DESAFIO PROFISSIONAL 8 SEMESTRE

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FACULDADE ANHANGUERA - UNIDERP
Curso de Administração – 8º Semestre/2016
JULIANA MACEDO DE MOURA OLIVEIRA - RA: 7376566852
KELLY CRISTINA LEITE GOMES - RA: 6705325731
SUELI DIAS DO NASCIMENTO BARBOSA - RA: 6396234494
WARLEI DIAS DO NASCIMENTO - RA: 6542248857
DESAFIO PROFISSIONAL
DISCIPLINAS ABRANGIDAS
Gestão da Qualidade, Administração de Materiais e Logística, Pesquisa Operacional, jogos de Empresas e Estratégia Dinâmica e competitiva.
Tutor EAD: Silmara Tatiane Aranda Silveira
Pindamonhangaba/SP
Novembro/ 2016.
FACULDADE ANHANGUERA - UNIDERP
Curso de Administração – 8º Semestre/2016
DESAFIO PROFISSIONAL
Desafio Profissional referente às disciplinas de: Gestão de Qualidade, Administração de Materiais e Logística, Pesquisa Operacional, Jogos de Empresas e Estratégia Dinâmica e Competitiva, relacionadas ao 8º Semestre do Curso de Administração da Faculdade Anhanguera - UNIDERP, sob a orientação do Tutor Presencial Professor Paulo Araújo.
Tutor EAD: Silmara Tatiane Aranda Silveira
Pindamonhangaba/SP
Novembro / 2016.
	
