Fatores Motivadores para atrair, reter e e gerar motivação na Geração Y

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Faculdade Pitágoras 
MBA em Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES MOTIVADORES PARA ATRAIR, RETER E 
GERAR MOTIVAÇÃO NA GERAÇÃO Y 
 
 
 
 
 
 
Renata Curvelana de Moura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2016 
 
 
Faculdade Pitágoras 
MBA em Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES MOTIVADORES PARA ATRAIR, RETER E 
GERAR MOTIVAÇÃO NA GERAÇÃO Y 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentada no 
Curso de Pós-graduação em Gestão de Pessoas 
para Conclusão de Curso. 
 
Professor orientador: Mauro Monteiro Araújo
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2016 
 
 
 
 
II 
RESUMO 
 
 Os profissionais da Geração Y possuem caraterísticas peculiares, as quais levam os 
jovens desta geração a encarar a vida laboral de uma maneira própria. 
A Geração Y, atualmente bem inserida no mercado de trabalho, divide espaço com 
outras Gerações (X, Z e Baby Boomers) e começam a ocupar cargos de Liderança nas 
organizações, tornando-se necessário um maior entendimento da maneira como esta geração 
encara a vida laboral, quais seus anseios e, principalmente, identificar os fatores capazes de 
gerar motivação nestes colaboradores. 
 
Palavras-chave: Geração Y. Motivação. Ferramentas Motivacionais. 
 
 
 
 
III 
ABSTRACT 
 
The professionals of Generation Y have peculiar characteristics, which lead young 
people of this generation to face the working life of its own way. 
Generation Y currently well in the job market, shares space with other generations (X 
and Baby Boomers) and begins to occupy leadership positions in organizations; making it 
necessary to a better understanding of how this generation faces the working life, what their 
desires and especially to identify the factors that generate motivation these employees. 
 
Keywords: Generation Y. Motivation. Motivational tools. 
 
 
 
ÍNDICE GERAL 
Resumo .................................................................................................................................... II 
Abstract ................................................................................................................................... III 
SUMÁRIO 
1. Introdução....................................................................................................................... 7 
1.1 Justificativa do tema ................................................................................................ 7 
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 7 
1.3 Metodologia ............................................................................................................. 8 
2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................ 8 
2.1 Gerações .................................................................................................................. 8 
2.1.1 Baby Boomers .................................................................................................. 9 
2.1.2 Geração X ......................................................................................................... 9 
2.1.3 Geração Y ....................................................................................................... 10 
2.2 Motivação .............................................................................................................. 11 
2.2.1 Evolução do Conceito de Motivação .................................................................. 111 
2.2.1 Principais teorias da motivação ....................................................................... 12 
2.3 Ferramentas Motivacionais .................................................................................... 17 
2.3.1 Clima Organizacional ..................................................................................... 17 
2.3.2 Plano de Carreira ............................................................................................ 17 
2.3.3 Tipo de Gestão ................................................................................................ 18 
2.3.4 Autonomia e responsabilidade ........................................................................ 18 
2.3.5 Remuneração .................................................................................................. 18 
3. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO ............................................................................... 19 
3.1 Aspectos Metodológicos ........................................................................................ 19 
3.1.1 Descrição do Questionário .............................................................................. 19 
3.1.2 Amostra .......................................................................................................... 20 
3.2 Apresentação e Análise de Resultados ................................................................... 20 
3.2.1 Demais caraterísticas/ Práticas Avaliadas ........................................................ 25 
4. Conclusão ..................................................................................................................... 26 
Bibliografia .......................................................................................................................... 27 
 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1.Clima Organizacional Favorável .................................................................... 
Gráfico 2.Plano de Carreira ............................................................................................ 
Gráfico 3. Acesso ao Gestor Imediato ........................................................................... 
Gráfico 4. Possibilidade de Expor suas Ideias ............................................................... 
Gráfico 5. Autonomia e Responsabilidade ........................................................................ 
Gráfico 6. Salário .............................................................................................................. 
Gráfico 7. Benefícios ........................................................................................................... 
Gráfico 8. Remuneração Variável ....................................................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A introdução deste artigo busca apresentar os motivos pelos quais o tema foi 
escolhido, assim como a importância do tema para este aluno, para a instituição de ensino e 
para a sociedade. Apresentar-se-á também a pergunta problema proposta, os objetivos e a 
metodologia de investigação. 
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA 
 
