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Aula 10 – Unidade 3 • Mudança Planejada Profª Ana Luísa Vieira de Azevedo 1 Sumário da Aula: a) Mudança Planejada; b) O Modelo de Kurt Lewin. 2 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo a) Mudança Planejada 3 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 4 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Um grupo de funcionários de uma pequena empresa de limpeza desafiou seu empregador: “É muito difícil, para a maioria de nós, manter um esquema rígido de trabalho das 7h às 16h”, disse o porta-voz. “Todos temos importantes responsabilidades familiares e pessoais”. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos procurar outro emprego se não conseguirmos um horário flexível em sua empresa.” O proprietário ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicação. No dia seguinte, apresentou um plano de flexibilização de horário. Mudança (ROBBINS, 2005, p.424) 5 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Uma grande indústria automobilística investiu bilhões de dólares para instalar um sistema robotizado ultra moderno. Uma das áreas que deveriam receber o novo equipamento era o controle de qualidade. Seria instalado um sofisticado equipamento controlado por computador, que melhoraria significativamente a capacidade da empresa para detectar e corrigir defeitos. Como o novo equipamento iria mudar drasticamente o trabalho das pessoas do setor de controle de qualidade, e como a administração sabia que os funcionários iriam resistir a isso, os executivos desenvolveram um programa para ajudar as pessoas a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com as possíveis ansiedades causadas pela situação. Mudança (ROBBINS, 2005, p.424) 6 O que estes dois cenários têm em comum? Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 7 “Ambos os cenários são exemplos de mudanças, ou seja, referem-se a fazer as coisas de maneira diferente”. “Contudo, apenas o segundo cenário descreve uma mudança planejada”. (ROBBINS, 2005, p.424) Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança 8 Portanto, mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança 9 Mas no que consiste uma mudança planejada? Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 10 “Muitas mudanças nas organizações são como aquela ocorrida na empresa de limpeza, elas apenas acontecem”. “Neste caso as mudanças são tratadas como ocorrências acidentais.” “Entretanto, este processo de mudança nas organizações pode ser tratado como uma atividade intencional e orientada para resultados”. “Isto é, como uma mudança planejada.” (ROBBINS, 2005, p.424) Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada 11 “Toda organização realiza pequenos ajustes estruturais, reagindo a mudanças em seus ambientes de ação direta e indireta”. “Um formulário de vendas é revisado para eliminar confusão por parte do comprador, por exemplo, ou o departamento de recursos humanos pode criar um programa de treinamento ou programas de segurança determinados por órgãos do governo”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada “O que distingue a mudança planejada dessas mudanças reativas é o seu âmbito e a sua magnitude”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 12 “A mudança planejada busca preparar toda a organização, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos” A mudança planejada pode ser “definida como o projeto e a implementação deliberados de uma inovação estrutural, de uma nova política ou objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo operacional”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada A mudança planejada representa “a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos”. 13 É importante perceber que uma mudança planejada não é algo simples para se realizar dentro de uma organização. “Pede-se que os empregados abram mão de hábitos familiares de trabalho em nome de uma nova organização com novas políticas, novos procedimentos e novas expectativas”. Em alguns casos, ocorre inclusive processos de demissão. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 14 Por que as organizações realizam programas de mudança planejada? Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 15 Há pelo menos três motivos: 1. Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização. “Como qualquer sistema, as organizações dependem de seu ambiente externo e devem interagir com ele”. “Se uma organização perde o contato com seu ambiente, ela pode se ver oferecendo produtos ou serviços que poucas pessoas desejam comprar, enquanto concorrentes mais ágeis conquistam parte de sua fatia do mercado”. “Um dos melhores métodos para aumentar a capacidade de resposta é reestruturar-se.” Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 16 2. Mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade. “Uma mudança ambiental pode representar um problema ou uma oportunidade, dependendo da perspectiva adotada”. “De fato, a descoberta de oportunidades é característica essencial do empreendedor bem- sucedido,e tem muito a ver com o sucesso contínuo de organizações estabelecidas.” Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 17 3. A estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais. “Esta é a força impulsionadora de muitas mudanças planejadas atualmente, quando as organizações lutam para responder a um ambiente externo complexo e mutável”. “As empresas que construíram estruturas altamente estáveis, burocráticas e com muitos níveis, começam a perceber que esta estrutura prejudica a rapidez da tomada de decisões e que a introdução de novas ideias tende a ser prejudicada pela burocracia”. “Por essa razão, muitas organizações estão experimentando estruturas mais flexíveis, que encorajam o trabalho em equipe e a inovação e a criatividade.” Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Mudança Planejada (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) b) O Modelo de Kurt Lewin 18 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo 19 “Embora as organizações sejam assediadas por muitas forças exigindo mudanças, é importante reconhecer que forças opostas mantêm a organização num estado de equilíbrio”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Um Modelo do Processo de Mudança “Essas forças opostas apóiam a estabilidade ou o status quo”. “Para compreender como isso acontece, irá se utilizar um modelo de mudança baseado no trabalho de Kurt Lewin”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.300) 20 “De acordo com a teoria do ‘campo de forças’, de Kurt Lewin, cada comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças impulsionadoras e restritivas”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Análise do Campo de Forças “As forças impulsionadoras empurram para um lado; as restritivas empurram para o outro”. “O desempenho resultante é uma conciliação dos dois conjuntos de forças”. “Um aumento nas forças impulsionadoras pode aumentar o desempenho, mas também pode aumentar as forças restritivas”(STONER; FREEMAN, 2009, p.300-301) 21 Segundo, a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, o comportamento organizacional é resultante da confrontação entre Forças Impulsionadoras, que promovem mudanças e as Forças Restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Análise do Campo de Forças (STONER; FREEMAN, 2009, p.301) 22 Exemplo: “Um administrador pode acreditar que consegue melhores resultados dizendo aos subordinados que não haverá nenhum momento de folga até que a produtividade aumente. Mas a provável resposta em forma de hostilidade, desconfiança e maior resistência pode causar quedas adicionais de produtividade, ainda que seja observada a proibição formal das folgas.” Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Análise do Campo de Forças (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 23 “Para a maioria de nós, se queremos mudar, a tendência natural é empurrar”. “Entretanto, a tendência igualmente natural da pessoa ou da coisa que esteja sendo empurrada é empurrar de volta: as forças impulsionadoras ativam suas próprias forças restritivas.” Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Análise do Campo de Forças “Portanto, a redução nas forças restritivas é muitas vezes um meio mais eficaz de encorajar a mudança do que o aumento nas forças impulsionadoras”. “No exemplo da produtividade, o administrador provavelmente conseguiria melhores resultados identificando gargalos burocráticos sem sentido e eliminando-os”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 24 O modelo de Lewin de Campo de Forças ressalta que devemos procurar várias causas de um comportamento, ao invés de uma única causa. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Análise do Campo de Forças Este modelo reconhece que as forças podem ser de muitos tipos, e o comportamento ou o desempenho pode ser o de um indivíduo, um grupo ou de uma organização inteira. “Os programas de mudança planejada destinam-se a remover ou enfraquecer as forças restritivas e a criar ou aumentar as forças impulsionadoras que existem nas organizações”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 25 Diagrama do Campo de Forças (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Nota: tamanho da seta equivale ao tamanho da força. Fonte: Adaptado, com permissão, de Organization Development and Change, 3ª ed., de Edgar F. Huse e Thomas G. Cummings, p.73. 26 “O modelo de Lewin é útil porque nos torna conscientes do muitos fatores que podem agir como forças impulsionadoras ou restritivas”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência As forças restritivas são de interesse especial, já que representam fontes potenciais de resistência à mudança planejada. “Se os administradores puderem mudar essas forças ou enfrentar as preocupações que estão por baixo das mesmas, terão uma chance muito maior de realizar qualquer mudança planejada”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 27 Essas forças de resistência podem ser agrupadas em três classes amplas: a cultura organizacional, os interesses pessoais, e, as percepções individuais dos objetivos e estratégias da organização. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência “Das três forças a cultura organizacional pode ser a mais importante em moldar e manter a identidade de uma organização”. A cultura organizacional refere-se ao conjunto de conhecimentos importantes compartilhados pelos membros, tais como normas, valores, atitudes e crenças. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 28 “A cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg”. “Na superfície estão os aspectos abertos – os objetivos, a tecnologia, a estrutura, as políticas e procedimentos, e os recursos financeiros da organização expressos formalmente”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência “Abaixo da superfície estão os aspectos encobertos ou ocultos – os aspectos informais da vida organizacional”. “Entre esses estão as percepções, as atitudes e os sentimentos”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 29 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Iceberg da Cultura Organizacional (STONER; FREEMAN, 2009,p.303) Fonte: Adaptado de Stanley N. Herman 30 “Como regra geral, os empregados ficam numa organização porque o trabalho ajuda-os a alcançar seus objetivos de vida e porque suas personalidades, atitudes e crenças ajustam-se à cultura organizacional”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência “De fato, muitos empregados se identificam com sua organização e vêem como pessoais suas perdas e seus ganhos”. “Em consequência disso, podem sentir-se ameaçados pelos esforços de mudar radicalmente a cultura organizacional e o ‘jeito como fazemos as coisas’”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.302) 31 Os interesses pessoais se constituem como fonte de resistência porque “apesar dos empregados poderem se identificar com suas organizações, sua preocupação final é com eles mesmos”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência “Em troca de fazerem um bom trabalho, esperam pagamento adequado, condições de trabalho satisfatórias, segurança no emprego e uma certa quantidade de reconhecimento e prestígio”. “Qualquer mudança que ameace seu status quo individual torna-se uma fonte de medo e incerteza”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 32 As percepções dos objetivos e das estratégias da organização contribuem fortemente para organizar e coordenar os esforços de qualquer organização. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo Fontes de Resistência Algumas vezes os empregados não compreendem a necessidade de um novo objetivo porque não têm a mesma informação que os seus gerentes. Em outros casos, os empregados podem resistir à mudança, porque têm informações que os administradores não têm. (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 33 “Lewin também estudou o processo para realizar uma mudança eficaz”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin De acordo com ele, “a maioria dos esforços de mudança fracassa por dois motivos”. Primeiro: “as pessoas não se dispõem a (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos antigos”. Segundo: “mesmo se os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento, essas mudanças tendem a ter vida curta”. “Depois de um pequeno período tentando fazer as coisas de modo diferente, os indivíduos deixados sozinhos tendem a voltar aos padrões habituais de comportamento”. (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 34 “Para superar esses tipos de obstáculos, Lewin desenvolveu um modelo sequencial, de três etapas, para o processo de mudança”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin “O modelo, mais tarde aprimorado por outros autores, é igualmente aplicável a indivíduos, grupos ou organizações inteiras”. “Ele implica ‘descongelar’ o padrão atual de comportamento, ‘mudar’ ou desenvolver um novo padrão e em seguida ‘recongelar’ ou reforçar o novo comportamento. (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 35 Modelo de Mudança de Três Etapas de Lewin: Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin Descongelamento Mudança Recongelamento (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 36 1. Descongelar “implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança a ponto do indivíduo, do grupo ou da organização poder facilmente vê-la e aceitá-la”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin Nesta primeira etapa o equilíbrio organizacional existentedentro da empresa começa a ser questionado. Inicia-se nesta etapa forte apoio as forças que almejam por mudanças, induzindo assim uma consciência para a mudança. (STONER; FREEMAN, 2009, p.303) 37 2. A mudança “implica indicar um agente de mudança treinado, que irá liderar os indivíduos, os grupos ou toda a organização durante o processo”. “No decorrer desse processo o agente de mudança irá alimentar novos valores, atitudes e comportamentos através dos processos de identificação e internalização”. “Os membros da organização irão se identificar com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança, internalizando-os assim que perceberem sua eficácia no desempenho”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin (STONER; FREEMAN, 2009, p.304) 38 Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin Na etapa da mudança são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e o projeto de mudança começa a se materializar. A situação anterior é abandonada e executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio. (STONER; FREEMAN, 2009, p.304) 39 3. Recongelar “significa transformar em regra geral o novo padrão de comportamento, usando para isso mecanismos de apoio ou reforço, de modo que ele se torne uma nova norma”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo O Processo de Mudança de Lewin Nesta terceira etapa as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura, ocorre a incorporação do novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma, ou seja, significa que o aprendido foi integrado à prática. (STONER; FREEMAN, 2009, p.305) 40 Métodos para enfrentar a Resistência à Mudança (STONER; FREEMAN, 2009, p.304) 41 “Cada método tem vantagens e desvantagens, e nenhum deles é apropriado a todas as situações”. Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo (STONER; FREEMAN, 2009, p.305) 42 Referências Utilizadas Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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