Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais resumo

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Resumo de aulas 
 
 
 
 
 
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 
 
 
 
 
 
2o Semestre 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo 
oferecer material complementar de estudo para fixação da matéria, lembrando que esta não deve ser a 
única fonte de consulta, pois além dela vocês devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos, 
caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas. 
 
 
 
 
Também foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaboração deste material. 
 
 
 
 
 
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ÍNDICE 
 
Administração de Materiais ............................................................................................................................... 1 
Aplicação da Administração de Materiais.......................................................................................................... 1 
Objetivos Básicos da Administração de Materiais......................................................................................... 2 
Organização do Departamento de Materiais ................................................................................................. 3 
1-) Organização por Função: ..................................................................................................................... 3 
2) Organização por Localização................................................................................................................. 3 
3) Organização por Produto / Projeto......................................................................................................... 4 
4) Organização por Estágio de Fabricação................................................................................................ 4 
Gerência de Materiais Centralizada X Descentralizada ................................................................................ 4 
Demanda de Materiais................................................................................................................................... 4 
Previsões Gerais de Negócios....................................................................................................................... 5 
Cronograma de Compras .............................................................................................................................. 5 
Compras por Médias X Compras por orçamento .......................................................................................... 5 
Compras Por Média: .................................................................................................................................. 5 
Compras Por Orçamento: .......................................................................................................................... 5 
Disponibilidade............................................................................................................................................... 6 
Estoques ........................................................................................................................................................ 6 
Controle de Estoques .................................................................................................................................... 6 
As Principais Informações da Ficha de Estoque ........................................................................................... 7 
Determinação de Níveis de Estoques ............................................................................................................... 9 
Introdução a Curva ABC.................................................................................................................................. 11 
O uso da curva ABC nas empresas............................................................................................................. 11 
A Técnica ABC............................................................................................................................................. 11 
Montagem e Aplicabilidade da Curva ABC .............................................................................................. 12 
A Abordagem do Cálculo de Necessidades.................................................................................................... 14 
Introdução .................................................................................................................................................... 14 
Objetivos ...................................................................................................................................................... 14 
Como Funciona o MRP II ......................................................................................................................... 14 
JUST IN TIME.................................................................................................................................................. 15 
OBJETIVOS................................................................................................................................................. 15 
Fim aos Desperdícios e Melhora Contínua.............................................................................................. 15 
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: ................................ 16 
VANTAGENS DO JIT................................................................................................................................... 16 
Custos: ..................................................................................................................................................... 16 
Qualidade: ................................................................................................................................................ 16 
Flexibilidade:............................................................................................................................................. 16 
Velocidade:............................................................................................................................................... 17 
Confiabilidade:.......................................................................................................................................... 17 
KANBAN .......................................................................................................................................................... 17 
CONCEITOS BÁSICOS............................................................................................................................... 18 
COMO FUNCIONA ...................................................................................................................................... 18 
VANTAGENS DO KANBAN......................................................................................................................... 19 
ERP (Enterprise Resource Planning) .............................................................................................................. 20 
Movimentação e Armazenagem de Materiais ................................................................................................. 22 
Recursos Patrimoniais..................................................................................................................................... 24 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ..................................................... 25 
Bibliografia ....................................................................................................................................................... 26 
 
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Administração de Materiais 
 
Histórico 
 
O alcance da administração de materiais nas indústrias é no mínimo, tanto produto desenvolvimento 
histórico quanto de logística econômica. 
 
Organizações em que a administração de materiais desempenhe otimamente seus papéis de linha e 
assessoria raramente são criadas de um momento para outro e evoluem gradualmente e, na maioria dos 
casos, demoram a amadurecer. 
 
Processo evolutivo 
 
O processo de desenvolvimento em administração de materiais está longe de ser uniforme, mas parece 
seguir o padrão de escrita seguir: 
 
Estágio 1: Todas as atividades de administração de materiais são conduzidas quase inconscientemente por 
executivos fundamentalmente preocupados com outras atividades em. 
 
 
Estágio 2: As principais atividades de administração de materiais são formalmente reconhecidas, mas 
subordinam-se a um grande número de executivos e não estão centralizadas dentro da organização. O 
resultado é que o único gerente de materiais genuíno é o presidente ou gerente geral que, na maioria das 
vezes, está preocupado com problemas aparentemente mais importantes. 
 
Estágio 3: A as atividades da administração de materiais relacionadas com as compras são agrupadas sob 
as ordens de um único executivo que gradualmente começa a comportar-se como um gerente de linha. 
 
Estágio 4: A administração de materiais torna-se uma atividade genuinamente somadora de valor para 
materiais comprados. Fornece, também, maior assistência especializada quanto aos problemas de 
distribuição relativos à fabricação e ao marketing. 
 
Estrutura 
 
Uma tradicional organização de um sistema de materiais para pode ser dividida nas seguintes áreas de 
concentração: 
 
• Controle de estoques; 
• Compras; 
• Almoxarifado; 
• Planejamento e controle da produção; 
• Importação; 
• Transportes e distribuição 
 
Aplicação da Administração de Materiais 
 
A Administração de Materiais é parte fundamental de qualquer organização que produza itens / serviços de 
valor econômico, sendo assim essencial não só às indústrias de fabricação como às de serviços, e existem 
tanto em empresas que visem o lucro, como em setores públicos e privados da economia que não o tenham 
em vista. 
 
Na Administração de Materiais emprega-se capital, incorrendo-se em custos para produzir algo de valor 
econômico. O capital empregado é basicamente o ESTOQUE de materiais comprados, mas inclui também: 
prédios e terrenos necessários para guardar os estoques; equipamentos de manuseio para transportá-lo; e 
escritórios e equipamentos usados pelo pessoal. 
A Administração de Materiais acrescenta valor por distribuição, isto é, os produtos não são fisicamente 
modificados, mas adquirem valor adicional como resultado de terem sido deslocados do produtor para o 
usuário. 
 
