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Daniela Alves CAPACITAÇÃO CONTINUADA DE RECURSOS HUMANOS

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1 
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Daniela Alves 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
Capacitação Continuada de Recursos 
Humanos: Um Programa para os Funcionários 
da Fundação Hospitalar de Camboriú 
 
 
 
 
 
Administração de Recursos Humanos 
 
 
 
 
ITAJAÍ (SC) 
2007 
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 2 
DANIELA ALVES 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO 
DE ESTÁGIO 
 
Capacitação Continuada de Recursos 
Humanos: Um Programa para os Funcionários 
da Fundação Hospitalar de Camboriú 
 
 
 
 
Trabalho desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas da Universidade do 
Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2007. 
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 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço, em primeiro lugar, a Deus que meu deu saúde 
e a oportunidade de poder estar concluindo este 
trabalho. Aos meus pais Altoni e Maria e a minha irmã 
Karoline pelo apoio e carinho em todos os momentos da 
minha vida e, mesmo nas dificuldades, não pouparam 
esforços para que eu estudasse e tivesse uma boa 
educação. A todas as pessoas da minha família e aos 
meus amigos que acreditaram em mim e contribuíram 
para que eu chegasse a mais esta etapa da minha vida. A 
professora Justina da Costa Rodrigues pela sua 
compreensão e ajuda que foi de grande importância no 
período em que realizei este trabalho e também por 
todos os conhecimentos que me transmitiu. A todos os 
professores que durante o curso eu tive a oportunidade 
de conhecer e que me ensinaram conhecimentos 
valiosos. E a Ivena, por disponibilizar seu tempo e 
paciência durante o período deste trabalho. 
A todos muito obrigada. 
 
 
 
 
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 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O que vale na vida não é o ponto de 
partida e sim a caminhada. Caminhando 
e semeando, no fim terás o que colher”. 
 
Cora Coralina 
 
 
 
 
 
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 5 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
Daniela Alves 
 
 
b) Área de estágio 
Recursos Humanos 
 
 
c) Supervisor de campo 
 Ivena Dobes Raymundi 
 
 
d) Orientador de estágio 
 Justina da Costa Rodrigues 
 
 
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração 
Eduardo Krieger da Silva 
 
 
 
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 6 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
a) Razão social 
Fundação Hospitalar de Camboriú 
 
 
b) Endereço 
Rua José Francisco Bernardes, nº. 787, Bairro Areias. 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Setor de Recursos Humanos 
 
 
d) Duração do estágio 
300 horas 
 
 
e) Nome e cargo do orientador de campo 
Ivena Dobes Raymundi – Assistente Administrativa 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
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 7 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
ITAJAÍ, 01 DE NOVEMBRO DE 2007. 
 
 
 
A Empresa FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE CAMBORIÚ, pelo 
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - 
UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de 
Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica 
DANIELA ALVES. 
 
 
 
 
__________________________________ 
Joel Reis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 8 
RESUMO 
 
 
 
Em função da acirrada competitividade, é crescente a preocupação das organizações com a 
capacitação dos seus profissionais. Nos últimos anos, tornou-se de vital importância para as 
organizações terem profissionais qualificados e comprometidos com os seus objetivos. Em 
virtude disso, o objetivo geral do presente trabalho foi à elaboração de um programa de 
capacitação continuada para a Fundação Hospitalar de Camboriú, tendo como objetivos 
específicos: verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos; identificar 
os indicadores que apontem a necessidade de treinamento; identificar as necessidades de 
treinamento na visão da empresa, dos funcionários e dos clientes; apresentar o plano de ação 
para execução do programa e elaborar um instrumento para avaliação do treinamento. A 
pesquisa caracterizou-se como qualitativa com aporte quantitativo, tendo como tipologia de 
estágio a preposição de planos. Para o levantamento dos dados foram utilizados questionário, 
entrevista semi-estruturada, observação simples e a análise documental. Os dados foram 
tratados por meios estatísticos e análise de conteúdo e apresentados em tabelas, quadros e 
textos explicativos. O resultado identificou que existe a necessidade de treinamento para 
capacitação continuada em todos os níveis hierárquicos da organização para a obtenção de 
conhecimentos e novas técnicas de trabalho, mudança de comportamento, melhoria dos 
métodos e processos de trabalho e aperfeiçoamento gerencial. Foi elaborado um programa 
com ações de treinamento necessárias para que a organização melhore a sua comunicação 
interna e externa, a qualidade de atendimento ao cliente, para aumentar a qualidade dos 
serviços e a qualificação dos funcionários. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Administração, administração de recursos humanos, capacitação e 
desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 9 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Classificação das Atividades de Recursos Humanos............................. 28 
Figura 1 – Os critérios de avaliação da qualidade dos serviços................................ 49 
Quadro 2 – Instalações da Fundação Hospitalar de Camboriú................................. 52 
Quadro 3 – Principais fornecedores da Fundação Hospitalar de Camboriú............... 54 
Figura 2 – Organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú............................... 55 
Quadro 4 – Resultado da pesquisa com a responsável pelas funções de Recursos 
Humanos............................................................................................................ 56 
Quadro 5 – Resultado do levantamento dos indicadores das necessidades de 
treinamento a priori............................................................................................. 61 
Quadro 6 – Resultado do Levantamento dos indicadores das necessidades de 
treinamento a posteriori........................................................................................ 63 
Quadro 7 – Treinamento técnico.......................................................................... 86 
Quadro 8 – Treinamento Comportamental................................................................... 88 
Quadro 9 – Treinamento gerencial............................................................................... 89 
Quadro 10 – Sugestões.................................................................................................90 
 
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 10 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários.................................................................... 66 
Tabela 2 – Dados econômicos dos funcionários.............................................................. 66 
Tabela 3 – Cargos e setores dos funcionários.................................................................. 67 
Tabela 4 – Políticas da empresa....................................................................................... 68 
Tabela 5 – Normas administrativas.................................................................................. 69 
Tabela 6 – Estilos de chefia............................................................................................. 71 
Tabela 7 – Salários diretos............................................................................................... 72 
Tabela 8 – Relações interpessoais.................................................................................... 73 
Tabela 9 – Condições de trabalho.................................................................................... 74 
Tabela 10 – Sentido de realização.................................................................................... 76 
Tabela 11 – Reconhecimento pelo trabalho feito............................................................. 76 
Tabela 12 – Conteúdo do trabalho................................................................................... 77 
Tabela 13 – Responsabilidades........................................................................................ 77 
Tabela 14 – Promoções.................................................................................................... 78 
Tabela 15 – Perfil dos clientes......................................................................................... 79 
Tabela 16 – Tangível........................................................................................................ 81 
Tabela 17 – Velocidade de Atendimento........................................................................ 81 
Tabela 18 – Segurança no atendimento........................................................................... 82 
Tabela 19 – Competência dos funcionários..................................................................... 82 
Tabela 20 – Utilização dos serviços................................................................................. 83 
Tabela 21 – Satisfação dos serviços................................................................................. 83 
Tabela 22 – Consistência................................................................................................. 84 
Tabela 23 – Crítica ou Sugestão....................................................................................... 84 
 
 
 
