Administração Pública

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INTENSIVÃO AGENTE E ESCRIVÃO DA PF 
Disciplina: Noções de Administração 
Prof.: Carlos Ramos 
Material Completo 
 
 
 
INTENSIVÃO AGENTE E ESCRIVÃO DA PF - Noções de Administração - Carlos Ramos - Material Completo 
 
 
MATERIAL DE APOIO – PROFESSOR 
 
 
Noções de Administração 
 
1. Conhecimentos de Administração e de Administração Gerencial 
 
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma multiplicidade de empresas, órgãos públicos, 
organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. É possível visualizar e 
distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam no 
seu dia-a-dia. 
Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades têm em comum? Em primeiro 
lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas. Em segundo lugar, vamos 
encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações: 
• Todas elas têm objetivos a serem alcançados; 
• Para alcançar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades; 
• Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos 
(humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc). 
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da 
repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” ou “combinação” destas 
três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos. 
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem 
estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser 
empregados com eficiência na execução das atividades. 
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem ser 
administradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior das 
organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos. 
Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando 
recursos para executar as atividades necessárias ao alcance deste objetivo. 
O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a melhor forma de 
combinar as três variáveis citadas. 
Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas: 
• Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nós vamos buscar? Por que buscar 
determinadas metas e não outras? Em que prazo vamos alcançar estes objetivos? 
• Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que 
ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades? 
• Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na 
organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização? 
• Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como 
evitar erros no processo de tomada de decisão? 
 
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas: 
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• Como uma forma de Ação ou Processo; 
• Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização; 
• Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução; 
• Como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento humano. 
a) Administração concebida como “Ação” ou “Processo” 
O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem 
os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do 
controle. 
Atenção: estes são considerados os quatro processos fundamentais da Administração: 
• Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; 
corresponde às decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em 
que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual será o 
caminho a ser trilhado”, etc... 
• Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o 
poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos recursos de acordo com um determinado 
critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura organizacional, que 
nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma. 
• Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com 
que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como 
manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações humanas e o clima 
organizacional. 
• Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a 
necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho da 
organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na 
execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba 
gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento. 
Considerar a Administração como sendo um processo (ou função), que se compõe de outros processos (ou 
funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX. 
Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos dos conceitos 
utilizados até hoje, na vida moderna. A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação 
da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pela organização. 
 
b) Administração como um certo “Grupo de Pessoas” 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos disponíveis para uma organização são os 
administradores ou gerentes. São os gerentes que fazem o processo administrativo acontecer. Os 
gerentes formam um grupo específico de pessoas dentro da organização, chamado “a administração”, 
“os executivos” ou “a gerência”. As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente 
constituída e assumem certas responsabilidades dentro da organização. 
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para 
realizar com sucesso os processos de planejamento, organização, direção e controle. Pode-se entender 
também a “alta Administração” de uma determinada organização como sendo o seu alto escalão, o corpo 
gerencial que detém o mais elevado poder de decisão naquela entidade. 
Na grande maioria das organizações, os administradores ou gerentes agrupam-se em diversos níveis, que 
formam uma hierarquia ou cadeia de comando. 
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, 
presidentes, superintendentes, diretores, etc... As denominações são bem variadas. 
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Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os coordenadores, chefes de setor, chefes 
de divisão, supervisores, etc. 
No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são gerentes: 
os empregados, técnicos, funcionários operacionais, etc... Eles têm em comum o fato de não emitirem 
comandos para grupos ou equipes de trabalho – eles são parte destas equipes. 
Observe que estamos adotando uma visãosimplificada, apenas para demonstrar que em qualquer 
organização existem funcionários com diferentes participações na administração da mesma. Afinal, 
grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a depender do seu porte. 
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras normalmente usadas para designar os 
gerentes que ocupam os cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administração e têm 
autoridade sobre todos os demais gerentes dos níveis inferiores. As tarefas mais importantes da alta 
administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, e avaliação e correção 
do desempenho da organização no caminho rumo aos objetivos. 
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de 
trabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos 
da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das 
atividades no nível de cada tarefa a ser executada. 
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, 
informática, compras, finanças, atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... 
Os gerentes mais próximos dos funcionários operacionais são geralmente denominados supervisores ou 
chefes; normalmente chefiam grupos formados por funcionários essencialmente técnicos, responsáveis 
pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de 
supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. 
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam 
gradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. Assim, a 
quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia dependem muito do 
tamanho da organização. 
 
