A meus pais, que sempre estiveram por perto, apoiando minhas decisões, dando-me força para prosseguir, principalmente nos momentos dificultosos. Ao meu “irmãozinho” por ser tão maravilhoso e encantador e estar presente em todos os momentos de minha vida fazendo-os mais alegres e felizes. A minha “cunhada” Ana Carolina, por ser tão especial, ou melhor, ser essencial na minha vida e na busca por meus objetivos. Aos meus familiares por todo o apoio que me é fornecido, em especial a minha avó Diva e aos meus padrinhos e primos. A todas as crianças que cruzaram minha vida apresentando-me o retrato da pureza e da inocência, principalmente a minha afilhada Nayana e “sobrinha” Ana Luísa. Aos meus amigos Anderson Marinho, Carla Padiglione, Flávia Regina Dias, Janaina Ferreira, Maristela França, Paula Ferreira, Renata Cardozo, Rita de Cássia Fonte, Shirley Ferreira, e todos os outros que se fizeram marcantes em minha vida e que, de certa forma, contribuíram para a realização deste trabalho. A Professora Olga Azevedo Marques de Oliveira por ter me ensinado o básico para uma vida acadêmica / profissional de sucesso. 3 Dedicatória Aos meus pais Mariza de Carvalho Cossetti e Cloves Cossetti, que dedicaram suas vidas a estender as mãos para mim e para meu irmão proporcionando-nos momentos de felicidades, apoiando-nos nas decisões, dando força para ultrapassar obstáculos e levantando-nos nos momentos de “queda” e desespero. Muito obrigada por tudo o que sempre foram e sempre serão em nossas vidas. Amo vocês! Ao meu querido irmão que é a chave para todo o sucesso que venho atingindo em minha vida e meu orgulho. Eu amo você! 4 Resumo Este trabalho tem por objetivo analisar o profissional formado em Pedagogia, verificando suas possíveis funções e campos de trabalho, fazendo um paralelo entre o Pedagogo voltado para o ambiente escolar e o Pedagogo Empresarial. Abordar-se-á em seu corpo questões relativas à Gestão de Pessoas bem como ao Recrutamento e Seleção explorando o conceito dos mesmos e suas atribuições, classificando-os como um espaço aberto ao profissional analisado tendo em vista o conjunto de habilidades que este tem e que o cargo predispõe. Serão tratadas ainda questões acerca da Gestão de Pessoas, com, por exemplo, a liderança e a motivação, enfocando, ainda, a Gestão de Pessoas por competências, conceito e realização. Haverá uma breve análise do processo de recrutamento e do processo de seleção apontando seus prós e contras, cuidados e importância. 5 Metodologia Esta pesquisa irá se basear em discussões teóricas que envolvem profissionais relacionados à Pedagogia e a Gestão de Pessoas, enfocando no que tange a questão do processo de Recrutamento e Seleção. 6 Sumário Introdução .........................................................................................................07 Capítulo 1 – Pedagogia: que ciência é essa? ...................................................10 1.1) A história da Pedagogia ....................................................................12 1.2) As funções do Pedagogo ..................................................................14 1.2.1) Magistério ...............................................................................15 1.2.2) Supervisão Escolar .................................................................15 1.2.3) Orientação Educacional .........................................................17 1.2.4) Administração Escolar ............................................................18 1.2.5) Pedagogo Empresarial ...........................................................20 Capítulo 2 – Gestão de Pessoas ......................................................................27 2.1) Características da ‘nova’ gestão de pessoas ....................................29 2.1.1) Motivação ...............................................................................29 2.1.2) Liderança . ..............................................................................31 2.2) Gestão por Competências .................................................................32 Capítulo 3 – O processo de recrutamento e seleção ........................................35 3.1) Recrutamento: a que se destina? ......................................................37 3.1.1) Recrutamento Interno .............................................................39 3.1.2) Recrutamento Externo ............................................................40 3.2) O processo de seleção: sua essência? .............................................42 Considerações finais .........................................................................................46 Bibliografia ........................................................................................................48 Anexos ..............................................................................................................49 7 Introdução: O ambiente empresarial, como se sabe, vive passando por diversas transformações cujas intenções são a de melhorar em termos de qualidade e eficiência. Essas alterações são contínuas e gradativas variando de acordo com as necessidades, expectativas, objetivos e missões da instituição. “A economia está em ebulição. A concorrência avança sem mais fronteiras. Serão vencedoras aquelas empresas que conseguirem maior flexibilidade em seus processos para poder atender clientes cada vez mais exigentes.” (PONTES, 2004, p. 19) Em muitas avaliações realizadas, as equipes técnicas das empresas passaram a perceber que para que houvesse um bom desempenho de trabalho não bastava apenas contar com instrumentos ou acomodações próprias, era necessário e essencial contar com uma equipe de profissionais que se revezassem e se completassem em suas habilidades como competência, criatividade, iniciativa, destreza, ousadia (com limite) e talento. Com isso, passou-se a exigir com mais intensidade da equipe de Gestão de Pessoas, que tratava, dentre seu extenso quadro de tarefas, de recrutar e selecionarpessoas. Com todos os olhares direcionados para tal função surgiu à necessidade de ter novos profissionais qualificados para a tarefa, abrindo caminho para o Pedagogo, que se destacou e vem se firmando no mercado profissional, embora ainda tendo seu trabalho desconhecido. É muito comum vermos pessoas formadas em Pedagogia que nem se quer sabem para o que ela serve, é capaz ainda de ser ouvido como resposta a algumas indagações acerca da mesma o seguinte: para dar aula! Sua importância sempre foi esquecida e sua necessidade nunca mencionada eis que como um passe de mágica, num piscar de olhos surge em meio à “feras” do mundo empresarial uma figura muito atípica que ora ensina e ora aprende, que se envolve nas situações sem que elas sejam, único e exclusivo, motivo para sua existência tendo sempre como base a sua própria capacidade e 8 habilidades (talentos). Um profissional flexivo capaz de mudar com facilidade, enfrentar os erros com coragens tendo-os como aprendizagem e estímulo, superando todas as perspectivas e vencendo a barreira do rótulo. O Pedagogo entra na empresa como um provável salvador da pátria, mostra-se competente e eficaz e cá está sendo discutido e pensado. É em virtude deste êxodo “Pedagógico na empresa”, que me envolvi, que procuro levar a minha pesquisa rumo a descobertas de segredos de um Pedagogo Empresarial de sucesso. Para que tal objetivo seja atingido far-se-á necessário que haja uma discussão teórica rica e construtiva mediante as três concepções mais importantes desta pesquisa: a do pedagogo e a do recrutamento e seleção bem como a própria concepção de Gestão de Pessoas. Conteúdo dos capítulos Num primeiro capítulo nos pegaremos a nomes exaltados no campo da Pedagogia como José Carlos Libâneo, Selma Garrido Pimenta, Paulo Freire e Carlos Rodrigues Brandão para buscarmos a verdadeira essência da profissão, seu envolvimento com a escola, suas atribuições e seu “leque” de funções, que em um último subtítulo nos ajudará a compreender melhor o Pedagogo Empresarial. Há uma diversidade de práticas educativas na sociedade e, em todas elas, desde que se configurem como intencionais, está presente a ação pedagógica. A contemporaneidade revela uma ‘sociedade pedagógica’(Beillerot, 1985), revelando amplos campos de atuação pedagógica. A partir de indicações desse autor, pode-se definir para o pedagogo duas esferas de ação educativa: escolar e extra-escolar. (LIBÂNEO, citado em: PIMENTA, 2001, p. 123,124) Tentar-se-á atingir o significado real de educação, onde ela acontece, quais são os momentos mais favoráveis a sua introdução, assim como suas implicações no desenvolvimento humano. 