Teorias e escola da administração

Prévia do material em texto

Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti 
 
COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli 
 
COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA – 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORIAS E ESCOLAS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno ___________________________________ Nº ___Turma ____ Habilitação _________ 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
 
 
 
 
Administração 
 
A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para 
disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um 
resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de 
planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. 
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no 
Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do 
Administrador. 
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não 
é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação 
inglesas a partir do século XVII. 
Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma 
empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus 
gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel 
quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para 
se desenvolverem". 
Funções administrativas 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, 
organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo 
com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que 
um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e 
são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). 
Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na 
forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-
se Dirigir (Liderança). 
Atualmente, as principais funções administrativas são: 
• Fixar objetivos (planejar) 
• Analisar: conhecer os problemas. 
• Solucionar problemas 
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
• Negociar 
• Tomar as decisões. 
• Mensurar e avaliar (controlar). 
 
As características do gestor : 
Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e 
competências. 
Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, 
delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No 
entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em 
diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro 
categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.” 
Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão 
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAÚJO, 169, 
2004), ou como “ferramenta que as pessoas e a organizações usam para 
administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do 
processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002). 
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o 
futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, 
para que as metas e propósitos sejam alcançados. 
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos 
que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as 
atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou 
seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, 
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a 
realização da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004). 
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma 
estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem 
como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo 
em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111, 2002). 
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo 
comum. “Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste 
momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de 
forma que os objetivos planejados sejam alcançados.” (ARAÚJO, 170, 2004). 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o 
processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que 
envolvem dispêndio de energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002). 
E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, 
organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, 
a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis 
desvios”(ARAÚJO, 170, 2004). 
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém 
dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser 
trabalhados disjuntas. 
 Princípios para um bom Administrador 
• Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; 
• Saber decidir e solucionar problemas; 
• Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, 
obter cooperação e solucionar conflitos. 
• Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; 
• Ser proativo, ousado e criativo; 
• Ser um bom líder; 
• Gerir com responsabilidade e profissionalismo. 
Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques 
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques 
Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível 
operacional 
Teoria clássica 
Teoria neoclássica 
Organização Formal; 
Princípios gerais da Administração; 
Funções do Administrador 
Teoria da burocracia Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; Estrutura 
Teoria estruturalista 
Múltipla abordagem: 
 Organização formal e informal; 
 Análise intra-organizacional e análise 
interorganizacional; 
Teoria das relações humanas 
Organização informal; 
Motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupo; 
Teoria comportamental 
Estilos de Administração; 
Teoria das decisões; 
Integração dos objetivos organizacionais e 
individuais; 
Pessoas 
Teoria do desenvolvimento 
organizacional 
Mudança organizacional planejada; 
Abordagem de sistema aberto; 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Teoria estruturalista 
Teoria neo-estruturalista 
Análise intra-organizacional e análise 
ambiental; 
Abordagem de sistema aberto; Ambiente 
Teoria da contingência Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; 
Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico); 
teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a 
administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para 
a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática 
de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação 
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria 
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no 
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da 
contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada 
uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia 
- provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um 
gradativo passo no desenvolvimento daTGA. Cada teoria administrativa 
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou 
relegando a um plano secundário todas as demais. 
Áreas da administração 
• Administração financeira 
• Administração da produção 
• Administração pública 
• Administração de Materiais 
• Marketing 
• Gestão de Pessoas 
• Gestão Sistêmica 
• Administração de Sistemas de Informação 
• Organização, Sistemas e Métodos 
• Comércio Internacional 
Taylorismo 
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração 
desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela 
ênfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficiência da empresa 
aumentando-se a eficiência ao nivel operacional. 
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor 
• Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: 
acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor 
qualidade.. 
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e 
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja 
determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo 
desenvolvimento. 
• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-
participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, 
salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade. 
• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: 
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com 
uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício 
operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as 
fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações 
estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. 
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser 
transmitidas a todos os empregados. 
Metodologia do estudo 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria 
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase 
na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta 
forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, 
o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, 
na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e 
supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos 
e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava 
baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a 
contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo 
produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. 
Organização Racional do Trabalho 
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de 
movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a 
sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas 
em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente e 
eficaz. 
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da 
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de 
pessoal. 
• Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e 
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões. 
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de 
uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes. 
• Incentivos salariais e prêmios por produtividade 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
• Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não 
porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de 
produtividade 
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os 
custos 
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores 
especializados, e não por uma autoridade centralizada. 
• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e 
materiais. 
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não 
recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e 
determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme 
as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético. 
• pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão. 
 Princípios da Administração Científica 
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das 
empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações 
entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas 
dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, 
faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa 
as ordens e tarefas que lhe são determinadas. 
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: 
1. Princípio do planejamento 
2. Princípio da preparação dos trabalhadores 
3. Princípio do controle 
4. Princípio da execução 
 
