Aula 8 Conceitos Básicos de Gestão

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Aula 8 – Unidade 1 
• Criatividade e Inovação 
Profª Ana Luísa Vieira de Azevedo 
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Sumário da Aula: 
 a) Administrando a Criatividade e a Inovação; 
 
 b) Estabelecendo um Clima para a Criatividade e a 
Inovação nas Organizações. 
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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
a) Administrando a Criatividade e a Inovação 
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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
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O Conceito de Criatividade e Inovação 
Inovação pode ser definida como a transformação de 
uma nova ideia em uma nova empresa, em um novo 
produto, em um novo serviço, em um novo processo, 
ou em um novo método de produção. 
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A criatividade representa a geração de uma nova 
ideia. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.311) 
Atualmente vivemos num mundo mutável e 
competitivo. A organização que não seja criativa e 
inovadora pode ter sua sobrevivência ameaçada. 
“Mais e mais organizações buscam meios de 
encorajar e estimular a criatividade e a inovação tanto 
no nível individual quanto no nível organizacional”. 
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Criatividade e Inovação nas Empresas 
“Para permitir que suas organizações usem a 
criatividade com mais eficácia, os administradores 
precisam conhecer o processo de inovação nas 
organizações e tomar providências para encorajar esse 
processo”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
“Assim como os indivíduos diferem na capacidade de 
transformar seus talentos criativos em resultados, as 
organizações diferem em suas capacidades de 
transformar os talentos de seus membros em novos 
produtos, processos e serviços”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
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Criatividade e Inovação nas Empresas 
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O processo criativo nas organizações envolve três 
etapas: 
 
 geração de ideias, 
 
processo de solução de problemas ou 
desenvolvimento de ideias; e, 
 
 implementação. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
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Geração de Ideias 
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“A geração de ideias em uma organização depende em 
primeiro lugar do fluxo de pessoas e de informações 
entre a empresa e seu ambiente”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“Por exemplo: a grande maioria de inovações 
tecnológicas foi realizada em resposta às condições de 
mercado. Se os administradores da organização não 
sabem que existe demanda potencial por um novo 
produto ou que há insatisfação com produtos existentes, 
provavelmente não buscarão inovações”. 
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Geração de Ideias 
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“Consultores e experts externos são fontes importantes 
de informação para os administradores, porque 
costumam saber sobre desenvolvimento de novos 
produtos, processos ou serviços em seus campos de 
atividade”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“Novos empregados podem ter conhecimento de 
métodos ou tecnologias alternativos usados por 
fornecedores e concorrentes”. 
“Entre os membros regulares da organização, aqueles 
que se expõem a informações que estejam fora de seu 
ambiente próximo de trabalho são fontes valiosas de 
novas ideias”. 
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Geração de Ideias 
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“De acordo com Rosabeth Moss Kanter, a geração de 
ideias tem mais probabilidade de promover inovações 
quando essas ideias partem das pessoas que estão na 
base da organização”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“Esta autora argumenta que dar às pessoas dos níveis 
mais baixos das organizações o poder de iniciar novas 
ideias, dentro do contexto de um ambiente de apoio, é 
um modo valioso de implementar inovações bem-
sucedidas”. 
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Desenvolvimento de Ideias 
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“Diferentemente da geração de ideias, que é 
grandemente estimulada por contatos externos, o 
desenvolvimento de ideias depende da cultura e dos 
processos internos da organização”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“As características, os valores e os processos 
organizacionais podem apoiar ou inibir o 
desenvolvimento e o uso de ideias criativas”. 
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Desenvolvimento de Ideias 
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“A estrutura organizacional também representa um 
importante papel”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“As organizações estruturadas rigidamente e que inibam 
a comunicação entre os departamentos impedirão que 
as pessoas saibam da existência de um problema”. 
“Ao criar barreiras à comunicação, essas organizações 
podem impedir que as soluções cheguem aos 
administradores que precisam delas”. 
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Implementação 
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“A implementação do processo criativo nas 
organizações consiste nas etapas que levam uma 
solução ou uma invenção até o mercado”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“Para bens manufaturados, essas etapas incluem a 
engenharia, a fabricação, os testes de mercado e a 
promoção”. 
“Para que a inovação tenha sucesso, é necessário um 
alto grau de integração entre as várias unidades da 
organização”. 
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Implementação 
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“Especialistas técnicos – responsáveis pela engenharia 
do novo produto – devem trabalhar com especialistas 
administrativos e financeiros, responsáveis por manter o 
custo da inovação dentro de limites práticos”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“Os gerentes de produção, ajudando a aprimorar as 
especificações do novo produto, devem trabalhar com 
os gerentes de marketing, responsáveis pelos testes de 
mercado, pela publicidade e pela promoção”. 
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Implementação 
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“É necessária a integração adequada de todos esses 
grupos para que uma inovação de qualidade seja 
produzida em tempo, dentro do orçamento e para um 
mercado viável”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.312) 
“As organizações estruturadas de modo muito rígido 
podem ter dificuldades em integrar suas atividades”. 
“Em contrapartida, a comunicação frequente e informal 
através de uma organização tem mostrado efeitos 
positivos sobre a inovação”. 
b) Estabelecendo um Clima para a Criatividade e 
a Inovação nas Organizações 
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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
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“A criatividade tem o máximo de estímulo num clima 
permissivo, um clima que encoraje a exploração de 
novas ideias e novos modos de realizar as coisas”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.313) 
“Muitos administradores acham difícil aceitar um clima 
nestes moldes. Podem sentir-se desconfortáveis com o 
processo contínuo de mudança que é o 
acompanhamento essencial da criatividade”. 
“Também podem se preocupar com a possibilidade de 
uma atmosfera permissiva encorajar a quebra da 
disciplina ou do controle de custos”. 
A resistência a criatividade e inovação 
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“Rosabeth Moss Kanter desenvolveu uma lista de dez 
atitudes gerenciais que ela acredita serem responsáveis 
pela inibição dos esforços inovadores”. 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.313) 
“Depois de estudar atitudes e políticas relativas à 
inovação e à criatividade em várias organizações, 
Kanter pôde descrever como alguns administradores 
paralisaram, com regularidade, a inovação e impediram 
que os empregados gerassem novas ideias”. 
“O terceiro capítulo de seu livro The Change Masters 
intitula-se “Inovando na Contramão: Dez Regras para 
Paralisar a Inovação”, e suas prescrições para não 
encorajar a inovação estão descritas a seguir”. 
A resistência a criatividade e inovação 
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(STONER E FREEMAN, 2009, p.313) 
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Mas qual é o 
outro lado da 
moeda? 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
“Como os administradores podemacomodar suas 
preocupações quanto aos efeitos da mudança e da 
inovação à necessidade cada vez maior de estimular o 
clima que encoraje a participação criativa dos 
empregados em vários níveis da organização”? 
(STONER E FREEMAN, 2009, p.313) 
“Alguns passos positivos – algumas respostas possíveis 
a essa questão – estão mostrados na listagem 
apresentada a seguir”. 
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(STONER E FREEMAN, 2009, p.313) 
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Referências Utilizadas 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 
Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.