	
INTRODUÇÃO
Este desafio tem como objetivo a construção de um plano de ação para implantação de melhorias em uma agência bancária, para tanto iremos propor estratégias que venham sanar as dificuldades encontradas por uma agencia bancária, visando a melhoria dos serviços prestados aos clientes.
Seguindo os passos indicados no desafio utilizaremos ferramentas nas áreas de Estratégia, Qualidade, Logística, Pesquisa Operacional e Jogos de Empresas. 
O ambiente de atuação das empresas está cada dia mais competitivo e complexo, fazendo com que os gestores atuem de forma cada vez mais eficiente, em decorrência disso vemos os projetos como importante instrumento para o desenvolvimento e mudança nas organizações bem como a posição de destaque que requer o seu gerenciamento, uma vez que a condução eficiente de projetos pode ser o caminho para que elas alcancem seus objetivos estratégicos obtendo uma melhor eficiência e eficácia na sua gestão.
Este desafio nos ajudará na compreensão dos aspectos acima auxiliando-nos a encontrar as ferramentas necessárias para tornar as estratégias organizacionais mais eficazes. 
DADOS COLETADOS
A agência bancária Londres, que tem aproximadamente 15.000 clientes ativos, aplicou uma pesquisa durante o mês de novembro de 2015 em um total de 1.550 clientes, usuários e correntistas, com o objetivo de levantar dados para realizar um plano de implantação de melhorias para seus clientes.
A pesquisa realizada na agência bancária Londres foi executada por uma agência especializada em pesquisas e abordaram questões referentes aos aspectos sociodemográficos dos entrevistados e aos aspectos tangíveis da agência bancária, como climatização, limpeza, espaço para atendimento aos clientes, quantidade de assentos disponíveis, disponibilidade de sanitários, quantidade de terminais de auto-atendimento, disponibilidade de bebedouros, quantidade de caixas e aspectos da acessibilidade (rampas, caixas especiais, atendimento personalizado). Também foram levantados os aspectos intangíveis, em que foram considerados o atendimento dos funcionários, a capacidade dos funcionários em resolver os problemas dos clientes, a qualidade dos atendentes do auto-atendimento e a capacidade em fornecer informações aos clientes. Outra questão sempre muito criticada nos bancos é quanto às filas, por isso a pesquisa também abrangeu o tempo de espera na fila do caixa, na fila do auto-atendimento e na fila de espera para atendimento nos demais serviços bancários. 
A agência de pesquisa apresentou à diretoria do banco os dados coletados durante a pesquisa por meio de gráficos, uma forma mais fácil de todos enxergarem as informações levantadas. O primeiro gráfico apresentou as questões demográficas dos entrevistados.
Dos entrevistados, 14% apenas estudam 20% trabalham e estudam 49% apenas trabalham, 11% são aposentados e 6% estão desempregados. Desta amostra, 77% eram correntistas do banco enquanto 23% eram apenas usuários. Depois da apresentação dos dados para a diretoria conhecer melhor o perfil de seus clientes, foi apresentado o gráfico com o resultado da pesquisa quanto aos aspectos tangíveis.
Com base nesse gráfico, pode-se observar a satisfação e a insatisfação dos clientes com relação aos aspectos tangíveis: os relacionados à climatização e limpeza do ambiente são pontos que, para a maioria dos clientes, são considerados ótimo e bons; já aspectos como a disponibilidade de sanitários e bebedouros, como os clientes não souberam avaliar, provavelmente eles não sabem se no banco há esses itens, e a acessibilidade também está em destaque como algo negativo nesta agência.
Os aspectos intangíveis, como atendimento dos funcionários, capacidade dos funcionários em resolver os problemas dos clientes, qualidade dos atendentes do auto-atendimento e a capacidade dos funcionários em fornecer informações corretas e precisas aos clientes, foram medidos e os resultados apresentados em forma de gráfico para os diretores do banco.
Quando o cliente responde “não sei avaliar”, entende-se que os mesmos não utilizaram o serviço que foi questionado. Ainda nesse gráfico, pode-se observar que o aspecto mais positivo dentre os intangíveis é quanto ao atendimento dos funcionários, já a capacidade dos funcionários em dar solução aos problemas apresentados pelo cliente e oferecer informações precisas e corretas são aspectos avaliados como negativos nesta agência.
E, por fim, foi apresentado o gráfico das questões relacionadas às filas.
A demora nas filas é o item que deixa muitos clientes insatisfeitos na agência bancária Londres. Hoje o banco contém apenas 3 caixas internos (2 normais e 1 prioritário) abertos das 10h às 16h para atendimento ao público e atendem aproximadamente 350 pessoas por dia. Há na agência 2 caixas eletrônicos, o tempo de espera de atendimento é em média 18 minutos, aproximadamente 150 clientes utilizam o caixa diariamente. A agência tem 2 gerentes e o tempo estimado de espera na fila para tratar de assuntos direto com eles varia de 40 a 50 minutos. De modo geral, todos os procedimentos são demorados e o cliente tem que esperar muito tempo na fila.
RELATÓRIO DE PERFIL DOS USUÁRIOS
Com base nos dados apresentados pela pesquisa, podemos observar que os usuários da agencia são compostos de 55% de homens e 45% de mulheres, quanto à faixa etária é notório que entre os homens a faixa etária que mais freqüenta o banco está na faixa de 40 a 59 anos representando aproximadamente 36% dos usuários, jê entre as mulheres o maior percentual está na faixa dos 20 a 39 anos com uma representatividade de aproximadamente 34%, os índices mais baixos se observam para ambos os sexos na faixa até 19 anos representando menos de 8% dos usuários totais. Outro dado importante levantado é que dos usuários do banco 77% são correntistas enquanto 23% são usuários.
Baseado nos aspectos tangíveis, o que chama nossa atenção é um destaque extremamente negativo para a acessibilidade atingindo o maior nível a na avaliação péssima dentre todos os aspectos pesquisados, não muito atrás em termos de avaliação encontra-se o número de acentos.
Quando passamos a avaliar os aspectos intangíveis, nos aspectos que medem a satisfação no que diz respeito a capacidade de solução de problemas e a capacidade de oferecer informações, os serviços estão regulares, ou seja, deixam muito a desejar nesses quesitos, embora como aspecto positivo podemos destacar a avaliação de atendimento dos funcionários, bem como a qualidade do atendimento.
Outro fato que nos chama a atenção é a insatisfação extrema no que diz respeito á fila de espera do auto-acendimento, sobretudo nos chama a atenção a pouca satisfação dos que esperam na fila para a realização de outros serviços, o índice de satisfação para os que esperam na fila de atendimentoda agencia não é tão bom, o que requer medidas imediatas para sanar os problemas. 
É notório que muitos dos problemas apontados se deve ao fato de agencia possuir apenas 3 caixas internos e apenas 2 caixas eletrônicos, além de manterem apenas 2 gerentes, com todas essas deficiências é de se esperar que os procedimentos realizados pelo banco sejam demasiadamente demorados.
TEORIA DOS JOGOS 
O Jogo de empresas é um método de ensino de caráter lúdico que tem por objetivo dar aos alunos a oportunidade de praticar os diversos conceitos aprendidos durante um curso. È uma metodologia diferente de aprendizado, onde os participantes aprendem e integram conhecimentos de gestão em um ambiente que simula a realidade empresarial, onde por meio da competição busca melhores resultados. Esses jogos permitem aos participantes colocar em pratica os conceitos aprendidos sobre as diversas áreas do universo empresarial.
Em empresas esses jogos são utilizados com o objetivo de desenvolver aspectos técnicos e comportamentais dos funcionários, integrar equipes, desenvolver lideranças e ainda selecionar e identificar pessoas. Durante a realização de um jogo de empresas as habilidades de liderança e negociação, clareza na definição de objetivos e coerência de estratégias são avaliados. Isto é feito através da simulação de um ambiente empresarial. Através deste método simulam-se os problemas e desafios organizacionais de forma mais próxima possível da realidade.
A teoria dos jogos distingue-se na economia ao buscar estratégias racionais nas situações em que o resultado depende não só da estratégia própria de um agente e das condições de mercado, mas também das estratégias escolhidas por outros agentes. Os resultados da teoria dos jogos podem ser aplicados a simples jogos de entretenimento como também á aspectos significativos da vida em sociedade. Como exemplo, podemos citar o Dilema do prisioneiro (esse jogo teve sua primeira análise no ano de 1953) sendo que tem muitas implicações no estudo da cooperação entre indivíduos. 
Na economia, a teoria dos jogos tem sido usada para examinar a concorrência e a cooperação dentro de pequenos grupos de empresas, através do qual os resultados podem levar a mudanças de estratégia. Pesquisadores de administração de estratégia têm procurado usar a teoria dos jogos, com o objetivo de ordenar o pensamento estratégico – auxiliando assim nas tomadas de decisões e elaboração de manobras dinâmicas contra os concorrentes. Similar á teoria da decisão, a teoria dos jogos se diferencia por estudar decisões que são tomadas em um ambiente onde vários jogadores interagem. Falando mais claramente, a teoria dos jogos estuda as escolhas de comportamentos quando o custo e beneficio de cada opção não é fixo, mas depende da escolha dos outros indivíduos.
	 Análise do SWOT dos Jogos de Empresa
	Strengths (Forças) - vantagens competitivas da empresa, o que a empresa tem de positivo em seu processo interno
	#
	Pontos Fortes
	