c) Administração como uma Arte que exige certas habilidades 
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área de 
atuação humana. Considerando-se este ponto de vista, a chamada “arte de administrar” depende de 
certas habilidades essenciais. 
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de 
habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos 
três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar de modo eficaz o processo 
administrativo: 
• Habilidade Técnica - Consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, 
experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a 
habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, 
contabilidade, tesouraria, investimentos, orçamentos, etc; 
• Habilidade Humana - Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas 
atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das 
necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com 
pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente 
motivar e liderar a sua equipe; 
• Habilidade Conceitual - Consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização 
e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro 
dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da 
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organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo 
imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a 
organização e de formular estratégias, ou seja, formas pelas quais a organização vai se relacionar 
com o ambiente externo. 
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a 
importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. 
 
d) Administração como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento 
humano. 
Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presente, 
sobretudo, na organização dos reinos e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração tem 
um desenvolvimento histórico muito recente. 
No final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a formação 
dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores em 
Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, consultores de administração, etc. O processo 
de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente. 
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela 
organização, transformando-os em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e 
controle de todos esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim de 
alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação. 
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais tipos 
de organização, considerando a interdependência entre cinco variáveis principais: 
• Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organização 
sejam alcançados; 
• Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira 
devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa; 
• Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas 
motivações subjetivas devem ser levadas em conta; 
• Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados para 
que sejam alcançados os melhores níveis de produtividade possíveis. 
• Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que 
convivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças 
externas sobre a mesma. 
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual 
influencia e é influenciada pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em 
maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento dentro da Administração 
diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas variáveis. 
Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma 
empresa. 
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo um 
maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos. 
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo do 
tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer outra 
ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma através dos rigores do método científico, 
passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc. 
 
2. Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação 
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2.1. O Processo de Planejamento 
Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com o 
futuro. Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: 
• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser 
alcançados, e quando isto deve ocorrer; 
• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos; 
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com 
uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente; 
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes 
ao futuro. 
Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de 
tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da 
situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais 
relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc... 
A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma dinâmica, 
seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas relações com o ambiente externo. 
As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados pelas mudanças 
no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que outras na aplicação do 
processo de planejamento. 
Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em 
relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos 
administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar 
com os mesmos. 
As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos 
ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudança. Quando a organização altera de 
forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a 
mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa. 
Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças nos objetivos e 
na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores que 
processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria 
organização. 
Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e 
adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças 
ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar 
mudanças diminui; a administração torna-se reativa. 
A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do 
status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelos 
administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo 
quanto de dentro da própria organização. 
Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja na forma 
como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o 
ambiente externo. 
Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A 
atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seus 
processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude 
reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e 
que possam comprometer o desempenho da organização. 
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Tipos de Planos 
Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento? A resposta é simples: o 
planejamento resulta na elaboração de planos. Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um 
plano contém objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas 
quais a organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e método. 
As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser 
atingidos. O método significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas. 
Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência e do 
impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: Planos Estratégicos, 
Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos: 
• Planos Estratégicos - São os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem 
como sua relação pretendida com o ambiente. O plano estratégico de uma organização 
estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende oferecer. Determina 
também em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a 
preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados alguns 
conceitos fundamentais, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores. 
A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta empregada 
para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o 
planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, a 
mesma estará praticando uma Gestão Estratégica. 
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores durante a 
realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Participativa, 
na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem 
setores inteiros executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos 
produtos e prospecção de tecnologias emergentes. 
• Planos Funcionais - Estes são também chamados de planos administrativos, departamentais 
ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos 
estratégicos. Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de 
atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, 
produção, tecnologia, etc... São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. 
Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que 
cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa. 
• Planos Operacionais - Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos 
de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de 
atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo 
concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, onde se desempenham as 
mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando 
para a consecução dos objetivos fixados nestes. 
Administração Estratégica 
É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata do 
planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro 
da empresa. Como vimos, a ferramentade gestão empregada para desempenhar esta função chama-se 
Planejamento Estratégico. 
O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em 
situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como é 
o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a seleção dos 
meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente 
organizacional que é cada vez mais competitivo. 
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Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange os objetivos 
da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes 
com os quais a organização pretende trabalhar. 
Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico 
Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que dois 
grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho da organização: 
� As ameaças e as oportunidades criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: 
os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a 
legislação, etc. 
� Os pontos fracos e os pontos fortes que estão presentes ou podem surgir no próprio 
âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a 
eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a 
disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc. 
Essa análise é conhecida também como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na língua inglesa, pode ser 
traduzida da maneira como se segue: 
• Strengths = Pontos Fortes: atributos e características da organização que podem contribuir com o 
alcance dos objetivos; 
• Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e características da organização que podem dificultar ou 
mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos; 
• Opportunities = Oportunidades: condições externas à organização, presentes no ambiente 
econômico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance dos objetivos; 
• Threats = Ameaças: Condições ambientais externas que podem atrapalhar o alcance dos objetivos 
pretendidos pela organização. 
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as oportunidades 
para a organização, sejam elas internas ou externas. 
Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as 
decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que 
pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas. 
Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas: Análise da situação 
Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do plano estratégico. Vejamos cada uma delas 
em detalhes a seguir. 
 