 
Teoria clássica da administração 
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-
se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e 
pela busca da máxima eficiência. 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos 
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.[1] 
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia 
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos 
Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a 
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na 
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do 
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. 
Princípios Básicos 
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma 
complementar aos de Taylor: 
• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a 
produtividade. 
• Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente 
serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra 
todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, 
evitando contra-ordens. 
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano 
para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
• Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da 
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da 
própria organização. 
• Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua 
autoridade devem ser centralizadas. 
• Linha de Comando (Hierarquia) - Defesaincondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa 
e cada coisa em seu lugar. 
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a 
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. 
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas 
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-
lo. 
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro 
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, 
para que defendam seus propósitos. 
Funções Administrativas 
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão 
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações 
para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base 
diretora à operacionalização das outras funções. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, 
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento 
estabelecido. 
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação 
das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. 
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa 
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de 
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 
 Considerações sobre a Teoria Clássica 
• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência 
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na 
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. 
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é 
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a 
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. 
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada 
de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. 
 Funções Gerenciais X Princípios Científicos 
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as 
tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava 
privilegiando a estrutura da organização. 
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade 
do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração 
Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a 
Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização 
deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma 
redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível 
apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se 
disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível 
o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos 
produtos. 
Fordismo 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador 
da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que 
revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford 
utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick 
Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas 
eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fábrica de vidros, a 
plantação de seringueiras, até a siderúrgica. 
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi atingida: 
tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo. 
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha 
de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que 
movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando 
uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase 
nenhuma qualificação dos trabalhadores. 
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e grandes 
instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por 
ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de 
produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como 
"Ford Bigode". 
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, 
nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do 
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de 
gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que 
dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que 
fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais 
rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. 
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors 
flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de 
veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado 
em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do 
mundo. 
Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores 
japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa 
entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela 
Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de 
Produção. 
 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Toyotismo 
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do 
Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na 
fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial, este modo de 
organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado 
como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo 
uma projeção global. 
Os primórdios no Japão 
O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário 
diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, 
capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra 
não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção 
em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de 
pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o 
mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-
primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital 
necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da 
própria industrialização. Ta tudo errado 
No contexto de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da 
Coréia [1] (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) também 
foi de grande valia para o Japão, a Guerra provocou inúmeras baixas de ambos 
os lados e não deu solução à situação territorial até os dias de hoje. Ao 
decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japão, que 
ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frentede 
batalha, além de caminhões Toyota, o que livrou a empresa da falência. Essa 
medida foi conveniente aos Estados Unidos, já que a localização geográfica do 
Japão favoreceu o fluxo da produção à Coréia e o aliado capitalista seria 
importante em meio ao bloco socialista daquela região. A demanda Norte-
Americana incentivou a rotatividade da produção industrial e iniciou a 
reconstrução da economia japonesa. 
== Características do sistema ==TE AMO PAULINHA! 
O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos: 
1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da 
inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanização flexível consiste em 
produzir somente o necessário, contrariando o fordismo, que produzia o máximo 
possível e estocava o excedente. A produção toyotista é flexível à demanda do 
mercado. 
2. Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na 
mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-
obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e 
o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um 
caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho. 
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de 
palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do 
modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-
primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema 
fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles 
amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de 
qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do 
processo produtivo. 
4. Sistema just in time: Esta técnica de produção foi originalmente elaborada nos EUA,no 
início do século XX, por iniciativa de Henry Ford mas não foi posta em prática. Só no 
Japão, destruído pela II Guerra Mundial, é que ela encontrou condições favoráveis para 
ser aplicada pela primeira vez. Em visita às indústrias automobilísticas americanas, na 
década de 50, o engenheiro japonês Enji Toyoda passou alguns meses em Detroit para 
conhecê-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em 
produção Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de 
mudanças na produção através de controles estatísticos de processo. Sendo assim, foi 
feita uma certa sistematização das antigas idéias de Henry Ford e por sua viabilização 
nessa fábrica de veículos. Surge daí o sistema just in time, que visa envolver a 
produção como um todo. Seu objetivo é "produzir o necessário, na quantidade 
necessária e no momento necessário", o que foi vital numa fase de crise econômica 
onde a disputa pelo mercado exigiu uma produção ágil e diversificada. 
5. Personificação dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente. 
6. Controle visual: Havia alguém responsável por supervisionar as etapas produtivas. 
Era Atual 
O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua 
inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a 
produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se 
complementava naturalmente com a automação flexível. 
Outro caso que vem a fazer a diferença é a crise do petróleo que fez com que 
as organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, 
pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do 
modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção, as empresas 
toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial. 
A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a 
supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática 
produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca 
energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o 
choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países 
passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a 
princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as 
empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o 
aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor 
atendimento dos consumidores. 
Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com ênfase nos países 
subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relações trabalhistas , 
onde os direitos trabalhistas e os vínculos entre proletariado e patrão tem se 
tornado frágeis, já que a flexibilidade exige uma qualificação muito alta e 
sempre focando a redução dos custos, assim o desemprego tem se tornado 
algo comum, como uma estratégia para evitar as reivindicações e direitos que 
cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o 
toyotismo trouxe através da tecnologia nos modos de produção atual, esse 
mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades 
socioeconômicas e uma necessidade desenfreada de aperfeiçoamento 
constante para simplesmente se manter no mercado. 
 