9 Já no segundo e terceiro capítulos estaremos nos apoiando em autores como Sandra Regina Rocha-Pinto e seus colaboradores, Idalberto Chiavenato, Benedito Rodrigues Pontes bem como em textos / artigos extraídos do chamado por instrumento da modernidade, a internet. Serão abordados em cada capítulo dois temas que, embora distintos, se entrelaçam, sendo dependentes um do outro. A Gestão de Pessoas por suas características e a Gestão de Pessoas por Competências constituirão o segundo capítulo, ao passo que o Recrutamento e Seleção (conceitos e desdobramentos) serão temas do terceiro e último capítulos. No Brasil, a gestão de competências é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. (ROCHA-PINTO, 2003, p. 35) Nas conclusões serão expostas idéias de autores que se preocuparam com esta “nova” ramificação da Pedagogia além de uma breve comparação entre autores o que nos propiciará um diálogo rico, sendo fonte de reflexão para eventuais pesquisas. Contará também com uma análise crítica acerca da importância do Recrutamento e Seleção dentro de empresas sejam elas de grande ou pequeno porte. 10 Capítulo 1 – Pedagogia: que ciência é essa? Este capítulo aborda a Pedagogia como uma ciência voltada à educação, sua história e seus desdobramentos no campo escolar e fora dele, apresentando o pedagogo em suas múltiplas funções, analisando todas as suas habilidades. Para sustentar a pesquisa utilizamos autores como José Carlos Libâneo, Selma Garrido Pimenta, Paulo Freire e Carlos Rodrigues Brandão, além de textos retirados da internet. Pensar em Pedagogia, avaliá-la, buscar sua essência parece fácil para aqueles que, na ponta da língua, responderiam que Pedagogia é a ciência que ensina a dar aula. Se pararmos para refletir nesta simples resposta e analisarmos todo o processo de dar aula veremos que só aí encontraremos uma variedade de questões que estão implícitas a essa tarefa que a torna, por si só, um ato complexo. Para esclarecer o que quis dizer buscaremos o grande mestre da Pedagogia, Paula Freire, que em seu livro, Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa, nos coloca alguns pontos que nos fazem refletir acerca de todo um processo ensino-aprendizagem. Ensinar não significa, para ele, a ação de transmitir conhecimentos, ensinar é uma arte capaz de fazer-nos perceber que “não há docência sem discência” e que, ainda, “é uma especificidade humana” (FREIRE, 1996, p. 7 a 9) Como podemos perceber, dar aulas não é tão fácil quanto parece e muito menos é algo banal, embora com toda essa complexidade não é só a essa função que se resume a Pedagogia. Selma Garrido Pimenta, organizadora do livro, Pedagogia, ciência da educação?, coloca-nos logo em seu título uma indagação, que para que possamos entender e nos colocarmos perante a mesma, precisamos, antes de tudo, compreendermos o que é educação. Segundo o minidicionário Aurélio educação é: 11 “ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações jovens para adaptá-las à vida social; trabalho sistematizado, seletivo, orientador, pelo qual nos ajustamos à vida, de acordo com as necessidades ideais e propósitos dominantes; ato ou efeito de educar; aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas, polidez, cortesia.” (2000, p. 251) Mediante tal citação podemos observar que, embora também relacionada a um processo sistêmico, como na escola, por exemplo, a educação tende a se propagar em diferentes momentos e por diferentes pessoas, assim como nos diz a própria lei: “Art. 41 – A educação constitui dever da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Territórios, dos Municípios, das empresas, da família e da comunidade em geral, que entrosarão recursos e esforços para promovê-la e incentivá-la.” (Citado em: BRANDÃO, 1995, p. 57) Porém, é somente “quando o fruto do trabalho acumula os bens que dividem o trabalho, a sociedade inventa a posse e o poder que separa os homens entre categorias de sujeitos socialmente desiguais. A posse e o poder dividem também o saber entre os que sabem e os que não sabem. Dividem o trabalho de ensinar tipos de saber a tipos de sujeitos e criam, para o seu uso, categorias de trabalhadores do saber-e-do- ensino. É a partir daí que a educação aparece como propriedade, como sistema e como escola.” (BRANDÃO, 1995, p. 102) Através desta nova idéia, implementada pela diferença e pela desigualdade pode-se entender, “a grosso modo”, que a Pedagogia é sim uma ciência da educação, muitas vezes mascarada mesclando saberes de acordo com o educando. 12 Em se tratando, portanto, mesmo que de forma alienada deuma ciência da educação, a Pedagogia se divide em diversas tendências, atribuindo a cada Pedagogo uma função diferenciada, dependente de seu exercício. Para entendermos melhor toda essa trajetória da Pedagogia e suas atribuições veremos um pouco de sua história e suas funções detalhadamente. 1.1) A história da Pedagogia Segundo o dicionário Aurélio (2000, p.522), Pedagogia é a “teoria e ciência da educação e do ensino”, que, segundo Pimenta (2001, p. 7), foi instituída no Brasil em 1939 junto com o curso de Psicologia e de Sociologia que supostamente dariam base e eficácia a sua atividade tendo em vista que uma estudaria a aprendizagem enquanto a outra se dedicaria a estudar a escola como instituição. Entretanto ao longo dos anos a Pedagogia foi passando por diversas reformas, dentre elas se destacam a de 1960 quando ela passou a formar bacharéis e licenciados o que, posteriormente, na mesma década, seria abolida a distinção entre ambos e “instituída a idéia de formar especialistas em administração escolar, supervisão pedagógica e orientação educacional”. (PIMENTA, 2001, p.8) Já no fim “dos anos 70 emerge o movimento de redefinição dos cursos de Pedagogia. Questionava-se a identidade do curso e do profissional pedagogo. Esse movimento contrapôs-se à concepção tecnoburocrática oficial que não incluía a participação dos educadores na definição da política educacional”. (PIMENTA, 2001, p. 9) Foi somente no “decorrer dos anos 80 que esse movimento recebeu diferentes denominações até firmar-se como Associação Nacional pela Formação dos Profissionais da Educação (ANFOPE).” (PIMENTA, 2001, p. 9) 13 Hoje o curso de Pedagogia conta com uma proposta de Diretrizes Curriculares que define o perfil do pedagogo como “Profissional habilitado a atuar no ensino, na organização e gestão de sistemas, unidades e projetos educacionais e na produção e difusão do conhecimento, em diversas áreas da educação, tendo a docência como base obrigatória de sua formação e identidade profissionais”. (http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/Pedagog-DC.rtf, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) “Nessa direção, as seguintes competências e habilidades, entre outras, devem ser desenvolvidas: • compreensão ampla e consistente do fenômeno e da prática educativos que se dão em diferentes âmbitos e especialidades; • compreensão do processo de construção do conhecimento no indivíduo inserido em seu contexto social e cultural; • capacidade de identificar problemas sócio-culturais e educacionais propondo respostas criativas às questões da qualidade do ensino e medidas que visem superar a exclusão social. • compreensão e valorização das diferentes linguagens manifestas nas sociedades contemporâneas e de sua função na produção do conhecimento; • compreensão e valorização dos diferentes padrões e produções culturais existentes na sociedade contemporânea; • capacidade de apreender a dinâmica cultural e de atuar adequadamente em relação ao conjunto de significados que a constituem; • capacidade para atuar com portadores de necessidades especiais, em diferentes níveis da organização escolar, de modo a assegurar seus direitos de cidadania; • capacidade para atuar com jovens e adultos defasados em seu processo de escolarização; • capacidade de estabelecer diálogo entre a área educacional e as demais áreas do conhecimento; • capacidade de articular ensino e pesquisa na produção do conhecimento e da prática pedagógica; • capacidade para dominar processos e meios de comunicação em suas relações com os problemas educacionais; 14 • capacidade de desenvolver metodologias e materiais pedagógicos adequados à utilização das tecnologias da informação e da comunicação