Fundamentos da administração na área da saúde Unid II

Prévia do material em texto

70
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Unidade II
5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Este tópico apresenta a definição do ato de administrar e as atividades do administrador na 
organização. Aborda também as características que um profissional precisa reunir para desempenhar 
bem essa função.
5.1 Definição
A cultura organizacional nada mais é do que um conjunto de hábitos e crenças que foram estabelecidos 
por regras, normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da instituição, 
distinguindo-a das demais organizações. Em suma, é o modo de pensar e agir da organização.
5.1.1 Formação, desenvolvimento e manutenção
Basicamente, a cultura de uma empresa é apresentada pela maneira como faz seus negócios, como 
trata seus funcionários e clientes e como cuida do meio ambiente. Destaca-se, ainda, que o grau de 
lealdade demonstrado pelos funcionários em relação à empresa também pode ser observado.
Podemos dizer que a cultura organizacional é representada pelas normas –informais e não escritas – 
que orientam o comportamento dos funcionários de uma empresa e direcionam suas atuações para que 
atinjam os objetivos propostos. Também compreende a tecnologia utilizada: conhecimento difundido e 
disponível na organização por meio de sistemas, métodos e técnicas de gestão empregadas. 
É necessário que toda a equipe seja devidamente treinada para trabalhar com essas tecnologias, pois 
as especializações são um diferencial em relação aos seus concorrentes.
A cultura pode ser difundida e transmitida aos novos funcionários. Ela também é renovável, pois um 
novo conceito que se apresenta pode ser perfeitamente incorporado, gerando uma uniformidade na 
conduta de seus membros e de toda a organização.
O esforço de entendimento dos procedimentos dentro da empresa é um meio de garantir uma 
estrutura coesa e manter seu nível de produtividade.
A cultura organizacional se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas.
Artefatos – É o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas concretas que cada indivíduo vê, 
ouve e sente com relação a uma organização. Isso pode representar seus produtos, serviços e os padrões 
71
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
de comportamento dos membros da organização. Numa visita a uma organização, podemos notar como 
os funcionários se vestem, como eles conversam, de que assuntos tratam, como se comportam e o que 
é relevante para eles. Artefatos são todos os eventos que podem nos indicar a cultura de uma empresa. 
Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias são alguns exemplos.
Valores compartilhados – São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e 
definem as razões pelas quais elas agem. Funcionam como justificativa aceitas por todos os membros. 
Em muitas empresas, os valores são originalmente criados pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas – É o nível mais profundo e oculto da cultura organizacional. São crenças 
inconscientes, percepções, sentimentos que as pessoas possuem. A cultura prescreve a maneira de fazer 
as coisas adotadas na empresa, muitas vezes sem estar escrita ou ser falada.
5.1.2 Teorias modernas
No mundo dinâmico em que vivemos, a inovação e a revitalização são necessárias para acompanhar 
as mudanças no ambiente das instituições. Com a cultura organizacional não é diferente.
Segundo Kisil (1998), algumas ferramentas ajudam na mudança da cultura organizacional. São elas:
• clareza de objetivos, valores e princípios;
• imagem de produtos e serviços;
• integração e comunicação;
• abertura a novas ideias;
• desempenho profissional;
• aprendizado.
A seguir apresentaremos alguns outros itens:
Clareza de objetivos, valores e princípios – quando a empresa tem seus objetivos definidos e 
claros, orientados para médio e longo prazo, os funcionários devem ter acesso a esses objetivos. Os 
valores e princípios devem ser definidos, assim como precisam ser relembrados periodicamente, por 
exemplo, por meio de reuniões mensais. Essa divulgação e aplicação auxiliam no processo de mudança.
Imagem de produtos e serviços – intensidade em que os vários públicos, tanto interno como 
externo, percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização. A percepção dos 
funcionários é muito importante, assim como a divulgação de projetos que estão sendo executados. As 
conquistas realizadas e os detalhes sobre a qualidade de produtos e serviços devem ser de conhecimento 
de todos, fazendo com que os funcionários tenham orgulho do seu trabalho. 
72
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Integração e comunicação – a estrutura da organização deve permitir a comunicação interna 
entre os vários níveis de forma simples e aberta. Caso a empresa seja muito fechada, a comunicação 
flexível entre subordinados e gestores ocorrerá num período mais longo. Contudo, se for mais flexível, 
ocorrerá no curto e médio prazo. A política de “portas abertas” deve ser incentivada pelos líderes até 
que ela se torne comum.
Abertura a novas ideias – a organização deve ser dinâmica, atentando-se às mudanças rotineiras, 
possuir senso de oportunidade, estabelecer objetivos arrojados, ser líder de tendências e criar um 
ambiente motivador. Nesse contexto, a empresa valoriza e incentiva novas ideias de seus funcionários, 
permitindo-lhes, por exemplo, a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos.
Desempenho profissional – o trabalho é estimulante para os empregados e oferece desafios 
profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A prática de abertura de ideias faz com 
que o funcionário se sinta valorizado. Ele deixa de ser especialista numa função para conhecer e ter 
entendimento do processo como um todo, propiciando a construção de um plano de carreira.
Aprendizado – a organização estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional 
para os funcionários. Ultrapassa a fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, e o incentivo 
é constante. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de cursos internos e auxílio financeiro nos 
estudos.
Os critérios para recrutamento, seleção e promoção de empregados são importantes. Os tipos de 
pessoas que são contratadas e aquelas que têm sucesso são as que aceitam e se comportam de acordo 
com os valores da instituição. É fundamental não criar o favoritismo de algumas pessoas. Um exemplo 
disso é o caráter paternalista em empresas com o corpo diretivo composto por familiares, que torna a 
organização desacreditada internamente. Deve-se ter um recrutamento e seleção feita por profissionais 
qualificados, em que são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da 
empresa. Seu retorno é de longo prazo.
Nas organizações, a mudança de cultura começa de cima para baixo, ou seja, inicia-se pela diretoria, 
que, por sua vez, passa aos gerentes e, subsequentemente, aos supervisores e aos chefes de departamento. 
É necessária a integração de todos para que as mudanças na cultura organizacional sejam efetivas.
Há duas maneiras de mudar a cultura de uma empresa que são muito empregadas: mudar as pessoas 
ou mudar de pessoas.
5.2 Tomada de decisão
O homem diariamente toma muitas decisões em sua vida particular, e numa organização esse 
detalhe não é diferente. A maioria das decisões são fáceis, mas no ambiente organizacional se 
faz necessário considerar vários fatores inter-relacionadose que influenciam bastante no melhor 
caminho a seguir.
73
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
A experiência profissional, a intuição e análise criteriosa de fatores são as bases para uma tomada 
de decisão, mas em alguns casos não são suficientes para garantir a sua adequação e qualidade. Assim, 
é preciso utilizar algum método de tomada de decisão.
5.2.1 Definição e conceitos básicos
Dentro do processo administrativo dos gestores, é imperioso resolver problemas e tomar decisões. 
Segundo Maximiano (1995), um problema pode-se definir como a diferença entre uma situação 
no presente da qual se deseja evoluir para outra ou então uma situação que se prevê no futuro e que 
se deseja evitar. O problema pode afetar negativamente o moral ou o rendimento da organização: um 
desempenho fraco frente à concorrência, a ineficiência dos recursos produtivos, um plano de cargos e 
salários que desmotiva a pessoa, a incapacidade de atender aos clientes satisfatoriamente, um defeito 
que se repete na fabricação de produtos etc. A situação para a qual se deseja evoluir é aquela na qual 
esses problemas estão resolvidos ou minimizados.
Outro problema é quando há uma situação que exige uma escolha entre várias alternativas possíveis. 
Citemos um exemplo em que um supervisor de triagem de um hospital se defronta com o seguinte 
problema:
O hospital recebeu um número demasiado de pacientes para atendimento emergencial devido a um 
acidente com um ônibus nas proximidades. O caso está além da capacidade normal de atendimento. Há 
várias alternativas para solucionar o problema: 
a) reforçar o quadro médico de emergência para aumentar a velocidade de atendimento;
b) redirecionar alguns pacientes que não precisam de atendimento de emergência para hospitais da 
região;
c) agilizar o processo na triagem para atendimento prioritário aos mais graves;
d) ir ao banheiro e chorar escondido, para ninguém observar você chorando;
e) correr ao Departamento Pessoal e pedir demissão.