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 11 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 13 
1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 14 
1.2 Objetivos Geral e Específicos....................................................................................... 15 
1.3 Aspectos Metodológicos ............................................................................................... 15 
1.3.1 Caracterização da Pesquisa.......................................................................................... 16 
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio ......................................................... 17 
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ...................................................... 17 
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados ................................................................................. 20 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 21 
2.1 Aspectos Conceituais da Administração ..................................................................... 21 
2.1.1 Habilidades dos Administradores ................................................................................ 22 
2.1.2 Teorias da Administração ............................................................................................ 23 
2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos ................................ 27 
2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos ............................................................................. 28 
2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos.............................................................................. 30 
2.3 Motivação ..................................................................................................................... 31 
2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................................. 32 
2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ....................................................................... 32 
2.4 Liderança...................................................................................................................... 34 
2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................................................................... 35 
2.6 Treinamento de Recursos Humanos............................................................................ 37 
2.6.1 Diagnóstico do Treinamento........................................................................................ 39 
2.6.2 Planejamento e Programação do Treinamento ............................................................. 41 
2.6.3 Execução do Treinamento ........................................................................................... 42 
2.6.4 Avaliação do Treinamento........................................................................................... 44 
2.6.5 Objetivos do Treinamento de Recursos Humanos ........................................................ 45 
2.7 Qualidade no Atendimento aos Clientes...................................................................... 46 
2.8 Plano de Ação ............................................................................................................... 49 
 
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................................ 51 
3.1 Caracterização da Empresa......................................................................................... 51 
3.1.1 Histórico ..................................................................................................................... 51 
3.1.2 Principais Serviços ...................................................................................................... 52 
3.1.3 Instalações................................................................................................................... 52 
3.1.4 Principais Clientes....................................................................................................... 53 
3.1.5 Principais Concorrentes............................................................................................... 53 
3.1.6 Principais Fornecedores............................................................................................... 54 
3.1.7 Organograma............................................................................................................... 54 
3.2 Resultado da Pesquisa.................................................................................................. 56 
3.2.1 Verificação da Estrutura do Departamento de Recursos Humanos ............................... 56 
3.2.2 Levantamento dos Indicadores das Necessidades de Treinamento................................60 
3.2.3 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Funcionários.................. 65 
3.2.4 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Clientes ......................... 79 
 
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 12 
3.3 Programa de Capacitação............................................................................................ 85 
3.4 Avaliação Do Resultado Do Treinamento ................................................................... 90 
3.5 Sugestões....................................................................................................................... 90 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 92 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 95 
 
APÊNDICES ...................................................................................................................... 97 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..............................................................................111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 13 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
As organizações passam por um momento de grandes transformações que iniciaram 
com a preocupação nos processos e nas pessoas e evoluíram para itens mais complexos como 
a competitividade, a globalização e a inovação, tornando a administração uma das áreas de 
atividade humana mais importantes, na qual, muitas pessoas e processos estão unidos para 
alcançarem os objetivos organizacionais. 
As atividades relacionadas aos recursos humanos merecem muita atenção, pois é por 
meio dos seus recursos humanos que a organização atinge os seus objetivos e são eles os 
grandes responsáveis pelo funcionamento da organização. 
Devido a essa preocupação com as pessoas nas organizações, é que foi criada a área 
de administração de recursos humanos, com o objetivo de estar constantemente atualizando as 
funções desta área e facilitando o relacionamento entre a organização e os seus funcionários. 
Uma das atividades mais importantes dessa área é a capacitação de recursos humanos, por 
meio da aplicação de um programa de treinamento e desenvolvimento aos funcionários. 
No mundo atual, com a competitividade cada vez maior entre as organizações é 
importante que nelas existam pessoas qualificadas, com conhecimentos, habilidades e atitudes 
relativos à sua área de atuação. As organizações que investem nas pessoas, com treinamento e 
desenvolvimento podem ter mais facilidade de se manterem no mercado e serem mais 
competitivas. 
Em função desta necessidade, a área de recursos humanos apresentou um grande 
avanço nos últimos anos, devido a vários estudos realizados que constataram a importância 
das pessoas no ambiente organizacional e resultaram numa crescente valorização dessa área. 
As organizações conhecem as dificuldades de se manterem no mercado e estão conscientes 
que para oferecerem produtos e serviços com qualidade devem valorizar e atender as 
necessidades dos seus funcionários. 
A capacitação de recursos humanos possibilita a aprendizagem e o aperfeiçoamento 
das técnicas utilizadas na empresa relativas às atividades de cada profissional, incentivando, 
também, o seu desenvolvimento profissional para possibilitá-lo a buscar novos conhecimentos 
e a realizar atividades futuras na organização. 
O processo de capacitação também é realizado para que o profissional conheça a 
organização em que está trabalhando, as suas políticas, planos, metas, objetivos, entre outros 
 
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 14 
itens. Este conhecimento auxilia o profissional nas atividades que realiza, conhecendo o que a 
empresa deseja alcançar e contribuindo para que isso aconteça. 
As organizações podem sentir os efeitos positivos da capacitação por meio do 
aumento da qualidade e da produtividade, pois novos conhecimentos adquiridos possibilitam 
a realização de ações corretas e sem desperdícios, a melhoria do tempo e a qualidade do 
produto ou serviço. Os funcionários também podem tornar-se mais receptivos, motivados e 
comprometidos com a organização, além de aceitarem com mais facilidade as regras e 
políticas. 
Outro efeito positivo é o reconhecimento que a organização alcança, principalmente 
na sociedade em que está inserida, por estar preocupada com as necessidades das pessoas e 
empenhada em valorizar os seus profissionais e, por meio deles, alcançar muitos benefícios. 
Desta maneira, ela busca os melhores profissionais e incentiva outras organizações a fazerem 
o mesmo. 
A empresa em que foi realizado o programa de capacitação continuada é a Fundação 
Hospitalar de Camboriú, na cidade de Camboriú, que presta serviços médico, hospitalares 
para as pessoas da região, que sentiu a necessidade de desenvolver os seus funcionários e 
buscar a eficácia de seus processos. 
O trabalho esta dividido em três partes, sendo a primeira a introdução e os aspectos 
metodológicos, a segunda parte contém a revisão bibliográfica e a terceira parte é constituída 
pela pesquisa de campo, contendo a caracterização da organização, o resultado da pesquisa e 
as considerações finais. 
 
 
1.1 Problema de Pesquisa 
 
 
Para a organização se desenvolver e capacitar os seus funcionários foi necessário 
seguir várias etapas. Neste contexto, o problema de pesquisa deste trabalho foi: Quais 
aspectos organizacionais deverão ser considerados na elaboração de um programa de 
capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú? 
A presente pesquisa foi importante porque visou identificar as necessidades de 
capacitação dos funcionários no ambiente de trabalho e a elaboração de um programa de 
capacitação continuada para suprir essas necessidades. Do ponto de vista acadêmico, foi 
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 15 
importante o conhecimento relacionado ao tema na área de recursos humanos, bem como a 
experiência que foi obtida no local do estágio, por meio do convívio direto com os 
funcionários, e a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento da empresa. 
Na empresa onde realizou-se a pesquisa, não existem estudos voltados para o tema, 
caracterizando a sua originalidade. E como existem muitas dificuldades relacionadas à área de 
recursos humanos, que não é estruturada, a empresa forneceu todas as informações 
necessárias e também custeou as despesas com a realização da pesquisa. 
 
 
1.2 Objetivos Geral e Específicos 
 
 
O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral a elaboração de um 
programa de capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de 
Camboriú. 
De acordo com o objetivo geral, os objetivos específicos foram: 
 
 Verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos na empresa; 
 Identificar se existem indicadores que apontem a necessidade de treinamento; 
 Identificar as necessidades de treinamento na visão da empresa, dos funcionários e 
dos clientes; 
 Apresentar o plano de ação para execução do programa; 
 Elaborar um instrumento para avaliação do treinamento. 
 
