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Aula 10 Conceitos Básicos de Gestão

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Aula 10 – Unidade 3 
• Mudança Planejada 
Profª Ana Luísa Vieira de Azevedo 
1 
Sumário da Aula: 
 a) Mudança Planejada; 
 
 b) O Modelo de Kurt Lewin. 
2 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
a) Mudança Planejada 
3 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
4 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Um grupo de funcionários de uma pequena empresa 
de limpeza desafiou seu empregador: “É muito difícil, 
para a maioria de nós, manter um esquema rígido de 
trabalho das 7h às 16h”, disse o porta-voz. “Todos 
temos importantes responsabilidades familiares e 
pessoais”. Um horário rígido de trabalho não nos 
convém. Vamos procurar outro emprego se não 
conseguirmos um horário flexível em sua empresa.” O 
proprietário ouviu atentamente esse ultimato e 
concordou com a reivindicação. No dia seguinte, 
apresentou um plano de flexibilização de horário. 
Mudança 
(ROBBINS, 2005, p.424) 
5 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Uma grande indústria automobilística investiu bilhões 
de dólares para instalar um sistema robotizado ultra 
moderno. Uma das áreas que deveriam receber o 
novo equipamento era o controle de qualidade. Seria 
instalado um sofisticado equipamento controlado por 
computador, que melhoraria significativamente a 
capacidade da empresa para detectar e corrigir 
defeitos. Como o novo equipamento iria mudar 
drasticamente o trabalho das pessoas do setor de 
controle de qualidade, e como a administração sabia 
que os funcionários iriam resistir a isso, os executivos 
desenvolveram um programa para ajudar as pessoas 
a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com as 
possíveis ansiedades causadas pela situação. 
Mudança 
(ROBBINS, 2005, p.424) 
6 
O que estes dois 
cenários têm em 
comum? 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
7 
“Ambos os cenários são exemplos de mudanças, 
ou seja, referem-se a fazer as coisas de maneira 
diferente”. 
“Contudo, apenas o segundo cenário descreve uma 
mudança planejada”. 
(ROBBINS, 2005, p.424) 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança 
8 
Portanto, mudança organizacional é qualquer 
alteração, planejada ou não, ocorrida na 
organização decorrente de fatores internos e/ou 
externos à organização que traz algum impacto nos 
resultados e/ou nas relações entre as pessoas no 
trabalho. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança 
9 
Mas no que 
consiste uma 
mudança 
planejada? 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
10 
“Muitas mudanças nas organizações são como 
aquela ocorrida na empresa de limpeza, elas 
apenas acontecem”. “Neste caso as mudanças são 
tratadas como ocorrências acidentais.” 
“Entretanto, este processo de mudança nas 
organizações pode ser tratado como uma atividade 
intencional e orientada para resultados”. “Isto é, 
como uma mudança planejada.” 
(ROBBINS, 2005, p.424) 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
11 
“Toda organização realiza pequenos ajustes estruturais, 
reagindo a mudanças em seus ambientes de ação 
direta e indireta”. 
“Um formulário de vendas é revisado para eliminar 
confusão por parte do comprador, por exemplo, ou o 
departamento de recursos humanos pode criar um 
programa de treinamento ou programas de segurança 
determinados por órgãos do governo”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
“O que distingue a mudança planejada dessas 
mudanças reativas é o seu âmbito e a sua magnitude”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
12 
“A mudança planejada busca preparar toda a 
organização, ou uma parte importante dela, para se 
adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e 
direcionamentos” 
A mudança planejada pode ser “definida como o projeto 
e a implementação deliberados de uma inovação 
estrutural, de uma nova política ou objetivo, ou de uma 
mudança na filosofia, no clima ou no estilo operacional”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
A mudança planejada representa “a tentativa 
sistemática de reformular uma organização de modo a 
ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo 
e a alcançar novos objetivos”. 