Dentre as possibilidades apresentadas, obviamente as últimas duas estão fora de questão, mas as 
outras podem ser aplicadas individualmente ou em conjunto. É bem provável que você sugira outra 
possibilidade ou várias alternativas não listadas neste material, mas que poderiam perfeitamente fazer 
efeito na solução da questão.
Todo problema exige uma solução. Dessa forma, uma decisão deve ser tomada. Muitas decisões 
podem ter sua origem não em problemas, mas sim em objetivos, interesses e oportunidades.
74
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Podemos dizer que decisão é a escolha entre várias alternativas e possibilidades e tem como objetivo 
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Quadro 18 – Aspectos importantes na tomada de decisão
A tomada de decisão é parte essencial do trabalho de um gestor.
A qualidade das decisões tem efeito significativo nas organizações e nas pessoas.
Em alguns casos, as decisões assumem uma importância estratégica para o 
futuro da organização e de seus trabalhadores.
As decisões erradas são mais visíveis.
Aspectos presentes na tomada de decisão estão na dificuldade em prever o 
futuro e dificuldade em reverter uma decisão errada.
Em virtude da importância do processo decisório para os gestores, são 
desenvolvidas técnicas e ferramentas para auxiliar e melhorar a qualidade de 
suas decisões e evitar erros no julgamento gerencial.
A complexidade está na incerteza de suas consequências e impactos.
Adaptado de: Porter (1986).
Quadro 19 – Exemplos de tomada de decisões e as diversas áreas funcionais
Marketing
– Que tipo de campanha publicitária é mais 
adequada?
– Que tipo de incentivo devemos usar com 
os vendedores?
 – Qual a estratégia de distribuição mais 
adequada aos objetivos da organização?
Financeiro
 – Quais os objetivos financeiros?
 – Que investimentos priorizar?
 – Como devemos financiar as atividades da 
organização?
 – Como gerenciar os recursos financeiros 
disponíveis?
Recursos Humanos
 – Que política salarial utilizar?
 – Devemos ter um processo de 
recrutamento interno ou externo?
 – Qual o estilo de liderança mais eficaz?
– Que ações de treinamento são necessárias 
para aumentar a produtividade?
Produção
 – Que fornecedores devemos utilizar?
 – Qual volume de produção devemos 
planejar para o próximo mês?
 – Como podemos organizar o layout da 
produção para otimizar os processos?
Outra questão a ser avaliada é o ambiente da tomada de decisão. Uma decisão implica a escolha de 
uma alternativa em detrimento de outras. Devemos analisar as alternativas e estimar suas consequências 
e impactos na organização. Os gestores devem calcular e gerir os riscos e as probabilidades que 
acompanham suas decisões.
Há três ambientes de tomada de decisão:
• ambiente de certeza – situação na qual a informação necessária para a tomada de decisão se 
encontra disponível;
75
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
• ambiente de risco – situação na qual é possível prever com certeza quais são os resultados 
associados a cada alternativa, e também há informação suficiente para estimar uma probabilidade 
de que determinado evento venha a acontecer;
• ambiente de incerteza – situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências 
é incompleta.
5.2.2 Tipos e estilos
Sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam o seu contexto, 
podendo influenciar estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo determinada parcela da 
sociedade em que elas estejam inseridas.
Dessa forma, ao longo do tempo, os gestores devem-se apoiar em diversos fatores para que a 
tomada de decisão seja a mais assertiva possível e o agente possa estar mais seguro diante de possíveis 
e prováveis problemas na organização. 
Há dois tipos de situações enfrentadas pelos tomadores de decisões gerenciais: programadas 
(estruturadas) e não programadas (não estruturadas).
Como decisões programadas, podemos considerar aquelas em que percebemos os problemas 
como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e em que é possível utilizar 
procedimentos e regras sistemáticas para sua solução. As decisões são sempre semelhantes.
Podemos exemplificar o caso como a reposição de material no estoque de uma farmácia. A decisão 
da quantidade a ser comprada pode ser estruturada por um estoque mínimo. Quando este é atingido, 
inicia-se o processo de compra, e a quantidade a ser comprada é calculada pelo lote econômico. São 
situações repetitivas e rotineiras.
As decisões programadas devem ser tomadas por níveis inferiores da administração da farmácia.
Como decisões não programadas, podemos dizer que são aquelas em que os problemas não são 
bem compreendidos, são menos estruturados, tendem a ser singulares e não prestam aos procedimentos 
sistêmicos ou rotineiros. Exemplo: a abertura de uma filial de uma determinada farmácia não é uma 
decisão corriqueira, e existem vários fatores a serem observados para se tomar essa decisão.
As decisões não programadas, decisões não muito frequentes ou únicas devem ser tomadas pela alta 
administração.
A chave para entender essas decisões como sendo não programadas é lembrar que acontecem 
raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisão.
As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gerentes em tomar 
decisões, já que não existe umasolução rotineira. 
76
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns 
para a gerência, a eficiência de um gerente muitas vezes será medida de acordo com a qualidade de sua 
tomada de decisão.
Dessa forma, é importante analisar corretamente as alternativas, levando sempre em consideração 
seus desdobramentos para a empresa.
Certeza
Uma decisão em condições de certeza ocorre quando ela é tomada com pleno conhecimento de 
todos no processo decisório. 
Incerteza
Podemos chamar de incerteza aquela situação que muitas vezes não apresenta informações 
suficientes e claras para os tomadores de decisão. Certamente, isso inviabiliza a clareza das alternativas 
ou até mesmo os seus riscos inerentes, fazendo com que esse tipo de decisão se torne mais difícil para 
ser operacionalizada.
Risco
A decisão em condições de risco ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a 
cada um dos estados da natureza do processo decisório. Os resultados de qualquer decisão ou curso de 
ação não são totalmente conhecidos, mas estarão dentro de uma amplitude conhecida, ou seja, é um 
risco calculado.
Segundo Montana e Charnov (2003), a inabilidade de se prever um resultado ou designar uma 
probabilidade pode ocorrer devido aos seguintes fatores:
• variáveis demais;
• poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas;
• muitas variáveis e falta de conhecimento sobre elas;
• designar probabilidades se torna impossível sob essas condições.
O principal aspecto na tomada de decisão está centrado na informação. E mais precisamente nas 
informações relevantes ao processo de tomada de decisão.
Informações relevantes
Segundo Stair (1998), existem algumas características para as informações serem relevantes. Para a 
informação ser valiosa, ela deve ser:
77
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
• precisa: algumas vezes a informação imprecisa é gerada pela entrada de dados incorretos no 
processo de transformação, por isso não pode haver erros;
• completa: conter todos os fatos importantes;
• econômica: ser de produção relativamente econômica, e os tomadores de decisões devem sempre 
fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua produção;
• flexível: pode ser usada para diversas finalidades;
• confiável: a confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos 
dados, ou seja, depende da fonte da informação;
• relevante: a informação deve ser importante para o tomador de decisão;
• em tempo: a informação deve ser obtida em tempo hábil;
• verificável: a informação pode ser verificada para saber se está correta, conferindo-se várias 
fontes da mesma informação. 
Três passos são fundamentais para a valorização da informação: conhecer, selecionar e usar as 
informações. A seleção mal elaborada pode causar danos incalculáveis.
Quando o problema é devidamente identificado e há informações de qualidade para solucioná-
lo, as alternativas possíveis de serem examinadas certamente serão mais precisas. Dessa forma, 
proporcionam-se mais oportunidades de sucesso ao tomador de decisão para acertar na escolha ou 
nas opções mais eficazes.
Para que isso seja possível, é preciso identificar o problema e ter as devidas informações em mãos. O 
gestor deve conhecer profundamente o mercado, seus concorrentes e a capacidade da organização, o 
que ocorre normalmente em empresas bem estruturadas.
5.2.3 Níveis de tomada de decisão
Normalmente, os níveis de informação e de decisão organizacional obedecem à hierarquia padrão 
existente na maioria das empresas. Também são chamadas de pirâmides organizacionais, em que os 
níveis são conhecidos como: estratégico, tático e operacional.