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Para cumprir a missão básica de acrescentar valor por distribuição, a Administração de Materiais deve 
abranger todas as atividades relacionadas com a obtenção do material comprado no fornecedor, até o 
estágio em que o valor começa a ser somado por fabricação. Nesta atividade básica estão incluídas: 
Compra, todas as atividades relacionadas com o manuseio, guarda e transporte do material, antes de sua 
incorporação ao processo de fabricação. 
 
Quando lida com o material comprado o gerente de Materiais é um executivo de linha, isto é, responsável 
por uma função básica do negócio. Em muitas organizações, ele tem um segundo papel (assessor), 
responsável por serviços especializados que caem sob o controle da fabricação ou do Marketing. 
 
É fácil diferenciar as capacidades das gerências de Materiais e Marketing. Em empresas que visem o lucro, 
a tarefa de Marketing é vender o produto, e os executivos concentram seus esforços em vendas e 
publicidade. O processo completo incluí todas as atividades necessárias para levar o produto da última 
operação fabril até o cliente. O produto deve ser transportado e armazenado, passando virtualmente pelo 
mesmo processo que se desenvolve quando um material comprado é levado do fornecedor até o usuário. 
Este processo de transportar bens até o consumidor é chamado DISTRIBUIÇÃO FÍSICA. 
 
A Administração de Materiais é tão essencial para uma pequena quanto grande corporação. No pequeno 
negócio devido a pouca especialização funcional, o proprietário faz todos os trabalhos administrativos. 
 
Quando a empresa se expande, o trabalho fica cada vez mais pesado, e geralmente o proprietário, contrata 
um "assistente", delegando uma parte da responsabilidade, porém retendo a Compra e o controle de 
estoques. Se a empresa continua se expandindo, existe a necessidade de maior especialização, gerando 
assim a divisão de um departamento independente de Compras, contratando-se um agente de compras em 
tempo integral. Porém, o gerente de produção continua responsável pela administração de estoques e a alta 
administração retém a autoridade sobre os contratos a serem firmados com os fornecedores. 
 
Na maioria das empresas o departamento de Compras, Tráfego e Controle de Estoques, controlam em 
conjunto todas as atividades de Administração de Materiais. Não existe uma concordância geral quanto as 
funções, que devem ser agrupadas de maneira organizacional sob a gerência de materiais; Contudo, a 
maioria concorda que tais funções compreenderiam todas as atividades pertinentes aos materiais, 
EXCETO: projeto e fabricação do produto, manutenção de instalações, equipamentos e ferramentas, NÃO 
incluindo a Inspeção de Recebimento. Esta inspeção é uma função do Controle de Qualidade, que 
assegurará que cada remessa que chega a empresa está de acordo com o solicitado. 
 
Objetivos Básicos da Administração de Materiais 
 
O objetivo básico da Administração de Materiais é a aquisição de produtos pelo menor preço possível. Para 
alcançá-lo o gerente de materiais deve considerar os efeitos de sua ação a longo e curto prazo, e o impacto 
de suas operações sobre os custos de outras atividades da organização. 
 
Devemos destacar os OBJETIVOS PRINCIPAIS do Departamento de Materiais: 
 
a) Preços baixos: é o mais importante e o mais óbvio. O Departamento deve reduzir os preços dos itens, 
para que os custos operacionais diminuam e os lucros aumentem. 
 
b) Alto giro de estoques: quando os estoques são baixos em relação as vendas, uma parcela menor de 
capital fica presa a eles. 
 
c) Baixo custo de aquisição e posse: quando os materiais são manuseados e armazenados com eficiência, 
o custo real é mais baixo. 
 
d) Continuidade de Fornecimento: quando existem "quebras" na continuidade de fornecimento tornam-se 
inevitáveis custos excessivos. 
 
e) Consistência de Qualidade: o departamento é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços 
provenientes de fornecedores externos. 
 
f) Despesas e aperfeiçoamento com pessoal: as empresas devem estimular um aperfeiçoamento contínuo 
de pessoal, contratando elementos especializados. 
 
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g) Relações favoráveis com fornecedores: as empresas dependem de fornecedores externos, sendo 
primordial as relações com eles. Um dos maiores problemas dos gerentes de materiais são as súbitas 
mudanças na demanda de materiais, o que exige um rápido cancelamento de pedido ou um fornecimento 
extra. 
 
h) Bons registros: compradores gastam o dinheiro da empresa e ficam sujeitos à grandes tentações. Com 
bons registros e auditorias periódicas podem desencorajar a corrupção. 
 
Organização do Departamento de Materiais 
 
A atividade de gerir materiais deve ser divididaem várias tarefas diferentes agrupadas em uma determinada 
estrutura organizacional. 
 
Entre as várias divisões de trabalho temos: 
 
1-) Organização por Função: 
 
 
 
Vantagens 
 
Concentração do poder de compra: compras divididas com base na especialização de mercadorias, 
gerando melhores compras com custos baixos. 
 
Desvantagens 
 
Insatisfação dos empregados: pessoas ficam aborrecidas com trabalhos repetitivos, pois gostam de 
variedade. 
 
Burocratização: muitos níveis de supervisão, com longas cadeias de comando gerando um processo 
decisório lento e complexo. 
 
2) Organização por Localização 
 
 
Observação: Grandes empresas que possuem muitas fábricas usam esta organização, pois cada fábrica 
requer uma organização de materiais, e pelo menos uma parte desta, deve ali estar localizada. 
 
Gerente 
Compras 
Agente 
Compras 
Fábrica A 
Agente 
Compras 
Fábrica B 
Agente 
Compras 
Fábrica C 
Diretor 
Geral 
Gerente 
Financeiro 
Gerente 
Materiais 
Gerente 
Produção 
Chefe 
Compras 
Ch. Expedição 
/Transporte 
Ch. Controle 
Materiais 
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3) Organização por Produto / Projeto 
 
Observação: O departamento de compras é organizado de modo que cada comprador se especialize em 
uns poucos artigos. 
 