 
1.3 Aspectos Metodológicos 
 
 
Os aspectos metodológicos descrevem os itens que foram utilizados na realização do 
trabalho. 
Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: método ou delineamento da 
pesquisa; definição da área ou população-alvo de estudo; plano deamostragem; plano e 
técnica de coleta e análise de dados (ROESCH, 2005). 
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 16 
O método pode ser qualitativo ou quantitativo. A definição da área ou população-
alvo de estudo corresponde as pessoas que serão pesquisadas. O plano de amostragem 
significa a quantidade de pessoas necessárias para a pesquisa apresentar um resultado válido. 
O plano e técnica de coleta e análise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e, 
posteriormente, analisar os dados obtidos. 
Sobre a metodologia, Lakatos e Marconi (2005, p. 223) afirmam que “a 
especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois 
responde, a um só tempo, às seguintes questões: como, com que, onde e quanto”. 
Os aspectos metodológicos são importantes para a realização do trabalho, e os seus 
itens devem ser definidos com muita clareza, levando em consideração o trabalho a ser 
realizado para que este alcance o seu objetivo proposto. 
 
 
1.3.1 Caracterização da Pesquisa 
 
 
O trabalho de estágio caracterizou-se como uma proposição de planos, pois teve 
como objetivo elaborar um programa de capacitação para solucionar problemas existentes na 
empresa e a criação de procedimentos para capacitação. 
A proposição de planos tem como característica apresentar soluções para problemas 
já diagnosticados. O seu objetivo é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar 
problemas organizacionais (ROESCH, 2005). 
O delineamento do método da pesquisa foi qualitativo com aporte quantitativo 
porque apenas um método não seria suficiente para que a pesquisa alcançasse o resultado 
esperado. Na pesquisa foram utilizados tanto métodos quantificáveis como métodos de análise 
de conteúdo e observação. 
O método qualitativo difere do quantitativo, à medida que, não utiliza nenhum 
instrumental estatístico para analisar os dados de um problema. O método quantitativo é 
caracterizado pelo emprego da quantificação, tanto das modalidades de coleta de informação, 
quanto no tratamento dela por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais 
complexas (RICHARDSON, 1999). 
A pesquisa qualitativa é utilizada para entender a natureza de um fenômeno, ela 
busca mais informações e é mais aprofundada e detalhada. 
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 17 
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio 
 
 
A pesquisa foi constituída por uma população de 59 funcionários. E uma amostra dos 
clientes que utilizaram os serviços hospitalares no mês de julho de 2007. A pesquisa foi 
realizada neste período, devido à disponibilidade da pesquisadora e, também, porque a 
Fundação é freqüentada por um número significativo de pessoas, conforme dados anteriores 
disponíveis. A amostra utilizada foi por conveniência, que na visão de Malhotra (2001), busca 
obter uma amostra de elementos convenientes, em que na maior parte dos casos, o 
entrevistador escolhe as pessoas que farão parte da pesquisa, porque elas estavam no lugar e 
no momento certos. 
População é o conjunto de elementos que possuem determinadas características. Em 
estatística pode ser o conjunto de pessoas que trabalham no mesmo lugar, todos os alunos 
matriculados na Universidade, etc (RICHARDSON, 1999). 
Nesse sentido, a população deve ser constituída com a finalidade de obter as 
respostas necessárias para a realização do trabalho. Não é interessante para a pesquisa uma 
população que não esteja de acordo com o seu objetivo geral. 
A amostra é uma parcela selecionada da população, escolhida de acordo com algum 
critério. Roesch (2005, p.139) conceitua amostragem como: “um subconjunto da população 
que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa”. 
De uma população retira-se a amostra para facilitar a coleta dos dados e na 
quantidade ideal para o resultado ser o mais preciso possível. 
 
 
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 
 
 
Os instrumentos necessários para a coleta de dados da pesquisa foram entrevistas 
semi–estruturadas, questionário, observação e análise de documentos. Esses instrumentos de 
coleta de dados foram utilizados com os responsáveis pela administração, os funcionários e 
com uma amostra dos clientes para identificar a necessidade de treinamento. Dos funcionários 
foi pesquisado, entre outros itens, o nível de conhecimento das atividades que realizam, há 
quanto tempo trabalham na empresa e qual o nível de qualidade do seu trabalho. Do cliente 
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 18 
foi pesquisado o nível de satisfação e qualidade do atendimento da empresa. Finalmente, dos 
responsáveis pela administração foram colhidas informações sobre a gestão dos funcionários. 
Desta maneira, é importante conhecer os quatro instrumentos de pesquisa utilizados: 
a entrevista, o questionário, a observação e a análise de documentos. 
Bervian e Cervo (2002, p. 46), afirmam que, “a entrevista não é uma simples 
conversa. É uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do 
interrogatório do informante, dados para a empresa”. A entrevista é uma técnica muito 
utilizada para recolher informações e possibilita ao entrevistador e ao entrevistado um contato 
maior e, conseqüentemente, a qualidade das informações coletadas. 
Na entrevista existe uma série de fatores que devem ser avaliados para obter o 
melhor resultado. Entre eles, pode-se destacar: o planejamento da entrevista deve ser 
delineado, levando em conta sempre o objetivo a ser alcançado; conhecer previamente o 
entrevistado; marcar com antecedência a entrevista; criar condições para que o entrevistado 
sinta-se à vontade; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em 
relação ao assunto escolhido e fazer uma lista de questões para utilizá-las no momento da 
entrevista (CERVO; BERVIAN, 2002). 
Na pesquisa foram utilizadas as entrevistas semi–estruturadas, aplicadas com a 
responsável pelas funções de recursos humanos com o objetivo de obter informações a 
respeito da gestão dos funcionários. 
O questionário é caracterizado por Vergara (2005, p. 54) como “uma série de 
questões apresentadas ao respondente, por escrito”. O questionário também é muito utilizado 
em pesquisas, principalmente em pesquisas quantitativas com população e amostras grandes, 
e caracteriza-se como uma série de perguntas feitas por escrito. O questionário é mais rápido e 
fácil de ser aplicado. 
Existem algumas formas de se fazer e aplicar um questionário. Ele pode conter 
questões abertas, fechadas ou ambas e pode ser aplicado direta e indiretamente 
(RICHARDSON, 1999). 
O questionário aplicado na pesquisa contemplou questões fechadas e abertas e foi 
aplicado de forma direta aos funcionários e aos clientes. Freqüentemente, os pesquisadores 
elaboram os questionários com ambos os tipos de perguntas, abertas e fechadas, pois as 
perguntas fechadas se destinam a obter informações sociodemográficas do entrevistado 
(escolaridade, idade) e as perguntas abertas são destinadas a aprofundar as informações do 
entrevistado (porque não gosta de utilizar um produto, o que pensa sobre determinado 
assunto) e a forma de aplicação do questionário será direta para que o entrevistador tenha a 
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 19 
oportunidade de discutir com o entrevistado e também para que este não deixe respostas em 
branco. 
A observação é descrita por Vergara (2005 p. 54) como: 
A observação pode ser simples, ou participante. Na observaçãosimples, você 
mantém certo distanciamento do grupo ou da situação que tenciona estudar; é um 
espectador não interativo. Na observação participante, você já está engajado ou se 
engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou um expectador interativo. 
 