As diferentes gerações influenciam e são influenciadas pelo mercado de trabalho; com 
a chegada da Geração Y ao mercado de trabalho e o advento da mesma a cargos de liderança, 
faz-se necessário estudar o comportamento desta geração, na tentativa de elucidar quais as 
práticas e fatores organizacionais capazes de atrair, manter e gerar motivação nestes 
colaboradores. 
O tema abordado no presente trabalho é de extrema relevância para todo profissional 
atuante na área de Gestão de Pessoas uma vez que o papel deste profissional é encontrar as 
melhores soluções para as organizações e seus colaboradores no que que diz respeito à 
satisfação e desempenho de ambas as partes. 
A maior parte do público das Instituições de Ensino Superior é atualmente composta por 
pessoasda Geração Y; além disso, muitas destas instituições possuem em seu quadro de 
pessoal colaboradores pertencentes à Geração Y, o que torna o estudo do tema duplamente 
relevante. 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Este projeto tem a finalidade de responder à seguinte pergunta problema: Quais 
fatores e práticas organizacionais são eficazes para atrair, manter e gerar motivação na 
Geração Y? 
O objetivo geral deste estudo é identificar os fatores e práticas mais eficazes para 
manter os profissionais da geração Y motivados. 
 
 Como objetivos específicos destacam-se: 
 
8 
 
1 Revisar bibliografia sobre o assunto; 
2 Investigar quantitativamente profissionais inseridos no mercado de trabalho; 
3 Levantar os fatores e práticas organizacionais atualmente aplicadas pelas 
organizações e a relevância destas para os profissionais inseridos no mercado; 
4 Identificar soluções para o fator Motivação. 
1.3 METODOLOGIA 
 
“Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão 
geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. ” (Gil, 2009, p.27). Desta forma, 
podemos afirmar que, de acordo com a finalidade, o presente trabalho pode ser classificado 
como Pesquisa Exploratória. 
Para o levantamento dos dados foram utilizados dois métodos: pesquisa bibliográfica e 
pesquisa quantitativa. 
De acordo com Gil (2009, p.50) a pesquisa bibliográfica é aquela que tem como fonte 
de dados materiais já disponibilizados sobre o tema pesquisado, tais como livros e artigos. 
Segundo Richardson (1989), a principal característica da Pesquisa Quantitativa é o 
emprego da quantificação, tanto na coleta de informações quanto o tratamento destas; o que 
pode ser realizados tanto através de técnicas estatísticas mais simples quanto as mais 
elaboradas. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
O referencial teórico, conforme Gil (2009) apontou é a Revisão Bibliográfica, ou seja, 
a investigação da teoria que envolve o tema em questão e que pretende ser apresentado neste 
item, por meio de autores relevantes ao assunto e atuais. 
2.1 GERAÇÕES 
 
O conceito de Geração se refere a indivíduos nascidos em um mesmo período, de 
acordo com Oliveira (2010, p.40) “(...) é preciso considerar que o conceito de geração 
reconhecido e aceito pela sociedade moderna estabelece o período de 20 anos como marco de 
separação entre as gerações” 
 
9 
 
 Este capítulo visa apresentar os diversos tipos de gerações, não apenas com base em 
suas datas de nascimento e sim com foco em sua educação e história, que colaboraram com a 
formação de seu caráter e comportamento. 
 
2.1.1 Baby Boomers 
 
Segundo Marchetti (2013), esta geração recebeu este nome porque após o fim da 
Segunda Guerra Mundial houve um período de grande euforia, resultante do positivismo pós-
guerra, que culminou em um grande número de nascimentos de crianças. Fazem parte desta 
geração os nascidos no período de 1945 a 1960. 
“A geração Baby Boomers aprendeu muito cedo a respeitar os valores familiares e a 
disciplina nos estudos e no trabalho. Nenhum jovem jamais deveria contestar qualquer 
autoridade estabelecida. ” Oliveira (2010, p.50) 
O autor ainda afirma que a disciplina e rigidez imposta aos jovens se refletia em todos 
os aspectos culturais. Aqueles jovens que demonstrassem ter disciplina e ordem conseguiam 
bons empregos e acesso à boas universidades. 
Esta geração é muito comprometida com o trabalho, acreditam que gratificação e 
crescimento pessoal são frutos de sua conquista e do seu trabalho. Quanto esta geração 
alcançou maturidade, iniciou-se uma preocupação com a saúde e bem-estar. 
“Em termos profissionais, os membros desta geração foram educados num ambiente 
corporativo no qual a liderança, significava controle. A questão da empregabilidade 
desempenhava uma afirmação de identidade, no entanto, não era muito preservada a 
qualidade de vida, pois a ansiedade gerada pela urgência de se construir um mundo 
diferente acabava por intensificar o trabalho. ” Araújo (2015, p.22) 
 
2.1.2 Geração X 
 
Marchetti (2013) afirma que esta geração nasceu em meio a escândalo políticos, 
Guerra do Vietnã e assassinatos de importantes líderes políticos, dentre os quais Malcom X – 
cujo nome foi usado para batizar esta geração – e compreende os nascidos entre 1960 e 1979. 
 