I - Análise da Situação Atual 
Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da organização. É o ponto 
de partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico procura elementos essenciais tais 
como objetivos, mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho. 
Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no nível estratégico, 
e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão. 
A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua 
utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as necessidades do mercado ao qual 
organização atende. A análise da missão envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que 
necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas necessidades, etc. 
Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas 
que individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio. 
O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização 
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para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo 
seu desempenho ou atuação). 
Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o 
lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, 
comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores, etc. 
Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de negócio, para definir 
um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo de atividade econômica (ou social) 
da organização. Por outro lado, não individualiza a organização perante seus concorrentes. 
Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta 
administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca 
essencialmente motivar e inspirar. 
A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do “sonho” desejado 
pela administração. Seu objetivo é compartilhar este “sonho”, esta “visão de futuro” por todos os membros 
da organização, desde seus dirigentes superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de 
todos os funcionários. 
 
II - Análise Externa do Ambiente 
Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, 
uma das bases para a uma formulação de estratégias é a análise das ameaças e oportunidades do 
ambiente. 
O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável, exigindo da 
organização uma maior ou menor capacidade de adaptação. 
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as 
empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas idéias e produtos; novos 
mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e práticas gerenciais. 
A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negócios, tais como: 
• Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios, participação 
percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produção, faturamento total, 
número de funcionários, etc. 
• Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes e 
participação dos mesmos nas vendas. 
• Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de instrução, 
sazonalidade das vendas, etc. 
• Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam. 
 
III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização 
Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar pontos fortes e fracos 
para a correta formulação de sua estratégia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são: 
o estudo das áreas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking. 
a) Estudo das áreas funcionais 
Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da 
organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competências de cada 
área são avaliados, bem comosuas deficiências e vulnerabilidades. 
Essa avaliação pode ser feita através de processos sistemáticos de coleta de informações, consulta aos 
funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto aos clientes. São essas fontes principais que 
devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras áreas funcionais, tais como controle da 
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qualidade, manutenção geral, etc, podem ser incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio 
desenvolvido pela empresa e das necessidades de análise. 
b) Estudo do desempenho 
Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo: 
• Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo está 
melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo? 
• Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no futuro: a tendência é de 
melhora ou piora? 
Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas principais: finanças e vendas. O 
estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operações da empresa, a participação da 
mesma no mercado, a tendência do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com 
base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno 
sobre o investimento, etc. 
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de 
desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. No setor público 
temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade. 
c) Benchmarking 
Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Por 
meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do 
mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. 
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma 
de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos 
concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação. 
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os 
procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco 
de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de 
dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir 
procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível. 
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como 
marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em 
que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem 
ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais 
até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação. 
Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir: 
• Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; 
• Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor; 
• Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores; 
• Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores 
 
IV - Elaboração do Plano Estratégico 
Depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim elaborar seu Plano 
Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo: 
A preparação do plano estratégico começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Ela 
continuará a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a 
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conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que curso de ação deve 
ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a organização prepara um conjunto de 
alternativas de ação, para melhorar (ou mesmo manter) seu nível de desempenho. 
Quanto ao seu conteúdo, o plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no 
futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o papel da empresa no mundo. Os 
objetivos devem ser fixados em função deste papel, e formam uma hierarquia. Teremos assim, objetivos 
estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e objetivos para as operações do dia-a-dia. 
As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por exemplo, 
recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar maior participação no mercado em termos de 
vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo produto, etc. 
A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratégias. Em 
primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a 
seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio 
está, provavelmente também não conseguirá formular estratégias consistentes. 
Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do tipo: quem devem ser 
os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de negócio? Que vantagens 
competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanças? Devemos no 
especializar em algum produto ou diversificar nossa atuação, etc? 
 
Classificação das Estratégias 
Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser 
classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco. 
• Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte identidade 
própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços 
concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, 
serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. 
• Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, 
mas oferecer um produto ou serviço mais barato. 
• Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da 
melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A 
estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos/serviços 
selecionados de forma estreita. 
 
2.2. O Processo de Organização e a Estrutura organizacional. 
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização 
de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização” tem como resultado o ordenamento 
das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio 
de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma estrutura. 
Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estrutura 
organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridadee a 
comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada 
de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada 
do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento. 
Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A 
escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador. 
 
Estrutura Organizacional e Organograma 
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A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e 
como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-se 
em qualquer organograma os seguintes aspectos: 
 
 
• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam 
como as responsabilidades estão divididas dentro da organização. 
• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados 
mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da 
estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de 
trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e 
hierarquia. 
Divisão do Trabalho 
É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma das 
quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe. A divisão do trabalho permite às organizações realizar 
tarefas complexas, como a montagem de veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do 
trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois 
conduz à especialização dentro da empresa. 
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de 
trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade 
de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou 
responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das 
providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é justamente 
descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse modo, o 
ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das atividades inerentes ao 
mesmo. 
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação a 
uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente os 
departamentos são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, 
Gerência de Marketing, Superintendência de Finanças, etc). 
Autoridade 
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de 
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influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos 
organizacionais. 
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei, 
regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o 
cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a 
possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o 
poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas 
atividades. 
A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois 
envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de 
forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, 
que pode ser vistos a seguir: 
• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e 
subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito de 
emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou 
em suas equipes. 
• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de 
aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. 
Exemplos: assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem também 
ter autoridade de assessoria, como, por exemplo, a administração de recursos humanos e 
administração da qualidade. 
• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros 
devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em 
certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de 
qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a 
gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por 
certo processo de seleção. 
 
 
Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da 
empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes na 
organização. Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra 
pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, 
a Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e 
capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas. 
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer empresa coexistem, 
simultaneamente, duas organizações: 
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• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e 
racional, descrita em normas e regulamentos internos; 
• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, de 
forma não-planejada, a partir das relações humanas. 
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes 
surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um 
fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações 
humanas sobre o desempenho global da organização. 
Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou 
cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em 
qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que 
podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. 
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de 
comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidadevaria entre as organizações. Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo de 
organizar a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de 
forma eficaz. 
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; 
estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes, ou 
estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe. 
A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, por 
exemplo: 
• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as 
tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais 
pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo. 
• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos 
funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz. 
• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência, autonomia 
e motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude 
de controle. 
 
Departamentalização 
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de 
departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo 
específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área 
geográfica. 
Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das 
unidades da estrutura organizacional. 
O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser 
usado pelas organizações de grande como de pequeno porte. 
A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais 
complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentos 
temporários. 
De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Os 
mais importantes critérios de departamentalização são apresentados em seguida. 
a) Departamentalização funcional - As funções organizacionais são conjuntos de tarefas 
interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funções contribui para a 
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realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as organizações de um mesmo 
ramo de atividades têm aproximadamente as mesmas funções. 
b) Departamentalização territorial ou geográfica - Quando se usa o critério geográfico de 
departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território ou região. O critério geográfico 
ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e 
em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja 
possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da 
divisão do trabalho. 
c) Departamentalização por produto - Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços 
que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. 
Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o 
produto ou serviços como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um 
grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço. 
d) Departamentalização por cliente - O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a 
diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm 
necessidades diferentes. Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação 
dos clientes. São usuários tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de 
departamentos e as agências de propaganda. 
e) Organização por projetos - As atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por 
estruturas organizacionais temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como 
aeroportos e rodovias, organizar eventos e fornecer serviços, como congressos e competições. Uma 
organização de projeto é uma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada 
projeto é necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais. 
Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estrutura 
organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser modificada sempre que as 
condições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais, sofram grandes mudanças, impactando 
no desempenho da organização. 
 