Teoria neoclássica da administração 
A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias 
que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens 
clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência 
Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian 
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. [1] 
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: 
• ênfase na prática da administração; 
• reafirmação relativa das proposições clássicas; 
• ênfase nos princípios gerais de gestão; 
• ênfase nos objetivos e resultados. 
Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto 
de Chiavenato, que é utilizado no ensino da administração de empresas no 
país. Chiavenato diz: "Os autores aqui abordados, (...) muito embora não 
apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se 
alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores 
neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um 
movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para 
melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação".[1] Fora do Brasil, 
pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta 
por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As 
teorias depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele 
reconhecido como "pai da administração moderna"[2] ("modern management" 
em inglês), embora o termo "administração moderna" seja mais abrangente 
que a proposta de Chiavenato. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria da burocracia 
Principais vultos 
Max Weber 
Origens 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos 
anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos: 
1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das 
Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e 
envolvente dos problemas organizacionais; 
2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar 
todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela 
participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formasde 
organização humana e principalmente às empresas; 
3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir 
modelos organizacionais bem mais definidos; 
4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos 
trabalhos de Max Weber, o seu criador. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de 
certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito 
minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções 
interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo 
de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na 
prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na 
Administração. 
Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na 
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, 
a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. 
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da 
moderna burocracia: 
• O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o 
lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da 
autoridade e o fortalecimento da administração burocrática; 
• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; 
• A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de 
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência. 
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao 
aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em 
demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as 
pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente 
de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu 
funcionamento. 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma 
empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se 
avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado 
também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, 
causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de 
burocracia aos defeitos do sistema. 
Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a 
organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a 
burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as 
coisas devem acontecer. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 Principais características 
 Caráter legal das normas e regulamentos 
É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente 
estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com 
antecedência como a organização deve funcionar. 
• São escritas. 
• Procuram cobrir todas as áreas da organização. 
• É uma estrutura social racionalmente organizada. 
• Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os 
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. 
• Possibilitam a padronização dentro da empresa. 
Caráter formal das comunicações 
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as 
ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação 
e documentação adequadas. 
Caráter racional e divisão do trabalho 
A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática 
divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é 
adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, 
através de: 
• aspecto funcional da burocracia; 
• divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder; 
• estabelecimento das atribuições de cada participante; 
• cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua 
área de competência e de responsabilidade; 
• cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais 
os limites de sua tarefa; 
• as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas. 
 Impessoalidade nas relações 
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em 
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas: 
• considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções; 
• o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa; 
• obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa; 
• as pessoas vêem e vão, mas os cargos permanecem; 
• cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Hierarquia da autoridade 
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia: 
• cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior; 
• não há cargo sem controle ou supervisão; 
• a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às 
diversas categorias de participantes, funcionários e classes; 
• os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. 
Rotinas e procedimentos 
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada 
cargo: 
• O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que 
ele faça; 
• a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de 
regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das 
organizações; 
• todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente 
definidos. 
Competência técnica e Meritocracia 
Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência 
técnica: 
• admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios 
válidos para toda a organização; 
• necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos 
funcionários. 
Profissionalização dos participantes 
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos 
seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões: 
• é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu 
cargo; 
• é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem 
salários correspondentes ao cargo que ocupam; 
• é nomeado por superior hierárquico; 
• seu mandato é por tempo indeterminado; 
• segue carreira dentro da organização; 
• não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional 
administra a organização em nome dos proprietários; 
• é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a 
defender os interesses do seu cargo e da sua organização. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Completa previsibilidade do funcionamento 
O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o 
comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: 
• os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da 
organização; 
• tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as 
ocorrências e transformar em rotina sua execução. 
Vantagens da Burocracia 
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as 
outras formas de associação. 
• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 
• Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres; 
• Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as 
ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos; 
• Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Ainformação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la; 
• Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de 
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito; 
• Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado; 
• Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que 
é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro; 
• Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas 
circunstâncias; 
• Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem 
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais 
baixo; 
• Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As 
decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal; 
• Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, 