A técnica de observação é utilizada em intervalos regulares e está voltada para as 
pessoas no local de trabalho, para analisar alguns itens relacionados às pessoas no local de 
trabalho (ROESCH, 2005). O método de observação utilizado na pesquisa foi simples porque 
a acadêmica não trabalhou junto com os funcionários, mas apenas observou como eles 
trabalhavam e como eram atendidos os clientes. Essa observação teve por finalidade verificar 
se há necessidade de treinamento voltado para o atendimento ao cliente. 
A análise de documentos é uma fonte de dados muito utilizada tanto em métodos 
qualitativos, como quantitativos e são constituídos por documentos, materiais utilizados em 
relações públicas, políticas da empresa, declarações sobre missão, visão, etc. e ela é muito 
utilizada para complementar outros métodos de coleta de dados (ROESCH, p. 2005). Foram 
analisados alguns documentos existentes na empresa que continham informações relacionadas 
ao objetivo proposto. 
O referencial teórico para elaboração do instrumento de pesquisa foram os autores 
Celinski (1995) na verificação da estrutura do departamento de recursos humanos, que 
considera como fatores relevantes: setor de recursos humanos, pesquisa de mercado de 
recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e descrição de cargos, plano de 
carreiras, administração de salários, higiene e segurança no trabalho, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informação e 
auditoria de recursos humanos. Este autor também foi utilizado na identificação das 
necessidades de treinamento na visão dos funcionários, considerando os seguintes fatores: 
políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários diretos, relações 
interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo trabalho 
feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. Gianesi e Corrêa (1996) também 
foram utilizados para a identificação das necessidades de treinamento na visão dos clientes, 
que consideram os seguintes itens relacionados com o atendimento dos funcionários: 
consistência, velocidade de atendimento, tangíveis, credibilidade/segurança e competência. E 
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 20 
Chiavenato (2004) no levantamento das necessidades de treinamento considerando os 
indicadores a priori e a posteriori. 
 
 
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados 
 
 
Este item indica como os pesquisadores tratam e analisam os resultados obtidos na 
sua pesquisa. Na pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são 
tratados de maneira estatística e nas pesquisas de caráter qualitativo, no qual se obtêm uma 
quantidade de dados em forma de textos podem ser tratadas pela análise de conteúdo. 
Os dados qualitativos foram tratados por meio da análise de conteúdo. A análise de 
conteúdo é particularmente utilizada para estudos qualitativos, baseando-se nas categorias 
extraídas dos autores utilizados como referencial sendo que para a verificação da estrutura do 
departamento de recursos humanos e na identificação das necessidades de treinamento na 
visão dos funcionários foi utilizado Celinski (1995). Para a identificação das necessidades de 
treinamento na visão dos clientes foi utilizado Gianesi; Corrêa (1996) e no levantamento dos 
indicadores das necessidades de treinamento utilizou-se Chiavenato (2004) que servem para 
explicar as descobertas do pesquisador (RICHARDSON, 1999). 
Quanto aos dados quantitativos, foram tratados por meios estatísticos e apresentados 
em tabelas, quadros e textos explicativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 21 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
Este capítulo aborda aspectos teóricos referentes à administração que fundamentarão 
a argumentação deste trabalho de estágio. 
 
 
2.1 Aspectos Conceituais da Administração 
 
 
Atualmente, as empresas estão passando por um momento de mudanças e incertezas, 
tornando-se necessário um grande esforço para permanecerem no mercado e serem 
competitivas. Nesse cenário, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas de 
atividade humana, na qual muitas pessoas unem-se para alcançarem um objetivo comum. 
Nos últimos anos aconteceram muitas mudanças no campo da administração que 
foram administradas pelas empresas com o objetivo de aumentar a qualidade dos 
serviços/produtos, dos processos e das pessoas no ambiente de trabalho, contribuindo para o 
seu crescimento. Entre essas mudanças, podem-se destacar: as estruturas organizacionais 
ficaram mais achatadas, o poder e as informações estão deslocando-se para baixo e para fora 
da empresa, surgiram novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação 
(DAFT, 2005). 
Nesse sentido, as grandes transformações ocorridas no campo da administração 
tiveram impacto positivo na melhoria das empresas, pois se elas não acompanhassem as 
transformações poderiam ficar obsoletas e sem capacidade para competirem no mercado. 
Existem conceitos sobre Administração de autores diferentes. A grande parte desses 
autores define a Administração como o alcance de resultados por meio das pessoas e dos 
processos nas organizações e constitui-se de quatro funções básicas: planejar, organizar, 
dirigir ou liderar e controlar os recursos da organização. 
Daft (2005, p. 05) afirma que “a administração é o alcance de metas organizacionais 
de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos 
recursos organizacionais”. 
O planejamento, a organização, a liderança e o controle são as quatro funções dos 
administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem alcançadas e os 
resultados esperados. 
 
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 22 
Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua administração 
como: “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação 
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim de alcançar tais objetivos”. 
O autor acima também utiliza as quatro funções no conceito de administração e 
também concilia essas funções ao alcance dos objetivos organizacionais. 
 
 
2.1.1 Habilidades dos Administradores 
 
 
Existem algumas habilidades e competências necessárias a um administrador para 
gerenciar, principalmente, as mudanças que estão ocorrendo a cada momento. Essas 
habilidades são classificadas em técnicas, humanas e conceituais. 
As habilidades técnicas envolvem o conhecimento técnico, o entendimento da área e 
das tarefas a serem executadas. As habilidades humanas são aquelas essenciais para se 
conviver bem no ambiente de trabalho, para trabalhar com outras pessoas e por meio delas. E 
as habilidades conceituais envolvem os pensamentos do administrador, o que ele conhece e 
acredita ser o melhor para a organização, a capacidade de obter e processar informações para 
resolver algum problema ou fazer planejamento (DAFT, 2005). 
Concordando com a posição do autor citado, Montana e Charnov (2003, p. 07) 
afirmaram que “embora as três habilidades sejam essenciais aos gerentes, sua importância 
relativa tendea variar conforme o nível de responsabilidade gerencial”. 
Os autores enfatizam que cada habilidade esta relacionada a um nível administrativo, 
seja ele estratégico, tático ou operacional. Cada nível necessita de determinadas habilidades 
diferentes. As três habilidades são conceituadas por Montana e Charnov (2003, p. 08) da 
seguinte forma: 
A habilidade conceitual é a habilidade de pensar conceitualmente e solucionar 
problemas complexos com conseqüências de prazo mais longo para a empresa. A 
habilidade humana é a habilidade de trabalhar bem com outros, com conseqüências 
de médio prazo. A habilidade técnica é a habilidade de aplicar experiências e 
desempenhar tarefas especiais com proficiência e conseqüências de curto prazo. 
 
Acredita-se, portanto que o administrador necessita de muitas habilidades, para 
comandar a organização e os objetivos desta que estão sob sua responsabilidade. É essencial 
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 23 
que ele tenha as habilidades necessárias à função de administrador, para interagir com as 
pessoas na organização, precisa estar atento a questões do passado e do futuro para ampliar 
seus horizontes e encontrar novos caminhos a serem seguidos, conhecer e antecipar as 
ameaças e oportunidades que afetam a organização e lidar com os eventos internos e externos 
da mesma. 
É importante também que o administrador esteja atento aos aspectos relacionados à 
teoria da administração dominante no momento para facilitar a maneira de dirigir as pessoas 
com vista à obtenção dos resultados. 
 
 
2.1.2 Teorias da Administração 
 
 
O conteúdo da administração sofreu uma grande ampliação e aprofundamento por 
meio de diferentes abordagens e teorias. 
 A Administração apresenta mudanças de acordo com a teoria ou escola considerada. 
A Teoria Geral da Administração teve início com a ênfase nas tarefas, por meio da 
Administração Científica de Taylor e o principal enfoque foi a racionalização do trabalho no 
nível operacional. Em seguida, a preocupação passou para a ênfase na estrutura com a Teoria 
Clássica de Fayol e com a Teoria Burocrática de Weber e, mais tarde, a Teoria Estruturalista. 
A preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho surgiu mais tarde, com a Teoria das 
Relações Humanas, com a Teoria Comportamental e com a Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada 
pela Teoria da Contingência que, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia 
(CHIAVENATO, 2000). 
Essas teorias deram origem a cinco variáveis: tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e 
tecnologia e, em cada teoria, são explicadas uma ou mais dessas variáveis, dando ênfase a 
algumas e deixando outras de lado. 
Apesar de existirem muitas teorias e todas apresentarem a sua importância para os 
dias atuais, para efeito do presente estudo, considerando as suas características serão 
enfatizadas as teorias das Relações Humanas, Comportamental e da Contingência. 
 