4) Organização por Estágio de Fabricação 
 
 
Observação: A responsabilidade passa de departamento para departamento à medida que o material ou 
componente se move desde o estágio idealizado, até ser processado nas instalações do vendedor, 
passando pela recepção e pelos armazéns dos compradores, até o ponto em que é utilizado no processo de 
fabricação. 
 
Gerência de Materiais Centralizada X Descentralizada 
 
As Administrações das empresas gigantescas resolvem os problemas decorrentes do tamanho adotando as 
gerências descentralizadas, dividindo a empresa em unidades de negócios. 
 
Como vantagens podemos destacar: aproxima os gerentes dos objetivos dos negócios e permite um maior 
controle dos custos; A principal desvantagem apresentada é a diluição do poder de compra, pois o volume 
do que é comprado gera grandes concessões de preços. 
 
Assim, empresas que usam peças ou materiais idênticos / similares em um certo número de fábricas 
tendem a uma organização centralizada para explorarem seu poder de compra. Por outro lado, empresas 
que fabricam produtos com pouca semelhança entre si, adotam um departamento de compras 
descentralizado. 
 
Demanda de Materiais 
 
A demanda de materiais comprados deriva da demanda do produto final. Na maioria das empresas o 
gerente de materiais, responsável pela previsão, da demanda dos produtos finais. Mas em outras, esta 
responsabilidade é delegada pela alta administração, porque se diz que o gerente de materiais deve ter 
disponível tudo o que a Produção precisa para atender a todos os pedidos que vem de Marketing. Assim, a 
responsabilidade pelo sucesso ou fracasso para ter o material disponível é do gerente de materiais. 
 
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica que esperava vender um 
milhão de carros descobrirá freqüentemente que a demanda real é diferente de sua previsão. Se ela 
exceder a previsão, o gerente tem que ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda 
maior. Se a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então o que fazer? O gerente de materiais 
toma suas próprias decisões, autorizados pela alta administração, que dará a previsão da demanda de 
produto final para materiais e não para Marketing (que deve vender tanto quanto possível), enquanto 
Materiais e Produção devem estar prontos para suprir o quanto possa ser vendido. 
 
Gerente 
Divisional 
Fundição 
Gerente 
Divisional 
Estamparia 
Gerente 
Divisional 
Pintura 
Gerente 
Materiais 
Fábrica 
Comprador 
Produto A 
Comprador 
Produto B 
Comprador 
Produto C 
Gerente 
Compras 
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O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações da demanda dos mesmos. No 
geral o problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam 
responder as variações de demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os 
fornecedores, por exemplo, ficam encantados em dobrar as remessas para seus clientes, porém, 
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas ou mesmo meses, de aviso prévio. 
 
Assim o problema chave do gerente de materiais raramente é sua capacidade de obter os produtos que 
necessita, mas sim a maneira de obtê-lo em certa data fatal. 
 
Previsões Gerais de Negócios 
 
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsões: 
 
1. Demanda de materiais comprados: em geral deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da 
empresa. 
 
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupação básica é o prazo de entrega, o 
número de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais específicos, depois de terem 
sido encomendados. 
 
3. Preços pagos pelos materiais comprados: tem relação direta com o sucesso da empresa, pois muitas 
poucas podem ignorar as flutuações nos preços dos materiais comprados. 
 
Cronograma de Compras 
 
As flutuações de preço introduzem um elemento de risco na Administração de Materiais, que não pode ser 
evitado. Os gerentes de materiais realistas sabem que talvez errem em suas previsões quase tão 
freqüentemente quanto acertem. Apesar disto, tentam fazer com que a época de suas compras reflita as 
previsões de preços e disponibilidade futuros, e usam seus estoques com o objetivo de protegerem-se 
contra a incerteza. 
Então a maioria segue o seguinte procedimento: 
 
1. Estimar a necessidade de materiais: faz uma estimativa firme de consumo de material pelo menos de 
alguns trimestres, e possivelmente um ano à frente, revistas periodicamente. As compras devem ser feitas a 
tempo de satisfazer as necessidades. 
2. Desenvolver um plano experimental de compras: divide as necessidades em lotes econômicos e 
programa sua entrega, concedendo suficiente prazo de entrega para prevenirem faltas de estoque, caso os 
fornecedores falhem no cumprimento do programa. 
3. Estar atento às oportunidades de compra: quando os preços parecem excepcionalmente favoráveis, deve 
considerar a hipótese de comprar além de suas necessidades, devendo trabalhar em estreita ligação com o 
setor financeiro, para verificar se existe disponibilidade. 
 
Compras por Médias X Compras por orçamento 
 
 
Compras Por Média: calcular o preço médio é o mais simples dos métodos para se defender dos riscos 
ocasionados pela flutuação dos preços das matérias primas. Isto implica em manter os estoques tão baixo 
quanto possíveis o tempo todo, e comprar visando atender apenas à produção imediata. Com esta 
estratégia o custo médio da mercadoria usada na produção será quase o mesmo durante todo o ano. A 
técnica de compras por média permite que a empresa concentre seus esforços em fazer e vender produtos 
terminados, sem se preocupar em demasia com as flutuações do mercado. Só funciona bem quando: 
 
1. o Custo da matéria-prima não é muito importante em relação ao custo global do produto. 
2. o aumento dos custos da matéria prima, podem ser passados imediatamente para os compradores do 
produto final. 
3. matéria prima não é sujeita à flutuações particularmente violentas. 
4. a matéria prima não é produzida no exterior, e as linhas de suprimento sejam longas e complexas, 
sujeitas a interrupções por motivos políticos, trabalhistas,etc. 
 