nas práticas educativas; • compromisso com uma ética de atuação profissional e com a organização democrática da vida em sociedade; • articulação da atividade educacional nas diferentes formas de gestão educacional, na organização do trabalho pedagógico escolar, no planejamento, execução e avaliação de propostas pedagógicas da escola; • elaboração do projeto pedagógico, sintetizando as atividades de ensino e administração, caracterizadas por categorias comuns como: planejamento, organização, coordenação e avaliação e por valores comuns como: solidariedade, cooperação, responsabilidade e compromisso.” (http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/Pedagog-DC.rtf acessado em 24/06/2005, às 19:00h) 1.2) As funções do Pedagogo Conforme mencionado anteriormente, o Pedagogo conta com um vasto campo de trabalho que envolve todo o processo ensino-aprendizagem e de desenvolvimento humano, podendo este profissional estar atuando seja no ambiente escola ou, até mesmo, no ambiente empresa. Dentro da instituição escola esse profissional vem desempenhando funções que vão desde o magistério com regências de turma passando pela supervisão pedagógica, pela orientação educacional atingindo, inclusive a administração escolar, o que requer habilidades específicas para cada cargo. Já no ambiente empresa, onde o profissional é reconhecido como Pedagogo Empresarial não existe divisões de tarefas, e sim uma união de todas essas habilidades junto com uma visão empreendedora que garantem seu lugar e seu futuro dentro da organização. Veremos agora um pouco da cada função, suas atribuições e suas finalidades. 15 1.2.1) Magistério A docência é uma arte, até mesmo um dom. Como diz Paulo Freire “formar é muito mais do que puramente treinar o educando no desempenho de destrezas”. (1996, p. 15) É uma tarefa árdua que precisa de responsabilidade, compreensão, afeto, dedicação, ousadia, iniciativa, liderança, motivação, reflexão constante e sobre tudo, dentre outras, de paciência e perseverança. Compreender o aluno como um ser amplo e complexo que possui momentos diferentes, interesses próprios e, além disso, personalidades e temperamentos distintos. O magistério constitui o ato que envolve o processo ensino- aprendizagem de forma sistêmica e planejada. 1.2.2) Supervisão Pedagógica Mais uma vez retornemos ao, popularmente chamado, “pai dos burros” para buscarmos a essência das palavras que, unidas, indicam o perfil do profissional em questão. Para Ferreira (2000, p. 654), supervisão “é o ato ou efeito de supervisar ou supervisionar; função de supervisor”, sendo supervisar “dirigir ou orientar em plano superior; superintender, supervisionar”. E pedagógica, relativo a pedagogia como descrito anteriormente. Através de uma análise interpretativa das definições acima mencionadas podemos perceber o supervisor pedagógico como um agente que dirige e orienta o trabalho dos educadores relacionados a prática educativa. Essa figura, no imenso e diversificado universo escolar, muitas vezes, dependendo da região e da instituição, denomina-se também como coordenador pedagógico. 16 Para Lück (2002), “propiciar momentos de estudos para e com os educadores com os quais trabalha, num processo de educação continuada dentro do ambiente escolar, é atividade primordial do Coordenador Pedagógico. Ele deve incumbir-se de garantir, orientar e auxiliar esta formação, a fim de que os professores desenvolvam e aperfeiçoem suas habilidades, renovando conhecimentos, repensando a práxis educativas, buscando novas metodologias de trabalho, aliando teoria e prática, uma vez que não existe a possibilidade de dicotomia entre uma e outra, pois toda ação humana é intencional, tenha-se consciência disto ou não. Esta atitude traz como conseqüência a obrigatoriedade de serealizar periódicas avaliações acerca do desempenho dos professores bem como da própria ingerência neste campo, sendo um feedback fundamental para a melhoria da qualidade do ensino oferecida pela escola. A valorização e conseqüente motivação dos professores, também é incumbência crucial do Coordenador.” (http://www.gestaouniversitaria.com.br/scripts/print_materia.php?id=5 07&print=y, acessado em 03/07/2005 às 15:00h) Além disso, fica a cargo desse profissional a elaboração do Projeto Político e Pedagógico da escola em parceria com a direção, corpo docente e discente, funcionários e comunidade. Durante toda a sua trajetória histórica, o supervisor foi se configurando, assumindo novas responsabilidades e, principalmente, modificando sua postura que passou por líder, inspetor administrativo, defensor do currículo, orientador interno (todo o trabalho realizado na escola) e, finalmente, foi somente a partir da década de 80 que começou “a ser considerada como um sinônimo de coordenação pedagógica”, de forma que “deixava de ser apenas o controlador, inspetor, alterando sua relação com os demais integrantes da comunidade escolar, devendo ser articulador dos processos pedagógicos.” (http://www.fabiotomazalvesculturaeeducacao.hpg.ig.com.br/supervisao_algum as_reflexoes.htm, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) 17 Assim, como diz Libâneo “A atuação do pedagogo escolar é imprescindível na ajuda aos professores no aprimoramento do seu desempenho na sala de aula (...), na análise e compreensão das situações de ensino com base nos conhecimentos teóricos, ou seja, na vinculação entre as áreas do conhecimento pedagógico e trabalho em sala de aula”. (Citado em:http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) 1.2.3) Orientação Educacional Orientar quer dizer “dirigir, guiar” (FERREIRA, 2000, p. 502) com isso cabe percebermos que dentro da instituição escola, o Orientador Educacional (O.E.) deve ser um elemento indispensável no que se refere a todo um trabalho que envolve o corpo discente numa perspectiva de ver o aluno como uma ser amplo e buscar junto a toda a equipe da instituição desenvolvê-lo “harmoniosamente e equilibradamente em todos os aspectos: intelectual, físico, social, moral, ético, político, educacional e vocacional”. (http://www.procampus.com.br/atribuicoes.asp, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Dessa forma o O.E. deverá “assistir o aluno e toda a equipe que está envolvida no processo ensino-aprendizagem (professor, familiares e sociedade), propondo alternativas que visem a redução da evasão escolar e o acesso de todos à escola, tornando-a igualitária e democrática”. (http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Para tanto deverá desenvolver “um processo cooperativo devendo: · mobilizar a escola, a família e a criança para a investigação coletiva da realidade na qual todos estão inseridos; 18 · cooperar com o professor, estando sempre em contato com ele, auxiliando-o na tarefa de compreender o comportamento das classes e dos alunos em particular; · manter os professores informados quanto às atitudes do SOE junto aos alunos, principalmente quando esta atitude tiver sido solicitada pelo professor; · esclarecer a família quanto às finalidades e funcionamento do SOE; · atrair os pais para a escola a fim de que nela participem como forca viva e ativa; · desenvolver trabalhos de integração: pais x escola,professores x pais e pais x filhos; · pressupor que a educação não é maturação espontânea, mas intervenção direta ou indireta que possibilita a conquista da disciplina intelectual e moral; · trabalhar preventivamente em relação a situações e dificuldades,promovendo condições que favoreçam o desenvolvimento do educando; · organizar dados referentes aos alunos;- procurar captar a confiança e cooperação dos educandos, ouvindo-os com paciência e atenção; · ser firme quando necessário, sem intimidação, criando um clima de cooperação na escola; · desenvolver atividades de hábitos de estudo e organização; · tratar de assuntos atuais e de interesse dos alunos fazendo integração junto às diversas disciplinas”. (http://www.procampus.com.br/atribuicoes.asp, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) 1.2.4) Administração escolar Segundo Ferreira (2000), administrar é “gerir, governar, dirigir; dirigir (instituição)”. Podemos então perceber que o administrador é aquele que vai “comandar” a escola da mesma forma que um capitão comanda um navio, direcionando caminhos, apontando obstáculos, repensando a prática, sugerindo estratégias, observando fenômenos naturais e sociais, adaptando sua rotina, modificando rotas, motivando, etc, objetivando ao longo de