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 24 
2.1.2.1 Teoria das Relações Humanas 
 
 
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos a partir da década de 
1930, como conseqüência da experiência de Hawthorne realizada por Elton Mayo entre os 
anos de 1927 a 1935. 
Chiavenato (2000, p. 71) afirmou que a Teoria das Relações Humanas “nasceu da 
necessidade de corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de 
métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter”. 
Esta teoria foi contrária a teoria Clássica e a Administração Científica, que eram 
muito rígidas e partiam da idéia de que os funcionários deviam executar movimentos 
eficientes dentro do tempo estabelecido e se submeterem a métodos rigorosos e iniciou um 
processo de humanização, de preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho. 
Lacombe (2005) enfatiza que a Teoria das Relações Humanas dava ênfase nas 
pessoas, principalmente em sua satisfação, pois esta teoria declarava que as pessoas satisfeitas 
produziam mais. 
A Teoria das Relações Humanas deu ênfase à pessoa no ambiente de trabalho, 
preocupou-se com as suas necessidades e o que a motivava, descobrindo que existiam outros 
fatores, além daqueles abordados pelas teorias anteriores. Foi o início para outros estudos 
relacionados às pessoas nas organizações. 
As origens da teoria das Relações Humanas foram descritas por Chiavenato (2000, p. 
71) como: “a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento 
das ciências humanas, as idéias da filosofia pragmática de John Dewy e da Psicologia 
Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões da experiência de Hawthorne”. 
De acordo com o autor acima, a necessidade de humanizar e democratizar a 
administração estava voltada para a definição dos conceitos administrativos para deixar os 
conceitos antigos das outras teorias e adequar-se aos novos conceitos; o desenvolvimento das 
ciências humanas, principalmente, da psicologia e sociologia, que surgiram e se 
desenvolveram para serem aplicadas nas organizações e demonstrarem a inadequação da 
Teoria Clássica; as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de 
Kurt Lewin surgiram para colaborar com o humanismo nas organizações e as conclusões da 
experiência de Hawthorne serviram para modificar o tratamento dado às pessoas nas 
organizações. 
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 25 
2.1.2.2 Teoria Comportamental 
 
 
A Teoria Comportamental é a que mais enfatiza as ciências do comportamento na 
teoria administrativa e que busca soluções democráticas e humanas para os problemas da 
organização, surgiu em 1940. Chiavenato (2000, p. 252) afirma que a Teoria Comportamental 
(também conhecida como Behaviorista) “trouxe uma nova direção e um novo enfoque para a 
teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção das posições explicativas e 
descritivas”. 
A Teoria Comportamental surgiu como uma redefinição dos conceitos 
administrativos, pois ela criticou as teorias anteriores e o resultado foi um conteúdo mais 
abrangente, ampliado e diversificado. 
As origens da Teoria Comportamental são as seguintes: oposição rígida e definitiva 
da Teoria das Relações Humanas, desdobramento da Teoria das Relações Humanas, 
incorporação da Sociologia da Burocracia, a publicação do livro “Comportamento 
Administrativo”, de Herbert H. Simon (CHIAVENATO, 2000). 
As críticas e oposições feitas a Teoria das Relações Humanas pela Teoria 
Comportamental representaram uma abrangência da teoria da organização com enfoque nas 
pessoas. A teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, 
utilizando alguns conceitos como pontos de partida ou referência, rejeitando seu conteúdo 
ingênuo e reformulando-o completamente; com a incorporação da Sociologia da Burocracia 
houve uma ampliação da teoria administrativa; a publicação do livro “Comportamento 
Administrativo”, de Herbert H. Simon, no qual, criticava as teorias anteriores e aceitava, com 
algumas correções, a idéia da Teoria das Relações Humanas, foi o fato que marcou o início da 
teoria comportamental. 
 
 
2.1.2.3 Teoria da Contingência 
 
 
A Teoria da Contingência surgiu a partir da década de 1950, com estudos de B. E. 
Skinner e Joan Woodward e afirma que não existe uma única abordagem correta de montar 
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uma estrutura organizacional, mas existem alternativas e a melhor delas depende de cada 
caso. 
A palavra contingência, na opinião de Chiavenato (2000, p. 377) significa “algo 
incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”. 
Contingência refere-se a uma proposição, na qual o seu resultado, certo ou incerto, 
verdadeiro ou falso só poderá ser conhecido pela experiência e não pela razão. Sobre a 
Abordagem Contingencial, Chiavenato (2000, p. 377) afirma que: 
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional 
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma 
forma única e melhor para organizar no intuito de se alcançar os objetivos variados 
das organizações dentro de um ambiente também variado. 
 
O mesmo autor define ainda que nesta teoria não existe uma única forma, um único 
modelo para organizar uma empresa, mas sim que existem muitos modelos e cada um 
depende da situação, do ambiente em que esta se encontra no momento. 
Já os autores Montana e Charnov (2003, p. 28) descrevem que na Abordagem 
Contingencial “não há uma abordagem universalmente aplicável a problemas de 
administração, mas que as necessidades de uma situação definem a melhor abordagem para o 
problema organizacional”. 
Os autores acima citados concordam com o autor anteriormente citado quanto à 
existência de modelos organizacionais diferentes utilizados nas empresas e enfatizam 
também, que as necessidades é que definem o melhor modelo a ser utilizado para o problema 
existente. 
A Teoria da Contingência enfatiza que o melhor estilo gerencial e as melhores 
decisões dependem, em cada caso, de muitos fatores: do ambiente em que está a empresa, do 
seu pessoal e da situação específica. Ela estimula o administrador a diagnosticar 
cuidadosamente antes de tomar as decisões (LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
Um aspecto importante é a conclusão de que as condições do ambiente é que causam 
as transformações dentro das organizações e que para a organização ter êxito, ela deve aplicar 
mais de um modelo organizacional. 
Ainda sobre as condições do ambiente que causam transformações internas na 
organização, Chiavenato (2000, p. 378) coloca o seguinte: 
Com a Teoria da Contingência ocorre o deslocamento da visualização de dentro para 
fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais 
sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as 
características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no 
ambientes que estão as explicações causais das características das organizações. 
Assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das 
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 27 
características ambientais relevantes para a organização. As características 
organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características 
ambientais com as quais se defrontam. 
 