Compras Por Orçamento: quando os preços flutuam regularmente em torno da média, é possível bater o 
mercado através de orçamento de compra. O gerente de materiais determina quantias regulares a serem 
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gastas com o material. Independente de seu preço de venda. Como resultado a empresa automaticamente 
compra mais quando os preços estão baixos e menos quando estão altos. Infelizmente, um programa por 
orçamento só é bem sucedido quando o gerente de materiais consegue prever o preço médio que 
prevalecerá. 
 
Disponibilidade 
 
Felizmente para o gerente de materiais a maioria da matéria prima encontra-se prontamente disponível para 
o comprador que possa pagar o preço vigente. A maior preocupação não é a disponibilidade básica, mas 
sim a rapidez com que os fornecedores possam responder as alterações de demanda (essa capacidade 
varia com a mercadoria). 
 
O gerente usa um plano formal / informal para guiá-lo na reação a grandes variações na demanda de cada 
mercadoria importante. Conceitualmente é útil pensar na estimativa de demanda como a média de 
distribuição de estimativa. O gerente de materiais decide como se ajustarão as variações esperadas em 
tomo desta estimativa média. Na maioria dos casos isto é fácil, pois, o Estoque fornece a saída: quando o 
consumo é acima do normal, ele utiliza-se do estoque quando o consumo diminui, deixa o estoque crescer 
até que tenha a oportunidade de reduzir as ordens colocadas com os fornecedores. Então os estoques 
podem agir como um amortecedor que anule as flutuações esperadas na oferta ou no consome. Contudo os 
estoques normais nunca são suficientes para enfrentar uma greve, ou uma catástrofe, tal como um grande 
incêndio. Os desastres naturais são impossíveis de prever, mas outros tipos (greves de fornecedores, 
transportadoras, negociações trabalhistas, etc.) eles levam em consideração nos seus planos. 
 
Estoques 
 
É a composição de materiais: matéria prima. Materiais em processamento, materiais semi-acabados e 
produtos acabados, que não são utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir 
em função de futuras necessidades. 
 
As principais funções dos estoques são: 
 
1. garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de: 
 
• Demora / atraso no fornecimento de materiais. 
• Sazonal idade no suprimento. 
• Riscos / dificuldades no fornecimento. 
 
2. proporcionar economias de escala: 
 
• Através da compra / produção em lotes econômicos. 
• Pela flexibilidade do processo produtivo. 
• Pela rapidez / eficiência no atendimento às necessidades. 
Porque estocar? 
• Assegurar um suprimento adequado de matéria prima e outros itens. 
• Acompanhar as condições de excesso ou falta em relação a demanda atual / projetada. 
• Definir lotes de compra e / ou períodos de compra. 
• Identificar itens pouco usados / obsoletos. 
• Absorver flutuações de demanda. 
• Especulação financeira para aproveitar oportunidade de preço. 
• Pronta entrega, etc. 
 
Controle de Estoques 
 
Um dos grandes desafios da Administração de Materiais está em dimensionar e controlar os estoques para 
tentar mantê-los, em níveis adequados ou então reduzi-los sem afetar o processo produtivo e sem aumentar 
custos financeiros. Os estoques tendem a flutuar e é muito difícil controlá-los em toda a sua extensão, pois 
os materiais se transformam rapidamente através do processo produtivo e a cada momento podem ser 
classificados diferentemente. 
 
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Para conhecer e controlar os estoques são necessários duas ferramentas básicas: o fichário de estoque 
(FE) e a classificação ABC. 
 
O fichário de estoque (ou ficha de estoque) é um conjunto de documentos e informações que servem para 
informar, analisar e controlar os estoques de materiais. Atualmente o FE conta com a ajuda do computador 
devido ao número de itens a ser controlado serem muito volumosos. 
 
A classificação ABC surgiu na, General Eletric Co. e seu introdutor foi H.F.Dixie. O grande mérito de Dixie 
foi o de descobrir a importante vantagem da classificação ABC para a diferenciação dos Itens de estoques 
com vistas ao controle e custos associados a este controle. Se os itens mais importantes são em pequeno 
número e representam uma grande parcela do valor total, então podemos e devemos controlá-los 
rigidamente, apesar de ser oneroso, as economias obtidas serão respeitáveis. Por outro lado, itens de 
menor importância são em grande número, mas representam uma parcela reduzida do valor total, então 
podemos e devemos controlá-los com menor rigor. 
 
As Principais Informações da Ficha de Estoque 
 
 
1. Identificação do item: 
a) nome do item; 
b) número ou código do item; 
c) especificação ou descrição do item; 
d) unidade de medida (quilo, metro, litro, unidade); 
e) tipo de utilização (a que se destina o item). 
 
2. Controle do item: 
a) estoque mínimo; 
b) lote econômico; 
c) demanda de consumo (utilização mensal); 
d) dias de espera para a chegada do pedido de renovação; 
e) fornecedores do item; 
f) porcentagem de perda ou rejeição na produção. 
 
3. Entradas de material no estoque: 
a) recebimentos de material (entrada em quantidades); 
b) preço unitário em cada lote de recebimento; 
c) valor monetário de cada lote (quantidade x preço unitário). 
 
4. Saídas de material do estoque: 
a) saídas de material em quantidades (RMs atendidas); 
b) preço unitário de cada lote de saída; 
e) valor monetário de cada lote (quantidade x preço unitário). 
 
5. Saldo em estoque: 
a) saldo de estoque (quantidade existente em estoque); 
b) saldo disponível (quantidade existente + quantidade encomendada e ainda não recebida); 
c) saldo das encomendas (quantidades encomendadas a receber); 
d) saldo das reservas (quantidade requisitada em RM e ainda não retirada no almoxarifado). 
 
6. Valor do saldo em estoque: 
a) custo unitário de cada lote de entrada no almoxarifado; 
b) custo unitário médio; 
e) custo unitário de cada saída; 
d) valor monetário do saldo em estoque (unidades x custo unitário). 
 