sua 19 viagem dar condições seguras e com possibilidades reais de sucesso a sua tropa. “O administrador é homem que dispõe dos meios e dos recursos necessários para obter alguns resultados. Resultados certos, e isto é um administrador. Logo, determinados, propositais, estabelecidos pela ação intentada. Não há função mais constante nem mais geral. A vida está completamente saturada dela. Sem administração, a vida não se processaria. Mas há dois tipos de administração: e daí é que parte a dificuldade toda. Há uma administração que seria, digamos, mecânica, em que planejo muito bem o produto que desejo obter, analiso tudo que é necessário para elaborá-lo, divido as parcelas de trabalho envolvidas nessa elaboração e dispondo de boa mão-de-obra e boa organização, entro em produção. É a administração da fábrica. É a administração, por conseguinte, em que a função de planejar é suprema e a função de executar, mínima. E há outra administração - à qual pertence o caso da Administração Escolar - muito mais difícil. Seu melhor exemplo é o da Administração dos hospitais, em que a grande figura é, digamos, a do cirurgião; o administrador é apenas o homem que dispõe o hospital nas condições mais favoráveis possíveis para que o cirurgião exerça com a maior perfeição possível a sua função. Este é também o caso da educação. Administração da escola é também aquela na qual o elemento mais importante não é o administrador, mas o professor. Enquanto na fábrica o elemento mais importante é o planejador, o gerente, o staff, na educação, o elemento mais importante é o professor. Se este professor é homem de ciência, de alta competência, e a sua escola é pequena, pode realizar a função de ensinar e a de administrar. Organiza a sua classe, administra a sua classe, faz os trabalhos necessários para que o ensino se faça bem. Além disto, ensina aos alunos, e, mais, guia e dirige os estudos dos alunos. Estão reunidas nas atividades desse professor as três grandes funções que vão passar para a Administração. A função de administrar pròpriamente a classe; a função de planejar os trabalhos e a função de orientar o ensino. Se o professor for sumamente competente, a Administração fica sumamente insignificante. Daí, à medida que passamos do ensino primário para o secundário, e deste para o superior, reduzir-se, teòricamente, a função da Administração, 20 tanto mais importante quanto mais tenha a escola professores de nível, digamos, mais modesto”. (http://www.prossiga.br/anisioteixeira/eng/artigos/quee.html, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Assim, ao lado do professor, tende “a gerenciar e supervisionar o sistema de ensino cabendo a ele elaborar as políticas educacionais dentro de um contexto sócio-político-cultural, visando condições adequadas (materiais e ambientais) para a formação dos alunos”. (http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Para isso é imprescindível que “além de dominar as técnicas da ciência da administração, conheça também o contexto sócio-político-cultural da sociedade na qual está inserido, só assim, ele poderá administrar de forma eficaz, propondo soluções adequadas às mais variadas situações que forem surgindo”. (http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) 1.2.5) Pedagogo Empresarial Sendo o pedagogo o indivíduo que “aplica a pedagogia, que ensina, professor” (FERREIRA, 2000, p. 522) e empresarial, termo relativo a empresa sendo esta uma “organização econômica destinada a produção ou vendas de mercadorias ou serviços, tendo, em geral, como objetivo o lucro” (FERREIRA, 2000, p. 259), o Pedagogo Empresarial é um agente que entra neste restrito mercado como um facilitador do processo que envolve produção e lucro. Tanto as empresas quanto a pedagogia têm os mesmos ideais. Ambas agem em direção à realização de objetivos definidos. 21 Segundo a proposta apresentada e discutida no VI Encontro Nacional da ANFOPE, em julho de 1992, “o pedagogo (escolar ou não), (...), seria considerado um profissional especializado em estudos e ações relacionados com a ciência pedagógica, pesquisa pedagógica e problemática educativa, abordando o fenômeno educativo em sua multidimensionalidade. Neste sentido, o curso de pedagogia oferecia formação teórica, científica e técnica para sua atuação em diferentes setores de atividades: nos níveis centrais e intermediários do sistema de ensino (políticas públicas para a educação, planificação e gestão, pesquisa e supervisão do sistema de ensino); na escola (administração, supervisão do ensino, assistência pedagógica-didática a professores e alunos, formação continuada, avaliação); nas atividades extra- escola (práticas educativas paraescolares, serviços de saúde e promoção social, meios de comunicação, formação profissional, produção de materiais didáticos de variada natureza etc); nas atividades ligadas à formação e capacitação de pessoal nas empresas”. (LIBÂNEO, Citado em: PIMENTA, 2001, p. 109) Hoje contamos com algumas instituições de Ensino Superior que já apresentam em sua grade curricular distinções entre os cursos de Pedagogia voltado para a escola e de Pedagogia Empresarial, e, até mesmo cursos específicos de Pedagogia Empresarial que trazem em sua base os seguintes objetivos: “- Formar profissionais para atuarem nos sistemas organizacionais com ênfase na aprendizagem continuada e nos pressupostos da pedagogia empresarial; - Capacitar os profissionais para atuação em atividades científico- tecnológicas no campo educacional, nos processos da organização e gestão nas empresas e demais instituições que desenvolvam atividades de cunho educacional; - Oportunizar conhecimentos teóricos e práticos para a formação dos profissionais pedagogos empresariais; - Desencadear aprendizagens que favoreçam a compreensão da necessidade de formação permanente, em qualidade crescente 22 manifestas como fundamentais nas questões epistemológicas, dos avanços propiciados pela investigação e para produção do conhecimento; - Desenvolver processos metodológicos que considerem a prática pedagógica e suas problemáticas, através de propostas inovadoras, coerentes com as necessidades do aluno e de uma sociedade democrática; - Favorecer a compreensão dos processos de qualificação profissional através do desenvolvimento de processos reflexivos, articulando os conhecimentos teóricos às situações práticas; - Desenvolver atitudes de compromisso com a gestão participativa docente/discente/comunidade, participando do esforço para assegurar aos participantes do sistema educacional, a permanência e a terminalidade do curso; - Favorecer a conscientização contra a discriminação e preconceito com relação à família e as pessoas portadoras de necessidades especiais, oportunizando a inclusão social nas organizações; - Possibilitar estudos relacionados à educação e trabalho, fazendo frente às novas exigências da sociedade contemporânea; - Construir e reconstruir, ao longo do curso, postura ética condizente com os compromissos do cidadão educador; - Capacitar para a investigação, diagnóstico, planejamento, execução, controle e avaliação de desenvolvimento e gestão de pessoas nas organizações; - Capacitar para integração nos processos de gestão empresarial, nos relacionamentos internos e externos que integram os processos de convivência nas organizações, para qualidade e produtividade; - Identificar os elementos básicos de uma organização, direcionando o processo de aprendizagem da empresa para uma gestão participativa, com atividades diferenciados, realizadas por pessoas que objetivam produzir ações planejadas junto ao meio ambiente; - Formar o profissional pedagogo visando à sua formação ética e cidadã, capacitando-o para o campo de trabalho em que irá atuar e para outras necessidades, ainda não demandadas. - Formar o profissional pedagogo visando a sua capacitação científica e tecnológica com alto nível de competência para o exercício de cargo, funções e desempenho na gestão de pessoas nas organizações. 