De acordo com a colocação acima, o ambiente externo começou a influenciar as 
organizações internamente. É de acordo com as características do ambiente externo que se 
conhece e pode-se fazer uma análise das características organizacionais, pois estas sofrem 
muita influência. 
A Teoria da Contingência surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas 
diferentes que procuraram os modelos de estruturas organizacionais para cada tipo de empresa 
(CHIAVENATO, 2000). 
Cada pesquisa, isoladamente, tinha como objetivo confirmar os pressupostos da 
Teoria Clássica. Os resultados concluíram que a estrutura da organização depende das 
características do ambiente externo e que não há uma única forma de administrar. 
Dessa maneira, ficou evidenciado que o ambiente externo influencia muito as 
empresas internamente e as condições em que estas trabalham. Nesse contexto, as teorias 
descritas acima colaboraram para a administração de recursos humanos, no seu 
desenvolvimento e aperfeiçoamento para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
 
2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos 
 
 
A área de Recursos Humanos lida com as pessoas nas organizações, conciliando os 
interesses desta com os dos seus funcionários, buscando sempre o que é melhor para ambas as 
partes. As pessoas passam grande parte do seu tempo na organização em que trabalham e 
buscam nela alcançarem seus objetivos pessoais, a organização, por sua vez, deseja sempre os 
melhores profissionais, os mais competentes e capazes para tornarem-se mais competitivas. 
Numa organização, essa área é responsável por várias atividades relativas à obtenção 
e manutenção das pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, avaliação 
de desempenho, análise e descrição de cargos, plano de carreiras, higiene e segurança, entre 
outras. O conceito de administração de recursos humanos é definido por Gil (1994, p. 13) 
como: 
A administração de recursos humanos é um ramo especializado da ciência da 
administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do 
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a 
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 28 
área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, 
controle e avaliação de pessoal. 
 
O autor citado afirma que a Administração de recursos humanos concentra as 
atividades para integrar o trabalhador na organização e, por meio deste, alcançar os seus 
objetivos. 
Outro conceito atribuído à administração de recursos humanos consiste no 
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas 
capazes de promover o bom desempenho do pessoal ao mesmo tempo em que permite o 
alcance dos objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com o trabalho. 
Significa conquistar e manter as pessoas nas organizações atendendo as suas necessidades 
(CHIAVENATO, 2004). 
Com base no que afirma Chiavenato, todas as atividades relacionadas ao trabalhador 
na organização devem ser utilizadas nas organizações para captar e manter os melhores 
profissionais em um ambiente saudável e tranqüilo para que estes alcancem um bom 
desempenho individual, tanto em atividades ligadas a organização, como em outras externas a 
ela. 
A história da administração de recursos humanos é extensa e foi marcada por 
períodos de muitas transformações e aperfeiçoamento que contribuíram para a melhoria dos 
processos organizacionais. 
 
 
2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos 
 
 
A classificação do sistema de recursos humanos é adotada em cinco subsistemas: 
suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e controle, 
conforme apresenta Gil (1994) no quadro abaixo. 
Subsistemas Atividades 
Suprimento 
 Identificação das necessidades de pessoal 
 Pesquisa de mercado de recursos 
humanos 
 Recrutamento 
 Seleção 
Aplicação 
 Análise e descrição dos cargos 
 Planejamento e alocação interna de 
pessoal 
 Plano de carreiras 
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 29 
Manutenção 
 Administração de salários 
 Benefícios 
 Higiene e segurança no trabalho 
Capacitação e Desenvolvimento 
 Treinamento 
 Desenvolvimento de pessoal 
 Desenvolvimento organizacional 
Avaliação e controle 
 Avaliação de desempenho 
 Banco de dados 
 Sistemas de informação 
 Auditoria de recursos humanos 
Quadro nº. 01: Classificação das Atividades de Recursos Humanos. 
Fonte: Gil, 1994, p. 19. 
 
Os cinco subsistemas são interdependentes e um influencia o outro. O suprimentoconsiste na necessidade de recursos humanos e as atividades para consegui-los. A aplicação 
destina o profissional ao cargo em que vai atuar, descreve e analisa os cargos e faz um plano 
de carreiras. A manutenção mantém o profissional na empresa, por meio dos benefícios. A 
capacitação e o desenvolvimento são o treinamento e desenvolvimento realizados com os 
funcionários. E a avaliação e controle verificam como o profissional se comporta na empresa. 
Chiavenato (2004, p. 134) também identifica cinco processos básicos na gestão de 
pessoas, ele os define como “provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoração das pessoas”. De acordo com o autor, a provisão tem o objetivo de encontrar 
pessoas para trabalhar na organização, a aplicação determina o que cada pessoa fará dentro da 
organização, a manutenção deve manter as pessoas trabalhando, o desenvolvimento prepara e 
desenvolve para as atividades atuais e futuras e a monitoração identifica quem são os 
profissionais, o que eles fazem e como estão fazendo o seu trabalho. 
Ainda sobre os cinco sistemas de recursos humanos, Chiavenato (2004, p. 135) 
enfatiza que “os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico, através do qual as 
pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, 
desenvolvidas e monitoradas pela organização”. 
Deste modo, o autor afirma que na área de recursos humanos cada subsistema 
representa uma atividade importante para a organização, pois uma atividade está interligada 
com a outra, numa seqüência que têm início contratação do profissional. 
A função de recursos humanos engloba diversas áreas, são elas: departamento de 
pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de 
desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamento, relações sindicais, 
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 30 
medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança do trabalho e treinamento 
operacional (RIBEIRO, 2005). 
Nesse sentido, identifica-se que a área de recursos humanos é dividida em pequenos 
subsistemas de recursos humanos, com funções e características específicas e com o objetivo 
de focalizar as suas atividades. 
A identificação da eficácia da área de recursos humanos e as necessidades dos seus 
subsistemas podem ser observadas com a realização de um diagnóstico nos processos 
voltados para a gestão de pessoas. 
 
 
2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos 
 
 
O diagnóstico de recursos humanos tem como objetivo indicar os problemas e 
necessidades das organizações para conhecer a sua situação com relação aos recursos 
humanos disponíveis. 
O diagnóstico de recursos humanos é definido por Celinski (1995, p. 16) como: 
É o conhecimento analítico da natureza e das circunstâncias do estado ou da situação 
da administração de recursos humanos, ou parte dela, obtido a partir do exame 
sistemático e metodológico de seus sintomas patológicos. 
 
Ainda de acordo com o mesmo autor, o diagnóstico de RH se constitui num método 
de levantamento e análise de dados, por meio de entrevistas, questionários, observações e 
exame de registro de dados quantitativos, num determinado período para detectar as causas 
dos problemas com o objetivo de elaborar um projeto de reorganização da área. 
O diagnóstico inicia com a análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e 
diagnóstico, procura-se identificar preocupações e necessidades e em seguida são definidas as 
prioridades e os objetivos (CHIAVENATO, 2004). 
Baseando-se no autor acima citado, o diagnóstico de RH deve ser realizado em 
etapas, iniciando com a análise dos dados colhidos e passando à sua interpretação para 
posteriormente identificar os problemas e sugerir as soluções. 
Porém Lacombe (2005), analisa que um diagnóstico depende mais das perguntas 
certas do que das respostas, porque não existe uma relação de perguntas a serem feitas, mas 
algumas podem iniciar o diálogo e, após isso, as perguntas seguintes poderão ser feitas de 
acordo com as respostas obtidas. 
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 31 
Na visão do autor mencionado, o diagnóstico de RH depende muito das perguntas 
que serão feitas, pois elas devem ser orientadas para obter o máximo de respostas apropriadas 
com a finalidade de analisar e descobrir os problemas. 
Os principais objetivos do diagnóstico de acordo com Celinski (1995) são corrigir as 
falhas da área de recursos humanos caso ela esteja numa situação inadequada, facilitar a 
organização dessa área, permitindo controlar periodicamente a sua administração, o que limita 
o seu crescimento e compará-la com a de outras empresas similares. 
Por meio do diagnóstico de recursos humanos podem-se descobrir as necessidades e 
os problemas organizacionais relacionados às atribuições dos funcionários e ainda é possível 
perceber se há motivação para a realização das tarefas. 
 