2.3. O Processo de Direção 
O processo de Direção consiste na realização das atividades planejadas, cuja natureza depende do tipo de 
organização, dos objetivos fixados, das estratégias escolhidas, bem como das competências pessoais, da 
disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos. 
Também chamado de “Processo de Execução”, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, a 
motivação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fatores que efetivamente farão a 
organização navegar rumo aos objetivos traçados. 
Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobrepor. Os planos evoluem à medida que a execução 
avança; eles são detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para que sejam 
implementadas ações corretivas, se for o caso. 
É importante observar que no passado, nos primórdios da Administração, o processo de direção era visto 
como a atividade de chefiar, de supervisionar, enfim, de dar ordens e cobrar o cumprimento das tarefas. 
Nos tempos atuais, a Direção assume uma dimensão mais moderna, envolvendo estratégias para que o 
gerente consiga também exercer a liderança, bem como coordenar o trabalho de grupos autogeridos. 
Uma das palavras que reflete essas novas tendências é o empowerment, que significa numa delegação 
ampla de responsabilidades e poder para tomada de decisão e mobilização de recursos por parte de 
equipes de trabalho que podem, dessa forma, alcançar um nível mais elevado de desempenho em suas 
atividades habituais. 
Como o processo de Direção envolve basicamente as ações necessárias para assegurar que as atividades 
sejam de fato executadas, de acordo com os planos traçados pela organização, e como essa execução se 
dá basicamente através das pessoas, trataremos mais especificamente destes temas no tópico sobre 
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Comportamento Organizacional, mais adiante em nosso curso, quando cuidaremos da análise dos assuntos 
relativos à Motivação, Liderança, Comunicação e Cultura Organizacional. 
 
2.4. O Processo de Controle 
O processo de controle está ligado à verificação do alcance dos objetivos. Para realizar as metas 
pretendidas, a empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as 
atividades que procuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a serem empregados na busca destas 
metas. 
O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagineo capitão de 
um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a partida, o 
capitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seu 
plano de viagem. Várias informações são monitoradas constantemente, para que o capitão tenha, a 
qualquer momento, uma idéia precisa sobre duas coisas: 
• Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem? 
• Chegaremos na data prevista? 
Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário, ou seja, se ele 
verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. O capitão 
realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a velocidade, virar 
dois graus a estibordo, etc). 
Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar 
decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o seu 
objetivo primordial. 
Resumindo, portanto, o processo de controle: 
• Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando; 
• Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organização em comparação com os objetivos 
traçados; 
• Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento das metas 
estipuladas. 
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na 
direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e 
sobre o objetivo. 
Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, ou 
seja, torna-se o padrão de controle. 
As etapas do processo de controle são: 
a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com base 
nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas. 
b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades, através da obtenção 
de informações sobre a realização das mesmas. 
c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é 
comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para 
corrigir ou reforçar as atividades ou o desempenho. 
d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle 
permitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. 
 
 
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Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa: 
a) Controle Estratégico - Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na 
realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam. É o controle 
estratégico que produz informações da análise interna - pontos fortes e fracos - e externa - ameaças e 
oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relação desejada com o 
ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido, partindo para a seleção das 
estratégias mais adequadas ao contexto. 
b) Controles administrativos - Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos 
departamentos de produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc. Produzem informações 
especializadas, possibilitando a tomada de decisão em cada área da organização. A síntese das 
informações geradas pelos controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível 
estratégico. 
c) Controle Operacional - Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área 
funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de 
planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional. 
 