	
	
	 1
	Proporcionam o conhecimento da natureza sistêmica dos negócios.
	
	 
	 
	2
	Possibilitam a compreensão da formação de equipes e do comportamento interpessoal.
	
	
	
	3
	Possibilitam a compreensão da necessidade de informações para melhorar o processo de tomada de decisões.
	
	
	
	4
	Possibilitam a aprendizagem da avaliação de riscos a da administração de tempo.
	
	
	
	Weaknesses (Fraquezas) - vulnerabilidades da empresa, o que a empresa precisa melhorar em seu processo interno
	#
	Pontos Fracos
	Ação para reverter o que esta ruim
	Prazo
	Responsável
	1
	Tempo necessário para os participantes aprenderem a jogar o jogo.
	Prever disponibilidade de tempo
	Imediato
	Equipe de apoio
	2
	Os jogos possuem modelagens simplificadas
	Elaboração de jogos desafiadores na medida da capacidade dos participantes
	Imediato
	Equipe de apoio
	3
	O processamento das decisões somente é possível após todas as equipes apresentarem o seu conjunto de decisões. 
	 Feedback imediato após cada decisão
	Imediato 
	 Equipe de apoio
	4
	 Dentro das equipes pode haver a centralização de informações e o isolamento dos participantes.
	Condicionar o Feedback á participação de todos os envolvidos.
	Imediato
	 Equipe de apoio
	Opportunities (Oportunidades) - forças externas favoráveis, o que esta fora da empresa e pode trazer vantagem competitiva
	#
	Oportunidades
	Ação para absorver/consolidar 
	Prazo
	Responsável
	1
	Avanços em termos de hardware, software e redes possibilitam a criação de escritórios virtuais
	Contratação de pessoal especializado
	Imediato
	Equipe de RH
	2
	Desenvolvimento de jogos específicos para determinados setores ou negócios
	Ações de marketing para captação de clientes em potencial
	Imediato
	Equipe da área comercial
	3
	 Utilização de jogos de empresas em programas de recrutamento e seleção
	Ações de marketing para captação de clientes em potencial
	Imediato
	Equipe da área comercial
	Threats (Ameaças) - obstáculos externos, o que esta fora da empresa e tem potencial de comprometer os resultados da empresa
	#
	Ameaças
	Ação para defesa ou para novo posicionamento
	Prazo
	Responsável
	1
	Alto custo dos jogos
	Redução de custos efetivos
	Imediato
	Equipe de gestão
	2 
	 A complexidade dos modelos pode superar o conhecimento e a confiança do facilitador
	 Elaborar jogos em parceria com os facilitadores
	Imediato
	Equipe de apoio
ANÁLISE DE DECISÃO
A Análise de Decisão tem por objetivo fazer uso de processos racionais para selecionar a melhor alternativa dentre um conjunto de alternativas possíveis. Esses processos de tomada de decisão podem ser divididos em duas principais categorias: Tomada de Decisão Sem Experimentação, e Tomada de Decisão Com Experimentação.
Após análise dos dados coletados os gerentes do banco em questão observaram que dentre os aspectos intangíveis dois itens que mais chamaram a atenção foi quanto à falta de capacidade de solução de problemas e de oferecer informações pelos funcionários, como já dito anteriormente. Esse é um aspecto extremamente importante e que deve ser sanado o mais rápido possível, visto que, isso pode levar os clientes insatisfeitos migrarem para os concorrentes.
Pensaram então em algumas estratégias visando melhorias neste item, suas opções atuais são: realizar treinamento com os funcionários periodicamente e/ou implantar uma máquina de autoatendimento que proporciona ao cliente obter as informações necessárias.
As variáveis da decisão são:
 1 – Se realizar o treinamento e não comprar a máquina. O custo do treinamento será de R$ 5.000,00 mensais para a agência, mantendo os seus clientes; mas, se comprar a máquina e não realizar o treinamento terá um custo de R$ 15.000,00 mensais, mantendo também os seus clientes. 
2 – Se não realizar o treinamento e não comprar a máquina, não terá custo, mas terá uma perda 3% dos clientes para o banco concorrente mensalmente. 
3 – Se realizar o treinamento e comprar a máquina, o custo para os dois investimentos será de R$ 20.0000,00 mensais para a agência, aumentando o número de clientes em 20% anualmente.
Para uma tomada de decisão mais acertada optamos por fazer a Matriz Payoff.
Matriz Payoff de custos mensais 
 Comprar Não compra
 Máquina Máquina 
	 15, 5
	 15 , 0
	 0 , 5
	 0 , 0
 Realizar treinamento
Não realizar treinamento
 