 
2.3 Motivação 
 
 
O conceito de motivação sempre foi muito difícil de definir porque esta ligada a 
visão que cada pessoa tem de si mesma e do que a motiva. A motivação pode ser definida 
como uma força que impulsiona as pessoas a realizarem determinadas atividades e este 
impulso pode ocorrer por fatores internos ou externos que influenciam os comportamentos. 
Na opinião de Spector (2004, p. 198) “motivação é geralmente descrita como um 
estado interior que induz uma pessoa assumir determinados tipos de comportamentos”. 
Ainda com relação à motivação, Vergara (2000, p. 48) conceitua como “uma força, 
uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa”. 
Os dois autores acima citados conceituam a motivação como uma força interior que 
impulsiona o indivíduo a fazer determinada atividade, que o induz e direciona para esta 
atividade. 
A motivação é um dos itens que mais influenciam o comportamento humano nas 
organizações e o seu resultado pode variar de pessoa para pessoa de acordo com a percepção 
do estímulo (o quanto a pessoa foi estimulada para determinada ação), as suas necessidades (o 
que ela necessita) e a cognição (aquilo que a pessoa sabe sobre si mesma e sobre o que a 
cerca, os seus valores e a influência com o ambiente) (CHIAVENATO, 2004). 
O mesmo autor identificou que a motivação depende de alguns fatores como o 
quanto a pessoa foi motivada para determinada atividade, a necessidade de realizar essa 
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 32 
atividade e a cognição. Ele também afirma que o que motiva uma pessoa pode não motivar a 
outra, dependendo dos fatores citados acima. 
Existem muitas teorias diferentes que explicam o processo de motivação. Essas 
teorias diferenciam-se umas da outras pelos fatores que cada autor considera como motivador 
dos comportamentos humanos, entre os quais podem-se destacar as necessidades fisiológicas, 
as recompensas externas, as condições de trabalho, entre outros. 
 
 
2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
 
A teoria motivacional mais conhecida é a teoria das necessidades de Maslow, 
baseada na hierarquia das necessidades humanas criada no início da década de 1940. 
Maslow afirmava que as necessidades humanas estão dispostas em uma pirâmide de 
importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades 
fisiológicas, consideradas como as necessidades básicas de todas as pessoas, como fome, 
sede, sono. No segundo nível, estão as necessidades de segurança quanto à proteção de 
possíveis perigos, como proteção e abrigo. O terceiro nível da pirâmide consiste nas 
necessidades sociais relacionadas com a vidaem sociedade, o convívio de uma pessoa com a 
outra, como a amizade, o amor, as atividades sociais. O quarto nível da pirâmide são as 
necessidades de auto-estima, relacionadas com a avaliação que as pessoas fazem de si 
mesmas como o status, o prestígio e o respeito. O último nível são as necessidades de auto-
realização que impulsionam as pessoas a buscarem todo o seu potencial individual, como o 
crescimento e o sucesso profissional (CHIAVENATO, 2004). 
De acordo com Maslow, o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas 
que elas buscam satisfazer continuadamente. Todas as pessoas possuem necessidades 
insatisfeitas e quando uma necessidade acaba, surge outra que novamente vai gerar motivação 
para saná-la. Maslow também afirmava que se houvessem duas necessidades insatisfeitas, 
aquela que estivesse no nível mais baixo prevaleceria. 
 
 
2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
 
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 33 
A teoria de Frederick Herzberg apresenta dois fatores que motivam os indivíduos no 
ambiente de trabalho: os fatores higiênicos e os motivacionais. Em sua teoria, Herzberg 
afirma que a motivação resulta do ambiente de trabalho em si e não de fatores externos a ele 
ou das condições de trabalho. 
Os fatores higiênicos estão localizados no ambiente de trabalho e são extrínsecos às 
pessoas. De acordo com Chiavenato (2004, p. 69) “os fatores higiênicos referem-se às 
condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha, englobando as condições físicas e 
ambientais de trabalho, os salários, os benefícios sociais, entre outros”. 
Concordando com o autor acima no que diz respeito aos fatores higiênicos, Lacombe 
(2005, p. 137) afirma que os fatores higiênicos são “externos ao ambiente de trabalho, como 
tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança”. 
Chiavenato concorda com Lacombe na definição dos fatores higiênicos e afirmam 
que estes estão no ambiente de trabalho, relacionados à organização e não dependem das 
pessoas. 
Os fatores motivacionais são descritos por Vergara (2000, p. 45) da seguinte forma 
“os fatores motivacionais são intrínsecos e dizem respeito ao sentimento de auto-realização e 
reconhecimento”. Esses fatores consistem nas tarefas e deveres relacionados ao cargo e seus 
resultados são a satisfação e aumento da produtividade. 
Vergara conceitua os fatores motivacionais como aquilo que está ligado à pessoa no 
ambiente de trabalho, que a satisfaz enquanto profissional e está ligado diretamente ao cargo 
que ela ocupa na organização. 
Ainda de acordo com os fatores motivacionais podem-se citar os relacionados aos 
aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como as 
responsabilidades, o conhecimento, que são intrínsecos ou inerentes à pessoa (LACOMBE, 
2005). 
Herzberg assegura que os fatores motivacionais são necessários para os profissionais 
dentro das organizações, pois são os geradores de produtividade e resultados para as mesmas, 
assim, as organizações devem estar sempre preocupadas em motivar seus funcionários para 
alcançar os melhores resultados. 
Os fatores higiênicos não são geradores de motivação, eles são utilizados para 
impedir que aconteçam situações negativas que podem resultar em desmotivação, mas o 
aumento desses fatores não possui a capacidade de aumentar a motivação dos funcionários 
nas organizações. 
 
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 34 
2.4 Liderança 
 
 
O conceito de liderança apresentou vários significados ao longo dos anos de acordo 
com a perspectiva individual dos autores que a estudaram, mas ela pode ser descrita como um 
comportamento de uma pessoa voltado para influenciar um grupo a alcançar suas metas. 
Rouch & Behling (1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15) conceitua liderança 
como “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da 
realização de um objetivo”. 
Daft (2005, p. 373) também descreveu liderança como “a habilidade de influenciar 
pessoas no sentido da realização das metas organizacionais”. 
E Robbins (2003, p. 371) também enfatiza que a liderança é “o processo de 
influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de 
pessoas rumo as metas comuns ou compartilhadas”. 
Dentre os conceitos acima citados, pode-se destacar que a liderança está relacionada 
a grupos de pessoas com objetivos claros para serem alcançados e que seguem uma pessoa 
capaz de coordená-las para a realização desses objetivos. 
 A liderança possui várias teorias que explicam o comportamento do líder nas 
organizações. O líder é aquele que executa as atividades de liderança dentro das organizações, 
não sendo, necessariamente, a pessoa que detém poder ou que atua no maior cargo 
(ROBBINS, 2003). O líder é frequentemente caracterizado como a pessoa que exerce grande 
poder dentro das organizações ou que ocupa um alto cargo de chefia, mas nem sempre essa 
pessoa é classificada como líder. 
Ainda sobre o conceito de líder, Lacombe (2005, p. 203) enfatiza que “líderes são 
agentes de mudanças e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores”. 
Com base no conceito citado pelo autor, acredita-se que uma das qualidades do líder 
está relacionada ao poder que ele exerce sobre as demais pessoas que o seguem. O conceito de 
poder pode ser definido por Daft (2005, p. 373) como “a habilidade potencial de influenciar o 
comportamento dos outros”. O poder de liderança vem apenas do líder, dos seus valores e do 
que ele acredita e não do poder que a organização impõe para atingir suas metas. 
Daft (2005, p. 374) afirma que dentro das organizações existem cinco fontes de 
poder, são eles “legítimo, de recompensa, de coerção, perito e referente”. 
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 35 
O poder perito ou poder da experiência é baseado no conhecimento e prática que o 
líder possui. O poder referente ou de referência é a medida que os subordinados gostam e 
admiram o líder. O poder legítimo é aquele inerente ao cargo em que o líder ocupa. O poder 
de recompensa é a habilidade do líder de recompensar os subordinados por meio de aumento 
dos salários, bônus, promoções. O poder coercitivo é a habilidade que o líder possui de punir 
os subordinados com ações disciplinares. 
Na liderança exercida nas organizações há a preocupação com o desenvolvimento 
dos recursos humanos. A capacitação de recursos humanos por meio do desenvolvimento e, 
conseqüentemente, a qualidade desses recursos humanos deve receber atenção do líder para o 
alcance dos objetivos definidos na organização. 
 