7. Rotação do estoque: 
a) soma das entradas (pedidos de reposição efetuados); 
b) soma das saídas (RMs atendidas); 
e) porcentagem das entradas sobre as saídas. 
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O capital imobilizado nos estoques de uma empresa é bastante alto, representando um 
valor significativo de seu ativo. Com inflação crescente e juros altos, os custos dos 
estoques devem ser rigidamente controlados, para não inviabilizar as 
operações de uma empresa. 
O termo estoques é usado para 
designar os materiais disponíveis 
no curso normal das atividades 
de uma empresa. Na empresa 
comercial, esses materiais são os 
produtos adquiridos para revenda 
e na indústria englobam a 
matéria-prima, os produtos em 
fase de produção e os produtos 
acabados. Os estoques 
representam um dos elementos 
mais ativos nas operações 
industriais e comerciais, sendo 
continuamente adquiridos, 
transformados e vendidos. Dada 
sua importância, eles devem 
sofrer um controle eficiente, como 
os chamados "registros de 
estoques", que controlam sua 
movimentação. 
 
Essa documentação registra 
todas as entradas e saídas de 
material, item por item. A 
empresa que utiliza esse método 
de controle tem maior facilidade 
em apurar os custos de seus 
estoques, e ainda pode avaliar 
periodicamente os resultados de 
suas operações, ajudandoa 
determinar qual a situação 
financeira real da empresa. 
Os principais objetivos do 
controle de estoques são a 
redução do valor dos inventários, 
com liberação de capital de giro 
*para a empresa, a redução do 
nível de obsolescência e a 
redução dos índices de falta de 
materiais. 
CONTROLE SELETIVO 
"ABC" 
Um dos métodos de controle de 
estoques mais utilizado é o 
Controle Seletivo “ABC’, 
que consiste em classificar os 
itens estocados considerando seu 
custo unitário e seu valor de 
consumo anual, que é 
determinado multiplicando a 
quantidade consumida no ano 
pelo seu custo unitário. Após a 
classificação, são fixadas 
políticas específicas para cada 
classe estabelecida, A, B ou C”. 
 
 
 
 
 
O objetivo da classificação ABC é 
determinar quais os itens que têm 
valores realmente significativos. 
Com os valores definidos para os 
diversos itens, a empresa deve 
dedicar maior atenção aos 
principais, aplicando a eles um 
controle mais apurado. Os índices 
A, B e C representam classes de 
materiais com diferentes 
características. 
Os itens classificados com a letra 
A são os de alto custo unitário e 
de alto valor de consumo anual. 
Para eles, as políticas e formas 
de controle são bastante rígidas, 
pois representam altos 
investimentos para a empresa. 
Os controles englobam uma 
manutenção de estoque de 
segurança baixo ou nulo, um 
controle físico rígido, contagens 
físicas constantes e controle 
individual na contabilidade. 
Os itens com índice B são os de 
custo unitário e de consumo 
anual médios. As políticas para 
estes itens são mais flexíveis que 
as aplicadas aos itens A. Seu 
controle deve assegurar 
manutenção de estoque de 
segurança razoável, com 
contagens físicas menos 
freqüentes e com menor número 
de compras durante um ano, e 
em menor quantidade que os 
itens A. 
Os materiais de baixo custo 
unitário e de baixo consumo 
anual são classificados com a 
letra C. Nessa categoria 
encontramos pregos, parafusos, 
estopa e outros materiais do 
mesmo valor. Essa classe se 
caracteriza por uma grande 
quantidade de itens com 
investimento insignificante, e tem 
os controles bem mais reduzidos 
que as outras, limitando-se a 
contagens físicas raras, alto 
estoque de segurança, poucas 
compras no ano mas em grandes 
quantidades e ausência de 
registros individuais de controle. 
 
 
ESTOQUES CONTROLADOS PODEM 
RENDER DINHEIRO 
B
AOS MICROS E 
PEQUENOS 
EMPRESARIOS 
SEBRAE 
SP 
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Determinação de Níveis de Estoques 
 
A quantidade de estoques que uma empresa mantém é determinada por três variáveis básicas: a 
quantidade dos pedidos nas ordens de compra; o prazo de entrega e os Estoques de Segurança. 
 
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode 
ser feita por um gráfico, onde a abscissa é o tempo decorrido para consumo geralmente em meses, e a 
ordenada é a quantidade em unidades dessa peça cm estoque no intervalo do tempo. Este gráfico é 
conhecido como DENTE-DE-SERRA. 
 
O estoque inicia com 140 unidades, sendo consumido de janeiro a julho, até chegar a zero em junho, 
supondo consumo igual e uniforme mensalmente. Imediatamente quando este estoque chegou a zero deu 
entrada no almoxarifado 140 unidades fazendo com que ele retornasse à posição anterior. Este ciclo será 
repetitivo e constante se: 
 
1. não existir alteração de consumo durante o período. 
 
2. não existir falhas administrativas que provoquem o esquecimento de solicitar a compra. 
 
3. o fornecedor da peça nunca atrasa a entrega. 
 
4. nenhuma entrega é rejeitada pelo Controle de Qualidade. 
 
Na prática, temos uma freqüência muito elevada. Então temos que determinar uma quantidade que fique de 
reserva para suportar ou anular esses itens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0
20
40
60
80
100
120
140
160
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
consumo 
consumo 
reposição
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Temos um estoque inicial de 140 unidades que seria consumido até 20 unidades e seria reposto 120 
unidades, para totalizar as 140 unidades iniciais. 
 
Essas 20 unidades representam segurança ou proteção para qualquer eventualidade: é um estoque morto 
com capital empatado e inoperante, sendo necessário o bom senso para dimensioná-lo. 
 
Uma das informações básicas de que necessita para calcular o Estoque Mínimo é o tempo de reposição, 
isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do 
material no almoxarifado da empresa. Ele é desmembrado em três partes: 
 
1. emissão do pedido: Tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa até ele 
chegar ao fornecedor. 
 