Matriz Payoff de clientes
 
 Não realizar treinamento Realizar treinamento
 E comprar máquina e não comprar máquina+ 20 , 0
	 + 20 , 0
	 
 -3 , 0
	
 -3 , 0
 Realizar treinamento
E comprar máquina
Não comprar máquina e não realizar treinamento 
 
RELATÓRIO PARA TOMADA DE DECISÃO
Com base na Matriz Payoff realizada, observamos que se não realizamos o treinamento e não compramos a máquina, não teremos nenhum custo, porém iremos perder o equivalente a 375 clientes mensalmente para o banco concorrente representando 3% de nossa cartela de clientes. Se optarmos por comprar a máquina e não realizar o treinamento nosso custo mensal será de R$ 15.000,00 e manteremos os clientes atuais, o mesmo ocorrerá caso optemos por não comprar a máquina e realizar o treinamento.
De qualquer forma nenhuma dessas opções nos fará melhores em competitividade em relação aos outros bancos, perdermos uma parcela dos clientes atuais é um mau negócio e mantermos os clientes atuais, á longo a médio e longo prazo também se torna um mau negócio.
O que nos interessa é aumentarmos nossa clientela, ao mesmo tempo em que melhoramos nosso atendimento promovendo cada vez mais a gestão da qualidade e para tanto apresentaremos para a diretoria do banco a opção de realizar o treinamento e comprar a máquina como melhor estratégia tanto de crescimento quanto de competitividade, visto que, uma máquina de auto-atendimento que possibilite aos clientes realizarem suas transações bancárias sozinha não promoverá as mudanças necessárias para a satisfação total dos clientes é necessária a implementação de outras melhorias, que serão atingidas através do treinamento dos funcionários.
LEI DE ACESSIBILIDADE
Acessibilidade nada mais é do que a forma de facilitar a aproximação das pessoas nos mais diversos locais, ou seja, o simples direito de ir e vir de qualquer cidadão.
 A lei da Acessibilidade- n° 10.098, de Dezembro de 2000, estabelece as normas gerais bem como os critérios básicos para promover a acessibilidade de todas as pessoas portadoras de deficiência ou ainda pessoas que tenham a mobilidade reduzida, independendo de qual seja a deficiência (visual, locomotora, auditiva e etc.), por meio da eliminação dos obstáculos ou qualquer entrave que limite ou impeça o acesso, a liberdade de movimento e a circulação com segurança das pessoas existentes nas vias públicas, na reforma e construção de edificações, no mobiliário urbano e ainda nos meios de comunicação e transporte, ou ainda a falta de banheiros com portas largas, que permitam o acesso para cadeirantes; Falta de rampas de acesso para cadeirantes em estabelecimentos públicos e privados.
O Brasil é um dos campeões mundiais em população portadora de deficiência. Segundo dados do IBGE no Censo no ano 2000, 24,5 milhões de pessoas, ou seja, 14,5% da população do Brasil têm algum tipo de incapacidade para ver, ouvir, se mover ou alguma deficiência física ou mental, sendo que, a maior parte dessas pessoas está na região nordeste e a menor parte no sudeste, em termos proporcionais. Ainda de acordo com esse levantamento a violência urbana é a principal causa do aumento das estatísticas, todos os meses aproximadamente 8.000 brasileiros adquirem uma deficiência decorrente de acidentes de trânsito (30%) ou arma de fogo (46%). 
De acordo com a legislação brasileira é obrigatório promover a acessibilidade em edificações de uso coletivo (Lei 10.098/2000 e Decreto 5.296/2004), as agencias bancárias se encaixam nesta Lei e decretos.
Para os bancos a questão da acessibilidade tem uma importância significativa. 
	Pontos positivos da acessibilidade nas agencia bancárias
	Pontos negativos da acessibilidade nas agencia bancárias
	
	
	Inclusão social
	Exclusão social
	Prática da cidadania
	Sensação de esquecimento e desconforto
	Prestação de atendimento com qualidade
	Situações constrangedoras
	Novos consumidores
	Impossibilidade de atendimento a parcela considerável da população
	Fidelização de antigos clientes
	Prejuízo da imagem institucional
	Reconhecimento como uma empresa cidadã
	Prejuízo financeiro com pagamento de multas
	Respeito ao direito de ir e vir
	
	
	
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS PARA PROMOVER A ACESSIBILIDADE
Parâmetros Antropométricos 
Ao desenvolver um projeto de acessibilidade é necessário considerar as diferentes potencialidades e limitações do homem, pois alguns precisam de equipamentos para se locomover, como bengalas, muletas, andadores e cadeiras de rodas, ou até mesmo cão guia, no caso de pessoas com deficiência visual. Ao projetar qualquer estabelecimento público ou comercial, como uma agência bancária é necessário garantir uma edificação acessível a todos.
Sendo assim alguns parâmetros antropométricos devem ser considerados, como:
Se a pessoa está em pé, apoiada por algum instrumento que a ajude a caminhar;
Se a pessoa está em cadeira de rodas,
Estando em cadeira de rodas é importante que se promova área de circulação e manobra de cadeira de rodas com ou sem deslocamento;
Manter formas de sinalização e comunicação (visual, tátil e sonora);
Sabemos que a principal dificuldade de uma pessoa com deficiência física é a locomoção, quando levamos isso em consideração sabemos que todas as adequações para estas pessoas devem estar ligadas ao seu deslocamento, por isso as adequações nas agências bancárias, voltadas especificamente para este grupo de pessoas, dividem-se em 5 grupos: 
Acesso ( entrada e saída, balcão de atendimento, balcão de caixa);
Circulação interna ( corredores, portas internas, circulação vertical, bebedouros); 
Sanitários ( sinalização símbolo internacional de acesso, postas largas, lavatório dentro do Box, revestimento contra impactos com bengala, muletas ou cadeira de rodas);
Comunicação ( visual, tátil e sonora); 
Circulação externa;
Tabela de referencia para colocação de comandos e controles
Entrada de um banco adaptado
MELHORIAS QUANTO Á ACESSIBILIDADE
Hoje o que mais nos chama a atenção é a falta de acessibilidade quase que total do Banco objeto de nosso estudo.
Somente o fato de oferecer atualmente apenas uma rampa de entrada e uma porta maior para acesso dos cadeirantes mostra que teremos um longo caminho a percorrer até que este Banco esteja apto para receber os portadores de necessidades levando-se em conta a Lei de Acessibilidade.
Na realidade não se trata de adaptação e sim da implantação de toda estrutura necessária á saber:
Alteração da largura de portas externas e internas;
Promover o acesso a informação visual e tátil;
 Instalação de sanitário adaptado;
Adaptação de comandos e controles;
Instalação de elevadores para acesso aos pisos superiores;
Instalação de corrimão;
Instalação de rampas de acesso dentro da agência;
Instalação de caixas de atendimento adaptados ( mais baixos);
Instalação de 1 caixa eletrônico adaptado.
TABELA CUSTOS/ ADAPTAÇÕES E INSERÇÕES
	TABELA CUSTOS/ TEMPO NECESSÁRIOS PARA ADAPTAÇÕES E INSERÇÕES/ MATERIAIS
	ATIVIDADE
	TEMPO PREVISTO
	MATERIAIS
	CUSTO
	Promover o acesso a informação visual e tátil
	10 Dias
	Placas de sinalização em Braille
	R$ 3.000,00
	
	 
	Placas de sinalização universal
	 
	Alteração da largura das portas externas e internas
	25 Dias
	Portas, cimento, areia, cal, batentes, mão de obra especializada
	R$15.000,00
	Instalação de sanitário adaptado
	15 Dias
	Louça adaptada, pia adaptada, apoiadores, botão de emergência.
	R$12.000,00
	Adaptação de comandos e controles
	25 Dias
	Comandos, controles, painéis, fios, interruptores, tomadas, mão de obra especializada.
	R$10.000,00
	Instalação de elevador para acesso aos pisos superiores
	20 Dias
	Elevador, mão de obra especializada para instalação.
	R$ 35.000,00
	Instalação de corrimão
	30 Dias
	Tubos e conexões
	R$ 18.000,00
	Instalação de rampas de acesso dentro 
	20 Dias
	Cimento, areia, pedra, mão de obra especializada.
	R$ 13.000,00da agencia
	 
	
	 
	Instalação de caixa de auto-atendimento adaptado
	3 Dias
	Caixa de auto-atendimento.
	R$ 55.000,00
	
	Total de investimento para as adaptações
	R$161.000,00
Figura 1 TABELA SERVIÇO X TEMPO EM DIAS X CUSTO EM MIL REAIS
TEORIA DAS FILAS COM BASE NA LEI DOS 15 MINUTOS
Na realidade não há lei federal que regulamente o tema, portanto cabe a cada município legislar sobre o assunto.
As leis que determinam esta regra possuem alcance municipal ou estadual, dependendo do local, isto significa que cada cidadão precisa estar atento a qual é a lei vigente em seu município.
Essa lei é determinada por uma série de fatores que influenciam na dinâmica de cada local, como os fluxos urbanos sazonais, o tipo de atividade econômica e os hábitos próprios da cultura local.
Por isso, não há um tempo fixo que determine o máximo de espera. Até porque mesmo uma única cidade o tempo pode variar ao longo de um mês, pois é natural que se espere uma flexibilidade e um tempo de fila maior em datas de recebimento, vencimentos e liberação de benefícios.
Como as leis variam de local para local, é natural que a gama de punições também seja variável, de acordo com a severidade e do quanto esta demora afeta a economia e as pessoas.
É importante considerar-se que um tempo abusivo na fila é mais grave à medida que fere mais o princípio da dignidade humana. Em casos onde há pouco atraso em um ambiente confortável, é provável que  a punição seja apenas uma advertência ou pequena multa, enquanto as situações nas quais as condições são degradantes podem gerar até mesmo a possibilidade de ajuizamento de uma ação pedindo indenização por danos morais.
No entanto para denunciar o desrespeito à lei das filas vigente em cada local, é necessário apresentar o registro do problema para o órgão definido na lei local.
Em Pindamonhangaba, por exemplo, o tempo máximo de espera não deve passar de 15 minutos para dias normais e 30 para dias de grande movimento (pagamento de aposentados ou de impostos). Essa norma é acordo firmado entre as empresas e a Federação Brasileira de Bancos. ( como base para nosso estudo estaremos utilizando a lei adotada neste município).
O Código de Defesa do Consumidor (CDC) e as leis sobre o tema prevêem várias sanções administrativas aos bancos que descumprem a legislação. As penalidades podem variar de uma simples advertência à imposição de multas severas, ou até mesmo ao fechamento do estabelecimento. 
Porém se o interesse for a indenização pelo dano moral, o consumidor deve judicializar a reclamação, ou seja, recorrer ao Poder Judiciário.
"Para fins de fiscalização e dar efetividade às leis, os bancos são obrigados a fornecerem senha em que conste o horário de emissão e exibirem cartazes visíveis indicando endereço e telefone do Procon. Nos casos de descumprimento da lei, as instituições financeiras estão sujeitas a multas e, em casos extremos, até fechamento incidental da agência em que for constatada a irregularidade", Della Mea.
"Havendo demora excessiva, é possível buscar indenização por dano moral, conforme o caso, pois o cidadão, uma vez que está na fila, não pode se ausentar sequer para ir ao banheiro, sob pena se perder o lugar e ir para o final da fila", Della Mea.
Com visto anteriormente, sabemos que a demora nas filas é o item que deixa muitos clientes insatisfeitos na agência bancária Londres, visto que, hoje o banco conta com apenas 3 caixas internos (2 normais e 1 prioritário) abertos das 10h às 16h para atendimento ao público e atendem aproximadamente 350 pessoas por dia. 
Na agência há 2 caixas eletrônicos, o tempo de espera de atendimento é em média 18 minutos, aproximadamente 150 clientes utilizam o caixa diariamente. A agência tem 2 gerentes e o tempo estimado de espera na fila para tratar de assuntos direto com eles varia de 40 a 50 minutos. De modo geral, todos os procedimentos são demorados e o cliente tem que esperar muito tempo na fila.
	MÊS DE NOVEMBRO
	TERÇA FEIRA
	Quantidade de clientes para senha normal
	325
	Tempo médio de espera senha normal, em minutos
	32
Nosso questionamento é o seguinte: O tempo médio de espera na fila obedece á Lei dos Quinze minutos?
Para respondermos a essa questão, utilizamos as fórmulas relativas a canais múltiplos, lembrando que para as senhas normais temos a penas 2 caixas operando, visto que o outro é para atendimento prioritário.
 
 Tabela de fórmulas de canais múltiplos 
	Nomenclatura
	Descrição
	Fórmula
	q
	quantidade de clientes
	q=
	td
	tempo disponível para atendimento
	td=
	λ
	Taxa de chagadas de clientes
	λ = q        
	 
	 
	 td
	tmc
	Tempo médio entre chegadas
	tmc =   1        
	 
	 
	 λ
	μ 
	Taxa de atendimento em 1 hora
	 t
	 
	 
	 tme
	tms
	Tempo médio para um serviço
	tms= 1
	 
	 
	 μ 
	wq
	Tempo médio aguardando na fila
	wq= 1 
	 
	 
	 Mμ- λ
	P0
	Probabilidae de 0 clientes no sistema
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Lq
	Número médio de clientes na fila
	
	 
	 
	 
	 