o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas 
para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na 
organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Racionalidade Burocrática 
A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica 
na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa 
eficiência. 
A Burocracia é baseada em 
• caráter legal das normas 
• caráter formal das comunicações 
• a impessoalidade no relacionamento 
• a divisão do trabalho 
• hierarquização de autoridade 
• rotinas e procedimentos. 
• competência técnica e mérito 
• especialização da administração 
• profissionalização 
• previsibilidade do funcionamento 
Conseqüências previstas 
• previsibilidade do comportamento humano. 
• padronização do desempenho dos participantes. 
Objetivos 
Máxima eficiência da organização: 
• uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a 
implementação das metas, 
• a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento 
cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de 
encontro à eficiência. 
Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se 
também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto 
organizacional, mas que permeiam toda a vida social. 
Disfunções da burocracia 
Conseqüências imprevistas são oito conseqüências não previstas: 
Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos 
As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a 
ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire “viseiras” e esquece que a 
flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa 
a trabalhar em função deles. 
Excesso de formalismo e de papelório 
É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de 
formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de 
formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório. 
Resistência às mudanças 
O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se 
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade 
torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser 
indesejável. 
Despersonalização do relacionamento 
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no 
relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as 
pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os 
membros da organização. 
Categorização como base do processo decisório 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto 
quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia. 
Superconformidade às rotinas e procedimentos 
A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que 
as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se 
tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, 
que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em 
função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. 
Exibição de sinais de autoridade 
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um 
sistema que indique a todos, com quem está o poder. 
Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para 
demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do 
banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público 
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as 
suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. 
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu 
próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade. 
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não 
levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em 
qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana 
(diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz 
variações no desempenho das atividades organizacionais. 
Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é 
que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. 
Disfunções da Burocracia 
• internalização das normas, 
• excesso de formalismo e papelório, 
• resistência a mudanças, 
• dificuldade na tomada rápida de decisão, 
• despersonalização do relacionamento, 
• categorização das decisões, 
• super conformidade, 
• exibição de sinais de autoridade e 
• dificuldades com clientes. 
Teoria estruturalista 
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um 
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram 
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações 
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações 
com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de 
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações. 
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do 
conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação 
com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado 
aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção 
de sistema fechado. 
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel 
na sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administração) 
. Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
(ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizações do 
sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o ambiente como 
o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode simplesmente 
destruir o sistema. 
Origens da Teoria Estruturalista 
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes: 
• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações 
Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla 
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos 
pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, 
inspirando-se na abordagem de Max Weber.• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social 
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos 
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas 
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior 
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas. 
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no 
estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia 
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com 
N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações• com 
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se 
concentra nas organizações sociais. 
• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos 
primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade 
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a 
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais 
sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o 
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na 
mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se 
mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma 
estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das 
estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o 
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo 
está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do 
todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior 
do que a soma das partes são as características do estruturalismo. 
 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Homem Organizacional 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das 
Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o 
"homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em 
várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e 
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias 
organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser 
bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes 
características de personalidade: 
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida 
moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações. 
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do 
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja 
mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas. 
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho 
rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais. 
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade 
com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais. 
As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas 
têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus 
objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. 
Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a 
expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente 
internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, 
prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela 
sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence 
a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas 
posições e suporta grande número de normas e regras diferentes. 
Reengenharia 
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e 
contemporâneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e 
velocidade. Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical: 
anular estrutura e procedimentos existentes focar novas formas de se realizar 
os trabalhos. Drástica: destruição total do antigo e a sua substituição pelo 
inovador, que cause profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser 
recriados da inicio ao fim. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
 