2. preparação do pedido: Tempo que o fornecedor leva para fabricar o produto, separar o produto e emitir 
o faturamento e deixá-lo em condições para serem transportados. 
 
3. transporte: Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais 
encomendados. 
 
Constata-se que um determinado item do estoque necessita de um novo suprimento quando o estoque 
atingiu o PONTO DE PEDIDO ( P.P.), ou seja quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual a 
determinada quantidade. 
 
P.P.= (C x TR ) + Estoque Mínimo 
 
O consumo médio mensal é a quantidade referente a média aritmética das retiradas mensais de estoque. 
(consumo dos últimos 6 meses por exemplo). Parte-se do pressuposto que não existem flutuações na 
demanda nem alterações do consumo médio mensal. Não havendo modificação, este valor será válido e 
expressará a quantidade a ser consumida. 
 
O Estoque Médio é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se 
realizaram. Se considerarmos o estoque mínimo agregado ao estoque médio, teremos a seguinte 
expressão: 
 
E. Médio = E. Mínimo + (Quantidade Comprada / 2) 
 
 
O Estoque Máximo é igual a soma do estoque mínimo mais o lote de compra. 
 
E. Máximo = E. Mínimo + Lote de Compra 
 
O Intervalo de Ressuprimento é o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser 
fixados em qualquer limite, Dependendo das quantidades compradas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Curva Dente de Serra 
 
Exercício de aplicação: Represente graficamente: 
 
Dados: 160 peças consumidas em 5 meses, Emin = 10 peças TR = 2 meses 
 
Calcule: 
Consumo por mês = Emax = Emédio = P.P. = 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução a Curva ABC 
 
O uso da curva ABC nas empresas 
 
O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano 
do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, 
percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração 
de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ). 
 
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a 
industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. 
 
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de 
vendas, para o planejamento da distribuição, paraa programação da produção e uma série de problemas 
usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de 
serviços. 
 
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento 
adequados quanto à sua importância relativa. 
 
A Técnica ABC 
 
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com 
o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se 
tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de 
demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou 
sua demanda anual. 
 
 
 
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Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, 
como segue: 
 
Classe A Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 
Classe B Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. 
Classe C Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo 
 
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos 
itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os 
itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. E 
ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. 
 
Montagem e Aplicabilidade da Curva ABC 
 
Para a montagem da curva ABC deve-se seguir quatro passos: 
 
Inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, objeto de analise, com suas 
respectivas quantidade, preços unitários e preços totais; 
 
Colocar os itens em uma tabela em decrescente de preços totais, e sua somatória total. Essa tabela deve 
estar composta das seguintes colunas: itens, preço total, preço acumulado e porcentagem; 
 
O próximo passo é dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos os itens e colocar a 
porcentagem obtida em sua respectiva coluna; 
 
Finalmente, devemos dividir todos os itens em casse A, B, C, de acordo com nossa prioridade e tempo 
disponível para tomar decisão sobre o problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 
Material Preço Unitário 
R$ 
Consumo Anual 
Unidade 
Valor Consumo 
(R$/ano) 
Grau 
A 
 1,00 10.000
 
B 
 12,00 10.200
 
C 
 3,00 90.000
 
D 
 6,00 4.500
 
E 
 10,00 7.000
 
F 
 1.200,00 20
 
G 
 2,10 12.000
 
H 
 2,80 8.000
 
I 
 4,00 1.800
 
J 
 60,00 130
 
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Exemplo de Curva ABC 
 
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 
 
 
% V.C.A. = V.C.A./Último Valor 
 
Classe A 20% dos itens correspondem a 67% do valor. 
Classe B 30% dos itens correspondem a 21% do valor. 
Classe C 50% dos itens correspondem a 12% do valor. 
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 
Grau Material Valor Consumo Valor Consumo 
Acumulado 
% Valor Consumo 
Acumulado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21% 
12% 
67% 
20% 30% 
50% 
A 
B
C
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A Abordagem do Cálculo de Necessidades 
 
Introdução 
 
MRP – Material Requirements Planning ou cálculo das necessidades de materiais, e MRP II – 
Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, são os Sistemas de 
Administração de Produção – SAP – de grande porte que mais têm sido implantados pelas empresas, ao 
redor do mundo, desde os anos 70. 
 
Objetivos 
 
Os objetivos principais dos sistemas de cálculos de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de 
entrega dos pedidos dos clientes, com a mínima formação de estoques, planejamento de compras e a 
produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, 
nem mais, nem menos, nem antes, nem depois. 
 
A redução de estoques, cumprimento de prazos, e outros correlacionados, são desejáveis, porém não serão 
objetivos prioritários em todas as situações e para todas as empresas. 
 
A priorização de objetivos estratégicos é uma consideração que depende da empresa em particular, de seus 
produtos e dos particulares nichos de mercado que se pretenda atingir. 
 
O sistema MRP II é adequado para as empresas cujos objetivos estratégicos forem os que primem pela 
técnica, pois cumprimento de prazos e redução de estoques, num ambiente em que a competição é 
crescente torna-se importantíssimo, dispor de vários meios para reduzir o custo de manutenção de 
estoques, (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da “capacidade” de os estoques 
mascararem ineficiência do processo). 
 
As priorizações de critérios para redução de estoques e cumprimento de prazos podem comprometer outros 
critérios importantes dentro da empresa, cabe pesar quais deverão ter prioridade, pois esta priorização terá 
como custo o desempenho de outros critérios. 
 
Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de 
manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de 
uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora 
significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planing, ou planejamento dos 
recursos de manufatura. 
 
Como Funciona o MRP II 
 
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, 
agregados ( que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos ), são sucessivamente detalhados até se 
chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas. 
 
Sistemas MRP II são em geral disponíveis no mercado da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes são 
em geral, divididos em módulos, que têm diferentes funções e mantêm relações entre si. Os pacotes comerciais 
disponíveis guardam entre si grade similaridade quanto aos módulos principais e lógicas básica. Esta apresentação 
analisa estes módulos principais e esta lógica básica, as análises aqui descritas são válidas para a maioria dos 
principais pacotes disponíveis no mercado. 
 
O MRP II possui cinco módulos principais: 
 
1. Módulo de planejamento da produção ( production planning). 
2. Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MPS ). 
3. Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planing ou MRP ). 
4. Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planing ou CRP). 
5. Módulo de controle de fábrica ( shop floor control ou SFC ). 
 
Além destes, há os módulos de atualização dos dados cadastrais, que se ocupam de alterações, quanto aos dados de 
itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de produção, entre outros. Os módulos principais 
se relacionam conforme o esquema a seguir: 
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JUST IN TIME 
 
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu 
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que 
pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o 
mínimo atraso. 
 
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, 
nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema 
Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao 
longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas 
de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de 
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho 
e gestão de recursos humanos”. 
 
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características 
culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é 
composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas 
expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: 
• Eliminação de estoques 
• Eliminação de desperdícios 
• Manufatura de fluxo contínuo 
• Esforço contínuo na resolução de problemas 
• Melhoria contínua dos processos 
 
 
OBJETIVOS 
 
 O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição 
destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar 
problemas. 
 
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas 
de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos: 
 
Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de 
qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite 
que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em 
estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo. 
 
Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os 
estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não 
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e 
entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os 
estágios do processo produtivo. 
 
Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um 
componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. 
Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra 
requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, 
para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o 
custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada 
antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes. 
 
 
Fim aos Desperdícios e Melhora Contínua 
 
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O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e 
procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de 
várias formas: 
 
• Desperdício de transporte 
• Desperdício de superprodução 
• Desperdício de material esperando no processo 
• Desperdício de processamento 
• Desperdício de movimento nas operações 
• Desperdício de produzir produtos defeituosos 
• Desperdício de estoques 
 
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: 
 
• Zero defeito; 
• Tempo zero de preparação (SETUP); 
• Estoque zero; 
• Movimentação zero; 
• Quebra zero; 
• LEAD TIME zero; 
• Lote unitário (uma peça). 
 
 
 
VANTAGENS DO JIT 
 
As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime podem ser mostradas através da 
análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos: 
 
Custos: 
 
 Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de 
cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o 
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo 
favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e 
externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa. 
 
Qualidade: 
 
 O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de 
defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos 
problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são 
treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, 
portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças 
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de 
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de 
seus cargos. 
 
Flexibilidade: 
 
 O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos 
envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao 
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em 
relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de 
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de 
componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações 
funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de 
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. 
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Velocidade: 
 
 A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja 
curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes 
padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à 
montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos. 
 
Confiabilidade: 
 
 A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da 
flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da 
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, 
permitindo sua imediata resolução. 
 
 
KANBAN 
 
Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-
Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto é, o fator importante era a divisãodas tarefas 
e a determinação, através dos estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. 
Homens e maquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em 
ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns, depois o setor de marketing, incluído 
ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor. 
 
Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de empurrar a produção funciona 
da seguinte maneira, a direção da empresa resolve pelo lançamento de um novo produto, comunica a 
decisão à engenharia de produto que desenvolve a idéia e projeta o bem e envia a documentação para a 
engenharia industrial que desenvolve o processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o 
setor de produção que fabrica o novo produto, a produção é transferida para o armazém de onde o setor de 
marketing se esforça para enviá-la ao consumidor. 
 
A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após a segunda guerra, 
quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demográfico, 
havia uma carência de bens, o mercado era altamente demandante, a população havia sofrido com a 
retração do consumo devido a catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido". 
 
Neste período, inicio da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo estava destruído e era 
necessário direcionar todos os esforços na formação econômica da nação, implantar e desenvolver 
novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiu aos Estados 
Unidos para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele País. Por curiosidade 
ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo através 
dos supermercados. 
 
Imbuídos do plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina, aqueles técnicos 
observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar comparações entre o sistema de trabalho das 
industrias e dos supermercados, notando que este ultimo era completamente distinto daqueles primeiros. 
Num supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades próprias, que 
determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em relação às marcas, quantidades e 
períodos; principalmente num regime econômico estável no qual é desnecessário manter estoques de 
produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de 
estabelecimento. 
 
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada 
operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no 
instante e quantidades que são necessários. 
 
Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de 
sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu 
uso. 
 
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Estendendo-se este conceito à toda empresa conclui-se que é o cliente quem decide o que se vai produzir, 
pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da 
corrente. 
 
Retornando à sua Terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos 
supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de produção inventada há um século, desde que se 
lançaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administração da produção 
"puxada", controlada através de cartões, kanban. 
 
Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da produção através de kanban, 
assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da 
eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo. 
 
O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não agregadoras de valor, 
investiga-las individualmente, e através da técnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova 
operação que apresentem resultado considerado satisfatório para aquele determinado problema para 
aquela empresa especifica. 
Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a 
qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão apresentadas soluções diversas para cada 
uma das funções desnecessárias estudadas. 
 
CONCEITOS BÁSICOS 
 
 O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na 
quantidade e tempo necessários, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de 
produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o aumento da produtividade. 
 
A grande maioria de pessoas faz uma certa confusão entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - 
JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais 
corriqueiro "em cima da hora", é um sistema de produção cuja idéia principal é fabricar produtos na 
quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a 
exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor, por exemplo, quanto interna, neste caso 
é feita por uma estação de trabalho subseqüente aquela em que o item é produzido. 
 
O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de 
informação através de cartões, tradução de kanban para o português, para controlar as quantidades a 
serem manufaturadas pela empresa. 
 