10 
 
Diante dessa situação conflituosa no cenário político, esta geração questiona as 
autoridades, porém, mantém uma postura mais passiva no que se refere à política, preferindo 
omitir opiniões que possa de alguma forma lhe comprometer. 
De acordo com Oliveira (2010), com o surgimento da TV e outras tecnologias, esta 
geração passa a receber uma quantidade de informações muito grande, o que os torna mais 
autossuficientes. A geração X consegue estabelecer um relacionamento mais próximo com 
pessoas de outras gerações, no entanto, prioriza seu trabalho em detrimento de 
relacionamentos familiares. 
“Foi uma geração marcada pelo pragmatismo e pela autoconfiança em suas escolhas” 
Oliveira (2010, p.57). 
 
2.1.3 Geração Y 
 
Oliveira (2010) afirma que a origem do nome desta geração encontra-se na União 
Soviética: quando este país exercia forte influência sobre os países que adotavam o regime 
comunista, ele chegou a definir a letra inicial dos nomes nascidos em determinados períodos, 
no período de 1980 a 1999 a letra Y foi a principal adotada. 
Esta geração cresceu em um contexto familiar diversificado, se até os anos 80 o pai 
saía para trabalhar e manter a casa, agora é muito comum que pais e mães estejam no mercado 
de trabalho; desta forma, a Geração Y precisa adquirir autonomia cada vez mais cedo. Os pais 
parecem querer compensar sua ausência oferecendo o “melhor” para os filhos: 
“Cada pai e cada mãe passou a se empenhar com muita energia, buscando 
proporcionar a seu filho a melhor escola, o melhor curso de línguas, a melhor escola de 
natação ou futebol, e diversas outras atividades dessa natureza” Oliveira (2010,p.43). 
Uma característica marcante da Geração Y é sua intimidade com as novas tecnologias, 
trata-se de uma geração que cresceu em meio ao advento da Internet e dos videogames 
modernos, que parece viver no ritmo alucinante dos jogos digitais. 
Oliveira (2010) e Marchetti (2013) citam alguns comportamentos caracterizam esta 
geração com mais propriedade: 
 Necessidade constante de reconhecimento: são jovens acostumados a serem 
estimulados e recompensados por suas ações, desejam constantemente saber a opinião 
das pessoas sobre suas ações. 
 
11 
 
 Informalidade: pode ser observada na maneira de vestir – o que acabou fazendo com 
que muitas empresas adotassem o “no dress code” – na flexibilidade e conveniência de 
sua forma de se comportar. 
 Individualidade: a dinâmica de vida dessa geração proporcionou o desenvolvimento 
desta característica – muitos cresceram sem a necessidade de dividir brinquedos, 
quarto, aparelhos de TV com outras pessoas -. 
 Relacionamentos: a tecnologia, redes sociais e a intimidade com outros idiomas 
proporcionaram a estes jovens a criação de uma rede de relacionamentos bastante 
ampla, que não encontra barreiras físicas. 
Segundo Silva (2014, pg.71) “Essa geração é forte, com grande potencial e muitas 
qualidades a oferecer no ambiente de trabalho”. 
 
2.2 MOTIVAÇÃO 
 
A Moderna Gestão de Pessoas trouxe um novo olhar para as organizações, as pessoas 
passaram a ser vistas como parceiras, constituintes do principal ativo das organizações: 
“As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças de uma organização, dependendo 
da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem 
ser a fonte de problemas. É melhor tratá-lascomo fonte de sucesso. Para que os 
objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados é necessário que as pessoas sejam 
tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional. ” Chiavenato (2010, 
p.11) 
Desta forma, o conceito de Motivação também passou por mudanças, o que 
consequentemente acarretou em modificações nas ferramentas usadas pelas organizações para 
motivar seus colaboradores. 
 