78
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Nível 
Institucional
(ou Estratégico)
ALTA 
DIREÇÂO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
Nível 
Intermediário
(ou Tático)
Nível 
Operacional
EXECUÇÂO DAS OPERAÇÕES
Figura 30 – Níveis organizacionais para a tomada de decisão
Decisões estratégicas: relacionam-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que 
afetam toda a empresa.
Decisões táticas: relacionam-se mais com objetivos de curto prazo e com maneiras e ações que, 
geralmente, afetam somente parte da organização.
Decisões operacionais: relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente 
as unidades setoriais.
O planejamento estratégico se refere às decisões e ações que os dirigentes ou executivos tomam 
para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre prevendo o futuro e relacionando-se 
com a adaptação da organização a um ambiente dinâmico. O planejamento serve para nortear decisões.
Quadro 20 – Exemplos de decisões tomadas no nível estratégico
Lançamento de um novo produto
Ampliação da empresa
Novas estratégias de marketing
Ampliação do mix de produtos
Exportação
Parcerias empresariais
Atuação no comércio eletrônico
Redução do tamanho da empresa
Mudança no nome da organização
Fusão com outra organização
79
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
O planejamento tático acata as decisões do planejamento estratégico, planeja e controla as decisões 
administrativas e operacionais, procurando obter eficiência. O nível tático, representado pela gerência, 
traduz as estratégias em planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional.
Quadro 21 – Exemplos de decisões tomadas no nível tático
Planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizados 
pelas as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico de trabalho e 
equipamentos necessários para as atividades e tarefas.
Planos financeiros: envolvem captação e aplicação do dinheiro 
necessário para suportar várias operações da organização.
Planos de marketing: quais são os requisitos necessários para vender, 
distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o cliente.
Planos de Recursos Humanos: envolvem o recrutamento, seleção e 
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
O planejamento operacional se refere a decisões rotineiras dentro do nível operacional da organização. 
Está ligado ao controle e as atividades, e as decisões visam alcançar padrões de funcionamento 
estabelecidos previamente, com controles dos pormenores. As decisões tomadas nesse nível possibilitam 
colocar em ação os meios e recursos dos quais a empresa dispõe para assegurar de maneira efetiva a 
execução dos planos táticos e estratégicos previamente elaborados.
Quadro 22 – Exemplos de decisões tomadas no nível operacional
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação
Os procedimentos a serem adotados
Os produtos ou resultados finais esperados
Os prazos estabelecidos
Os responsáveis pela sua execução e implantação
A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes tipos de informação.
É importante salientar que os três níveis hierárquicos de decisão apresentados anteriormente devem 
atuar de maneira integrada. A estratégia definida orienta e determina as demais decisões.
5.3 Práticas de gestão
A Gestão de Pessoas é um dos temas mais interessantes na atualidade. O crescente interesse pela 
Liderança é tão antigo quanto à existência do homem. Quando duas ou mais pessoas se encontram 
surgemdiversas necessidades, interesses e objetivos que precisam ser atendidos. Nesta situação, 
surgirá alguém que interpretará, organizará e indicará um caminho a ser seguido e que traga melhores 
resultados.
80
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
5.3.1 Práticas de gestão relativas à liderança
Atualmente, vivemos em meio a diversas variações no ambiente organizacional, com expressivas 
mudanças de estrutura hierárquica, passando da antiga pirâmide hierárquica para uma estrutura mais 
horizontal e estruturas em rede.
A liderança é uma competência que é cada vez mais valorizada na organização. 
Há muitas definições para liderança. Vários autores já escreveram sobre o assunto, mas podemos 
defini-la como a capacidade de alguém influenciar um ou mais indivíduos na execução de uma tarefa 
ou atividade de forma eficiente e eficaz, a fim de atingir determinado objetivo.
Segundo Vergara (2013), existem três estilos de liderança: 
Estilos de 
liderança
Transformacional
(democrático)
Transacional
(autocrático)
Deixe fazer
(Laissez-Faire)
Figura 31 – Estilos de liderança
A maior parte dos líderes possui relacionamentos com seus seguidores do tipo transacional, em que 
existe apenas troca de interesses entre líder e seguidores. 
A liderança transformacional é mais forte e complexa, pois o líder transformador procura em seus 
seguidores suas motivações em potencial, buscando satisfazer aquelas de nível mais alto. Podemos dizer 
que essa forma é a que vai atingir maior eficiência na formação de vínculo com os seguidores.
O estilo deixar fazer é o menos utilizado entre os três, pois o líder deixa seus seguidores tomarem a 
maior parte das iniciativas e não interfere a ponto de comprometer os relacionamentos.
5.3.1.1 Tipos de liderança
Se você estiver numa sala de operações com uma equipe de cirurgia, ou for o responsável pela 
triagem em um hospital, ou liderar qualquer organização, o estilo de liderança é muito importante para 
o sucesso pessoal e da empresa. Quando bem compreendidos, esses tipos de liderança podem fazer com 
que você se torne um líder melhor e mais flexível.
Liderança carismática
A liderança carismática é semelhante a um estilo transformacional. O líder transmite entusiasmo na 
equipe e tem um espírito participativo na motivação de seus membros.
81
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
De acordo com Vergara (2013), há cinco características que diferenciam o líder carismático. 
Quadro 23 – Características-chaves dos líderes carismáticos
Características Descrição
Sensibilidade ao ambiente
São capazes de fazer avaliações realísticas das limitações 
ambientais e dos recursos necessários para a realização 
da mudança.
Sensibilidade para as necessidades dos liderados São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às necessidades e sentimentos.
Risco pessoal
Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos 
custos e submeter-se ou sacrificar-se para atingir sua 
visão.
Comportamento não convencional Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.
Visão articulada
Eles têm uma visão expressa como uma meta 
idealizadora, que propõe um futuro melhor. São capazes 
de esclarecer essa visão.
Adaptado de: Vergara (2013).
Os líderes carismáticos podem influenciar seus liderados por meio de quatro fases.
A primeira é articular uma visão atraente, a qual proporciona uma expectativa de continuidade para 
os liderados, vinculando o presente e projetando um futuro melhor para a organização. A fase posterior 
ocorre quando os líderes comunicam suas expectativas de alto desempenho e expressam a confiança de 
que seus liderados vão conseguir atingi-las. Também incrementam a autoestima e a autoconfiança em 
seus liderados. A terceira se inicia como uma nova etapa de comunicação. Por meio de palavras e ações, 
o líder comunica um novo sistema de valores e dá o exemplo de comportamento a ser seguido pelos 
liderados. Na última fase, o líder submete-se a sacrifícios próprios e se engaja em comportamentos não 
convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão.
Segundo Vergara (2013), há prós e contras na liderança carismática:
Quadro 24 – Prós e contras da liderança carismática
Prós Contras
Forte correlação entre liderança carismática e alto 
desempenho e a satisfação dos liderados.
A eficácia pode ser situacional, não podendo 
ser generalizável.
As pessoas se sentem motivadas a fazer um esforço 
maior e, como gostam e respeitam seu líder, sentem 
mais satisfação no trabalho.
Pode comprometer demais a organização.
O líder carismático se ajusta melhor quando a tarefa 
dos liderados possui um componente ideológico 
ou quando o ambiente envolve um alto grau de 
incerteza ou tensão.
Para se atingir alto desempenho nem sempre 
há a necessidade do líder carismático.
Adaptado de: Vergara (2013).
82
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
 Saiba mais
O filme Gandhi, de 1982, nos apresenta a biografia dessa grande 
personagem da Índia, que lutou contra os abusos da ocupação inglesa e 
junto a outros líderes levou a independência a seu país (1947). O filme nos 
descreve a liderança carismática de Gandhi na Índia.
GANDHI. Dir. Richard Attenborough. Reino Unido: Goldcrest Films, 
1982. 188 minutos. 
Liderança situacional
Este estilo de liderança está voltado para a combinação de estilos aplicados à maturidade dos 
subordinados sempre na aplicação de cada tarefa específica em determinada situação.
A maturidade está relacionada com a capacidade de se estabelecer objetivos ou metas, aceitar as 
responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada.
Um ponto forte desse estilo é o reconhecimento da competência e da motivação como elementos 
do processo de liderança.
Seu principal aspecto é a necessidade de o líder desenvolver a sensibilidade e percepção, 
diagnosticando em seus liderados como será seu comportamento em determinada situação.
Liderança coaching 
O coach (treinador) é o responsável por proporcionar uma aprendizagem organizacional constante 
nos seus subordinados. Busca constantemente a construção de relacionamentos sinceros e construtivos, 
mas também lhe cabe a tarefa de desenvolver as pessoas. Se for percebido que um subordinado não 
tem a habilidade necessária para o desempenho de uma tarefa, cabe ao líder perceber e fazê-lo buscar 
complementar seus conhecimentos. 
O processo de coaching está focado em uma liderança no indivíduo, sua participação em grupos aos 
quais pertence e no seu desenvolvimento pessoal.
Liderança participativa
Mesmo o líder democrático ou participativo sendo o responsável pela decisão final, os outros 
membros também são incentivados a contribuir no processo de decisão.
Esse procedimento aumenta a satisfação dos funcionários, pois os envolve nas situações pelas quais 
a organização vivencia. Os membros da equipe controlam o próprio destino e sentem-se motivados para 
trabalhar, mesmo que não haja compensação financeira.
83
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
Liderança transacional
A liderança transacional está relacionada com a concordância dos membros da equipe em obedecer 
completamente o líder quando começam a trabalhar com ele. 
A transação é o pagamento aos subordinados em trocado esforço e obediência, e o líder pode punir 
os membros da equipe se o trabalho realizado não corresponder às expectativas.
Essa liderança é apenas uma forma de gestão, pois há maior ênfase nas tarefas do que no 
conhecimento ou na criatividade. É um estilo comum em muitas organizações.
Liderança transformacional
O líder com o estilo transformacional inspira seus subordinados com uma visão de futuro. A 
comunicação é um dos fatores mais importantes. Não lideram linearmente, pois tendem a delegar 
responsabilidades à sua equipe.
Esse estilo pode fazer com que as tarefas sejam concluídas de forma lenta em relação a um estilo 
autocrático, mas o resultado obtido tende a ser melhor.
Normalmente, é utilizado quando a principal preocupação está em qualidade, e não em velocidade.
Liderança laissez-faire
Laissez-faire é uma expressão francesa que significa “deixar fazer”. Esse estilo é caracterizado por um 
líder que deixa os colegas prosseguirem com o que fazem. 
O estilo pode ser eficiente e eficaz se o líder observar e controlar as atividades. Funciona muito bem 
quando os membros da equipe têm bastante experiência e espírito de iniciativa.
Se o líder não exercer controle suficiente sobre a equipe, pode ser extremamente prejudicial.
Liderança voltada para as relações
Esse estilo é o oposto do estilo voltado para as tarefas. Aqui o líder conhece e está muito concentrado 
na organização, no apoio aos seus subordinados e desenvolvimento das pessoas que lidera.
Nessa fase, o líder incentiva a criatividade e a colaboração de todos. Contudo, caso sua ação não seja 
equilibrada, pode arruinar a conquista dos objetivos da equipe.
Liderança autocrática
Aqui o líder exerce nível elevado de poder sobre os empregados ou subordinados.
84
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Os membros da equipe não têm muitas possibilidades de apresentar sugestões, mesmo que sejam 
interessantes à equipe ou à organização.
O estilo desperta um grau muito alto de insatisfação, além de a empresa não receber por parte da 
equipe sua criatividade e experiência.
Em alguns casos de trabalhos rotineiros e sem exigência de qualificação, esse estilo pode ser eficaz.
A maior parte dos líderes recorre a estilos orientados para as tarefas em vez de optar por estilos 
voltados para as pessoas.
5.4 Identificação das competências de liderança
Para identificarmos as competências de lideranças, precisamos observar algumas qualidades pessoais 
dos líderes. 
5.5 Traços de personalidade
Os traços de personalidade de líder estão baseados principalmente em suas atitudes. O principal 
deles é o gosto pelo poder, que pode ser estendido à vocação ou esforço de buscar posições de destaque. 
Segundo French (1959), há cinco tipos básicos de poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, de 
especialização e o referente. 
Poder legítimo – é criado e divulgado pela organização. Pode-se chamar de autoridade. O indivíduo 
formalmente responsável por uma equipe pode dizer aos seus membros como eles devem realizar as 
tarefas.
O poder legítimo não transforma o indivíduo em líder. Todos os gestores têm poder, mas somente 
alguns se transformam em líderes.
Poder de recompensa – concede ou nega vários tipos de recompensas. Quanto maior o número de 
remunerações que o gestor controlar e quanto mais importantes para as outras pessoas, mais poder de 
gratificação o gestor tem.
Poder coercitivo – é o poder que o gestor tem para impor submissão aos membros da equipe 
por meio de pressões psicológicas. A coerção nos meios atuais é praticada com reprimendas verbais, 
suspensões disciplinares, multas, perdas de privilégios. Quanto mais elementos punitivos ele tiver, maior 
será o poder coercitivo do gestor. 
Poder de especialização – é baseado em seu conhecimento ou habilidade. Um supervisor de triagem 
que sabe a melhor maneira de distribuir os atendimentos tem o poder derivado da especialização. 
Quanto mais importante for o conhecimento e quanto menor for o número de pessoas que o possuem, 
mais poder de especialização ele tem.
85
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
Poder referente – normalmente distingue os líderes dos não líderes. Esse poder está baseado 
na identificação pessoal dos subordinados, na imitação e no carisma. Um gerente de um laboratório 
farmacêutico começa a usar semelhantes roupas que o diretor usa, passa a frequentar os mesmos 
restaurantes na hora do almoço, pratica os mesmos esportes etc. O diretor possui um alto poder de 
referência.
Há muitos outros traços de personalidade que podem se destacar nos líderes. Segundo Vergara 
(2013), essas característica podem ser as seguintes:
• autoconfiança;
• tolerância com frustrações;
• iniciativa nas relações pessoais e situações sociais;
• capacidade de autoavaliação;
• capacidade de assumir as consequências das próprias decisões e ações;
• vigor e persistência na perseguição de objetivos;
• inteligência;
• exigência em relação ao desempenho dos subordinados.
Para que os objetivos sejam atingidos, as habilidades e competências dos gestores devem ser 
empregadas na busca da eficiência e eficácia das tarefas.
 Lembrete
O ambiente organizacional é muito dinâmico com relação aos aspectos 
de liderança de um gestor, e é importante que ele tenha em mente que 
existem vários estilos de liderança e que cada um deles tem um objetivo e 
propósito específico. 
 Observação
Os gestores muitas vezes se deparam com vários perfis em seus 
subordinados. Para obter êxito, precisam identificar quais são os perfis de 
seus funcionários e desenvolver um estilo de liderança que faça com que 
eles realizem as tarefas propostas.
86
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
6 COMPONENTES DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Os componentes da cultura organizacional estão representados pelas propriedades contidas no 
ambiente de trabalho da organização, influenciando o comportamento dos indivíduos. 
6.1 Definição e comunicação das diretrizes organizacionais
Dentro da definição e comunicação das diretrizes organizacionais, podemos destacar os seguintes 
elementos: visão, missão, valores organizacionais, o ambiente de trabalho, o tipo de liderança, a estrutura 
organizacional, as qualidades do pessoal e as normas.
6.1.1 Normas
As normas são padrões ou regras de conduta dos membros de uma organização. Frequentemente, 
elas são escritas e os funcionários se adéquam conscientemente. Citemos um exemplo no setor de 
saúde: no pronto-socorro do hospital, os funcionários devem usar jaleco quando em atendimento aos 
pacientes.
6.1.2 Missão organizacional
A missão organizacional é o propósito da instituição, seu alcance em relação a produto e serviços e 
também a mercado. Normalmente, ela responde à seguinte pergunta: qual é o negócio da organização? 
Corresponde ao seu papel na sociedade, indicando a sua razão de ser e de existir.
A missão organizacional deve contemplar alguns aspectos como:
• a natureza do negócio da organização;
• o valor que a organização apresenta para seus públicos de interesse;
• as atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.
6.1.3 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional refere-se à hierarquia e às linhas que conectam as caixas do organograma 
em termos de comunicação entre as funções na empresa. As instituições moldam suas estruturas visando 
apoiar a estratégia e ajustar suas unidades de negócios a fim de atender os clientes, facilitara produção 
de produtos e ser mais eficiente na logística por meio da análise da área geográfica de atuação. 
6.1.4 Visão da organização
A visão organizacional representa a imagem na qual a empresa se vê no futuro. Podemos dizer que 
é o motivo pelo qual os funcionários se levantam e dedicam maior parte de seu tempo ao sucesso da 
organização em que trabalham ou fazem negócios. 
87
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
A visão da organização deve contemplar os seguintes aspectos: equilíbrio para os grupos de interesse; 
descrição concisa, mas poderosa; e aderência aos fatos reais.
Equilíbrio para os grupos de interesse: significa que a visão deve favorecer os grupos de interesse. 
Por exemplo: sonhar em ser o melhor em produtos farmacêuticos do mundo deve ser substituído por ser 
o melhor em produtos farmacêuticos para o mundo.
Descrição concisa, mas poderosa: indica que a visão deve ter um foco bem definido. Utilizar-se 
de várias dimensões divide esforços e faz com que se perca o foco, por exemplo, preservar o ambiente, 
local de trabalho diferenciado, atender às demandas dos clientes.
Aderência aos fatos reais: significa que as situações sonhadas para o futuro devem ser possíveis de 
serem atingidas. Sonhar é importante, mas é preciso criar condições propícias para alcançar o objetivo, 
caso contrário, o planejamento estratégico se torna uma tarefa burocrática e sem comprometimento.
Alinhamento da visão de negócios
Quando a visão de negócios está alinhada aos interesses dos funcionários, mais próximo de seus 
propósitos a organização estará.
Esse alinhamento pode ser assegurado quando a instituição:
• esclarecer a todos os grupos de interesse a direção de negócios;
• descrever a condição futura da organização;
• motivar os grupos de interesses envolvidos a executarem as ações necessárias;
• oferecer o foco por meio de uma visão clara;
• inspirar as pessoas a trabalharem em direção a um conjunto integrado de objetivos.
6.1.5 Valores organizacionais
São os comportamentos que os membros de uma organização concordam em adotar porque os 
julgam correto. Podemos destacar as atitudes em relação aos clientes, hábitos de pontualidade em 
relação ao horário de trabalho, respeito à sustentabilidade e ao meio ambiente. É o conjunto de conceitos, 
filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica.
6.1.6 O ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho está relacionado a vários aspectos. Envolvem as interações nos espaços 
da organização, como: a forma dos funcionários se vestirem, os espaços de trabalho, os locais para 
descanso, os grupos de trabalho, a forma de comunicação, o modo de se reunirem etc.
88
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
6.1.7 As qualidades do pessoal
Em relação às qualidades do pessoal, destacam-se os tipos de personalidades existentes no 
grupo de trabalho, se os membros da equipe são competitivos ou complacentes, se são de alto 
desempenho ou não, se são vencedores natos e se são habilidosos nas suas tarefas ou necessitam 
de treinamento.
6.1.8 Públicos de interesse (stakeholders)
O termo stakeholders é comumente disseminado no mercado. Representa um grupo 
de interesses, mas o que são grupos? Na verdade, eles são equipes estratégicas que cercam 
a organização. As organizações são um sistema que congrega vários públicos de interesse ou 
partes interessadas, com os quais estabelecem suas relações. São grupos capazes de influenciar 
e serem influenciados pelos resultados estratégicos e participam no sucesso do negócio, direta 
ou indiretamente, contribuindo, de alguma forma, para a empresa.
Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de um hospital:
Stakeholders no mercado 
de capitais
-acionistas
-investidores
-bancos
Stakeholders no mercado 
de fornecedores
-fornecedores de matérias-
primas
-fornecedores de tecnologia
-fornecedores de serviços
Stakeholders no mercado 
de produto e serviço
-clientes
-pacientes
-familiares
Stakeholders dentro da 
organização
-diretores e dirigentes
-médicos
-funcionários
-pessoal terceirizado
Stakeholders externos
-sindicatos
-órgãos governamentais
-sociedade
-comunidade
Hospital 
(Organização)
Figura 32 – Grupos de interesse de um hospital
Em um hospital, podemos destacar vários públicos de interesse: acionistas, investidores, pacientes, 
sindicatos, fornecedores, órgãos governamentais, funcionários, sociedade, comunidade etc.
89
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
 Lembrete
Em uma organização, sem exceção, existem diversos públicos de 
interesse, e eles possuem grande poder de influenciar a empresa. Dessa 
forma, é importante que estejam bem informados das estratégias e 
conquistas da instituição. 
6.2 Análise crítica do desempenho: o uso do balanced scorecard
Para a identificação dos fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, é necessário fazer a seguinte 
pergunta: o que deve ser feito para ser bem-sucedido?
Para responder à questão, podemos utilizar vários modelos de apoio à decisão, e um deles é o balanced 
scorecard. Trata-se de uma ferramenta de planejamento estratégico que visa medir o desempenho 
empresarial das organizações por meio de indicadores.
Esse método foi apresentado pelo professor Kaplan, de Harvard, presidente da Renaissance Solution. 
Esse esquema é baseado em determinar de forma equilibrada as ligações de causa e efeito entre os 
quatro indicadores de avaliação das organizações. São eles:
• financeiro: criação de novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter 
melhor rentabilidade dos seus investimentos;
• processos internos: a organização deve identificar se há produtos ou serviços com problemas, se 
eles foram entregues de forma satisfatória, e se é preciso provê-los com inovação;
• aprendizado e crescimento: está relacionado com a capacidade e motivação dos membros da 
organização e a melhor forma de sistema de informação e comunicação na empresa;
• clientes: perceber o grau de satisfação dos clientes com os produtos, com os serviços e com a 
organização.
O balanced scorecard foi desenvolvido por Kaplan para solucionar problemas de comunicação e 
planejamento da organização.
As metas contidas no balanced scorecard são ferramentas importantes nos esforços de 
implementação e desempenho da companhia. O balanced scorecard com base no gerenciamento 
dessas metas possibilita aos gestores redirecionar recursos físicos, financeiros e humanos para se 
atingir os objetivos propostos pela organização.
90
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Financeiro
– Como nós devemos 
aparecer para 
nossos investidores?
Aprendizado e 
crescimento
– Como manter a 
sustentabilidade e a 
habilidade de mudar 
e crescer?
Clientes
– Como nossos 
clientes devem nos 
ver?
Processos internos
 – Em quais processos 
devemos ser 
melhores para 
satisfazer os 
clientes?
VISÃO e 
ESTRATÉGIA
Figura 33 – Quatro processos de gerenciamento estratégico, de Kaplan
Financeiro
- Objetivos
- Metas
- Indicadores
- Iniciativas
Aprendizado e 
crescimento
- Objetivos
- Metas
- Indicadores
- Iniciativas
Clientes
- Objetivos
- Metas
- Indicadores
- Iniciativas
Processos internos
- Objetivos
- Metas
- Indicadores
- IniciativasVISÃO e 
ESTRATÉGIA
Figura 34 – Quatro processos de gerenciamento estratégico, de Kaplan
91
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
7 NORMAS ISO
A ISO (International Organization for Standardization) é uma rede mundial de entidades de 
padronização. Presente em mais de 150 países, aqui no Brasil é a ABNT a associação responsável pelo 
credenciamento das empresas de consultoria que implantam os procedimentos de certificação da ISO.
Na área da Saúde, as certificações que estão mais alinhadas são:
• ISO 9000 – Gestão da Qualidade.
• ISO 14000 – Gestão Ambiental.
• ISO 26000 – Responsabilidade Social.
Vejamos algumas definições sobre tais certificações:
ISO 9000 – a série 9000 da ISO compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9001 a ISO 9004) 
que se referem ao sistema de gestão da qualidade na organização. Podem ser utilizadas por qualquer 
tipo de empresa, de grande ou pequeno porte, industrial ou prestadora de serviços. Esta certificação só 
se relaciona à Gestão da Qualidade, não aos produtos e serviços da organização. 