13 
É importante perceber que uma mudança planejada não 
é algo simples para se realizar dentro de uma 
organização. 
“Pede-se que os empregados abram mão de hábitos 
familiares de trabalho em nome de uma nova 
organização com novas políticas, novos procedimentos 
e novas expectativas”. Em alguns casos, ocorre 
inclusive processos de demissão. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
14 
Por que as 
organizações 
realizam 
programas de 
mudança 
planejada? 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
15 
Há pelo menos três motivos: 
 
1. Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência 
da organização. “Como qualquer sistema, as 
organizações dependem de seu ambiente externo e 
devem interagir com ele”. “Se uma organização perde 
o contato com seu ambiente, ela pode se ver 
oferecendo produtos ou serviços que poucas pessoas 
desejam comprar, enquanto concorrentes mais ágeis 
conquistam parte de sua fatia do mercado”. “Um dos 
melhores métodos para aumentar a capacidade de 
resposta é reestruturar-se.” 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
16 
2. Mudanças ambientais oferecem novas 
oportunidades de prosperidade. “Uma mudança 
ambiental pode representar um problema ou uma 
oportunidade, dependendo da perspectiva adotada”. 
“De fato, a descoberta de oportunidades é 
característica essencial do empreendedor bem-
sucedido,e tem muito a ver com o sucesso contínuo 
de organizações estabelecidas.” 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
17 
3. A estrutura da organização está reduzindo sua 
velocidade de adaptação às mudanças 
ambientais. “Esta é a força impulsionadora de muitas 
mudanças planejadas atualmente, quando as 
organizações lutam para responder a um ambiente 
externo complexo e mutável”. “As empresas que 
construíram estruturas altamente estáveis, 
burocráticas e com muitos níveis, começam a 
perceber que esta estrutura prejudica a rapidez da 
tomada de decisões e que a introdução de novas 
ideias tende a ser prejudicada pela burocracia”. “Por 
essa razão, muitas organizações estão 
experimentando estruturas mais flexíveis, que 
encorajam o trabalho em equipe e a inovação e a 
criatividade.” 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Mudança Planejada 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
b) O Modelo de Kurt Lewin 
18 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
19 
“Embora as organizações sejam assediadas por muitas 
forças exigindo mudanças, é importante reconhecer que 
forças opostas mantêm a organização num estado de 
equilíbrio”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Um Modelo do Processo de Mudança 
“Essas forças opostas apóiam a estabilidade ou o status 
quo”. 
“Para compreender como isso acontece, irá se utilizar 
um modelo de mudança baseado no trabalho de Kurt 
Lewin”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 
20 
“De acordo com a teoria do ‘campo de forças’, de Kurt 
Lewin, cada comportamento é resultado de um 
equilíbrio entre forças impulsionadoras e restritivas”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Análise do Campo de Forças 
“As forças impulsionadoras empurram para um lado; as 
restritivas empurram para o outro”. “O desempenho 
resultante é uma conciliação dos dois conjuntos de 
forças”. 
“Um aumento nas forças impulsionadoras pode 
aumentar o desempenho, mas também pode aumentar 
as forças restritivas”(STONER; FREEMAN, 2009, p.300-301) 
21 
 Segundo, a Teoria do Campo de Forças de Kurt 
Lewin, o comportamento organizacional é resultante 
da confrontação entre Forças Impulsionadoras, que 
promovem mudanças e as Forças Restritivas, que 
procuram manter o status quo, evitando qualquer 
situação de mudança. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Análise do Campo de Forças 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.301) 
22 
Exemplo: “Um administrador pode acreditar que 
consegue melhores resultados dizendo aos 
subordinados que não haverá nenhum momento de 
folga até que a produtividade aumente. Mas a 
provável resposta em forma de hostilidade, 
desconfiança e maior resistência pode causar 
quedas adicionais de produtividade, ainda que seja 
observada a proibição formal das folgas.” 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Análise do Campo de Forças 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
23 
“Para a maioria de nós, se queremos mudar, a 
tendência natural é empurrar”. “Entretanto, a tendência 
igualmente natural da pessoa ou da coisa que esteja 
sendo empurrada é empurrar de volta: as forças 
impulsionadoras ativam suas próprias forças restritivas.” 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Análise do Campo de Forças 
“Portanto, a redução nas forças restritivas é muitas 
vezes um meio mais eficaz de encorajar a mudança do 
que o aumento nas forças impulsionadoras”. 