23 - Favorecer o desenvolvimento de competências e habilidades para a gestão compartilhada e o avanço da comunicação, da autonomia, das políticas sociais e democrática das organizações.” (http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Que buscam formar profissionais que apresentam o seguinte perfil profissional: “- Profissional capacitado para atuar nos sistemas educacionais, nas organizações empresariais e nas diferentes áreas da gestão de recursos humanos; - Profissional capacitado para integração dos processos de gestão empresarial e relacionamentos internos e externos presentes na convivência profissional; - Profissional apto para o planejamento, execução, acompanhamento e avaliação de desempenho pessoal/profissional nas organizações empresariais; - Profissional com competência para atuação na gestão organizacional, na convivência em ambientes multiculturais, em processos de aprendizagem colaborativa e trabalho de equipe; - Profissional com competência para investigação, diagnóstico, execução e avaliação de projetos integrados nas organizações, voltados para o desenvolvimento de pessoas; - Profissional capaz de atuar com espírito crítico e analítico na vida social, por meio do trabalho educativo enquanto mediação empresa/sociedade; - Profissional com formação em educação continuada apto às novas circunstâncias de trabalho e ao pluralismo cultural atuando com imparcialidade, usando critérios justos para convivência profissional nas organizações empresariais; - Profissional com competência e habilidades para o trabalho de desenvolvimento de atividades educacionais coletivas; - Profissional com senso de responsabilidade, solidariedade e sentimento de justiça, no cumprimento das prerrogativas legais e postura ética condizentes com os compromissos cidadãos do educador; 24 - Profissional comprometido com o respeito à liberdade apreço à tolerância, propiciando ações compartilhadas no trabalho, em gestão colaborativa para os avanços das políticas sociais democráticas; - Profissional comprometido com a produção de conhecimento teórico-prático, garantindopadrões de qualidade na produtividade; - Profissional com competências e habilidades para atuar na construção do conhecimento em organizações aprendentes da sociedade da informação do século XXI; - Profissional capacitado à utilização de tecnologias telemáticas de alta velocidade para conectar pessoas dentro e fora das organizações, visando a comunicação para a qualidade e produtividade; - Profissional com competência para integrar conhecimento e ética, reflexão e ação, com visão de totalidade das dimensões intelectual,emocional e profissional, nas organizações empresariais para o desenvolvimento produtivo da sociedade globalizada do século XXI”. ((http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) Buscando que os indivíduos (alunos) que freqüentam estes cursos desenvolvam competências e habilidades como: “1. Compreensão ampla e consistente do fenômeno e da prática educativas que se dão em diferentes âmbitos e especialidades; 2. Compreensão do processo de construção do conhecimento no indivíduo inserido em seu contexto profissional, social e cultural; 3. Capacidade de formular e encaminhar soluções de problemas com a gestão de pessoas, condizentes com o contexto da realidade; 4. Capacidade de estabelecer diálogo no âmbito educativo das organizações empresariais e os demais segmentos sócio-culturais; 5. Capacidade de articular qualidade e produtividade no processo de educação nas organizações; 6. Capacidade de desenvolver metodologias e recursos pedagógicos nas organizações empresariais, adequados à utilização das tecnologias da informação, da comunicação e interatividade; 7. Desenvolvimento de uma ética de atuação individual e profissional e a conseqüente responsabilidade social; 25 8. Capacidade de identificar problemas profissionais e sócio- culturais, propondo soluções com responsabilidade e criatividade em busca da participação de todos, visando superar a exclusão social; 9. Compreensão e valorização de diferentes teorias, ideologias, conceitos e linguagens manifestas nas sociedades contemporâneas e de suas funções na produção do conhecimento em um novo paradigma; 10. Compreensão e valorização dos diferentes padrões e produções culturais presentes na realidade do mundo do trabalho, suas questões sociais e políticas, sob a visão da perspectiva histórica, em direção ao desenvolvimento de uma nova sociabilidade, na qual liberdade e necessidade se realizam mutuamente; 11. Articulação da atividade pedagógica nas diferentes formas de gestão, no planejamento, execução e avaliação de projetos educativos para a qualidade e produtividade das organizações; 12. Competência para o desenvolvimento do senso de responsabilidade, solidariedade, de apreensão à vida e à preservação do meio ambiente.” (http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado em 24/06/2005, às 19:00h) O Pedagogo Empresarial é um profissional versátil e, embora a presente pesquisa tenha o enfocado como um profissional voltado à área da Gestão de Pessoas, suas funções se expandem também para outros segmentos. “No campo da ação pedagógica extra-escolar distinguem-se profissionais que exercem sistematicamente atividades pedagógicas e os que ocupam apenas parte de seu tempo nestas atividades: a. formadores, animadores, instrutores, organizadores, técnicos, consultores, orientadores, que desenvolvem atividades pedagógicas (não-escolares) em órgãos públicos, privados e públicos não- estatais, ligadas às empresas, à cultura, aos serviços de saúde, alimentação, promoção social etc.; b. formadores ocasionais que ocupam parte de seu tempo em atividades pedagógicas em órgãos públicos estatais e não-estatais e empresas referentes à transmissão de saberes e técnicas ligados a outra atividade profissional especializada. Trata-se, por exemplo, de engenheiros, supervisores de trabalho, técnicos etc. que dedicam 26 boa parte de seu tempo a supervisionar ou ensinar trabalhadores no local de trabalho, orientar estagiários etc. Nesta categoria incluem-se trabalhadores sociais, monitores e instrutores de recreação e educação física, bem como profissionais das mais diversas áreas profissionais onde ocorre algum tipo de atividade pedagógica, tais como: administradores de pessoal, redatores de jornais e revistas, comunicadores sociais e apresentadores de programas de rádio e TV, criadores de programas de TV, de vídeos educativos, de jogos e brinquedos, elaboradores de guias urbanos e turísticos, mapas, folhetos informativos, agentes de difusão cultural e científica etc.” (LIBÂNEO, citado em: PIMENTA, 2001, p.124 e 125) Tendo em vista toda estas habilidades, competências, funções a atitudes do pedagogo, em que analisar e avaliar é o seu forte, modificando estratégias e toda a sua rotina em prol do desenvolvimento de habilidades, veremos que aí que ele se enquadrará adequadamente às tarefas que serão analisadas no próximo capítulo. 27 Capítulo 2 – Gestão de Pessoas Este capítulo estudará a Gestão de Pessoas enfatizando duas características essenciais para o sucesso: a motivação e a liderança enfocando, ainda, a Gestão de Pessoas por competências. Para embasar este capítulo estudaremos autores como Idalberto Chiavenato, Sandra Regina Rocha-Pinto e colaboradores, Benedito Rodrigues Pontes e, ainda, textos retirados da internet. Como falar em Gestão de Pessoas sem antes nos remetermos a uma breve análise de seus termos? Quando falamos em gestão nos remetemos automaticamente da idéia de gerir, termo este que, segundo Ferreira (2000, p. 346), significa “ter gerência sobre, administrar, dirigir, gerenciar”. Abusando um pouco da belíssima gramática da Língua portuguesa, vemos que quem gere, ou quem gerencia, o faz sobre alguém, tratando-se, portanto, de um verbo transitivo direto, o que nos aponta a necessidade de um complemento, que, no caso em questão é fornecido pela expressão ‘de pessoas’, entendendo-se por pessoa “o ser humano em seus aspectos biológicos, espiritual e social; indivíduo”. (FERREIRA, 2000, p. 531) Dessa forma, “a Gestão de Pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidos num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado”. (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) 28 Tendo em vista, portanto, essa necessidade da contribuição de pessoas no universo organizacional, o gestor deve lançar mão de algumas tendências que venham a favorecer o seu relacionamento com o grupo, sem que perca a essência de seu papel, tornando-os pessoas motivadas explorando a busca da valorização de sua auto-estima e auto-identidade. Entretanto, nem sempre a gestão de pessoas apresentou tais características. “O século passado assistiu ao surgimento das grandes organizações e do conceito de emprego e carreiras. Contudo, já no final do século XX, estudiosos apontavam o fim dos empregos (Bridges, 1995; Rifkin, 1995) e Chanlat (1995, 1996) questionava a noção de