ISO 14000 – a série 14000 da ISO está relacionada ao Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Esta 
norma apresenta diretrizes para auditorias ambientais, avaliação de desempenho ambiental, rotulagem 
ambiental e análise do ciclo de vida dos produtos. Sua principal finalidade é equilibrar a proteção 
ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas.
ISO 26000 – a ISO 26000 trata da responsabilidade social como uma expressão das 
organizações em incorporarem considerações socioambientais em seus processos decisórios e a 
responsabilizar-se pelas suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, implicando 
um comportamento ético e transparente, que contribua para o desenvolvimento sustentável. 
Também exige que a responsabilidade social esteja integrada em toda a organização e seja 
praticada em suas relações.
Quais as vantagens de se obter as certificações ISO? Destacamos a seguir alguns benefícios para a 
organização:
• a empresa transmite uma imagem de solidez;
• evita-se perda de mercado;
• sua margem de queixas e reclamações é pequena;
• tem relações comerciais facilitadas e boa reputação.
92
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Para os clientes, a empresa transmite:
• segurança da fonte proveniente dos produtos ou serviços;
• a imagem de que as mercadorias evitam danos à saúde;
• preocupação com o meio ambiente;
• maior confiança nos produtos e serviços.
Com tais certificações, a empresa consegue reduzir custos, diminuir reparos e reposições nos materiais, 
minimizar custos de paralisação, de ações para solucionar problemas de operação e de compras.
Dessa forma, a sociedade consegue ter menor consumo de energia e menos desperdício, tendo mais 
satisfação em consumir determinados produtos.
Para os empregados da organização, a certificação representa:
• menos conflitos no trabalho e maior integração dos departamentos;
• maior desenvolvimento individual em cada tarefa, melhorando o desempenho;
• mais oportunidades de treinamento;
• redução de acidentes de trabalho;
• aprimoramento na qualidade e na produtividade.
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre as certificações e suas características, 
acesse o site da ABNT e da ISO nos seguintes endereços: <www.abnt.org.
br>; <www.iso.org.br>. 
8 PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVAS AOS PROCESSOS
8.1 Gerência de processos
A gestão de processos é uma forma de administrar as funções de uma organização com base na 
sequência de suas atividades, desde o início da atividade até a sua conclusão. 
Esse modo difere da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por 
áreas de atuação, sem visão sistêmica das tarefas que realizam.
93
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
A gestão de processos ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gestão que 
trata os processos de negócios como ativos que potencializam o desempenho da organização, tendo 
como atenção a busca pela excelência organizacional e a agilidade nos negócios. Envolvem, ainda, os 
recursos necessários, bem como o monitoramento de desempenho, manutenção e do ciclo de vida 
do processo. Um dos principais aspectos de sucesso na gestão de processos está relacionado com a 
mudança de atitude das pessoas e as perspectivas dos processos para avaliar o desempenho.
Para facilitar a gestão por processos e contribuir para o aumento de seu desenvolvimento, as tarefas 
são divididas em três grupos, conforme demonstramos a seguir no quadro de Paim (2007):
Quadro 25 – Tarefas de gestão de processos
Projetar processos
Entender o ambiente interno e externo
Estabelecer estratégias, objetivos e abordagens de mudanças
Assegurar patrimônio para mudança
Entender, selecionar e priorizar processos
Formar equipe e time de diagnóstico de processos
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem
Definir e priorizar problemas atuais
Definir e priorizar soluções para os problemas atuais
Reprojetar práticas de gestão e execução de processos
Entender e modelar processos na situação futura
Definir mudanças no processo
Gerir processos
Implantar novos processos
Implementar processos e mudanças
Promover a realização dos processos
Acompanhar a execução dos processos
Controlar a execução dos processos
Realizar mudanças de curto prazo
Registrar o desempenho dos processos
Comparar o desempenho com referências internas e externas
Promover o aprendizado
Registrar e controlar desvios dos processos
Avaliar o desempenho dos processos
Registrar aprendizado sobre os processos
Adaptado de: Paim (2007).
Os principais objetivos da gestão de processos organizacionais são:
• identificar e desenhar os processos organizacionais e disponibilizar as suas informações; 
• desenvolver e difundir no âmbito interno da organização as melhores práticas de gestão de 
processos;
94
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
• executar o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos empresariais de forma 
regular, por meio de indicadores selecionados para essa função;
• acrescentar melhorias nos processos para obter melhor eficiência, eficácia e efetividade em seu 
desempenho.
A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios de orientação de seu 
desenvolvimento. Segundo o Ministério Público Federal, os princípios são os seguintes:
Quadro 26 – Princípios para gestão de processos organizacionais
Satisfação do cliente: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem ser 
conhecidos para que o processo seja projetado e produza resultados que satisfaçam às suas necessidades. 
Melhoria contínua: o compromisso com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de 
processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho.
Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto importante para 
que sejam discutidas as ideias e melhorar o desempenho do processo.
Desenvolvimento humano: para obter a melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização, é preciso 
se inteirar sobre o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a motivação e a competência das pessoas. 
As oportunidades de aprendizadoe de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento dependem do 
sucesso das pessoas.
Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados, é 
importante seguir padrões e a metodologia definida, que poderá ser constantemente aprimorada. 
Informação e comunicação: é fundamental a disseminação da cultura organizacional, divulgar os 
resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido.
Busca da excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser minimizados, e as suas causas 
eliminadas. Devemos buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e 
aprimoramento constante, visando à identificação e ao aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e 
reforço de pontos fortes da organização.
Adaptado de: Ministério Público Federal (2013).
Na gestão de processos, um processo é como um fluxo de trabalho. Com a entrada de insumos e a 
definição de produtos ou serviços, as atividades pertinentes em uma sequência lógica são dependentes 
entre si e devem ocorrer de maneira bem clara.
Um processo organizacional tem as seguintes características:
• possui um início, um fim e objetivos definidos;
• precisa ser específico em relação ao que é transformado em sua execução;
• contém a definição de como ou quando uma atividade ocorre;
• apresenta resultado específico;
• possui uma lista dos recursos utilizados para a execução da atividade;
95
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
• procura agregar valor para o destinatário do processo;
• deve ser devidamente documentado;
• precisa ter condições de ser mensurável; 
• deve permitir o acompanhamento ao longo de sua execução.
Os processos podem ser categorizados por meio de três classificações:
• Processos gerenciais: estão relacionados com a estratégia da organização e diretamente 
envolvidos nas políticas e diretrizes para atingir as metas estabelecidas. Também contêm 
indicadores de desempenho e as formas de avaliação dos resultados alcançados. Por exemplo: 
planejamento estratégico da organização.
• Processos finalizadores: ligados ao funcionamento da organização e à forma como atua, 
recebem apoio de outros processos internos e geram um produto ou serviço para o cliente interno 
ou externo. Estão relacionados com o objetivo da organização. Por exemplo, um hospital realizar 
o melhor atendimento de pronto-socorro aos pacientes e usuários.
• Processos meio: são processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo 
o suporte adequado aos processos finalizadores. Ligados à gestão de recursos necessários ao 
desenvolvimento de todos os processos da empresa. Por exemplo: aquisição de materiais na 
farmácia para uso nos departamentos do hospital.
Em relação à sequência de processos organizacionais, podemos dizer que seguem uma determinada 
hierarquia. Podem-se apresentar da seguinte forma:
• Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função organizacional e sua operação tem 
influência significativa no modo de funcionamento da empresa. Por exemplo: macroprocesso de 
gestão de pessoal no hospital.
• Processo: podemos dizer que está baseado num grupo de tarefas interligadas, que utilizam 
recursos da instituição para gerar resultados. Normalmente, são complexos e visam cumprir um 
objetivo organizacional específico. Por exemplo: avaliação de desempenho do hospital.
• Subprocesso: trata-se de um conjunto de operações de média a alta complexidade, realizando um 
objetivo específico em apoio a um processo. Por exemplo: treinamento de pessoas no atendimento 
da triagem.
• Atividade: são operações ou conjunto de ações de média complexidade que ocorrem dentro de 
um processo ou subprocesso, geralmente desempenhado por uma unidade organizacional. Por 
exemplo: atividades desenvolvidas pelo departamento de triagem no hospital.
