Manual do Participante - SDE2 7 empresas

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13/2/2014 Manual do Participante - SDE2
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SDE – Simulação de Estratégia
Manual do Participante
Londrina
2014
29/08/13 Manual do Participante - SDE2
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SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante
Introdução
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga
que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Para atuarem com
efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes
diagnosticarem a influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas
estratégicas mais apropriadas para manter a empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porém, para
participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário conhecer o simulador e
compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de
desempenho utilizados.
1. Apresentação
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica. Conheça os
recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e os principais benefícios que
a simulação poderá proporcionar.
1.1 O jogo de empresas SDE
O SDE simula um oligopólio. São 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos
(8 trimestres), explorando 3 regiões com um produto inovador, o RPB.
Você e os participantes de sua equipe assumem a direção de uma das empresas na indústria do
SDE e irão competir com outras empresas, tomando decisões estratégicas e táticas típicas das
empresas.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos econômicos e
de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se
aproximar dos objetivos estabelecidos.
Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados, permite a análise
de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o
término dos ciclos trimestrais é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios
confidenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo
empreendimento e implementarem a estratégia, através de ciclos sequenciais de decisões e
resultados, os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais,
sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as
relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.
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1.2 Dinâmica do jogo
Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e de projeto do único
produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas:
Preparação
Apresentação do jogo e do modelo do negócio.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico, macro estratégia e estratégias funcionais.
Projeta a empresa para 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às
expectativas dos fundo investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em ciclos sucessivos de decisões e resultados que
representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as notícias disponíveis no
SDENEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite compreender os conceitos
envolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos resultados apresenta a
pontuação e ranking das empresas.
1.3 Recursos disponíveis
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do RPB –
Refrigerador Portátil de Bebidas e um capital inicial.
Projeto do RPB
No ambiente da indústria do SDE as empresas irão produzir e vender o RPB. O produto foi
desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a
investidores o direito de exploração. É uma inovação com características de bem de consumo
durável e será o único produto produzido pelas empresas. A versão original do RPB, nível 1 de
qualidade, está disponível na área de produção.
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento
mínimo estabelecido pelo cientista concedente do direito de exploração.
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1.4 Como vencer o jogo
Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE.
Como executivo, vivencia a formulação e implementação da estratégia, tomando decisões típicas
das empresas.
Para vencer, você ou sua equipe deve tomar decisões consistentes, em ciclos trimestrais, que
conduzam a empresa para os objetivos estratégicos estabelecidos na visão de futuro da empresa,
no início da simulação. Detalhes sobre a construção da visão de futuro são apresentados na próxima
sessão. A ideia central é maximizar o desempenho da empresa, relativamente aos concorrentes,
especialmente nos objetivos prioritários.
1.5 Decisões
São 21 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia;
Produção; Marketing; Pessoas e Finanças. Algumas decisões são tomadas uma única vez, no início
da simulação, e outras podem ser tomadas em todos os períodos.
Seguem, agrupados por área funcional, as descrições da natureza de cada decisão. Exceto a visão,
na área de estratégia, os detalhes de cada área de decisão serão apresentados no Modelo do
Negócio.
Área de Estratégia
1 - Missão
Razão de existir da empresa e deve ser definida pela equipe no planejamento, podendo ser editada a
qualquer tempo.
2 - Visão
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos de
decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. (MINTZBERG, 2000) Os fins constituem os
objetivos de longo prazo e os meios as políticas que conduzirão a empresa para os fins
estabelecidos.
Dentro desta abordagem, a Visão corresponde às decisões-fins. São dois conjuntos de objetivos de
longo prazo: um compreende seis objetivos de naturezas econômicas e de mercado, em relação
aos quais a empresa estabelece prioridades através da atribuição de pesos; o outro é constituído de
três indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo peso para todas as empresas.
Na tabela, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios que serão
utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
O total de pesos atribuíveis é igual a 30 e poderão ser alterados sem penalidade nos períodos 1 e 2.
Com penalidade (reduzindo o total de pesos de 30 para 28) apenas no período 6. Os pesos serão a
base de avaliação da empresa no final da simulação.
A pontuação final obtida pela empresa é calculada com o somatório das pontuações obtidas em
cada objetivo. A pontuação em cada objetivo é obtida pela ponderação do desempenho da empresa
em pontos pelo peso atribuído ao objetivo.
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Por exemplo: numa edição com 6 empresas competindo, se a empresa fica em primeiro lugar em
determinado objetivo, terá 6 pontos. Se ela atribui peso 8 ao objetivo totalizará 48 pontos (6 do
desempenho X 8 do peso).