Teoria das relações humanas 
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um 
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande 
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. 
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que 
buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a 
formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, 
e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do 
Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. 
A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na 
tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa 
a qual eles trabalhavam. 
Experiência de Hawthorne 
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de 
Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em 
Chicago, EUA. 
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, 
na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na 
produção. 
Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da 
qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os 
aspectos sociais era favorável aos empresários. 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, 
novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração: 
• a integração social e comportamento social dos empregados; 
• as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa 
e sanções não-materiais; 
• o estudo de grupos informais e da chamada organização informal; 
• o despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
• a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; 
• a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas; 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Teóricos 
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações 
Humanas, como Neidimir di Oliveira. 
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de 
comportamento e a importância das relações individuais. 
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem 
como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações 
informais promovidas por eles. 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
As principais críticas a essa escola é de que: 
• Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em 
alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo 
tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria 
das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente 
nos Estados Unidos; 
• Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das 
relações humanas negava; 
• Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente 
a teoria a um certo descrédito; 
• A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram 
demonstraram que nem sempre isto ocorreu; 
• A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta 
teoria fosse repensada; 
• O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e 
identificado pelos operários eseus sindicatos; 
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma 
reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental 
 
 
 
 
 
 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
Teoria comportamental 
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do 
comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da 
Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O 
Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da 
Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - 
iniciando a Teoria Comportamental. 
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, 
notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O 
administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir 
adequadamente as pessoas. 
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da 
administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. 
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. 
Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que 
recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e 
assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A 
organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. 
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela 
escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito 
do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e 
não soluções ótimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam 
para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de 
seus objetivos pessoais, e vice-versa. 
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na 
teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas 
relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. 
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder 
dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, 
segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em 
níveis, numa hierarquia de importância e de influência: 
• Necessidades Fisiológicos 
• Necessidades de Segurança 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
• Necessidades Sociais (afeto) 
• Necessidades de Estima (status) 
• Necessidades de Auto-realização 
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental 
na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas 
limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa. 
Teoria do desenvolvimento organizacional 
O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que 
ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática 
e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às 
técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as 
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional. 
Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) 
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional 
da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos 
como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-
Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria 
representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo 
da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas 
organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os 
diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio 
ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do 
conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o 
impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a 
organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência 
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade 
organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, 
considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, 
conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes 
necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a 
poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em 
variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança 
permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. 
Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos. 
Cultura Organizacional 
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda 
suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, 
para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas 
mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, 
funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda 
organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os 
regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o 
andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que 
tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de 
crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas 
importantes são: 1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade 
de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar 
interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente 
externo. 2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os 
produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, 
socialização e recompensas. 3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do 
pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: raízes históricas 
têm grande peso na administração presente e futura das organizações. 5- 
POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na 
empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos. 6-
PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional 
dentro da mesma empresa. 7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada 
a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades. 
As Mudanças e a Organização 
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos 
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. 
O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo: 
Conceito de Organização 
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes 
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. 
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e 
sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. 
Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e 
circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. 
adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, 
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas 
Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos 
(abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: 
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional) 
• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
• Relacionamento dotipo autoridade e obediência 
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida 
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas 
• Tomada de decisões centralizada 
• Controle rigidamente centralizado 
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade 
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.) 
• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos 
• Confiança e crença recíprocas 
• Interdependência e responsabilidade compartilhada 
• Participação e responsabilidade multigrupal 
• A tomada de decisões é descentralizada 
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle 
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas 
Conceito de Cultura Organizacional 
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, 
tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de 
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma 
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do 
tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações 
conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e 
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a 
padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma 
organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as 
pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. 
põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma 
organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O 
clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das 
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou 
doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou 
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à 
sua organização. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
 