96
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
• Tarefa: nível mais detalhado da atividade, ela é o conjunto de trabalhos a serem executados 
e envolvem rotinas e prazos estabelecidos. Por exemplo, separar os casos mais urgentes para 
atendimento na triagem. 
Veja na figura a seguir a demonstração da hierarquia:
Macroprocessos
Processos
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 35 – Hierarquia de processos
Segundo a Consultoria ELO Group, empresa em excelência em BPM, para o aumento da produtividade 
da organização, algumas etapas devem ser desenvolvidas. 
Quadro 27 – Etapas para aumento de produtividade por meio da gestão de processos
1) Preparação e planejamento
2) Conscientização dos envolvidos sobre a gestão de processos
3) Desenvolvimento da competência interna
4) Construção e estabelecimento da organização
5) Comunicação
6) Gerenciamento das mudanças
7) Apresentação das melhorias
8) Melhorias e aprimoramentos contínuos
A gestão por processos é um formato de gestão que visa à busca permanente por melhorias dos 
processos de forma a buscar o melhor desempenho para as organizações.
8.2 Gerência de projetos 
O projeto é um instrumento para gestão de inovação nas organizações e também para a administração 
de problemas não rotineiros, ou seja, mais complexos, que necessitem de um conjunto de técnicas 
específicas.
97
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados em dois tipos de regimes:
– Regime de atividades rotineiras: são aquelas atividades que se repetem no decorrer do 
tempo e não têm um prazo para terminar. Está relacionado com o trabalho interno dentro da 
organização, bem como a atividades comerciais e industriais destinadas ao atendimento das 
necessidades dos clientes. Em hospitais e farmácias, as atividades desempenhadas normalmente 
são desse regime.
– Regime de atividades sob encomenda: são atividades que podem ser identificados com 
começo e fim. Podemos denominá-las de projetos.
Os projetos são tarefas com início e fim determinados. Devem resultar num produto ou serviço final 
único, buscando resolver um problema específico.
Como exemplo na área da saúde, citamos o projeto Rondon, que foi desenvolvido no Brasil sob a 
coordenação do Ministério da Defesa. Apresenta várias áreas de atuação, desde cultura, direitos humanos, 
educação e saúde, etc. Atua em muitas operações realizadas no Brasil e em áreas menos favorecidas.
 Saiba mais
O projeto Rondon é está voltado para a integração social, envolvendo 
a ação voluntária de estudantes universitários a fim de obter soluções que 
contribuam para o desenvolvimento de comunidades carentes e ampliem o 
bem-estar da população. Para saber mais sobre o projeto, acesse: <http://
projetorondon.pagina-oficial.com/portal/>. 
 Lembrete
Um projeto é um instrumento para a gestão de inovação e também 
para a administração de problemas não rotineiros e mais complexos. Dessa 
forma, a decisão para se iniciar um projeto vem das categorias mais altas 
de gestão.
Embora todos os projetos sejam atividades realizadas por pedido, nem toda atividade por encomenda 
pode ser considerada um projeto. Esses pedidos que não são administrados como projetos são chamados 
de ordens de serviços ou ordens de produção.
Segundo Maximiano (1995), existem três tipos de projetos: desenvolvimento de novos produtos; 
construção de instalações e equipamentos unitários; e prestação de serviços sob encomendas.
98
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
Cleland e Ireland (2000) destacam o conjunto de fases do projeto e o denominam como ciclo de 
vida dos projetos. Este se processa do seguinte modo: nascimento, desenvolvimento, consolidação e 
encerramento. A figura a seguir ilustra o ciclo de vida de um projeto: 
Recursos
Início ou 
concepção
Planejamento 
ou estruturação
Execução ou 
implementação
Conclusão ou 
encerramento
Tempo
Figura 36 – Ciclo de vida de um projeto
A fase inicial é caracterizada pela manifestação de uma necessidade de um projeto. Compreende o 
período de nascimento até a aprovação da proposta de execução.
Sua principais atividades são:
• identificação das necessidades ou de oportunidades;
• conversão dessas necessidades em um problema;
• dimensionamento desse problema;
• análise do ambiente do problema;
• determinação de objetivos e metas a serem atingidos;
• identificação de um gerente para o projeto;
• análise dos recursos disponíveis e potencialidades do projeto;
• avaliação da possibilidade de obtenção dos objetivos propostos;
• cálculo dos recursos necessários a serem alocados no projeto;
• elaboração da proposta;
• avaliação e seleção com base na proposta elaborada;
• decisão sobre a execução ou não do projeto.
99
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
A fase de planejamento tem como principal preocupação a estruturação e a viabilidade operacional 
do projeto. A proposta é detalhada por meio de um plano operacional e suas atividades podem ser 
determinadas da seguinte maneira:
• especificação das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta do projeto 
devidamente aprovada; 
• classificação das atividades e a estrutura de divisão de trabalho; 
• definição das atividades por meio da elaboração de um cronograma de ações; 
• determinação dos targets (marcas) a serem alcançados durante a execução do projeto; 
• programação da utilização e dimensionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao 
gerenciamento e à execução do projeto;
• determinação dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na 
implantação do projeto; 
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser empregada para o projeto; 
• estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; 
• designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; 
• treinamento dos envolvidos com o projeto.
A fase de execução está relacionada com a aplicação do trabalho propriamente dito. Quase sempre 
são necessários ajustes ao longo do trabalho, com o objetivo de seguir o plano inicial com relação a 
prazos e orçamento. Nessa fase, as principais atividades que podemos relacionar são:
• iniciar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; 
• executar as etapas de controle nas etapas previstas e programas de trabalho; 
• sempre que possível, utilizar recursos humanos e materiais dentro do que foi estipulado; 
• efetuar análise e reprogramações no projeto segundo sua situação; 
• garantir qualidade mediante avaliações regulares do desempenho geral do projeto, de acordo com 
padrões de qualidade estabelecidos; 
• administração de contratos.
100
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
A fase de conclusão é a última e caracteriza-se pelo desligamento gradual de pessoas e empresas 
envolvidas no projeto. As principais atividades que ocorrem são: 
• aumento na velocidade das atividades que não tenham sido concluídas; 
• realocação dos recursos humanos para outras tarefas ou projetos; 
• confecção da documentação ou memória técnica do projeto; 
• elaboração de relatórios de transferência dos resultados finais; 
• preparação de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e resultados alcançados; 
• encerramento dos contratos.
A metodologia mais adotada mundialmente é a desenvolvida pela Project Management Institute ou 
PMI, em que foi analisado o conceito de ciclo de vida de um projeto. 
Foram identificadas nove áreas de conhecimento, conforme destacamos no quadro a seguir:
Gerência de 
projetos
Gerência de 
qualidade
Gerência 
de risco
Gerência de 
aquisições
Gerência 
de tempo
Gerência de 
comunicação
Gerência 
de R. H.
Gerência de 
integração
Gerência de 
escopo
Gerência de 
custos
Figura 37 – Áreas de conhecimento da gerência de projetos
• Gerência de escopo: informa os processos necessários para assegurar que o projeto inclua de 
forma satisfatória todo o trabalho exigido para a sua conclusão, atingindo os objetivos propostos. 
Os principais processos envolvidos são: iniciação, planejamento, detalhamento do projeto, 
verificação do escopo e o controle de mudanças no escopo.
• Gerências de integração: abrange os principais processos para garantir que os diversos elementos 
do projeto sejam coordenados adequadamente. Os processos basilares são: desenvolvimento do 
plano do projeto, execução e controle integrado de mudanças.
101
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
• Gerência dos custos: destaca os processos fundamentais para certificar que o projeto seja 
concluído dentro dos parâmetros orçados e aprovados, compreendendo os custos dos recursos 
necessários à implementação das atividades do projeto. Os processos essenciais são: planejamento 
de recursos, bem como estimativa, orçamento e controle de custos.
• Gerência do tempo: compreende o tempo preciso para que o projeto seja concluído no prazo 
previsto. Os processos fundamentais são: definição das atividades, seu seguimento e a estimativa de 
sua duração, assim como o desenvolvimento de um cronograma e seu devido controle.
• Gerência de comunicações: estão incluídos os processos que garantem que a criação, a coleta, 
a divulgação, o armazenamento e o descarte das informações do projeto sejam feitos de forma 
adequada e no tempo certo. Estão incluídos nessa gerência os processos de: planejamento 
de comunicações, distribuição de informações, relato de desempenho e encerramento da 
administração.