 
2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos 
 
 
O conceito de desenvolvimento é muito semelhante ao de treinamento, pois os dois 
visam suprir as necessidades de competência dos funcionários na organização. Mas, o 
desenvolvimento visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para o seu crescimento 
profissional e pessoal em determinado cargo que ocupa dentro da organização com o objetivo 
de proporcionar os conhecimentos que vão além do que é exigido neste cargo. Boog (1994, p. 
69) definiu o desenvolvimento de recursos humanos como: 
Desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada de futuro (da organização e do 
indivíduo), sua base de trabalho ultrapassa o posto atual para se fixar numa 
seqüência histórica de postos ou experiências profissionais, pressupõe uma 
percepção mais acurada do potencial do indivíduo para progredir numa direção ou 
noutra, segundo distintos processos de aprendizagem. 
 
De acordo com Boog, o desenvolvimento esta voltadopara o médio e longo prazo do 
profissional na organização e para o cargo que ele ocupa no momento. O desenvolvimento 
incentiva o profissional a progredir, a crescer tanto profissionalmente como individualmente. 
Concordando com o autor acima citado, Chiavenato (2004, p. 371) afirma que o 
desenvolvimento pessoal “são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo 
atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento 
profissional”. Deste modo, o autor enfatiza que o desenvolvimento esta relacionado tanto para 
o cargo atual como para o futuro profissional do indivíduo na organização. 
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De acordo com o mesmo autor, os objetivos do desenvolvimento estão no médio 
prazo, visando proporcionar conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos pelo cargo 
atual, preparando-se para realizar atividades mais complexas. 
O objetivo do desenvolvimento é o despertar de um talento e de suas potencialidades, 
permitindo que essas cresçam até o nível desejado de resultados. Para que o desenvolvimento 
aconteça, as organizações devem estimular a participação, de forma planejada e sistemática, 
em eventos que possibilitem o conhecimento relacionado a vários temas, como política, 
recursos humanos, tecnologia, comunicação, entre outros (MARRAS, 2000). 
Os autores acima citados afirmam que o objetivo do desenvolvimento é proporcionar 
ao profissional as competências, habilidades, conhecimentos necessários ao cargo em que ele 
ocupa, bem como em outros cargos futuros. No desenvolvimento o profissional também é 
preparado para conhecer diversas áreas e utilizar a sua experiência em conjunto com o que 
aprende. 
Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, como as técnicas de 
desenvolvimento pessoais no cargo e fora dele. Os principais métodos de desenvolvimento de 
pessoas no cargo atual são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, 
atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de 
simulação, treinamento fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas, centros de 
desenvolvimento internos, coaching. E os dois tipos de desenvolvimento de pessoas fora do 
cargo são: tutoria e o aconselhamento (CHIAVENATO, 2004). 
O desenvolvimento de pessoas está relacionado com o desenvolvimento de carreiras. 
A carreira implica desenvolvimento profissional gradativo e cargos sempre mais elevados e 
complexos. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento 
de carreira são: centros de avaliação, testes psicológicos, avaliação do desempenho, projeções 
de promovabilidade e planejamento de sucessão, segundo o mesmo autor. 
Além do desenvolvimento de pessoas, que acontece no nível individual, existe 
também o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional é definido por 
Chiavenato (2004, p. 380) como: 
É um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar o 
processo de resolução dos problemas e de renovação organizacional, 
particularmente, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da 
cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, 
equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-
facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, 
incluindo ação e pesquisa. 
 
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O desenvolvimento organizacional está voltado para o desenvolvimento de todas as 
pessoas na organização em conjunto, para melhorar o trabalho em equipe, a comunicação e as 
relações interpessoais na organização. 
O processo de desenvolvimento organizacional é composto por três fases distintas: a 
primeira é o diagnóstico que consiste em descobrir as necessidades de mudança 
organizacional, em seguida, a fase da intervenção que é a ação para mudar a situação atual e, 
por último, a fase do reforço que é o esforço para manter a nova situação, conforme enfatiza o 
autor citado. 
Ainda de acordo com o mesmo autor, as principais técnicas de desenvolvimento 
organizacional são: treinamento da sensitividade que consiste em grupos orientados por um 
líder para aumentar a sua sensibilidade em relação às suas habilidades de dificuldades de 
relacionamento interpessoal, análise transacional é uma técnica destinada ao indivíduo e 
pressupõe uma melhor comunicação no relacionamento interpessoal, desenvolvimento de 
equipes é uma técnica na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se 
reúnem com um consultor para criticarem-se mutuamente e esclarecerem as causas de muitos 
problemas, consultoria de procedimentos é uma técnica em que cada equipe é coordenada por 
um consultor, reunião de confrontação é uma técnica de auto-avaliação de grupos distintos, no 
qual um avalia o outro, retroação de dados é uma técnica que utiliza dados cognitivos na 
mudança de comportamento do indivíduo. 
Todas as técnicas são utilizadas nas organizações, principalmente, para melhorar o 
relacionamento interpessoal e a eficiência das equipes. 
As organizações não utilizam somente o desenvolvimento para qualificar a sua força 
de trabalho, além dele, elas utilizam o treinamento que possibilita o aprendizado e algumas 
habilidades relacionadas à área de atuação. 
 
 
2.6 Treinamento de Recursos Humanos 
 
 
O processo de treinamento é cada vez mais utilizado nas organizações para garantir a 
qualidade dos seus funcionários. O treinamento é um processo que objetiva repassar os 
conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários para permitir a realização de suas 
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atividades na organização, ele é um investimento, uma vez que pode trazer muitos benefícios 
para a organização, tornando mais fácil o alcance dos seus objetivos. 
O conceito de treinamento mencionado por Marras (2000, p. 145) enfatiza que 
“treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou 
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de 
tarefas ou à otimização no trabalho”. 
Marras afirma que o treinamento é utilizado para repassar ou recicla os 
conhecimentos, habilidades ou atitudes necessários para a realização das atividades dentro da 
organização ou, também, para aperfeiçoar essas atividades. 
O conceito de treinamento também é definido por Lacombe (2005, p. 270) como: 
“qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou 
atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou 
prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”. 
O autor também define o treinamento como atividades utilizadas nas organizações 
para tornar o funcionário apto a realizar sua função, bem como, aumentar a sua capacidade 
para que ele desempenhe melhor a sua função ou para realizar novas funções. 
Ainda sobre o conceito de treinamento, Chiavenato (2004, p.402) afirma que: “o 
processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as 
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”. 
O treinamento é aplicado de maneira sistemática e organizada, pois há uma série de 
fatores que devem ser analisados anteriormente e que definem como o treinamento será 
realizado e a sua necessidade para a empresa. 
Marras (2000, p. 150) definiu as quatro etapas do treinamento: “diagnóstico ou 
levantamento das necessidades, a programação, a execução e

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