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de 
desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. No setor público 
temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade. 
• Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado. São 
calculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido por “Resultado esperado”. Por 
exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro pode ser “pacientes atendidos no dia / 
pacientes que procuraram atendimento”. 
• Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos para 
atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” dividido por “recursos 
consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas / entradas, produtos / recursos). Um exemplo 
disso pode ser “número de residências visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”. 
• Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O custo 
econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos na prestação dos 
serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão “custo 
da prestação do serviço” dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de um 
procedimento cirúrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc. 
• Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos de 
avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público diz respeito 
sobretudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade. 
Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situação correspondente à realidade da 
administração pública, no exemplo a seguir: 
Digamos que o Poder Público realize uma campanha de prevenção à Dengue. Suponha que seja feita uma 
avaliação posterior dessa ação e que tenham sido encontrados os seguintes indicadores: 
• Residências visitadas / Residências cadastradas = 100% (foi eficaz). 
• Número médio de residências visitadas por agentes de saúde = 82 (digamos que a previsão era de 
77 residências; portanto, foi eficiente). 
• Custo médio de uma visita = R$ 22,00 (previsão estimada em R$ 23,50; portanto, foi econômica). 
No entanto, resta ainda uma pergunta: o número de casos de dengue efetivamente caiu, após a 
campanha? Aqui devem entrar instrumentos para medição da efetividade. 
Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu caráter subjetivo, 
pois depende da avaliação feita pelos próprios destinatários do serviço. 
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3. Comportamento Organizacional: motivação, liderança e desempenho 
 
3.1. Antecedentes históricos: Abordagem Clássica da Administração 
Na aula passada nós vimos as principais características da Administração, composta por um conjunto de 
processos que envolvem o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle. Observamos também que 
essa forma de conceber a Administração como uma função especializada dentro das empresas (bem como 
os demais tipos de entidade) surgiu dentro de uma visão conhecida como Enfoque Funcional, criado no 
início do pensamento administrativo, sendo um de seus principais autores o francês Henri Fayol. 
Fayol é considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da Administração 
enquanto ciência, enquanto disciplina do conhecimento humano voltadapara compreensão dos fenômenos 
organizacionais e para a aplicação prática de princípios orientados à melhoria do desempenho das 
organizações em geral. 
Pode-se afirmar que a chamada Escola Clássica, cujos princípios são aqueles defendidos por Fayol, 
enfatiza a importância da estrutura organizacional, na medida em que se preocupava com as questões 
que envolvem a divisão do trabalho, a hierarquia e a distribuição do poder e da autoridade, a definição do 
organograma, das linhas de comunicação, a definição dos cargos e associação destes com as atividades, 
etc. 
Por outro lado, a Administração Científica, cujos pressupostos residem no pensamento de Taylor, 
enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivíduos, pois se preocupava 
essencialmente com a padronização das rotinas e dos métodos de trabalho, o estudo dos tempos e 
movimentos, a uniformização dos procedimentos, a especialização do trabalhador, o aumento da eficiência 
do indivíduo, etc. 
Porém, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de não levar em conta os elementos 
psicológicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola Clássica quanto a 
Administração Científica partem do suposto que o indivíduo na organização é um típico “homo 
economicus”, ou seja, um ser cujo comportamento é movido por incentivos ou punições de natureza 
material (econômica, portanto). 
Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, não era tão importante lidar 
com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas à motivação interna das pessoas, suas aspirações, os 
fatores que causam satisfação ou insatisfação no trabalho, a formação de grupos sociais informais, e 
outros fenômenos desse tipo. 
O elemento humano passou a ser considerado com mais ênfase na ciência da Administração a partir da 
chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do século XX passou a incorporar ao 
pensamento da Administração alguns aspectos das demais ciências sociais que estudam o comportamento 
humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a antropologia e outras correlatas. 
 
3.2. Origens da Abordagem Comportamental na Administração 
As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das Relações Humanas, que se constituiu, ainda no 
início do século XX, numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que, como vimos, enfatizava a 
importância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e à Administração Científica de 
Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronização e otimização das tarefas). 
A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências da existência 
de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza distinta dos 
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problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A inovação no campo científico foi 
reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um maior ou menor 
nível de desempenho para as organizações. 
O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de Hawthorne, 
realizada no final da década de 20 na Western Electric Company. 
Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relação existente entre a intensidade da 
iluminação e a eficiência dos operários, medida em termos de sua produtividade. A empresa fabricava 
componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal voltada para o bem estar de 
seus funcionários. 
Na fábrica da Western, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de montagem de 
peças de telefone, composto por operárias que executavam um trabalho manual de montagem. A 
produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidade manual. Os pesquisadores estavam 
interessados em saber o efeito das variações da iluminação sobre o desempenho das operárias. 
Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existência da “organização informal”, 
por meio da qual as operárias se mantinham unidas, com uma certa lealdade entre si e para com a 
empresa; eventualmente havia também conflitos, tensão, inquietação e descontentamento. 
 