carreira profissional. Surge. Nesse momento, o conceito de empregabilidade. A este respeito observa-seque, enquanto os defensores da empregabilidade (Bridges, 1995) transferem a responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira para o indivíduo, outros atestam a perversidade contida nessa idéia, em face das condições do atual mercado de trabalho. Nesse contexto, destacam-se os novos desafios para a gestão de pessoas e a necessidade da adoção de um novo modelo de gestão”. (ROCHA_PINTO, 2003, p.20) Portanto, foi durante o transcorrer de muitos anos e com base em toda uma observação do mercado mundial que a Gestão de Pessoas foi tomando forma e definições e, hoje, se apresenta como uma gestão voltada para as competências. “Embora o taylorismo e o fordismo continuem empregados, as intensas mudanças verificadas no macroambiente organizacional e a necessidade crescente de maiores níveis de competitividade têm levado muitas empresas a rever o modelo absolutista e autocrático e a repensar seu gerenciamento de pessoas.” (ROCHA-PINTO, 2003, p. 15) 29 2.1) Características da ‘nova’ Gestão de Pessoas Durante o processo de repensar a prática em prol de uma melhoria no sistema surgiram como características marcantes e fundamentais de um ‘novo’ modelo de gestor a motivação e a liderança, aos que nos dedicaremos ao estudo neste momento. 2.1.1) Motivação Se bom um profissional competente, talentoso e responsável, melhor ainda um profissional motivado. “A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto- estima e auto-identidade.” (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) No campo empresarial, motivação é o ato de motivar os funcionários / colaboradores a desempenhar seus papéis da melhor forma possível e é com base nesse incentivo e nessa motivação e consequentemente com o trabalho dos inseridos no processo que a empresa atingirá o grau de produtividade satisfatório o que propiciará a movimentação do faturamento. Maslow e Hezberg são importantes teóricos que apresentam teorias bastante discutidas e interessantes a cerca de tal assunto. Segundo o autor Abrahom Maslow, “o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica, conhecida como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas.” (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) 30 Esses níveis são dependentes uns dos outros, e para ultrapassar um nível e atingir outro é necessário vencer os obstáculos do primeiro / anterior. O primeiro nível, denominado de necessidade fisiológica, deve ser de responsabilidade estritamente da empresa, pois a mesma deve proporcionar ambientes adequados que favoreçam a realização das necessidades fisiológicas. O segundo nível, a necessidade de segurança, também deve ser proporcionado pela empresa, pois ela deve tornar seguros seus equipamentos e fornecer, além disso, uma segurança com relação à estabilidade. O terceiro nível, a necessidade de aceitação social / pertencimento, também é de responsabilidade da empresa que deve levar o homem a se reconhecer enquanto indivíduo social. O quarto nível, a necessidade de estima, significa que as pessoas devem gostar de si mesmo, pois, a pessoa que não se estima, tem produtividade zero e, um bom líder deve estar atento a essa necessidade de forma a tentar sanar esse problema estimulando / incentivando o florescimento dela e o quinto e último nível, a necessidade de auto-realização, que se refere ao reconhecimento próprio de sua atividade, este é o grau máximo que deve atingir um colaborador. Já “Hezberg (1959), em sua Teoria dos Dois Fatores, afirma existiresm dois grupos para a motivação das equipes: Fatores de higiene Fatores motivadores Condições de trabalho O trabalho em si Pagamento Responsabilidade Segurança no trabalho Senso de realização Relações no trabalho Reconhecimento Práticas de supervisão e administração Perspectivas de evolução Política e administração da empresa Segundo Hezberg, os fatores não estimulam motivação, mas se tornam causa da desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de trabalho seguro e saudável, por sis só, 31 não irá motivar os funcionários a trabalharem melhor, porém deixa- os satisfeitos o bastante para que outros fatores possama motivá- los.” (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) Sendo assim, para a concretização de ambas as teorias no ambiente profissional, é necessário um clima de segurança, credibilidade e de comprometimento entre os integrantes da equipe, onde o líder cria as condições motivadoras para a equipe. Mas, é importante lembrar que a motivação só ocorre em quem está pré-disposto, sendo o líder, apenas, um agente incentivador, ou seja, a motivação é algo interno que pode ser incentivado, e não criado. 2.1.2) Liderança Na busca por atingir os objetivos, é de extrema importância em uma organização a figura do líder, que, apoiando-se sobre uma postura diferenciada fará de seu grupo uma equipe de sucesso. No processo de motivação o líder deve ser encarado como agente mediador desempenhado seu papel de liderança. “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos”. (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) Para se ser líder tem se exigido cada vez mais dos candidatos. O arsenal de características tem crescido consideravelmente tornado o cargo cada vez mais rebuscado e restrito. “O líder de sucesso têm certos atributos pessoais em comum: são disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a 32 aparência, sabem lidar com as pessoas e lidera seu pessoal sem nenhuma pressão. São leais a equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a organização num clima saudável, gerando melhores resultados. O estilo do líder tem muita influência no alcance da excelência da qualidade, deve haver um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que pensam, as pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor.” (http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) 2.2) Gestão por competências “No Brasil, a gestão de competências é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva elevação no campo dos negócios da empresa. A Gestão de competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.” (ROCHA-PINTO, 2003, p.) De acordo com Rocha-Pinto, (2003) p. 36 a 43, quando falamosem competência nos referimos a questões relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes, que no caso em discussão envolve o desempenho profissional. Entretanto, não basta que o gestor esteja preparado para o desempenho de desenvolver competências profissionais, é de suma necessidade que se tenha desenvolvido, anteriormente nos indivíduos, as competências cognitivas. 33 Segundo a autora, “em geral, a maioria das empresas limita-se a mencionar, selecionar e desenvolver capacidades técnicas adequadas às atividades profissionais, sem, contudo, preocupa-se com o saber ser” (ROCHA- PINTO, 2003, p. 41). A cerca do desenvolvimento do saber ser, a mesma (p. 41) coloca-o como sendo o desenvolvimento de atitudes como a capacidade de raciocínio e auto-aprendizagem, de pensamento autônomo e crítico, de solução de problemas e, principalmente, de criatividade. Sobre as competências profissionais os autores mencionam as competências organizacionais e as competências funcionais. Para enfocar as competências organizacionais as autores destacam: “a importância da pesquisa para compreender o cenário do setor em que se atua ou que se deseja atuar; a relevância da criação de uma estratégia que analise não apenas o que dá certo, mas, principalmente, o que dá errado no setor; a ênfase que deve ser dada as parcerias; a importância da definição de competências competitivas para atrair e manter clientes; a preocupação constante com a identificação das expectativas e percepções dos clientes, no que se refere aos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, e, principalmente, com a formação e o desenvolvimento contínuo dos profissionais.” (ROCHA-PINTO, 2003, p. 46) Aponta-nos “também que o fator de diferenciação, em pouco tempo, torna-se fator de qualificação” (ROCHA-PINTO, 2003, P. 46). Assim, eles consideram que “as empresas necessitam, portanto, identificar as capacidades e as competências críticas indispensáveis para se manterem competitivas” (ROCHA-PINTO, 2003, P. 47) “Para tanto, segundo Hamel e Prahalad (1995: 261), toda a equipe de uma organização precisa compreender e participar de quatro tarefas: · identificar as competências essências existentes; · definir