Substituindo pelos valores conhecidos na fórmula, para os caixas internos teremos: 
λ = 325         
λ = 0,90277    (taxa de chegada de clientes por minuto)     
      360 
μ = 60    
       32
μ = 1,875       (número de clientes atendidos por hora)
tmc = 1              
      0,90278 
tmc = 1,1076 ( tempo médio entre chegadas por minuto
wq = 1         
      2 x 1,875 – 0,90278 
wq =  0,35122 ( equivalente a 21,07 minutos na fila)
Po = 0,6119   
Po= 61,19%    (probabilidade de haver zero “cliente” no sistema) 
Lq = 1,69271 x 0,23183 x 0,6119
 1! 8,1066
Lq = 0,04841 x 0,6119
Lq = 0,02962 ( numero médio de clientes na fila) ou seja: 
 
	RESULTADOS 
 
	q
	325
	 
	td
	360
	 
	λ
	0,90278
	 
	tmc
	1,1076
	 
	μ 
	1,875
	 
	tms
	0,53333
	 
	wq
	21,07
	 
	P0
	0,6119
	61,19%
	Lq
	0,02962
	
	Tme
	 32
	 
Tabela de um dia de atendimento
	TABELA DE UM DIA DE ATENDIMENTO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Senhas
	Chegada
	Intervalo C
	Atendimento
	Média espera
	Tempo serviço
	1 - 25
	10:00:00
	10:30:00
	00:30:00
	10:00:00
	10:24:00
	00:24:00
	00:00:58
	25 - 50
	10:30:00
	10:45:00
	00:15:00
	10:24:00
	10:45:00
	00:15:00
	00:00:50
	50 - 75
	10:45:00
	11:08:00
	00:23:00
	10:45:00
	11:08:00
	00:23:00
	00:00:55
	75 - 100
	11:08:00
	11:26:00
	00:18:00
	11:08:00
	11:26:00
	00:18:00
	00:00:43
	100 - 125
	11:26:00
	11:45:00
	00:19:00
	11:26:00
	11:45:00
	00:19:00
	00:00:46
	125 - 150
	11:45:00
	12:00:00
	00:15:00
	11:45:00
	12:00:00
	00:15:00
	00:00:36
	150 - 175
	12:00:00
	12:40:00
	00:40:00
	12:00:00
	12:40:00
	00:40:00
	00:01:36
	175 - 200
	12:40:00
	13:25:00
	00:45:00
	12:40:00
	13:25:00
	00:45:00
	00:01:48
	200 - 225
	13:25:00
	13:58:00
	00:33:00
	13:25:00
	13:58:00
	00:33:00
	00:01:19
	225 - 250
	13:58:00
	14:25:00
	00:27:00
	13:58:00
	14:25:00
	00:27:00
	00:01:05
	250 - 275
	14:25:00
	14:42:00
	00:17:00
	14:25:00
	14:42:00
	00:17:00
	00:00:41
	275 - 300 
	14:42:00
	15:20:00
	00:38:00
	14:42:00
	15:20:00
	00:38:00
	00:01:31
	300 - 325
	15:20:00
	16:00:00
	00:40:00
	15:20:00
	16:00:00
	00:40:00
	00:01:36
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	
	
	
	
	
	00:21:07
	00:01:06
Como podemos observar baseado nos cálculos realizados, essa agência não atende a Lei dos 15 minutos, visto que o tempo médio aguardando na fila acaba sendo de 21,07 minutos.
Utilizando a teoria de filas, os resultados encontradosnão foram exatamente os esperados, visto que o tempo médio de espera encontrado com a teoria foi de aproximadamente 21 minutos e o número médio de clientes na fila foi de aproximadamente 0,02962. A probabilidade de haver zero cliente na fila foi aproximadamente 61,19%, esses resultados não batem com a realidade de um tempo de espera real de 32 minutos pra clientes normais. 
O que verificamos foi que apesar de obterem lucros cada vez maiores, os bancos continuam perdendo a credibilidade de seus clientes no requisito atendimento. 
Preocupando-se apenas com o cumprimento das metas estabelecidas, os bancos têm deixado de lado a eficiência no atendimento, levando as pessoas a esperas excessivas nas filas, gerando assim insatisfações e conseqüentes perdas consideráveis de clientes. Com base na análise dos resultados apresentados observamos a real necessidade de uma mudança imediata nos quesitos pesquisados, visando o melhor atendimento. 
PLANO DE AÇÃO
Após analise dos dados coletados, podemos identificar diversos problemas relacionados tanto na deficiência dos atendimentos quanto na qualidade da prestação desses atendimentos. Sobretudo, quando falamos dos aspectos tangíveis, o que chama nossa atenção é um destaque extremamente negativo para a acessibilidade atingindo o maior nível a na avaliação péssima dentre todos os aspectos pesquisados, não muito atrás em termos de avaliação encontra-se o número de acentos.
Quando passamos a avaliar os aspectos intangíveis, nos aspectos que medem a satisfação no que diz respeito à capacidade de solução de problemas e a capacidade de oferecer informações, os serviços estão regulares, ou seja, deixam muito a desejar nesses quesitos, embora como aspecto positivo possa destacar a avaliação de atendimento dos funcionários, bem como a qualidade do atendimento.
Os dados que mais chamam nossa atenção é a insatisfação extrema no que diz respeito á fila de espera do auto-acendimento, sobretudo nos chama a atenção a pouca satisfação dos que esperam na fila para a realização de outros serviços, o índice de satisfação para os que esperam na fila de atendimento da agencia não é tão bom, o que requer medidas imediatas para sanar os problemas. 
Tabela Plano de ação
	PLANO DE AÇÃO
	Atividade
	Custo
	Tempo
	Retorno esperado
	 
	estimado
	previsto
	 
	Realizar treinamento de 
	45.000,00
	3 meses
	Eficiência no atendimento, Fidelização de
	funcionários
	 
	 
	clientes, Rapidez nos processos, satisfação
	 
	 
	 
	dos clientes, aumento de clientes em 20% anuais.
	Compra de uma máquina de 
	5.000,00
	1 mês
	Maior rapidez no fluxo de clientes, fidelização de
	autoatendimento
	 
	 
	clientes, aumento de clientes em 20 % anuais.
	Implantação de mais um caixa
	24.000,00
	12 meses
	Maior agilidade no atendimento, redução 
	para atendimento interno
	 
	 
	de filas de espera, fidelização de clientes,
	 
	 
	 
	atração de novos clientes.
	Promover melhorias que
	106.000,00
	5 meses
	Promover a acessibilidade desde a entrada até a 
	atendam a Lei da acessibilidade
	 
	 
	saída, inclusão, fidelização de clientes,
	 
	 
	 
	atração de novos clientes, valorização da empresa.
	Implantação de um caixa de 
	55.000,00
	1 mês
	Inclusão dos portadores de necessidades, agilidade
	autoatendimento adaptado
	 
	 
	na filas de autoatendimento, fidelização de clientes
	 
	 
	 
	atração de novos clientes.
 
Figura 2 GRÁFICO PLANO DE AÇÃO
CONSIDERAÇÃOES FINAIS
Com a elaboração deste desafio, onde tivemos por objetivo a construção de um plano de ação para implantação de melhorias em uma agência bancária, nós observamos diversos problemas nesta agencia bancária, onde após a analise de todos os dados levantados propomos algumas mudanças que levarão a melhoria dos serviços prestados aos clientes.
Para tanto nos beneficiamos de ferramentas nas áreas de Estratégia, Qualidade, Logística, Pesquisa Operacional e Jogos de Empresas. 
Como dito anteriormente no desenvolvimento deste trabalho, o ambiente de atuação das empresas está cada dia mais competitivo e complexo, fazendo com que os gestores atuem de forma cada vez mais eficiente, em decorrência disso vemos os projetos como importante instrumento para o desenvolvimento e mudança nas organizações bem como a posição de destaque que requer o seu gerenciamento, uma vez que a condução eficiente de projetos pode ser o caminho para que elas alcancem seus objetivos estratégicos obtendo uma melhor eficiência e eficácia na sua gestão.
Com o desenvolvimento deste trabalho ficamos sabendo que o Brasil é um dos campeões mundiais em população portadora de deficiência. Segundo dados do IBGE no Censo no ano 2000, 24,5 milhões de pessoas, ou seja, 14,5% da população do Brasil têm algum tipo de incapacidade para ver, ouvir, se mover ou alguma deficiência física ou mental, sendo que, a maior parte dessas pessoas está na região nordeste e a menor parte no sudeste, em termos proporcionais. Isso faz com que tenhamos o dever de nos preocupar com essa parcela da sociedade, promovendo meios para que possam realizar suas atividades com dignidade.
O certo é que a elaboração deste desafio nos possibilitou a compreensão dos aspectos abordados e nos propiciaram o desenvolvimento de ferramentas a fim de tornar as estratégias organizacionais mais eficazes. 
REFERENCIAS
Lei de acessibilidade comentada. Disponível em : https://www.portaleducacao.com.br/cotidiano/artigos/29452/lei-da-acessibilidadecomentada. Acesso em 19 out 2016.
O grande segredo para montar um sistema vencedor. Disponível em: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-da-analise-tecnica/2013/01/25/o-grande-segredo-para-montar-um-sistema-vencedor/. Acesso em 26 set 2016.
O que significa acessibilidade. Disponível em: http://www.deficienteciente.com.br/o-que-significa-acessibilidade.html. Acesso em 19 out 2016.
Manual de acessibilidade para agencias bancárias. Disponível em: http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/cartilha_arquivos/manual_aces.pdf. Acesso em 20 out 2016.
MARTELLI, Lindolfo A.; PEREIRA, Odete A. Desafio Profissional de Psicologia da Educação e Fundamentos Filosóficos da Educação. [Online]. Valinhos, 2013, p. 01-10. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: jul. 2013.
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