“No exemplo da produtividade, o administrador 
provavelmente conseguiria melhores resultados 
identificando gargalos burocráticos sem sentido e 
eliminando-os”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
24 
O modelo de Lewin de Campo de Forças ressalta que 
devemos procurar várias causas de um comportamento, 
ao invés de uma única causa. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Análise do Campo de Forças 
Este modelo reconhece que as forças podem ser de 
muitos tipos, e o comportamento ou o desempenho 
pode ser o de um indivíduo, um grupo ou de uma 
organização inteira. 
“Os programas de mudança planejada destinam-se a 
remover ou enfraquecer as forças restritivas e a criar ou 
aumentar as forças impulsionadoras que existem nas 
organizações”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
25 
Diagrama do Campo de Forças 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Nota: tamanho da seta equivale ao tamanho da força. 
Fonte: Adaptado, com permissão, de Organization Development and Change, 3ª ed., de Edgar F. 
Huse e Thomas G. Cummings, p.73. 
26 
“O modelo de Lewin é útil porque nos torna conscientes 
do muitos fatores que podem agir como forças 
impulsionadoras ou restritivas”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
As forças restritivas são de interesse especial, já que 
representam fontes potenciais de resistência à mudança 
planejada. 
“Se os administradores puderem mudar essas forças ou 
enfrentar as preocupações que estão por baixo das 
mesmas, terão uma chance muito maior de realizar 
qualquer mudança planejada”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
27 
Essas forças de resistência podem ser agrupadas em 
três classes amplas: a cultura organizacional, os 
interesses pessoais, e, as percepções individuais dos 
objetivos e estratégias da organização. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
“Das três forças a cultura organizacional pode ser a 
mais importante em moldar e manter a identidade de 
uma organização”. 
A cultura organizacional refere-se ao conjunto de 
conhecimentos importantes compartilhados pelos 
membros, tais como normas, valores, atitudes e 
crenças. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
28 
“A cultura organizacional pode ser comparada a um 
iceberg”. “Na superfície estão os aspectos abertos – os 
objetivos, a tecnologia, a estrutura, as políticas e 
procedimentos, e os recursos financeiros da 
organização expressos formalmente”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
“Abaixo da superfície estão os aspectos encobertos ou 
ocultos – os aspectos informais da vida organizacional”. 
“Entre esses estão as percepções, as atitudes e os 
sentimentos”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
29 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Iceberg da Cultura Organizacional 
(STONER; FREEMAN, 2009,p.303) 
Fonte: Adaptado de Stanley N. Herman 
30 
“Como regra geral, os empregados ficam numa 
organização porque o trabalho ajuda-os a alcançar seus 
objetivos de vida e porque suas personalidades, 
atitudes e crenças ajustam-se à cultura organizacional”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
“De fato, muitos empregados se identificam com sua 
organização e vêem como pessoais suas perdas e seus 
ganhos”. 
“Em consequência disso, podem sentir-se ameaçados 
pelos esforços de mudar radicalmente a cultura 
organizacional e o ‘jeito como fazemos as coisas’”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 
31 
Os interesses pessoais se constituem como fonte de 
resistência porque “apesar dos empregados poderem se 
identificar com suas organizações, sua preocupação 
final é com eles mesmos”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
“Em troca de fazerem um bom trabalho, esperam 
pagamento adequado, condições de trabalho 
satisfatórias, segurança no emprego e uma certa 
quantidade de reconhecimento e prestígio”. 