Dentre as principais conclusões da experiência, destacaram-se as seguintes: 
a) O Nível de produção da equipe é resultante do grau de integração social - Verificou-se que as 
competências sociais do trabalhador são importantes para estabelecer seu nível de capacidade e eficiência. 
Isto é ainda mais importante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um 
tempo previamente estabelecido (como preconizava a Administração Científica). Quanto mais integrado 
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior deverá ser a disposição do indivíduo para o trabalho. 
b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados -Os 
trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como membro dos grupos em 
que atuam. A Teoria Clássica não percebeu que não são os trabalhadores que definem sua capacidade 
máxima de produção, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquer desvio de 
comportamento, por parte do indivíduo, tende a ser objeto de retaliação simbólica pelo grupo de que 
participa. 
c) O próprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanções sociais - As pessoas são avaliadas 
pelos próprios grupos de que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria 
para si. São tomados como bons companheiros e colegas se o seu comportamento se ajustar a essas 
normas e padrões de comportamento; são avaliados como péssimos colegas ou desleais se o seu 
comportamento transgredir aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, 
porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador. 
d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa - A empresa agora começa a 
ser visualizada como uma organização social complexa e composta de diversos grupos sociais informais, 
cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. 
Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à 
organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem 
suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas 
escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando 
em suas atitudes e comportamento. 
e) O estudo das relações humanas é importante para a ciência da Administração - Para poder 
explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar intensamente essas 
interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e das 
interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações 
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 
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f) O conteúdo do cargo é um elemento motivador - A maior especialização (maior fragmentação) do 
trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a 
organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias 
vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têmenorme 
influência sobre o moral do trabalhador. 
 
A partir destas constatações, abriram-se novas possibilidades para Administração, no sentido de estudar e 
compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano das empresas, de modo que novos 
temas como Motivação, Liderança, Comunicação, Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, 
passaram a ser levados em conta no processo de gestão. Nas próximas seções iremos abordar esses 
temas com mais detalhes. 
 
 
 
3.3. Motivação 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento 
das pessoas. O estudo da motivação humana procura explicar por que e como as pessoas se comportam 
de uma determinada maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o 
conhecimento das necessidades humanas fundamentais. 
Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio 
entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças 
conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se 
refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção 
aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-
realização. 
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivência 
do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são 
também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, 
abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos. 
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do ser humano. São aprendidas e 
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As 
necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente 
maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente. 
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada 
um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado. 
 
3.3.1. Maslow e a Pirâmide das Necessidades 
Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, 
psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa 
hierarquia de importância e influência. 
 
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A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos: 
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada 
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é 
sempre global e nunca isolado. 
• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é 
que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. 
• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. 
• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas 
nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma 
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, 
enquanto gerar tensão no organismo. 
• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada 
ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento 
humano. 
 
3.3.2. Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, 
Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrínsecos ou 
higiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do trabalhador; por outro lado, se 
estiverem presentes, não necessariamente causarão sua motivação. 
 
Os fatores intrínsecos ou motivacionais são os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta 
motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores que estão ligados ao conteúdo do 
cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado. 
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O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais 
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual 
de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. 
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da 
motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da 
rotatividade de pessoal (demissões de empregados). 
Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades de 
auto-realização, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter níveis cada vez mais elevados de 
desempenho. 
 
3.3.3. Estilos de Administração 
O Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais à 
disposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionada 
pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas. 
Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os gerentes têm a respeito do 
comportamento humano. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas 
também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades. 
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que denominou 
de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir: 
a) Pressupostos da Teoria X 
• As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo. 
• Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros. 
• Sendo assim, como os empregados não têm iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos. 
b) Pressupostos da Teoria Y 
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho é uma atividade tão 
natural quanto brincar ou descansar. 
• Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas. 
• Assim, os empregados são pessoas criativas e competentes, que podem – e devem - ter autonomia 
na realização de suas tarefas. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, 
através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover 
obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Segundo 
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Mc Gregor,