uma agenda de aquisição de competências essenciais; · desenvolver as competências essenciais; · proteger e defender a liderança das competências essenciais” (ROCHA-PINTO, 2003, P. 48) 34 As competências organizacionais não são, sozinhas, suficientes para manter uma empresa e levá-la ao sucesso. Deve-se ter em mente que os dirigentes apenas não são suficiente para levantar a empresa, é essencial que os funcionários também o façam, para tanto “há necessidade de desdobrar as competências organizacionais em competências funcionais, ou seja, em um conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções, alinhadas com as competências organizacionais (básicas e essenciais) e com os objetivos estratégicos da organização. É imprescindível que haja um esforço compartilhado por todos para que suas atitudes sejam compatíveis com as competências essenciais. Os clientes precisam perceber essas competências no comportamento dos funcionários, ou seja, estes precisam ser fiéis representantes das estratégias competitivas de sua empresa. ...Mas como mapear as competências funcionais? Os profissionais precisam compreender e participar das seguintes tarefas: · descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas; · definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo recursos materiais e tecnológicos); · identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências), ou seja, as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e habilidades indispensáveis para o desenvolvimento funcional – pré-requisitos e conhecimentos específicos, técnicos) que as atividades exigem e exigirão no futuro; · mapear a matriz de competências. (ROCHA-PINTO, 2003, p. 54 e 55) O ponto de partida para que tal atividade dê certo e funcione deve ser o Processo de Recrutamento e Seleção – estudado a seguir, que o quanto mais sério e eficiente se mostrar melhor será para a empresa e consequentemente para toda a organização. 35 Capítulo 3 – O processo de Recrutamento e Seleção Este capítulo tratará da questão do Recrutamento e Seleção com ênfase nas suas funções, atributos e desdobramentos, classificando-os e definindo-os. Comentaremos cada tipo de Recrutamento e veremos que a Seleção, muito importante dentro de uma organização, contará, basicamente, com uma análise comparativa dos candidatos. Para fundamentar este capítulo teremos Idalberto Chiavenato, a quem nos deteremos com maior detalhes, e outros teóricos como Benedito Rodrigues Pontes, Sandra Regina Rocha-Pinto e colaboradores e textos advindos da internet. “Ao tomarmos as pessoas como ponto de partida de sucesso de toda e qualquer organização, torna-se fundamental conhecermos profundamente, termos definidos e padronizados os processos de ingresso e admissão. O profissional de RH, de Recrutamento e Seleção, entre outras diversas nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mãos e saber como utilizar as inúmeras ferramentas e os instrumentos para poder adequar a pessoa certa ao lugar certo. Partindo-se do pressuposto de que a procura pela mão-de-obra está menor do que a oferta, esse objetivo pode ser atingido através do uso de métodos, de instrumentos e de técnicas atuais e eficazes para cada tipo de organização e principalmente para cada função ou vaga a ser preenchida, bem como através do profissional adequado e qualificado para realizar essa árdua tarefa de Recrutamento e Seleção.” (BUENO, In: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3944&org=2, acessado em 24/06/2005 às 19:00h) Além de contar com um extenso número de profissionais desempregados e com uma significativa parte de trabalhadores insatisfeitos, o agente responsável pelo Recrutamento e Seleção ainda pode desfrutar de uma tecnologia que vem se desenvolvendo e facilitando e o seu trabalho. 36 “Um novo processador a cada seis meses, novas tecnologias em comunicação de dados; robôs cada vez mais sofisticados que substituem tarefas repetitivas. Estes são apenas alguns exemplos de avanços tecnológicos em nossos dias. Mudanças sempre houve; o que hoje se constata é a ‘velocidade como as mudanças ocorrem’.” (PONTES, 2004, p. 19) Entretanto, ainda que possamos contar com todo esse avanço tecnológico, não podemos, enquanto profissional, independente de função ou cargo a exercer, delegar funções a um aparato sem conhecermos o processo como um todo sendo capazes, caso necessário, de realizá-las sem o auxílio deste instrumento. Atribuir funções e operar a máquina, seja ela qual for, é atribuição do colaborador, a partir do momento em que a máquina começa a comandar o colaborador, torna-se explicito que tal profissional já não é mais necessário a organização e, num futuro muito breve, será “eliminado”. Para deixar mais claro é só pensarmos que, em uma cadeia alimentar, somos os predadores, mas se, por acaso, este quadro se reverter, estaremos prestes a sermos extintos, assim como a nossa espécie tem feito com as outras. Para se dar o “ponta-pé inicial” neste processo é de extrema necessidade que se faça, antes que qualquer item, e, principalmente, antes de tomar qualquer decisão, a análise de cargos e salários que. Devendo assim “identificar a pessoa certa para o lugar certo” (PONTES, 2004, p. 29) “Análise de cargos é o estudodas atribuições e responsabilidade dos cargos. Das análises são obtidas as descrições e especificações (requisitos) dos cargos. Descrição de cargo fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem a compreensão do que é feita cada uma das tarefas. A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estuda as responsabilidades do ocupante por erros, materiais, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos etc.” (PONTES, 2004, p. 52) 37 Somente quando se tiver fixado o que se quer, para que se quer e o que se pode oferecer é que poderemos seguir com nossa rotina, definindo todo o processo restante, sendo o próximo passo o planejamento. “O planejamento de pessoal visa estimar as necessidades futuras, as vagas que serão abertas, e detectar internamente na empresa pessoas com potencial para ocupar essas vagas”. (PONTES, 2004, p. 65) Tendo sido realizado o planejamento e tendo-se em mente todo o processo ao qual se deva recorrer inicia-se o processo de Recrutamento. 3.1) Recrutamento: a que se destina? Na busca pela explicitação deste conceito, muitos teóricos se manifestaram e alguns se destacaram como Idalberto Chiavenato, em quem, basicamente, se apoiará os tópicos a seguir. Para Chiavenato, 1999, p. 91, “o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados”. Chiavenato, 1999, p.72, aponta o Recrutamento como um processo de dupla escolha no qual o recrutador poderá lançar mão de uma delas, ou do recrutamento interno ou do recrutamento externo na jornada que se seguirá até o momento em que se iniciará o processo de seleção. 38 Alguns autores vão mais longe e incorporam a este processo uma terceira opção configurando o recrutamento misto. “Quando falamos em recrutamento, referimo-nos à forma de como buscar a mão-de-obra que necessitamos no mercado de trabalho através de várias ferramentas como anúncio em jornais, revistas, recrutamento interno/externo ou até a utilização das duas formas que denominamos recrutamento misto.” (http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3944&org=2) Durante todo o processo de recrutamento há uma troca de dados entre os candidatos e a empresa. “Um processo justo, com regras e critérios claros e conhecido por todos, é fundamental para que a empresa seja percebida como ética, honesta e respeitosa com os candidatos. A captação de candidatos também pode ser pensada como um momento de sedução: os candidatos apresentam suas competências e a empresa suas qualidades.” (ROCHA-PINTO, 2003, p. 63) Como bem relatado por Chiavenato, atrair pessoas é fundamental, para isso há necessidade de um marketing bem realizado além de ter que contar com sua “imagem, que aliada à remuneração oferecida, carreira, segurança etc., conforme já visto, levará a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho”. (PONTES, 2004, p. 85) Sandra Regina da Rocha-Pinto, 2003, p. 64, apresenta-nos um quadro, na perspectiva de Milkovich e Boudreau, que indica passo a passo o processo em questão como poderemos observar a seguir. 