“Qualquer mudança que ameace seu status quo 
individual torna-se uma fonte de medo e incerteza”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
32 
As percepções dos objetivos e das estratégias da 
organização contribuem fortemente para organizar e 
coordenar os esforços de qualquer organização. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
Fontes de Resistência 
Algumas vezes os empregados não compreendem a 
necessidade de um novo objetivo porque não têm a 
mesma informação que os seus gerentes. 
Em outros casos, os empregados podem resistir à 
mudança, porque têm informações que os 
administradores não têm. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
33 
“Lewin também estudou o processo para realizar uma 
mudança eficaz”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
De acordo com ele, “a maioria dos esforços de mudança 
fracassa por dois motivos”. 
Primeiro: “as pessoas não se dispõem a (ou são 
incapazes de) alterar atitudes e comportamentos 
antigos”. 
Segundo: “mesmo se os empregados estiverem 
dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento, 
essas mudanças tendem a ter vida curta”. “Depois de 
um pequeno período tentando fazer as coisas de modo 
diferente, os indivíduos deixados sozinhos tendem a 
voltar aos padrões habituais de comportamento”. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
34 
“Para superar esses tipos de obstáculos, Lewin 
desenvolveu um modelo sequencial, de três etapas, 
para o processo de mudança”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
“O modelo, mais tarde aprimorado por outros autores, é 
igualmente aplicável a indivíduos, grupos ou 
organizações inteiras”. 
“Ele implica ‘descongelar’ o padrão atual de 
comportamento, ‘mudar’ ou desenvolver um novo 
padrão e em seguida ‘recongelar’ ou reforçar o novo 
comportamento. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
35 
Modelo de Mudança de Três Etapas de Lewin: 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
Descongelamento Mudança Recongelamento 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
36 
1. Descongelar “implica tornar tão óbvia a necessidade 
de mudança a ponto do indivíduo, do grupo ou da 
organização poder facilmente vê-la e aceitá-la”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
Nesta primeira etapa o equilíbrio organizacional 
existentedentro da empresa começa a ser questionado. 
Inicia-se nesta etapa forte apoio as forças que almejam 
por mudanças, induzindo assim uma consciência para a 
mudança. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 
37 
2. A mudança “implica indicar um agente de mudança 
treinado, que irá liderar os indivíduos, os grupos ou toda 
a organização durante o processo”. “No decorrer desse 
processo o agente de mudança irá alimentar novos 
valores, atitudes e comportamentos através dos 
processos de identificação e internalização”. “Os 
membros da organização irão se identificar com os 
valores, atitudes e comportamentos do agente de 
mudança, internalizando-os assim que perceberem sua 
eficácia no desempenho”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.304) 
38 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
Na etapa da mudança são geradas soluções, testados 
novos modos de comportamento e o projeto de 
mudança começa a se materializar. A situação anterior é 
abandonada e executado um movimento que implica 
mudanças para um novo equilíbrio. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.304) 
39 
3. Recongelar “significa transformar em regra geral o 
novo padrão de comportamento, usando para isso 
mecanismos de apoio ou reforço, de modo que ele se 
torne uma nova norma”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
O Processo de Mudança de Lewin 
Nesta terceira etapa as mudanças realizadas precisam 
de estabilização e devem ser novamente congeladas no 
sistema total para uma integração duradoura, ocorre a 
incorporação do novo padrão de comportamento 
através de mecanismos de suporte e de reforço, de 
modo que ele se torne a nova norma, ou seja, significa 
que o aprendido foi integrado à prática. 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.305) 
40 
Métodos para enfrentar a Resistência à Mudança 
(STONER; 
FREEMAN, 2009, 
p.304) 
41 
“Cada método tem 
vantagens e 
desvantagens, e 
nenhum deles é 
apropriado a todas 
as situações”. 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
(STONER; FREEMAN, 2009, p.305) 
42 
Referências Utilizadas 
Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 
Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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