• Gerência de riscos: é o processo de identificar e analisar os riscos do projeto. Os processos 
centrais são: planejamento da gerência de risco, bem como a identificação, a análise qualitativa, 
o controle, o monitoramento e o planejamento da resposta aos riscos.
• Gerência das aquisições: englobam os processos necessários à aquisição de bens e serviços 
externos à organização. Os processos indispensáveis são: planejamento e preparação de aquisições, 
obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração e encerramento de contratos.
• Gerência de recursos humanos: inclui processos para tornar mais eficiente a utilização de mão 
de obra e recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais projetos são: planejamento 
organizacional, composição da equipe, desenvolvimento da equipe.
• Gerência de qualidade: informa os processos fundamentais para garantir que as necessidades 
que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os processos centrais são: planejamento 
da qualidade, suas garantias e seu controle.
O sucesso de um projeto está no cumprimento de algumas premissas, como:
• atendimento ao orçamento planejado;
• cumprimento dos prazos estabelecidos;
• concretização da qualidade esperada;
• cumprimento do processo de controle da mudança.
Em relação aos indicadores de desempenho que podem medir a qualidade de um processo utilizado 
para alcançarresultados satisfatórios, destacamos os seguintes:
• utilização de metodologia de gerência de projetos;
102
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
• estabelecimento de processos de controle;
• uso de indicadores internos de desempenho;
• qualidade dos recursos aplicados contra os recursos planejados;
• grau de envolvimento do cliente.
A maioria dos projetos nasce a partir de desejos ou intenções. 
Para que o gerente de projeto possa saber qual é o problema que deve ser resolvido e quais 
critérios e resultados serão esperados e cobrados, é de suma importância a definição de um objetivo. 
Subsequentemente, é preciso definir estratégias de gerenciamento, estruturas, atribuições e 
responsabilidades.
O uso do QFD (Desdobramento da Função de Qualidade) cria uma base de conhecimento de projeto 
e introduz a voz do cliente no processo de desenvolvimento, transformando-os em requisitos para a 
melhoria do produto ou serviço na forma de especificações técnicas. 
Os benefícios do QFD já comprovados pelo seu uso são:
- melhoria do sistema de desenvolvimento de produtos, lançando mais 
produtos e produtos de sucesso no mercado; 
- aumento da satisfação do cliente;
- aumento do faturamento e lucratividade;
- melhoria na percepção do cliente quanto à capacidade de inovação 
tecnológica da empresa;
- aumento da participação na fatia de mercado;
- redução do tempo de desenvolvimento; 
- redução de número de mudanças de projeto; 
- redução das reclamações de clientes; 
- melhoria da qualidade do produto percebida pelo cliente; 
- redução de custos e perdas;
- melhoria da comunicação entre os setores interfuncionais; 
- redução de transtornos e mal-estar entre funcionários; 
103
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
- maior capacitação de recursos humanos da empresa; 
- maior capacidade de retenção do conhecimento tecnológico da 
empresa (CHENG, 2010, p. 31).
Hoje um dos principais aspectos a serem observados por uma organização comercial, 
industrial ou prestadora de serviços é com relação às necessidades de seus clientes e do 
mercado em que pretende atuar. Atentar-se a esses aspectos é um componente importante 
para administrar uma empresa. 
É preciso estar preparado para mudanças. Deve-se, ainda, observar as tendências e entender o que 
os clientes precisam para buscar soluções que atendam às suas necessidades.
Vivenciamos vários cenários na evolução dos modelos de gestão. Houve três ondas de transformação 
e cinco eras de cultura organizacional.
Essas três principais ondas de transformação no macroambiente socioeconômico são: a Revolução 
Agrícola, a Revolução Industrial e a Revolução da Informação. 
As culturas organizacionais ao longo do tempo também tiveram suas mudanças características: 
modelos de gestão tradicionais, compreendendo a era da produção em massa e a era da eficiência; 
novos modelos de gestão, compreendendo a era da qualidade e a era da competitividade; e os 
modelos emergentes, com a era da informação. 
Para destacar a evolução dos modelos de gestão, veja os quadros a seguir:
Quadro 28 – Três ondas de transformação socioeconômicas
Revolução Agrícola (até 1750)
Revolução Industrial (até 1970)
Revolução da Informação (de 1970)
Quadro 29 – Cenário da evolução dos modelos de gestão
Modelos tradicionais de gestão Novos modelos de gestão Modelos emergentes
Era da produção Era da eficiência Era da qualidade Era da competitividade Era da informação
-Administração científica
-Administração das 
relações humanas
-Administração 
burocrática
-Outros modelos de 
administração
-Administração 
participativa
-Administração 
estratégica
-Administração 
empreendedora
-Administração por 
processos
-Gestão do 
conhecimento
-Empresa virtual
104
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
Unidade II
 Observação
A definição do objetivo do projeto é fundamental para que o gerente 
do projeto possa saber qual o problema a ser resolvido e quais critérios e 
resultados serão esperados e cobrados.
 Lembrete
Os modelos de gestão foram estudados e criados para resolver problemas 
específicos em sua época. A cada evolução das organizações, novos 
problemas originam-se, e então novos modelos de gestão são necessários 
para fazer frente a tais mudanças.
 Resumo
Para administrar uma organização de forma estratégica e se destacar, 
é preciso buscar um diferencial que permita uma melhor competitividade 
no mercado. 
Até hoje utilizamos algumas estratégias desenvolvidas por Sun Tzu, 
general chinês do século IV a.C. que era mestre na arte de estratégias 
militares.
O modelo de cinco forças desenvolvido por Michael Porter na década 
de 1970 destacou os caminhos para se obter a vantagem competitiva em 
relação aos nossos concorrentes.
Neste livro-texto, estudamos que a cultura organizacional é a grande 
responsável pela distinção da organização com as demais. Ela é apresentada 
pela maneira como a organização conduz seus negócios, como trata seus 
funcionários e clientes e como cuida do meio ambiente.
A tomada de decisão por parte dos administradores é parte essencial 
do seu trabalho, pois podem causar alterações importantes na organização 
e nas pessoas. Destacamos nesta obra que devemos utilizar várias técnicas 
de tomada de decisão para minimizar as possibilidades de erros. Sua 
complexidade reside na incerteza de suas consequências e impactos na 
organização, nas pessoas e no ambiente como um todo.
105
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul
ia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
6/
04
/2
01
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
Discutimos nesta unidade que as práticas de gestão voltadas para o 
aspecto de liderança estão cada vez mais valorizadas nas organizações. 
Também ressaltamos que o poder de influenciar pessoas a agir em busca de 
um objetivo comum é um dos aspectos centrais quando se desempenha a 
função de gestor. Há vários tipos de liderança, e o gestor deve estar apto a 
demonstrar cada um desses estilos em sua gestão dentro da empresa, pois 
os desafios são grandes, os tipos de equipes são diversos e as pessoas são 
diferentes em grau de aceitação da expressão de poder e liderança.
Outro fator de relevância neste material foi o advento das normas ISO. 
Obter essa certificação cria um diferencial competitivo muito importante, 
não só para o ambiente externo, mas também para os indivíduos internos 
da organização.
A gestão de processos é uma abordagem que trata os processos 
como facilitadores de desempenho organizacional. Ocorre por meio de 
melhorias em processos, na divulgação das melhores práticas de gestão 
e no monitoramento, assim como na avaliação de desempenho que é 
empregada nessa abordagem.
Também estudamos que o QFD é uma técnica desenvolvida para 
melhoria no sistema de lançamento de novos produtos, por meio da 
obtenção de informações a partir dos clientes.
Vários modelos de gestão foram desenvolvidos durante a história 
humana nos últimos 200 anos. Neste período, todos os modelos de gestão 
se propunham solucionar um problema ou um grupo de problemas que se 
apresentavam aos gestores em suas épocas. 
Por fim, compreendemos que cabe aos gestores ficarem atentos às 
mudanças que ocorrem, bem como sempre buscar a melhor solução para 
os problemas que se apresentem em sua área de atuação, a área da saúde.
106
GH
 -
 R
ev
isã
o:
 V
ito
r/J
ul