Aula 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O DILEMA ENTRE EFICIENCIA E FLEXIBILIDADE

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	CAPÍTULO 7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICIÊNCIA E FLEXIBILIDADE
O Que É Estrutura Organizacional? 
Uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização e formalização
Especialização do Trabalho. A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas. Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos. 
Departamentalização. A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas ao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no território. Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização. Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se tornando cada vez mais populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais.
Cadeia de Comando. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários. 
Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes. 
Centralização e Descentralização. O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais. 
Formalização. O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização. Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho. 
A Abordagem Contingencial 
Com a abordagem contingencial para o projeto organizacional, os gerentes utilizam as quatro variáveis seguintes: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização. Esta seção apresenta dois modelos genéricos de desenho organizacional e considera quando as variáveis contingenciais favorecem mais um modelo do que o outro. 
Organizações Mecanicistas e Orgânicas: Eficiência versus Flexibilidade. Sendo rígida e firmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, comunicação descendente e alta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é uma “máquina de eficiência”, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organização orgânica é caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de informações e descentralização (veja Quadro 7.4 do livro). 
Estratégia. A estrutura adotada por uma organização para alcançar seus objetivos está baseada na estratégia. As combinações mais correntes entre estrutura e estratégia focalizam três dimensões: inovação, minimização de custos e imitação. Em lugar de mudanças superficiais, a estratégia de inovação procura mudança únicas e significativas. A estratégia de minimização de custos controla os custos de marketing ou inovação e reduz os preços dos produtos. A estratégia de imitação combina as estratégias anteriores passando para novos mercados somente depois que sua viabilidade foi comprovada e copiando as idéias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelece correspondências entre estratégias e estruturas. 
Tamanho da Organização. Embora o tamanho de uma organização influencie significativamente sua estrutura, a relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários) possuem mais especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente e seu impacto é menos importante à medida que uma organização se expande. 
Tecnologia. As organizações utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos. Em 1960, Joan Woodward estudou cerca de 100 pequenas empresas industriais da Inglaterra. Ela as segmentou em três categorias baseadas no tamanho de seus circuitos de produção. A primeira categoria, produção unitária, englobava produtores unitários ou de pequenos lotes, que fabricavam produtos personalizados, como os ternos confeccionados por alfaiates. A segunda categoria, produção em massa, abrangia produtores de grandes lotes ou com produção em massa, como os fabricantes de automóvel. A terceira categoria, produção em processo, incluía produtores em processo contínuo, como as refinarias de petróleo. Ela chegou a duas conclusões: (1) existiam relações distintas entre essas classificações tecnológicas e a estrutura resultante nas empresas; (2) a eficácia das organizações estava relacionada à “adequação” entre tecnologia e estrutura. 
Estudos subseqüentes demonstraram que as estruturas organizacionais se adaptam à tecnologia de que dispõem. Além disso, o grau de rotinização diferencia as tecnologias. Ou seja, as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou não-rotineiras.As primeiras caracterizam-se por tecnologias padronizadas, as segundas por atividades realizadas sob encomenda. 
Incerteza Ambiental. Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições ou fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influência sobre a estrutura. Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturas flexíveis, orgânicas; mas os ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requerem estruturas mecanicistas. 
Por que a Estrutura Orgânica é tão Popular? A reestruturação organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a competição global, inovação de produtos, inconstância e exigência dos clientes. As organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem a esses desafios. 
	
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A Companhia mais Bem Administrada do Mundo? 
Há cerca de uma década, a Motorola estava em declínio. A Motorola é agora líder mundial na fabricação de telefones celulares, pagers, walkie-talkies, semicondutores e outros produtos de comunicação. Apesar de seu tamanho, a Motorola reestruturou e aumentou drasticamente suas vendas e lucros em um ambiente de rápidas transformações. Ela utilizou os métodos seguintes para se tornar altamente adaptável e flexível: criação de unidades empresariais autônomas, descentralização da tomada de decisões, eliminação de fronteiras organizacionais, atenção obsessiva às necessidades do cliente, recurso amplo a equipes, reformulação dos processos industriais e incentivo ao debate interno franco. 
A Abordagem Evolucionista 
Há cerca de três décadas, vigorava a estrutura em forma de pirâmide. Hoje, essa estrutura está sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cúpulas, redes, rodas, cachos e panquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgânica, a moderna estrutura organizacional é evolutiva. Esta seção apresenta sete tipos de desenhos estruturais. 
A Estrutura Simples. De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo grau de departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalização e uma estrutura achatada. Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relações de responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização e a alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula. Essa estrutura é arriscada porque tudo depende de uma só pessoa. 
A Burocracia. Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandes organizações. Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamente especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões que seguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividades padronizadas. Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentes menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e experientes. Essa estrutura apresenta várias desvantagens. A especialização pode gerar disputas de competência ou conflitos entre subunidades à medida que suas metas anulam as metas da organização. Outra desvantagem é que os burocratas resistem a mudanças e evitam assumir responsabilidade pelos resultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rígidas e mais empreendedoras por meio da descentralização da tomada de decisões, concepção do trabalho em equipes e desenvolvimento de alianças estratégicas. 
A Estrutura Matricial. A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de projetos (veja Quadro 7.8 do livro). Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e a departamentalização funcional. Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – os gerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito de unidade de comando. A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplos projetos que são complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência. A matriz também apresenta várias desvantagens: pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress do funcionário. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular. 
Estruturas de Equipes. A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organização mais horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam, ao mesmo tempo, generalistas e especialistas. 
Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho. 
Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho para alcançar produtividade, velocidade e satisfação do cliente. 
Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de desempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes. 
A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores (veja Quadro 7.9 do livro). Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados. As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração sobre componentes-chaves de seu negócio. 
A Organização sem Fronteiras. Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos por equipes com poder de decisão. Equipes inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferências laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização, alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomutação superam as barreiras externas. A organização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a comunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais. 
Administração – Mudanças e Perspectivas 		Editora Saraiva