2.2.1 Evolução do Conceito de Motivação 
 
O conceito de Motivação acompanhou as mudanças advindas da Administração de 
Recursos Humanos (ARH), portanto, os diferentes conceitos mantêm relação direta com a 
concepção humana que prevalecia na Teoria da Administração vigente. 
De acordo com Chiavenatto (2010), segue abaixo as diferentes concepções de homem: 
 
12 
 
 Teoria da Administração Científica: o homem é motivado exclusivamente por 
recompensas salariais, econômicas ou materiais (homem econômico). 
 Teoria das Relações Humanas: o homem é motivado por recompensas sociais, não 
materiais (homem social). 
 Teoria Estruturalista: o homem é motivado por recompensas salariais e sociais 
(homem organizacional). 
 Teoria Comportamental: homem como processador de informações e tomador de 
decisões busca soluções que o satisfaz (homem administrativo). 
 Teoria da Contingência: o homem é visto como um microssistema individual e 
complexo (homem complexo). 
 
2.2.1 Principais teorias da motivação 
 
De acordo com os autores pesquisados, as principais Teorias da Motivação são: 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
Robins (2009) afirma que as necessidades estão elencadas em uma pirâmide de 
importância, onde as necessidades mais básicas e recorrentes estão na base da pirâmide 
(Necessidades Primárias) e as necessidades mais sofisticadas estão no topo da pirâmide 
(Necessidades Secundárias). 
 
 Necessidades Primárias ou Inferiores 
Necessidades Fisiológicas: exigem a satisfação cíclica e reiterada para garantir a 
sobrevivência do indivíduo. Exemplos: sede, fome, sono e sexo. 
Necessidade de Segurança: envolve estabilidade, segurança, proteção e ausência de medo. 
 
 Necessidades Secundárias ou Superiores 
Necessidade Social: são as necessidades de relacionamento, pertença, amor e afeição. 
Necessidade de Estima: estão relacionadas com a autoestima, auto avaliação e 
autoconfiança. 
 
13 
 
Necessidade de Auto realização: refere-se aos desejos das pessoas de desenvolver seu 
potencial. Estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e 
plena realização. 
Robins (2009) afirma que as necessidades superiores surgem à medida que as 
necessidades inferiores são satisfeitas. 
“O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow propõe essencialmente que as 
pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que já foram atendidas não 
têm mais a força motivacional das necessidades não satisfeitas”. Davis & Newstrom, (1998, 
p.53). 
 
Teoria Bifatorial – Herzberg 
 
De acordo com Gil (2001), a teoria elaborada por Frederic Herzberg divide as 
necessidades humanas em dois fatores: o ambiente externo (fatores higiênicos) e o ambiente 
interno (fatores motivacionais). 
Fatores Higiênicos: referem-se aos fatores necessários para ajustar os funcionários ao 
ambiente de trabalho, tais como pagamento e condições de trabalho. 
Fatores Motivacionais: referem-se aos fatores que realmente promovem a motivação 
tais como a responsabilidade, o reconhecimento, a criatividade e a autonomia na realização 
das tarefas. 
De acordo com Bowditch & Buono (2006, p.52) “os fatores associados à satisfação no 
tabalho são separados daqueles que previnem insatisfação; dessa forma, isoladamente, o foco 
nos fatores higiênicos não pode prevenir a insatisfação no trabalho”. 
 
Teoria ERG – Alderfer 
 
Newstron (2008, p.106) afirma que Clayton Adelfer desenvolveu a Teoria ERG 
(Existência, Relacionamento e Crescimento) a partir da Teoria de Maslow e de novas 
pesquisas. Desta forma, o autor redefiniu as cinco necessidades em um grupo de três: 
Necessidade Existencial: correspondem às necessidades básicas de Maslow, ou seja, 
necessidades fisiológicas e de segurança. 
 Necessidade de Relacionamento: os seres humanos têm necessidade de 
relacionamento interpessoal, ou seja, necessidades sociais e de estima. 
 
14 
 
Necessidade de Crescimento: necessidade do ser humano em criar, dar sugestões, 
participar (necessidade de autorrealização). 
“Embora Adelfer tenha verificado que de vez em quando havia uma progressão de um 
estágio para o outro, as fronteiras se estendiam além de seus limites, e as pessoas podiam ir de 
um lado para o outro sem satisfazer plenamente o primeiro” Bowditch & Buono (2006, p.51). 
 
Teoria X e Teoria Y – McGregor 
 
De acordo com Gil (2001, p.206) o psicólogo Douglas McGregor definiu dois tipos 
distintos de gerenciamento, os quais ele denominou Teoria x e Teoria Y. 
Teoria X: de acordo com essa teoria as pessoas não gostam de trabalhar e 
consequentemente as equipes só funcionam pela disciplina e pela possibilidade de 
recompensa. 
Teoria Y: considera que as pessoas encaram o trabalho como fonte de satisfação e são 
capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. 
 
 
Teoria das Necessidades Adquiridas Socialmente – McClelland 
 
De acordo com Bowditch & Buono (2006) McClelland identificou três necessidades 
básicas que as pessoas desenvolvem e adquirem da sociedade, são elas: 
Necessidade de Poder: necessidade de influenciar as pessoas e as situações. Quando 
essa necessidade se sobressai a pessoa sente-se motivada pelo desejo de influenciar, reorientar 
e mudar as atitudes alheias. 
Necessidade de Aflição: refere-se às necessidades de relacionamento, sociais e de 
pertencimento. Quando esta é a mais desenvolvida a pessoa centra sua atenção na manutenção 
dos relacionamentos interpessoais. 
Necessidade de Realização: refere-se à necessidade de superar desafios e atingir 
metas. Quando esta necessidade se sobressai a pessoa apresenta motivação para a 
autorrealização e busca de autonomia. 
De acordo com Robins (2009) não há hierarquia entre as necessidades, elas se 
relacionam entre si e se apresentam em níveis variados de acordo com o perfil psicológico e 
processo sociológico pelos quais as pessoas passaram. 
 
15 
 
 “Sua teoria sugere que cada um de nós será, em diferentes momentos, influenciado 
por uma dessas necessidade, e que a intensidade dessa necessidade em particular (e a 
influência dela em nosso comportamento) varia de acordo com a situação. É 
provável que cada um de nós, porém, tenha desenvolvido uma orientação dominante 
em direção a uma dessas necessidades. ” Bowditch & Buono (2006, p.52). 
 
 
Condicionamento Operante e Teoria do Reforço – Skinner 
 
De acordo com Gil (2001, p.209) “este modelo baseia-se na ideia de que o 
comportamento depende de suas consequências; o que torna possível (em parte) controlar ou 
afetar os comportamentos dos funcionários mediante a manipulação das consequências”. 
“Assim, de uma perspectiva de gestão, a Teoria do Reforço sugere que se você deseja 
manter certo comportamento no local de trabalho, deverá estar apto a manipular as 
consequências desse comportamento” Bowditch & Buono (2006, p.61). 
 
Teoria do Planejamento do Trabalho – Hackman e Oldham 
 
Robbins (2009) apresenta a Teoria do Planejamento do Trabalho de Hackman e 
Oldham: esta teoria propõe que a maneira como os elementos do trabalho são organizados 
podem diminuir ou aumentar a motivação, e que todo tipo de trabalho ou função pode ser 
descrito em termos de cinco dimensões: 
 Variedade de Habilidades:característica do trabalho e a variedade de atividades 
diferentes permitindo o uso de diversas habilidades e talentos (valorização das diferenças 
individuais). 
Identidade da tarefa: conhecimento do trabalho como um todo (domínio do processo) 
Significância da tarefa: grau de impacto que o trabalho tem sobre a vida ou o trabalho 
das pessoas 
Autonomia: liberdade, independência e livre arbítrio no planejamento e realização dos 
procedimentos do trabalho. 
Feedback: obtenção de informações sobre a eficácia do desempenho 
A pessoa se sente motivada quando sabe que, pessoalmente teve um bom desempenho 
em uma tarefa percebida como importante. 
 
 
16 
 
Teoria da Expectância (VIE) - Vroom 
Segundo Bowditch & Buono (2006) a Teoria da Expectância ou da Expectativa 
(Valência, Instrumentalidade, Expectância) enfatiza a diferença entre as pessoas e os cargos. 
De acordo com esta teoria as pessoas escolhem os comportamentos que as levarão ao alcance 
de resultados e atenderão às suas necessidades. 
A motivação é vista em função de três componentes: 
 Expectativa (relação esforço-desempenho): crença de que um esforço maior trará 
um bom desempenho. É a soma entre as expectativas da pessoa e a percepção que 
a pessoa tem de si mesmo. 
 Instrumentalidade (relação desempenho-recompensa): percepção de que um bom 
desempenho trará certa recompensa. Este é um fator subjetivo que varia entre as 
pessoas. 
 Valência (recompensa-metas pessoais): valor ou atração da recompensa para a 
pessoa. Significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. 
Não basta que a pessoa perceba as recompensas que pode alcançar através de seu 
desempenho, é preciso que estas recompensas tenham um valor real para ela. 
“O produto da valência, expectativa e instrumentalidade é a motivação. Ela é definida 
como a intensidade de uma força motriz em direção a uma ação determinada. ” Newstrom 
(2008, p.114) 
 
Motivação 3.0 
 
De acordo com Pink (2010) as teorias motivacionais apresentadas até então são falhas 
por serem construídos em torno de motivadores extrínsecos. Para este autor a motivação 
possui três elementos essenciais: 
Autonomia: desejo de dirigir nossa própria vida 
Excelência: premência de se tornar cada vez melhor em algo relevante 
Propósito: vontade de agir em nome de algo superior a nós 
 
 
 
 
17 
 
2.3 FERRAMENTAS MOTIVACIONAIS 
 
Em busca de gerar motivação em seus colaboradores e obter melhor desempenho, as 
organizações apresentam determinadas características e se utilizam práticas para obter os 
resultados desejados.dores 
 
2.3.1 Clima Organizacional 
 
O Clima Organizacional reflete a percepção dos colaboradores em relação à empresa 
que trabalham em determinado momento. Trata-se de uma ferramenta que traduz a Cultura da 
empresa e que é capaz de influenciar o comportamento dos membros da organização. 
“O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, 
podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho. ” (Balducci e Kanaane, 
2007, p.136). 
 
2.3.2 Plano de Carreira 
 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), um Plano de Carreira bem estruturado 
permite condições que levem os colaboradores a se motivarem uma vez que estes podem 
vislumbram o desenvolvimento de sua carreira. Desta forma, o Plano de Carreira é um dos 
fatores de maior contribuição para gerar motivação. 
Os jovens da Geração Y são muito independentes e gostam de desafios. Outra 
caraterística marcante é a necessidade que estes trabalhadores têm de ser reconhecidos, dessa 
forma, eles buscam trabalhar em organizações que os proporcionem rápida ascensão 
profissional: “(...) eles esperam a conquista de novos cargos na empresa para manter o seu 
poder de consumo. ” (Silva, 2014, p73) 
“Os jovens da Geração Y preferem trabalhar em locais que possuem planos de 
carreira. A ascensão profissional é muito valorizada, eles não se sujeitam às tarefas 
subalternas em início de carreira e ambicionam por altos salários desde cedo. ” (Silva, 2014). 
 
 
18 
 
2.3.3 Tipo de Gestão 
 
‘O modelo de gestão é o conjunto de normas e princípios que devem orientar os 
gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com 
eficácia. ” (Crozatti, 1998, p.13). 
Segundo Catelli (1997) os fundadores, proprietários e líderes da organização 
contribuem de maneira significativa com a formação da Cultura da organização. Esta 
influência é exercida por meio do Modelo Gestão que estas pessoas exercem na empresa. 
 De acordo com Silva (2014) a Geração Y está aberta a novos desafios e não tem medo 
de demonstrar seu ponto de vista; para tanto, espera que o líder lhe proporcione acesso direto 
a ele além de feedback constante. 
 
2.3.4 Autonomia e responsabilidade 
 
A Geração Y aprendeu a se virar sozinha desde cedo, uma vez que seus pais (a 
Geração X) estava inserida no mercado de trabalho e revolucionou a maneira de criar os 
filhos. 
“É uma geração mais individualista e autônoma que faz questão de colocar sua opinião 
em destaque e não abre mão de gerenciar sua vida pessoal simultaneamente à profissional”. 
(Silva, 2014, p76) 
Na vida profissional, os Y’s não poderiam agir de forma diferente: eles têm 
preferência por empresas que possibilitem autonomia para realizar suas atividades. 
 
2.3.5 Remuneração 
 
De acordo com Chiavenato (2003) a remuneração total é constituída de três 
componentes: remuneração básica, incentivos salarias e benefícios. 
A remuneração básica é o componente principal da Remuneração Total e corresponde 
ao salário fixo do colaborador. Os incentivos salariais estão atrelados ao desempenho, e 
podem ser pagos sob a forma de bônus e participação nos resultados. Já os benefícios, 
também denominados remuneração indireta, são concedidos através de programas sociais, tais 
 
19 
 
como Plano de Saúde e Odontológico, Convênios Educacionais, Auxílio Creche, dentre 
outros. 
“As empresas têm aumentado seu investimento em trainee para, não só atrair esse 
público, mas também mantê-lo na empresa. Para isso é preciso estrutura bem os 
programas de incentivos e vantagens: oferecer aos profissionais dessa geração bons 
salários, acima da média do mercado; plano de carreira mais flexíveis (...)” (Silva, 
2014, p.75) 
O sistema de remuneração adotado pela organização é capaz de influenciar o grau de 
comprometimento dos colaboradores com os objetivos e metas propostos pela empresa. 
(Oliveira, 2008) 
 
 
 
3. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO 
 
3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
 
O objetivo da Pesquisa Quantitativa é avaliar quais das Ferramentas Motivacionais a 
Geração Y mais valoriza, assim como quais destas têm sido praticadas pelas empresas. 
A autora realizou uma pesquisa quantitativa exploratória, o instrumento de coleta de 
dados utilizado na pesquisa foi o Questionário, a amostra é composta de 89 participantes. 
 
3.1.1 Descrição do Questionário 
 
 “Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série 
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do 
entrevistador. ” (Lakatos e Marconi, 2003,p.201). 
De acordo com as autoras acima mencionadas, dentre as vantagens de se utilizar o 
Questionário estão: economia de tempo, amplo alcance geográfico e de número de 
participantes, obtenção de respostas rápidas e objetivas, maior liberdade para responder às 
questões propostas devido ao anonimato. 
 
20 
 
O questionário é composto por 9 (nove) questões fechadas de escolha forçada e uma 
questão fechada de múltiplas opções de resposta, e foi disponibilizadopela autora no 
aplicativo Google Docs, cujo link foi enviado pela mesma e por seu orientador para alunos da 
Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte e para profissionais que se enquadram na faixa etária 
da Geração Y. 
As questões fechadas se constituíam da seguinte afirmativa: Relacionamos abaixo 
características e práticas organizacionais que contribuem para motivar e/ou reter os 
colaboradores. Analise cada item e dê sua opinião sobre a relevância do mesmo para sua 
motivação para trabalhar e/ou permanecer na empresa. A escala vai de 1 a 5: sendo 1, 
Nenhuma Relevância e 5, Alta Relevância. 
 
3.1.2 Amostra 
 
“População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida 
segunda algum critério de representatividade. “ (Vergara, 1998 p.48) 
O critério de representatividade definido pela autora foi a idade – participantes que se 
enquadram na definição de Geração y –. Trata-se de uma amostra estratificada uma vez que 
foi feito um recorte da população (faixa etária). 
Participaram da pesquisa 89 participantes, cuja média de idade é de 28,4 anos. 
 
 
3.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 
 
Dentre as características/práticas organizacionais relacionadas no questionário, 
destacaram se cinco consideradas mais relevantes para gerar motivação nos colaboradores: 
Clima Organizacional, Plano de Carreira, Tipo de Gestão, Autonomia e Responsabilidade e 
Remuneração. 
Abaixo segue uma análise dos resultados obtidos para estas cinco caraterísticas/ 
práticas: 
 
 
 
 
21 
 
Clima Organizacional 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
 Para 51 participantes (57%) o Clima Organizacional favorável é de Alta Relevância, e 
para 22 participantes (25%) o Clima Organizacional favorável é de Muita Relevância. As 
demais respostas somadas chegam a 18%. 
 
Plano de Carreira 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
 
22 
 
 Para 55 participantes da pesquisa (62%) o Plano de Carreira é de Alta Relevância para 
gerar motivação para os colaboradores, para 14 participantes (16%) o Plano de Carreira é de 
Muita Relevância para gerar motivação. As outras respostas somadas chegam a 22%. 
 
Tipo de Gestão 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
Foram investigadas duas caraterísticas/ práticas que se enquadram nesta prática: 
Acesso ao Gestor Imediato e Possibilidade de Expor suas Ideias. 
A grande maioria dos participantes acredita que o Acesso ao Gestor Imediato é Alta 
Relevância (43%) e de Muita Relevância (30%), as outras respostas somam 27%. 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
23 
 
 Já em relação à Possibilidade de Expor suas Ideias, 52% dos participantes acredita que 
esta prática é de Alta Relevância, 34% acredita ser de Muita Relevância, e as demais respostas 
juntas somam 14%. 
 
Autonomia e Responsabilidade 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
Para a maioria dos participantes da pesquisa, esta prática é de Alta Relevância (37%) e 
de Muita Relevância (30%). As demais respostas são: Relevância Mediana (17%), Pouca 
Relevância (10%) e Nenhuma Relevância (6%). 
 
Remuneração 
 
Para a composição desta prática/ caraterística foram avaliados três itens: Salário, 
Beneficio e Remuneração Variável. 
Dentre os três itens avaliados, o Salário foi o que recebeu a maior média de pontos: 
Alta Relevância 41%, Muita Relevância 26%, Relevância Mediana 24%, Pouca Relevância 
8% e Nenhuma Relevância 1%. 
 
 
24 
 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
Os Benefícios são apontados como de Alta Relevância para 35% dos participantes, 
Muita Relevância para 19% e Relevância Mediana para 29%. As demais respostas foram 
Pouca Relevância 8% e Nenhuma Relevância 9%. 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
 
25 
 
 
Fonte: Elaboração própria com recurso ao Software Microsoft Excel 
 
A Remuneração Variável foi o item que recebeu a maior diversidade de respostas: 
para a maioria dos participantes (32%) sua Relevância é Mediana, os escores mais altos 
somam 40 % - Alta Relevância 19% e Muita Relevância 21% - e os escores mais baixos 
somam 28% - Pouca Relevância 7% e Nenhuma Relevância 21% -. 
 
3.2.1 Demais caraterísticas/ Práticas Avaliadas 
 
A Avalição de Desempenho é considerada de Alta Relevância por 37% dos 
participantes, mesmo percentual de participantes que a consideram de Muita Relevância. 
A Flexibilidade de Horário foi considerada Alta Relevância por 29% dos participantes, 
de Mediana Relevância por 26% e de Muita Relevância por 17%. Mas pode se apontar que 
este item pode ser inserido em Tipo de Gestão, o que corrobora, ainda mais, com a 
importância do mesmo. 
O Feedback constante foi considerado pela grande maioria dos participantes como de 
Alta (40%) e Muita Relevância (34%). Mais um item que está diretamente ligado ao Tipo de 
Gestão, aumentando a justificativa do parágrafo anterior. 
A Qualidade de Vida no Trabalho foi o item que recebeu maior equilíbrio de 
respostas: Nenhuma Relevância 15%, Pouca Relevância 18%, Mediana Relevância 13%, 
Muita Relevância 21% e Alta Relevância 33% 
 
26 
 
O Home Office e No Dress Code foram as práticas consideradas de menor relevância 
para os participantes, 29% e 34% respectivamente consideram estas práticas como de 
Nenhuma Relevância, contra apenas 13% e 11% que as consideram de Alta Relevância. 
 
4. CONCLUSÃO 
 
A revisão bibliográfica acerca dos temas Motivação e Geração Y nos levou a 
identificar as principais práticas e/ou caraterísticas utilizadas pelas organizações para gerar 
motivação em seus colaboradores. 
De posse dos dados levantados na revisão bibliográfica, elaboramos um questionário 
contendo as caraterísticas e/ou práticas levantadas para verificarmos qual a relevância destas 
para os jovens da Geração Y. 
Após análise dos dados obtidos concluímos que são cinco as principais práticas e/ou 
caraterísticas organizacionais mais eficazes para atrair, reter e gerar motivação nos 
colaboradores pertencentes à Geração Y: 
 Manter um Clima Organizacional Favorável, onde o profissional se sente bem 
ao executar suas atividades diárias; 
 Possuir um Plano de Carreira que seja de credibilidade e gere confiança em 
seus colaboradores, fazendo com que a progressão na carreira (horizontal, 
vertical ou diagonal) seja vista e entendida por todos; 
 Possuir uma Gestão transparente, participativa, honesta e que use a 
comunicação formal para o bom andamento das rotinas de trabalho, assim 
como o sentimento de confiança nas lideranças e alta direção; 
 Proporcionar aos colaboradores Autonomia e Responsabilidade, uma vez que 
este só se sentirá motivado, se desafiado dentro de seu potencial; 
 E por fim, a Remuneração, fator mais ligado às questões de necessidades do 
colaborador. 
Pode-se concluir então que, com base na investigação teórica (revisão bibliográfica) e 
nos experimentos práticos (questionário quantitativo) que a pergunta problema: Quais 
fatores e práticas organizacionais são eficazes para atrair, manter e gerar motivação 
na Geração Y?, foi respondida e trouxe elementos ricos para aqueles que puderem ter 
acesso à este trabalho de investigação. 
 
27 
 
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