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18 
Liderança de mercado na região 1 2 a 8
Média da parcela de mercado ( últimos 4
períodos).
Liderança de mercado na região 2 2 a 8
Liderança de mercado na região 3 2 a 8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS12 a 18 
Liderança em faturamento 2 a 8
Acumulado da receita de vendas de toda
simulação.
Liderança em lucratividade das
vendas
2 a 8
Lucratividade final lucro líquido/receita de
vendas.
Liderança em crescimento do
património
2 a 8
O valor do patrimônio líquido no final da
simulação.
SUBTOTAL 30 
INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15
(PESOS IGUAIS PARA TODAS AS
EMPRESAS)
Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.
Liderança em grau de endividamento 5 Percentagem do passivo sobre o ativo total.
Liderança em qualidade das
previsões
5
Diferença acumulada - previsões e vendas
reais.
TOTAL GERAL DE PESOS 45 
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção trimestral. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em
módulos mínimos de 500 unidades.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada
pelos investidores.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do trimestre seguinte. Deve respeitar o lote
mínimo de 500 unidades e o máximo de 30.000 unidades.
Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada
na produção.
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7 - Programação de Produção
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.
Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por trimestre.
10 - Preço de Venda
Preço que a empresa deseja praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
11 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que a empresa deseja atuar.
12 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado, considerando o
estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de marketing implementado e o
provável marketing da concorrência.
13 - Ordem de Entrega
Estabelece em que ordem os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de
RPB não é suficiente para atender, plenamente, a demanda das regiões.
Área de Pessoas
14 - Contratação de Operários
Número de operários contratados e treinados no período.
15 - Contratação de vendedores
Número de vendedores contratados e treinados no período.
16 - Demissão de Operários
Número de operários demitidos pela empresa no período.
17 - Demissão de Vendedores
Número de vendedores demitidos pela empresa no período.
18 - Comissão de Vendedores
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a título de
comissionamento.
Área de Finanças
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19 - Aplicação Financeira
Valor investido no banco, ao longo do período em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa
da empresa, automaticamente, no período seguinte.
20 - Empréstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do período em curso, que é devolvido pela empresa,
automaticamente, no período seguinte. Os juros também são automaticamente pagos pela empresa
no período seguinte. Há também os Empréstimos Automáticos que, na prática, não é uma decisão
da empresa. Quando o fluxo de caixa resulta deficitário em determinado período, o banco
automaticamente cobrirá o "rombo de caixa".
21 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se
de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio
período da operação.
1.6 Aprendizagem
O jogo contribui no desenvolvimento de competências para:
Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de um
empreendimento.
Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se
expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios
adequados para atingi-la.
Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando
conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial.
Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e
reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
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2 Modelo do Negócio
Neste tópico, são apresentados o cenário geral do ambiente de negócios e as regras do jogo SDE.
2.1 Mercado
O mercado é composto por três regiões com características diferentes, que recebem visitas de
vendedores próprios das empresas.
Características do mercado
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
Demanda
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Pesquisa realizada
nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regiões em particular,
conforme tabela a seguir.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Trimestre 1º 2º 3º 4º
Região 1 22.050 23.660 22.190 22.540
Região 2 42.630 60.620 57.890 38.920
Região 3 45.220 70.070 66.920 54.110
TOTAL 109.900 154.350 147.000 115.570
Observe que a demanda trimestral na região 1 é menor que as demais regiões, porém, mais estável.
Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais. Observe a variação
sazonal, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. Finalmente, com a maior demanda entre as
três regiões do mercado global, a região 3 tem a mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos
trimestres 2 e 3, porém, um pouco mais acentuada.
Os números apresentados pela pesquisa nos trimestres do ano anterior, para as regiões e para o
mercado global se aproximam da projeção para o primeiro ano de vida das empresas. Esta é a
demanda global a ser disputada pelas 5 empresas que compõem o oligopólio do SDE.
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A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketing
implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em marketing forem
fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há
também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de
produção, deixar de atender os pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução da
demanda futura.
Transportes
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões. A empresa não pagará
transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica. Os custos logísticos
poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, serão informados no SDENEWS.
Custos de Transportes
Trecho Valor unitário
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
Entre as regiões 1 e 3 $ 13,00
Entre as regiões 2 e 3 $ 11,00
Vendedores
As vendas são efetuadas com vendedores próprios. Em todos os períodos, a partir do 4º, sua
empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de mercado.
Para vender em qualquer região domercado, a empresa deverá alocar pelo menos 1 vendedor,
senão, nada venderá. Naturalmente, desconsiderando-se os demais fatores de marketing, quanto
maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída. Entretanto, isso tem um limite,
pois, a partir de um determinado número de vendedores o mercado ficará saturado.
Para o conjunto das empresas do oligopólio, o limite máximo eficaz de vendedores no mercado é
dado pela relação 1/480, ou seja, 1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB
demandadas. Porém, o que cada vendedor irá vender dependerá do dimensionamento da equipe da
sua empresa e do mix de marketing em cada região de mercado.
Além da quantidade, a motivação dos vendedores também interfere no volume de vendas. Portanto,
uma decisão relevante está relacionada a taxa de comissionamento a ser paga sobre o faturamento
da empresa.
Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a empresa perde vendas por
falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda naquele período, podendo,
a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prévio. Caso a empresa
resolva demitir vendedores, poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais
estarão disponíveis no período seguinte.
O relatório de vendas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores. Verificar na área de
Gestão de Pessoas as condições para contratação, demissão e remuneração dos vendedores. Lá
também estão os parâmetros relativos à comissão de vendas.
Mais informações sobre vendedores no item 2.3 - Pessoas.
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Preço de venda
A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de
venda para cada região onde desejam atuar. Os preços podem ser diferentes para cada uma das
regiões e podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a
empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do RPB de aproximadamente $ 110,00,
valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as empresas que determinam o preço em
cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam 25%
acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa na demanda (o preço médio do
mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos
ou apenas uma empresa na região). Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior
demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração
crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado
para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da
venda exercem o maior efeito, porém os preços praticados no período anterior exercem o efeito
memória e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento da demanda
nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser
proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, segundo
decisão da empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação a
liderança de mercados regionais.
Propaganda
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de mercado. Uma
campanha para o RPB custará de $ 3.000,00 a $ 27.000,00. Esses limites são por região e por
trimestre.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região, apenas
o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poderá ser
esperado. Embora a propaganda apresente um efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas
vendas ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida.
2.2 Tecnologia de processo e produto
Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é
inovadora e um único fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas empresas do
setor.
Fábrica
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As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões
obrigatórias e implementadas no 1º trimestre.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) e a capacidade máxima
autorizada é de 30.000 unidades/trimestre, instaladas em módulos mínimos capazes de produzir 500
unidades de RPB.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em três períodos
sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido,
respectivamente, sem incidência de juros.
Expansões
A fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas partir do 2º período, as expansões podem ser
feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um período entram em
operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo final de 30.000
unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no
período da decisão e 50% no período seguinte.
Não há perda de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será de 2,5% ao
trimestre.
Programação da produção
A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é processada no
período seguinte a programação e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a
programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Num período programa-se a produção e
compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos
estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa
regular o nível de atividade desejado.
Compras de matéria prima
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica.
O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. Para os demais
períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada será em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira
parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte quando a
empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos a após o pedido.
Almoxarifado
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A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time. Estoques de
MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $ 1,50 por unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo
custo médio unitário do estoque consumido.
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria prima básica.
Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é produzida internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica regular ao trimestre, que deverá ser mantida em médio prazo,
é de 420.000 unidades, uma média de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insuficiente em
relação a demanda global das empresas, a entrega será proporcional aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando a
empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a compra de matéria prima deve ser realizada no
máximo até o 2º período, para receberno 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a necessidade da
empresa.
Operários
Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 de Mão-de-Obra Direta (MOD).
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de Pessoas e um operário típico
trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são contratados e treinados no período 2 e iniciam a
produção no período 3.
Mais informações sobre operários no item 2.3 - Pessoas.
Custo de produção
O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os custos variáveis, a
matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas).
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, a partir do 3º
trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de
produção (veja tabela).
Capacidade de
Produção
Custos Fixos
Trimestrais
De 1 até 5.000 $ 75.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 95.000,00
De 10.001 até 15.000 $ 110.000,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 165.000,00
De 25.001 até 30.000 $ 175.000,00
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As unidades programadas para produção no período anterior são processadas, transferidas para o
depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes permanecem no depósito para
venda no período seguinte.
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo do
produto apenas os custos variáveis. No caso do RPB, os custos variáveis são: a matéria-prima
básica (3 unidades de MP para 1 RPB) e a mão de obra direta dos operários (1,5 horas de MOD para
1 unidade de RPB). O custo fixo é contabilizado como despesa do exercício, a cada trimestre a partir
do 3º, indiferentemente ao volume produzido.
Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para
desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. A capacidade
de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para a boa
qualidade das decisões.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, não acarreta custos
de armazenagem.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do
período pelo custo médio.
Pesquisa e desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. Com
investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode ocorrer 1
nível de cada vez e depende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que
representará a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço, o
melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito. A partir daí, a empresa
pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo melhoramento e assim
sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados de
$12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade de conseguir um
melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem
$102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investimentos maior a chance
de melhorar a qualidade.
Observe que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se investisse em
nível do projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote já com
melhoramentos.
2.3 Pessoas
A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e demissão de operários e
vendedores. Também nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão aos
vendedores. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias de
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produção e marketing.
Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação, treinamento, salários,
comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio período, mas, são
pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e
volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas necessárias para
realizar a produção, considerando o coeficiente técnico de uso da MOD (1,5 horas de MOD para
cada unidade de RPB), e dividir pelas 480 horas trabalhadas ao trimestre por cada operário. Por
exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades. 
Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000). 
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas. 
Operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
Parâmetros da Mão-de-Obra Direta
Parâmetros Operários
Horas de trabalho no trimestre $ 480,00
Custo de contratação $ 3.000,00
Custo de treinamento $ 700,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora
Custo de demissão $ 3.500,00
Vendedores
Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. A equipe de
vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing e os parâmetros de eficácia dos
vendedores. Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
Parâmetros da Equipe de Venda
Parâmetros Vendedores
Regime do contrato e
remuneração
Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00
Custo de treinamento $ 1.000,00
Salário trimestral $ 4.600,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
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Custo de demissão $ 3.500,00
O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00 incluindo os salários do
trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um salário de $ 4.600,00 por
trimestre.
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. Como pode ser
observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa
máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão em custos de "recolocação" de $ 3.500,00. Os demitidos permanecem em
aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informados pela Central de
informações do SDE.
2.4 Finanças
Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma boa gestão empresarial. As
projeções do fluxo econômico, representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa,
associadas a processos de decisão adequados sobre as alternativas de financiamento das
operações, são indispensáveis para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.
A empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e operações no
mercado financeiro.
Recebimento de vendas
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do período
anterior mais a quantidade de RPB que foi processada no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 50% no próprio
período da venda, 30% no período seguinte e 20% dois períodos posteriores ao da venda.
A quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o período seguinte. Daí a
importância de uma boa previsão de vendas.
Factoring de duplicatas a receber
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo período",
poderão ser negociadas através do "factoring". Na prática, isto significa antecipar em um período o
recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de facedas duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa de deságio de
8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 92% do valor das duplicatas.
Empréstimos
Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao trimestre. O limite de
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crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que não possui limite de
crédito. Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá automaticamente um crédito rotativo.
Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e, considerando cláusula
contratual existente, será acrescido de $15.000,00 para compor um caixa mínimo operacional
positivo. O saldo de caixa mínimo operacional de $15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa
fica com o caixa descoberto e utiliza o crédito automático. A taxa para esta operação é de 11% por
trimestre.
Qualquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período
seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos
os períodos na coluna de indicadores do SDENEWS.
Aplicações financeiras
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a empresa poderá fazer aplicações
financeiras de curto prazo.
Recursos aplicados em um período serão automaticamente creditados no período seguinte,
acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados como receita financeira na Demonstração de
Resultados.
Não há impostos na operação de aplicação financeiras, os juros entram no resultado da empresa e
apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
Despesas administrativas
Em todos os trimestres, a empresa incorrerá em despesas administrativas que correspondem a
gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.
A contabilização das despesas é realizada com base em orçamento-padrão. Para o primeiro
trimestre de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $ 52.000,00.
Imposto de Renda e Falência Técnica
O Imposto de Renda de 30% ao trimestre e será calculado sobre o lucro líquido do período,
compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no trimestre seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que seu
patrimônio líquido. Neste caso, seu resultado final em pontos será ajustado para avaliação.
2.5 Informações
A informação é insumo valioso para a gestão empresarial. O acesso a informação qualifica a tomada
de decisão e reduz o nível de incerteza do ambiente.
Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as
tendências em relação às variáveis do ambiente de negócios.
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Relatórios gerenciais
É um sistema de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da
empresa. São inúmeros relatórios tais como: Resultados Econômicos; Fluxo de Caixa; Balanço
Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.
Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos
principais resultados projetados em função das decisões tomadas no período.
Portal de notícias SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE.
A cada período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos
relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber estímulos de
agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar negócios. A leitura das notícias do
SDENEWS é indispensável.
Sistema de pesquisa INFONEWS
Através de contrato pré-assinado, o INFONEWS disponibiliza acesso a inúmeras informações sobre
o mercado e concorrência. A tabela a seguir, apresenta as informações que podem ser compradas e
seus respectivos custos para aquisição.
Custo das informações
Informações Valor
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00
Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00
Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00
Parcela de mercado na região 3 em T-1 $ 2.100,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00