39 A avaliação do Recrutamento é indispensável neste processo pois, “a avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo”. (CHIAVENATO, 1999, p.99) 3.1.1) Recrutamento interno O recrutamento interno consiste na divulgação de vagas / possibilidade de crescimento aos próprios colaboradores da empresa. Sendo assim, “atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras”. (CHIAVENATO, 1999, p. 92) 40 Neste recrutamento a parte referente a divulgação se dá na própria organização não sendo de acesso aos meios de comunicação. Chiavenato, 1999, p. 93 coloca-nos a par de alguns prós e contras que este método pode oferecer. “Prós 1. Aproveita melhor o potencial humano da organização. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização. 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 5. Não requer socialização organizacional de novos membros. 6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 7. Custo financeiramente menor do que fazer recrutamento externo. Contras 1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas 5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.” 3.1.2) Recrutamento externo Já o recrutamento externo, “atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto, fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal”. (CHIAVENATO, 1999, p. 92) Este tipo de recrutamento conta com inúmeras técnicas para atrair candidatos, tais como as que cita Chiavenato, 1999, p. 95 a 98: 41 · Anúncio em jornais e revistas especializados; · Agencias de recrutamento; · Contatos com escolas, universidades e agremiações; · Cartazes ou anúncios em lugares visíveis; · Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; · Consulta aos arquivos de candidatos; · Banco de dados de candidatos; dentre outros. Benedito Rodrigues Pontes, 2004, p. 110 a 123, aina cita outras técnicas / fontes que também são utilizadas, como por exemplo: · Apresentação espontânea; · Intercâmbio com outras companhias; · Anúncios em outras mídias; · Casa aberta; · Internet; · Feira de empregos; · Recrutamento em Entidades governamentais; · Recrutamento em associações científicas. Assim como o Recrutamento Interno este também apresenta prós e contras, que, segundo Chiavenato, 1999, p.94 e 95 são: “Prós 2. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. 3. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades 4. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 5. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. 6. Incentiva a interação da organização com o MRH. 7. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 42 Contras 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicação de técnicas seletivaspara escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.” 3.2) O processo de seleção Chiavenato (1999, p. 107) define seleção de pessoas “como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que seleção constitui a escolha certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer”. A seleção, na verdade é um processo de comparação, como nos afirma Chiavenato, 1999, p. 107 e 108, que colocará os candidatos em posições de defesa, cada qual olhando para o seu lado buscando o melhor desempenho, e é baseada em um processo de decisão e escolha sendo este último “sempre de responsabilidade do requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade da linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado)”. É no processo de seleção que se estreitarão as entradas dos candidatos nas organizações. Acertar o candidato certo para a vaga certa é uma tarefa um 43 tanto difícil e de responsabilidade deste setor. Surge, daí, a necessidade de se identificar as características pessoais do candidato, que, segundo Chiavenato, “estão relacionadas com três aspectos principais” (1999, p. 111) como veremos no quadro abaixo. Chiavenato, 1999, p. 109 e 110, ainda nos relata três modelos de tratamento dos indivíduos, estes que estão relacionados com cada decisão a cerca de cada candidato. São eles: “Modelo de colocação – Há só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato Modelo de Seleção – Vários candidatos para uma vaga. c v c v c c 44 Modelo de Classificação – Vários candidatos para várias vagas.” Dependendo da organização, dos objetivos, da verba que se tenha disponibilizado para o processo dentre outros itens, a empresa adotará um determinado padrão de seleção, destaco aqui o quadro que apresenta Benedito Rodrigues Pontes, 2004, p. 131. c v c c v v 45 Já, Chiavenato, 1999, p. 114, resume este quadro em cinco categorias, sendo elas: “entrevista, provas de conhecimento e capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação”. Se analisarmos o quadro proposto por Pontes e as categorias citadas por Chiavenato observaremos que ambos, embora apresentem denominações diferentes, abordam basicamente, uma linha de trabalho semelhante. “As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.” (CHIAVENATO, 1999, p.114) “O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento” (PONTES, 2004, p. 86) Durante todo o processo de seleção temos sempre que ter em mente que para que a organização atinja metas e objetivos é necessário que os seus colaboradores sejam bem selecionados, um erro no processo de seleção pode por em risco não só o rendimento da empresa como também sua imagem, esta que é alvo de preocupação de empresas de grande porte. 46 Considerações finais: A alma de uma boa organização está em sua base, ou seja, na entrada e saída de profissionais. No que se refere à entrada é bom termos como referência que é mediante a contratação de um profissional que se configurará a instituição, principalmente em casos de gerenciamento / liderança, o que quer se dizer com isso é que: se o profissional for bom e apresentar as características certas para a função que irá desempenhar o rendimento da empresa será melhor, mas se o profissional não for qualificado a organização pode entrar em crise e até mesmo ser extinta. Já, no caso de saída de profissionais, o ideal é que saiam com boas referências da mesma, isso contribuirá para a imagem da organização no ambiente externo e, consequentemente, constituirá um fator positivo na busca por novos talentos. Tal importância desta função demonstra que não pode ser qualquer um a trabalhar neste setor. É necessário que se conte com indivíduos que possuam uma análise crítica e uma visão ampla do entorno bastante apuradas e que saiba, dentre outras habilidades, avaliar o profissional que está se apresentando, percebendo não apenas relações obtidas através de elementos superficiais, como aparência, lábia, dicção, mas também deve captar todas as habilidades contidas neste candidato, levando em conta situações múltiplas que, por algum motivo, podem estar limitando-as e ofuscando o seu brilho. Observando as características explicitadas a cerca do profissional que trabalha na área da Gestão de Pessoas, entendendo-o como um líder e acima de tudo agente motivador no processo de desenvolvimento do profissional, percebendo suas competências, habilidades e talentos e adaptando-o ao ambiente de trabalho e ainda contribuindo para o surgimento de novas habilidades, e principalmente no Processo de Recrutamento e Seleção, onde o planejamento, análises – sejam elas comparativas ou descritivas – e a avaliação se fazem presentes e marcantes e compararmos com as atribuições oferecidas aos Pedagogos Empresariais veremos que elas se completam, configurando um indispensável ao outro. 47 O que um recrutador e selecionador de pessoas deverá saber? Ou como este profissional deverá ser? Paulo Freire mostra-nos o caminho, basta lermos não apenas o que está explícito, devemos analisar parte por parte, item por item dos atributos que o mesmo designa ao ato de ensinar em seu livro “Pedagogia da Autonomia” e teremos o retrato falado de um profissional de sucesso, o que poderá ser percebido com a realização de uma simples troca do termo ensinar por gerir ou gerenciar. Entretanto, não podemos nos limitar ao Pedagogo Empresarial como o profissional do Recurso Humano, da Gestão de Pessoas, devemos ter nossos horizontes ampliados e uma visão mais abrangente deste profissional, que poderá desempenhar inúmeras funções em inúmeras empresas, seja ela voltada a comunicação, ao entretenimento, aos aparatos domésticos e outras, desempenhando funções tais como programador, avaliador de resultados, incentivador, coaching, treinador, dentre muitas. Considero a Pedagogia Empresarial como um novo modelo de gestão mais democrático, igualitário e justo que leva em conta características bio- psico-sociais do indivíduo apontando-o com instrumento base de todo o trabalho na organização, valorizando suas
Compartilhar