Conceito de Mudança 
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O 
ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo 
delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de 
sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o 
aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. 
Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização: 
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, 
mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do 
ambiente (econômico, político, legal e social). 
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e 
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, 
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. 
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização 
concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. 
Conceito de Desenvolvimento 
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O 
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato 
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A 
eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de 
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da 
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar 
um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de 
mudança: 
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a 
substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do 
status quo (lenta, suave) 
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a 
substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal) 
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam 
modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o 
que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento 
sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e 
compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não 
por resistências ou ressentimentos. 
 
Fases da Organização 
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes 
ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante 
sua existência, percorrem cinco fases distintas: 
• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. 
Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar 
inovações é bastante elevada. 
• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, 
intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A 
preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o 
nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais. 
• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é 
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou 
setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 
• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua 
dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de 
regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional 
dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com 
todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. 
• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com 
a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas 
organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço 
de reflexibilização. 
Críticas as estruturas convencionais 
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de 
organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se 
adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às 
estruturas convencionais de organização são as seguintes: 
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado. 
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso 
emocional do empregado. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do 
empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a 
organização. 
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis. 
Desenvolvimento Organizacional 
O que é Desenvolvimento Organizacional? 
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às 
mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar 
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira 
que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, 
tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente 
progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que 
está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e 
decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a 
mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às 
mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os 
objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e 
não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, 
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. 
Pressupostos Básicosdo D.O. 
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e 
abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de 
concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que 
fundamentam o D.O. 
Vejamos abaixo: 
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-
se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva. 
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização 
e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e 
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em 
constante mudança. 
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais 
importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua 
capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de 
estímulos externos. 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema 
social. 
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente 
possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se 
integrem com os objetivos da organização. 
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um 
processo contínuo, e que leva anos. 
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é 
uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O 
aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, 
além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios 
e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças. 
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização 
dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos 
acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar 
e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo 
possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu 
potencial. 
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal 
nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos 
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis 
envolvidas e do diagnóstico efetuado. 
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito 
complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da 
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas 
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos 
problemas e desafios. 
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de 
vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças 
na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem 
como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional 
podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas 
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, 
organização e seu ambiente, etc. 
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em 
um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em 
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos 
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. 
 
Modelos de D.O. 
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações 
comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. 
relacionados com alterações estruturais, comportamentais. 
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a 
situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou 
tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações 
estruturais são: 
• Mudanças nos métodos de operação 
• Mudanças nos produtos 
• Mudanças na organização 
• Mudanças no ambiente de trabalho 
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior 
parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e 
comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados 
exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes: 
• Desenvolvimento de Equipes 
• Suprimento de Informações Adicionais 
• Reuniões de Confrontação 
• Tratamento de Conflito Grupal 
• Laboratório de Sensitividades 
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações 
estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem 
simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos 
integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada 
qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam 
enormemente. 
 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
 
 
Teoria da contingência 
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de 
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo 
depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional 
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para 
o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são 
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis 
dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma 
causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o 
ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma 
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as 
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre 
elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance 
eficaz dos objetivos da organização. 
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não 
implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e 
não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O 
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente 
importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as 
condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente 
identificadas e especificadas. 
Origens 
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para 
verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em 
determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram 
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo 
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições 
variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram 
como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são 
ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas 
podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que 
influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas 
foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de 
estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os 
resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou 
única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações 
 
Escola Técnica Estadual de Diadema 
 
 
dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das 
principais pesquisas. 
A) Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional 
envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General 
Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão