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COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 1
COMO IMPLEMENTAR UM PMO
QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Guia prático para implementar um PMO em 5 fases
sumário
Introdução 03
Implementando um PMO que os executivos vão abraçar 06
Planejando os ciclos do PMO 07
37
Apresentando os 5 fases 09
Começando pela avaliação 11
Conhecendo a startup do PMO
Passando para a fase do aquário
Chegando ao PPM
Fechando com o motor de ROI
Conclusão
16
23
27
33
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 3
INTRODUÇÃO
Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and 
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar 
um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritório de 
projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores 
de tráfego aéreo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O serviço prestado 
por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das 
aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de tráfego seguro e 
ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicações e autorizações de voo, de 
acordo com as características operacionais das aeronaves e as condições de tráfego. 
E essas autorizações podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas 
pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves 
devem cumprir as instruções recebidas e ponto final.
 
Pois o PMO de sucesso funciona exatamente da mesma forma, sendo os olhos 
do gerente de projeto os melhores amigos dos executivos da empresa, não só 
garantindo que o trabalho seja desenvolvido da melhor forma possível como 
também garantido que a estratégia seja executada com maestria, levando, assim, 
4 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
a organização ao destino pretendido. A adoção dessa perspectiva sobre o PMO 
potencializa sua visibilidade, amplia sua adoção e ainda amplia o ROI ( retorno sobre 
o investimento) de cada projeto. 
Lembrando que esse foco deve ser perseguido mesmo após sua consolidação, 
tendo sempre em seu roadmap a ampliação do retorno sobre o investimento que 
a organização agrega a seus projetos. Nesse sentido, a empresa se torna uma 
verdadeira máquina de entrega de valor. Para fazê-lo, o PMO deve ser o braço do 
board da empresa, a fim de ajudar os executivos a atingirem suas metas estratégicas 
e proporcionar um único ponto de contato com as informações sobre a execução dos 
projetos, a evolução das metas e o alcance dos resultados, ou seja, a ideia é ajudar os 
executivos a efetivamente executarem.
No entanto, a maioria esmagadora dos PMOs adotam um modelo muito diferente 
em seu modus operandi. Segundo o PM Survey, em 2014, quase 90% afirmaram 
que seus executivos não têm envolvimento direto com as metas estratégicas ou 
expectativas relacionadas ao trabalho em si. Outro ponto igualmente alarmante é 
que grande parte dos PMOs estão muito mais concentrados em reportar e monitorar 
os projetos da organização do que a ajudar a chegar ao destino, adotando uma 
postura reativa em vez de proativa. É como se os controladores de voos estivessem 
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 5
preocupados apenas em catalogar os acidentes aéreos no lugar de auxiliar os pilotos 
a evitá-los. No entanto, todos os PMOs com quem falamos buscam mudar esse 
paradigma, querendo se posicionar de uma forma mais relevante para a organização 
e sabendo que precisam do interesse e do apoio dos executivos. 
Em nosso cenário econômico atual, a maioria dos executivos discorda que um 
PMO ainda seja necessário, a menos que eles entendam completamente sobre os 
problemas que tanto os projetos como os gerentes enfrentam hoje, em qualquer 
que seja a organização. E este e-book se propõe exatamente a ajudar. Elaboramos 
este material para ser um guia prático para a implementação do PMO, uma espécie 
de manual do tipo faça você mesmo, oferecendo um atalho, sem a necessidade de 
muito investimento, que efetivamente colabore para o sucesso dessa empreitada. 
Então boa sorte e boa leitura!
6 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Os princípios que envolvem a implantação de um PMO saudável e bem-sucedido 
são:
 1. Buscar continuamente que os projetos entreguem valor aos olhos das partes 
interessadas, assim como à alta administração;
 2. Criar o entendimento de que a gestão de projetos consiste em explorar 
oportunidades priorizadas pela ótica dos objetivos estratégicos da empresa, 
organizando tudo em um portfólio e tornando a informação mais fluida por 
intermédio de relatórios e feedbacks;
 3. Incentivar que os gestores de projetos e suas equipes adotem o PMO como 
aliado e o procurem sempre que necessitarem de ajuda;
 4. Criar na empresa uma percepção clara sobre o poder do PMO na identificação de 
oportunidades, na seleção de prioridades e na efetiva entrega valor para a estratégia 
do negócio, ajudando, assim, a evitar ameaças;
 5. Conquistar e manter o suporte total da alta administração para a iniciativa de 
implantação do PMO.
IMPLEMENTANDO UM PMO QUE OS 
EXECUTIVOS VÃO ABRAÇAR
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 7
PLANEJANDO OS CICLOS DO PMO
Se você está apenas começando a desenvolver um PMO para sua organização, o reco-
mendável é planejar um intervalo de 24 a 30 meses, encenado em incrementos de 6 
meses. Assim, o plano deve se concentrar na implementação de benefícios mensurá-
veis em cada semestre.
Mas se você já tem o apoio do board da empresa, o plano parecerá completamen-
te diferente do que no caso de você estar apenas começando com um executivo. A 
parte da avaliação para se trabalhar adequadamente na fase 1 do processo — expli-
citada a seguir — normalmente requer um período de 3 meses, mas se você já vem 
trabalhando esses conceitos ao longo de vários dias com a direção, por exemplo, tudo 
ganha um novo contorno.
É muito comum que essa primeira fase de implantação do PMO seja feita em tempo 
parcial, uma vez que os recursos já estão muito comprometidos com outras ativida-
des da rotina da empresa. Por esse motivo, essa etapa normalmente demora mais do 
que o ideal e o desejado. Outra motivação para propositalmente conduzir essa etapa 
8 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
em uma marcha mais lenta é que, para o sucesso da iniciativa, é absolutamente ne-
cessário construir confiança. E esse processo é mesmo devagar. De qualquer forma, 
por mais que essa fase avance rapidamente, nunca será possível parar a empresa 
para implementar o PMO, o que consequentemente contribui para tornar um pouco 
mais lenta sua implementação na linha de frente. Sem contar que, caso contrário, os 
colaboradores podem ficar com a impressão de que foram atropelado por um rolo 
compressor.
O tempo necessário de implantação também é influenciado por outros fatores, tais 
como o escopo do PMO, o tamanho da organização e até sua dispersão geográfica. O 
nível de maturidade no gerenciamento de projetos também desempenha um papel 
extremamente importante na determinação da duração necessária de execução e do 
grau de exigência para se concluir a iniciativa.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 9
APRESENTANDO AS 5 FASES
 Fase 1
Essa é a etapa da avaliação, que identificará o menor esforço para resolver os proble-
mas atuais e implementar uma solução efetiva.
 Fase 2
Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situação atual, o ponto em 
que realmente se está, avaliando as informações apresentadas na entrega do projeto 
e como tudo deve efetivamenteser.
 Fase 3
Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no 
que diz respeito ao progresso rumo à entrega do projeto.
 Fase 4
Agora chega o momento da implantação de uma ferramenta corporativa, com a 
identificação desse recurso, sua seleção e devida implementação.
10 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
 Fase 5
Também conhecida como a fase da máquina de ROI, essa derradeira etapa se destina 
a transformar a gestão de projeto em um processo on-line. 
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 11
1ª
fase - começando pela avaliação
12 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Logo na primeira fase, é preciso:
 • Coletar os dados iniciais para a montagem do portfólio dos projetos, incluindo aí 
o status real de todos os trabalhos estratégicos;
 • Reunir-se com os principais interessados e, claro, com os respectivos gerentes de 
projetos;
 • Determinar quais projetos estão no radar dos executivos com base nos objetivos 
estratégicos da organização.
Atenção para o que definitivamente não se deve fazer:
 • Empurrar uma nova metodologia goela abaixo de todos;
 • Elaborar um monte de regras que os gerentes de projetos devem seguir;
 • Criar um modelo de cronograma de projetos padronizado.
Na fase 1, é preciso compreender alguns aspectos importantes sobre a atual situ-
ação da gestão de projetos da empresa. Portanto, uma avaliação é realizada pelo 
PMO, que analisa a performance dos projetos da maneira mais prática possível, com 
o objetivo de entender a qualidade das entregas, avaliando quais são os problemas 
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 13
mais comuns e como estão sendo produzidos os relatórios de progresso, além de 
conduzir entrevistas com as principais partes interessadas, identificar os objetivos 
estratégicos da organização e determinar o grau de alinhamento com o PMBOK. 
Lembrando que qualquer coleta de dados deve ser aplicada contra uma amostragem 
estatística de pelo menos 20% dos projetos em andamento para assegurar a validade 
dos resultados.
No primeiro mês, deve-se contar com um relatório de avaliação que inclua conclu-
sões e recomendações — você pode baixar esse template aqui —, a serem revistas 
por toda a equipe de implantação do PMO. Vale destacar que essas recomendações 
se tornam a principal entrada para um plano de melhoria que identifique a estrutu-
ra analítica do projeto com suas principais entregas e respectivas fases. Quanto mais 
cedo essa avaliação for concluída, mais precocemente os executivos da empresa e 
demais gerências pararão de enxergar essa nova organização como algum tipo de 
investimento desnecessário. 
A EAP dessa primeira fase deverá conter os seguintes pontos:
 1. Reunião do PMO com a liderança executiva para definir as expectativas 
14 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
— subsídio para a criação do processo de avaliação;
 2. Agendamento de entrevistas de avaliação com os principais interessados;
 3. Marcação de sessões de levantamento com uma amostragem de pelo menos 
20% das informações de gerenciamento de projetos, incluindo aí uma análise dos 
dados sobre os patrocinadores de projetos, gerentes e membros da equipe;
 4. Coleta e avaliação das informações de progresso em projetos estratégicos;
 5. Revisão da metodologia de gerenciamento de projetos atual;
 6. Entrevista de avaliação com os principais interessados a fim de identificar tanto 
satisfação como necessidades não atendidas;
 7. Realização de sessões de pesquisa;
 8. Compilação do relatório final de avaliação das conclusões e recomendações, 
elaborando um diagnóstico resumido sobre o atual estado do PMO;
 9. Execução da avaliação inicial do atual estágio do PMO e do nível de maturidade 
no que diz respeito ao gerenciamento de projetos propriamente dito;
 10. Atualização e preparação do relatório final de avaliação do PMO;
 11. Apresentação do relatório de análise da implantação do PMO com uma propos-
ta de melhoria ou proposição de valor;
 12. Recolhimento de feedbacks dos executivos sobre os relatórios apresentados, 
avaliando suas recomendações a respeito de prioridades e suas expectativas em rela-
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 15
ção à implantação do PMO;
 13. Criação de um plano de melhoria da implantação do PMO com base nas reco-
mendações retiradas de avaliações selecionadas.
Entregas da primeira fase
 1. Relatório de avaliação contendo:
 a. Conclusões e recomendações;
 b. Notas das entrevistas;
 c. Opiniões sobre o PMO;
 d. Apresentação do resultado das avaliações. 
 2. Plano de melhorias para o PMO
 3. Canvas da proposta de valor do PMO
16 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
2ª
fase - conhecendo a startup PMO
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 17
Na segunda fase, o PMO irá, ao longo dos próximos 6 meses, efetivamente imple-
mentar as possibilidades de melhoria identificadas na primeira fase. Essa é a hora 
de o escritório entregar as oportunidades que não estavam tão óbvias no primeiro 
ciclo, resultado de uma melhor qualidade das informações, assim como da relação 
entre atividades e projetos do mesmo portfólio. O efeito causado por esse trabalho 
se refletirá em uma maior visibilidade dos projetos, assim como na maior facilidade 
para identificar oportunidades e possíveis ameças para a empresa.
É importante que nesse estágio se busque um ganho de qualidade no que diz res-
peito à confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatórios de status 
do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos 
mais confiáveis torna a empresa mais dinâmica e ágil para agir proativamente frente 
a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta 
a lidar com a inovação, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaças.
18 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Ciclo I
PMO
Software
PPM
Gerenciamento
de portfólio
Integração
de sistemas
de negócios
PMO
Suporte
PMO
Operacional
Treinamento/
Capacitação
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
Ciclo II
PMO
Ciclo III
PMO
Ciclo IV
PMO
FASE
2 6 meses
6 meses
6 meses
6 meses
FASE
3
FASE
4
FASE
5
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO
*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 19
Nesse cenário, alguns projetos serão concluídos logo no início do processo, alguns 
precisarão do prazo total, outros serão entregues com atraso e tantos outros serão 
até cancelados. Mas a chave para a otimização da gestão de projetos está em ali-
nhar os 3 passos da figura acima, que, além de potencializarem as chances de su-
cesso do PMO, tornam a compreensão das etapas do projeto e suas interações mais 
simples.
Na implementação desse modelo de 3 etapas, considere usar uma rápida abordagem, 
por meio da qual os envolvidos no gerenciamento de projetos trabalham, a cada 
semana, em uma das interações. Durante esse tempo, o PMO poderá declarar uma 
espécie de período de anistia, se necessário, de modo a colocar um membro da equi-
pe do escritório focado em receber das equipes de gestão as informações sobre os 
projetos de forma precisa.
Ao final de um período que pode variar de 3 a 7 semanas, de acordo com o tama-
nho da companhia e da complexidade dostrabalhos, o PMO terá em mãos dados 
padronizados sobre os projetos, um modelo estabelecido de status report, uma lista 
de projetos devidamente priorizados, além de um portfólio de trabalhos e objetivos 
estratégicos da empresa. Ainda será necessário, contudo, definir a periodicidade de 
atualização das informações, mas sem a necessidade da marcação de reuniões for-
20 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
mais.
No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe deverão ser 
compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem 
relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam geren-
ciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaças a seus clientes. No passo 2, os 
participantes podem precisar de 3 a 5 reuniões semanais para ajustar o alinhamento 
de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avançar para o terceiro 
passo.
Já no passo 3, os colaboradores podem precisar apenas de algumas reuniões a mais 
para organizarem e tomarem o devido conhecimento sobre a priorização dos pro-
jetos no âmbito do portfólio da organização. É dessa forma que cada um dos grupos 
participantes, a partir do passo 1 e do passo 2, alinham-se com os objetivos estratégi-
cos da empresa.
Essas três etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que até então atuavam 
focados total e simplesmente na conclusão de seus projetos para a adoção de uma 
postura que busca atingir seus objetivos estratégicos. É a hora em que a perspectiva 
muda claramente para um modelo centrado em resultado e governança, não mais 
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 21
na extinção de incêndios e no enfrentamento de metas não atingidas.
À medida que cada grupo de participantes é trazido para o fluxo eficiente de comuni-
cação, com relatórios de progresso e com informações verídicas e relevantes, o PMO 
deve se concentrar no ajuste das expectativas desses participantes, focando mais nas 
lógicas de portfólio e menos no monitoramento isolado de projetos. Posicionar-se 
como um prestador de serviços ao gerente de projetos ajuda a garantir uma proximi-
dade com a operação, além de se mostrar disponível para qualquer tipo de ajuda que 
se faça necessária.
Entregas da segunda fase
 1. Apoio à gestão de portfólio com:
 a. Criação do processo de geração de relatórios do planejamento estratégico e 
previsões para o próximo ciclo — normalmente mensal;
 b. Implantação de um processo de gerenciamento de portfólio.
 2. Gestão de dados PMO
 a. Processos de coleta e estruturação de status do projeto;
 b. Implementação do repositório central de projetos.
 3. PMO help desk
22 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
 a. Call center composto por assistentes de suporte à gestão dentro do PMO;
 b. Mentoring do gerenciamento de projetos.
 4. Comunicação
 a. Reuniões de gerenciamento de portfólio;
 b. Feedback para a evolução da gestão de portfólio com base nos comentários 
das reuniões realizadas;
 c. Implantação de um dashboard executivo de monitoramento de portfólio e 
estratégia.
 5. Projeto de apoio à metodologia de gestão
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 23
3ª
fase - passando para a 
fase do aquário 
24 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Na fase 3, o foco do PMO passa a ser a ampliação da visibilidade do progresso dos 
projetos ativos. Além disso, os responsáveis pela capacitação e pelo treinamento au-
mentam sua carga de trabalho nesse momento, desenvolvendo ações de capacitação 
das equipes e treinando também os gerentes a fim de acelerar as entregas, melhorar 
a qualidade do planejamento e conseguir, consequentemente, uma melhor gestão 
geral dos projetos.
Outro importante processo realizado nessa etapa está relacionado à sistematização 
do armazenamento das informações relativas aos projetos, tais como relatórios de 
progresso, previsões de avanço e pareceres consolidados — tanto no que diz respeito 
ao portfólio de projetos como no que se relaciona ao planejamento estratégico dos 
trabalhos. Toda a ênfase desse estágio tem como finalidade fortalecer a comunica-
ção, permitindo identificar os gargalos nas entregas e as oportunidades de aceleração 
do todo.
Nessa etapa, a análise dos mecanismos de controle que têm como objetivo avaliar 
sua qualidade permite que se garanta a confiabilidade do processo, que passa a ter 
o devido aval para que seus dados sejam utilizados como base para as tomadas de 
decisões. Vale lembrar que, por mais que ainda não tenhamos focado no assunto, a 
seleção de um software de gestão de projetos integrado à gestão de portfólio é fun-
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 25
damental, especialmente dado ao grande volume de informações gerado ao longo 
dos trabalhos. Assim, é imprescindível contar com o apoio de uma ferramenta fun-
cional, que disponibilize notificações automáticas para alertar sobre atividades não 
iniciadas, que extraia indicadores de evolução dos projetos e mostre a associação 
entre os trabalhos, o portfólio e os objetivos estratégicos.
Pois o Project Builder foi desenvolvido exatamente com objetivo de simplificar esses 
processos, acabando por se transformar em um software reconhecido pelo próprio 
PM Survey como um dos mais bem-sucedidos no que tange o gerenciamento de pro-
jetos. O PB é uma ferramenta poderosa, voltada para o gerenciamento de projetos, 
programas e portfólios, que integra tudo, desde a estratégia inicial até a análise dos 
resultados dos p0rojetos de uma organização.
No estágio 3, que normalmente é relacionado aos meses 7 a 12 do desenvolvimento 
do projeto, as atividades mensais e semanais regulares devem incluir algumas tarefas 
padronizadas, que vamos conhecer agora mesmo. Confira:
Entregas da terceira fase
 1. Operações de apoio à gestão
 a. Implementação do processo de gestão de portfólio ativo;
26 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
 b. Implementação do processo de gestão de objetivos estratégicos integrado à 
gestão de portfólio.
 2. Gestão de dados PMO
 a. Modelo de coleta e geração de relatórios de portfólio implementado.
 3. Metodologia de gerenciamento de projetos
 4. Desenvolvimento e implantação do processo de priorização de portfólio de pro-
jetos
 5. Execução do projeto de formação em gestão de projetos
 a. Formação de gerente de projeto básico;
 b. Projeto de formação avançada de gestão em projetos;
 c. Formação de equipe do projeto.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 27
4ª
fase - chegando ao PPM
28 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Nessa fase, o PMO já conseguiu ter os processos validados e o modelo de gestão de 
portfólio de projetos está encaminhado. Assim, será necessário, agora, escalar o tra-
balho. E é nesse ponto que entra uma solução de gerenciamento de portfólio de pro-
jetos integrada à gestão dos projetos em si. Também conhecida como Project Portfo-
lio Management (PPM), seu objetivo é, alem de armazenar todos os dados relativos 
ao projeto da companhia, automatizar etapas de geração de relatórios, produção de 
estimativas, análise de indicadores de performance e envio de notificações. Essa eta-
pa tem um esforço previsto que pode variar entre 13 e 18 meses de trabalho.
A etapa mais importante dessa fase é a definição dos requisitos da ferramenta que irá 
integrar toda gestão dos processos, metodologias e tecnologias utilizadas por geren-
tes de projetos para analisar e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas 
de projetos e outros componentes associados à estratégia da empresa.O que torna 
tão importante a definição dos requisitos esperados no software PPM é que por in-
termédio de seu suporte serão determinados a combinação ideal de recursos, assim 
como coordenar a cronologia entre os diferentes projetos e atividades. Uma ferra-
menta que esteja alinhada às necessidades da empresa aumenta significativamente 
as chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras, assim 
como o cumprimento das restrições impostas por clientes, objetivos de negócio ou 
outros fatores externos.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 29
É aconselhável criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite à forne-
cedores e estruturar o processo de seleção da ferramenta de PPM. A solicitação de 
propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas du-
rante o levantamento, nela deverão ser descritas as especificações técnicas que serão 
apresentas para os fornecedores, visando a contratação do software e dos serviços 
necessários para a implantação. 
Com os fornecedores, que atendam às necessidades do PMO, identificados, o próxi-
mo passo será conduzir as apresentações e o processo de seleção da ferramenta. Tão 
importante quanto identificar as funcionalidades requeridas é buscar referencias e 
cases de sucesso do fornecedor. Com o trabalho feito corretamente se tornará muito 
mais fácil tomar uma decisão.
Com a ferramenta de gestão de portfólio e projetos selecionada o próximo passo 
será migrar todas as informações de projetos para dentro da solução. Tão importan-
te quanto o histórico e os projetos em andamento na ferramenta, é garantir que os 
novos projetos já nasçam na solução.
Com a solução de PPM consolidada, o trabalho do PMO começa a escalar toda a 
companhia, e a direção executiva da empresa está apta a enxergar a ligação entre os 
objetivos estratégicos e os projetos associados ao mesmo, assim como passa a ter 
30 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
informações em tempo real da situação dos portfolios de projetos da empresa.
Entregas da quarta fase
 1. Identificação do software de Project Portfolio Management (PPM) e processo de 
revisão
 a. Especificação de requisitos;
 b. Equipe do núcleo formado para o processo de seleção da ferramenta PPM e 
atas de reunião;
 c. Demonstrações de fornecedores;
 d. Fornecedor selecionado.
 2. Processo de seleção da ferramenta
 a. Ferramenta de PPM business case;
 b. Aprovação da gerência para prosseguir com a compra.
 3. Implementação do PPM
 a. Pessoal treinado;
 b. Software instalado;
 c. Teste piloto;
 d. Aceitação do software.
 4. Ferramenta de conversão
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 31
 a. Projetos de força do topo do ranking convertidos para a nova ferramenta de 
PPM;
 b. Gestores classificados no topo do projeto treinados na ferramenta de PPM;
 c. Relatórios básicos de normalização PMO convertidos para a nova ferramenta 
de PPM.
 5. Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos;
 6. Apoio do projeto de formação em gestão;
 a. Formação atualizada na ferramenta de PPM para gerentes de projetos;
 b. Formação atualizada na ferramenta de PPM para coordenadores de projetos;
 c. Formação atualizada na ferramenta de PPM para os patrocinadores do proje-
to.
 7. Carteira de apoio à gestão
 a. Projeto de processo de gerenciamento de portfólio;
 b. Implementação de processos de gestão de portfólio de ativos;
 I.Processo de conversão para a ferramenta de PPM
 c. Implementação estratégica do processo objetivo do portfólio;
 I.Processo de conversão para a ferramenta de PPM
 8. Administração dos dados PMO
 a. Portfólio ad hoc e geração de relatório PMO;
 b. Formação na ferramenta de PPM para o pessoal responsável pela administra-
32 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
ção de dados PMO.
 9. PMO help desk
 a. Formação na ferramenta de PPM para o pessoal do help desk.
 10. Comunicação
 a. Alguns dados e relatórios disponíveis on-line, baseados na web;
 b. Algumas atualizações são mais oportunas.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 33
5ª
fase - fechando com o 
motor de ROI 
34 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Para além das atividades descritas anteriormente, essas novas funções devem ser 
preenchida pelo PMO em um período de 19 a 24 meses. 
Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO será facilitar as visões 
das carteiras de projetos para os executivos da organização. Relatórios automáticos, 
notificações de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da roti-
na da alta gestão.
Nesta etapa é fundamentar consolidar as reuniões de acompanhamento de projetos, 
programas e portfolios com os diferentes níveis da companhia para garantir que os 
resultados acompanhados pela alta gestão estejam atualizados.
É importante realizar uma apresentação para a direção e para os demais envolvidos 
com os resultados conquistados pelo PMO, contendo:
 • Principais entregas;
 • Evolução dos indicadores chaves de gestão de projetos;
 • Investimentos realizados;
 • Retorno conquistados;
 • Roadmap do PMO e próximos passos.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 35
Mesmo que estejam perceptíveis, o valor entregue pelo PMO é muito importante 
evidenciar esse retorno assim como planejar o próximo ciclo evolutivo do escritório. 
Entregas da quinta fase
 1. Operações de apoio à gestão
 a. Implementação de processos de gestão de portfólio de recursos;
 b. Processo de conversão para a ferramenta corporativa de gestão de projetos.
 2. Projeto de formação em gestão
 a. Treinamento atualizado para gerentes de projeto básico com materiais;
 b. Treinamento atualizado para gerentes de projeto avançado com materiais;
 c. Treinamento atualizado para membros da equipe de projeto com materiais.
 3. Sistema de conectividade
 a. Sistemas de entrada de timesheet migrado para ferramenta corporativa de 
gestão de projetos;
 b. Integração de sistemas de negócios.
Nessa fase, a ferramenta corporativa de gestão de projetos recentemente implemen-
tada está ligada ao negócio e aos sistemas legados, a fim de melhorar o fluxo de in-
formações de forma a evitar retrabalho e duplicidade de apontamentos. Além disso, 
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os processos de gestão de portfólio de recursos estão a todo vapor e trabalhando de 
forma integrada. A gestão de recursos integrada à gestão de portfólio é normalmente 
o último dos processos a ser colocado on-line, principalmente devido à natureza com-
plexa dos dados e do próprio conteúdo das relações lógicas, tanto interna aos dados 
quanto externa ao sistema legado.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 37
CONCLUSÃO
Cada implementação de um PMO é única. No entanto, é de extrema importância 
contar com um roteiro e personalizá-lo de acordo com suas necessidades. Ressalta-
mos que na personalização desse roteiro é absolutamente crítico que o PMO entenda 
sua proposta de valor. Esses requisitos devem ser definidos como parte do plano para 
a própria construção do PMO. Sem isso, o PMO não será capaz de detectar ou reagir 
rapidamente a possíveis mudanças no clima da organização durante o plano de im-
plementação de 2 anos.
Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tan-
gível como o intangível fornecidos. Esse é um bom momento para ajustar a próxima 
etapa do plano de implementação e, consequentemente, para acelerar ou evitar 
ameaças ao plano de implantação do PMO.
Em conclusão, o foco da implementaçãodo PMO está centrado na prestação de 
apoio à gestão de portfólio de projetos de modo que aumente de forma relevante a 
capacidade dos projetos entregarem valor à estratégia da organização. É missão críti-
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ca do PMO manter a postura consultiva, a fim de obter informações precisas e estar 
sempre em uma posição de facilitador, de maneira a identificar possíveis gargalos a 
partir dos dados relatados por vários envolvidos no dia a dia da gestão dos projetos.
The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012
The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research 
Report) Paperback – January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique 
(Author)
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp 
Speed Hardcover – September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins 
(Author)
REFERÊNCIAS
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