COMO FUNCIONA 
 
• Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a 
montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro 
produtivo A, CP-A. 
• Quando para a montagem de B são necessários itens A. 
• O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de 
requisição de A. 
• Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisição. 
• Se dirige com o kanban de requisição ao estoque de itens acabados A. 
• Confere os dados do cartão de requisição com os dados do kanban de produção que acompanha 
cada caixa de produto A. 
• Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de 
cartões de produção do CP-A. 
• Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisição e a transporta para o CP-B. 
 
Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A recém chegada, o 
cartão de requisição é retirado e enviado ao quadro de cartões de requisição do CP-B. 
A retirada dos kanbans de requisição do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então quando 
estiverem acumulados uns certos números de cartões. 
 
Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de 
acordo com a ordem seqüencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de produção. 
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O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto quer dizer 
que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centros 
produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos oscentros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de 
itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção. 
 
VANTAGENS DO KANBAN 
 
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produção através de 
kanban, o seguinte: 
 
Eliminação do estoque de material em processo. 
 
Os setores produtivos são mais bem aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas 
produtivas, ou seja, aumento da produtividade. 
 
Os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer em nível de itens individuais quer em termos de 
produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. 
 
Como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de produtos finais poderá ser 
reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente é quem determina o ritmo de 
produção, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estará na 
hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém esperando ser entregue. 
 
O sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e proporciona uma resposta 
imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo a 
confusão entre o que é causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de 
kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para "fora da produção", as 
operações devem ser padronizadas, tornado o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às 
alterações de demanda. 
 
 
 
 
 
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ERP (Enterprise Resource Planning) 
"Planejamento dos Recursos da Empresa" 
 
À medida que a tecnologia se tornava cada vez mais acessível , as empresas foram se automatizando, 
utilizando geralmente uma equipe interna de informática, procurando atender a uma demanda que muitas 
vezes era superior à capacidade dessa equipe. 
 
Somando-se ainda um planejamento deficiente e, em alguns casos, a falta de competência técnica dos 
profissionais, tivemos como resultado a criação de ilhas de informação dentro de muitas empresas, com 
sistemas não integrados, inconsistentes (apresentando divergência em seus resultados), cuja manutenção 
era complexa e cara. 
 
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados na década de 90, 
entre outros motivos devido ao acirramento da concorrência e à globalização, evidenciando a necessidade 
de ferramentas mais aprimoradas para a gestão das empresas. Além dos problemas já mencionados com 
relação ao desenvolvimento de sistemas por equipe interna, o bug do milênio fez com que muitas empresas, 
ao invés de fazer a manutenção em seus antigos sistemas e continuar a desenvolvê-los internamente, 
optassem pela adoção de um sistema ERP. 
 
Os sistemas ERP apresentam-se, como sendo uma ferramenta de tecnologia da informação para integrar 
os processos empresariais e as atividades dos vários departamentos, podendo também integrar todas as 
empresas da cadeia. 
 
Administração - Atuação do ERP 
O software ERP atua de forma muito significativa na área administrativa, pois a boa administração consiste 
em organizar, planejar e dirigir da melhor forma possível. Por isso, podemos afirmar que um bom software 
de gestão integrada auxilia o administrador nestas tarefas que são de grande importância para que uma 
empresa possa crescer cada vez mais e cada vez melhor. 
 
ERP – Enterprise Resource Planning 
A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que 
pode não refletir o que realmente um sistema ERP se propõe a fazer. 
 
Estes sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, não atuam 
somente no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, 
produtivos, administrativos e comerciais da empresa. 
 
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extraídas do 
sistema possam refletir ao máximo possível sua realidade operacional. 
 
A implantação de um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o processo do 
negócio como um todo, e não mais os limites departamentais, uma vez que o sistema é integrado e as 
informações que são geradas por um departamento são compartilhadas por outros. Facilita o controle, uma 
vez que estando todas as informações armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das 
várias áreas da empresa. Por fim, fornece suporte à decisão, através de funcionalidades que 
gradativamente vêm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominação de Business 
Intelligence. 
 
As Principais Funcionalidades de um ERP 
Os sistemas ERP abrangem uma grande gama de funcionalidades e processos empresariais. Logicamente, 
de acordo com o fornecedor do software ERP, existe variação em amplitude (número de atividades e 
processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que 
trata um processo determinado). De forma geral, os sistemas ERP fornecem suporte às atividades 
administrativas (finanças, recursos humanos, contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, 
logística e distribuição) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos). 
 
Tendências do Mercado de ERP 
Dentre as principais tendências e novidades incorporadas pelos principais forneceres de ERP, podemos 
destacar: 
 
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Foco no Middle Market: Atualmente, principalmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de ERP’s é o 
chamado "small/middle market" , composto por empresas de pequeno e médio portes. Algumas empresas 
fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com outras empresas 
(muitas vezes brasileiras) para realizar vendas através de canais, procurando aumentar, assim, sua 
capilaridade 
 
Internet: Uma grande tendência entre os fornecedores de ERP é a gradual incorporação de módulos que 
possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prática do e-business. Estão sendo incorporadas 
funcionalidades para que os sistemas permitam não apenas a interação com os cliente (vendas pela 
Internet), mas também a sua utilização pelos próprios funcionários. 
 
Business Intelligence (BI): É inegável a sua importância, sendo que todos os principais desenvolvedores 
de ERP ou já implementaram ferramentas de BI, ou as estão implementando. Muito já se comentou na área 
de tecnologia da informação a respeito de grandes depósitos de dados (Data Warehouses), e sobre 
ferramentas de extração (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminação dos ERPs, as bases para 
a implementação destes conceitos e ferramentas não possuíam a viabilidade hoje existente. 
 
Supply Chain Management: Ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, é o nome do recurso que 
permite a integração da sua empresa com as demais organizações envolvidas no processo produtivo 
(clientes e fornecedores), a fim de possam funcionar como um todo de forma mais otimizada, com reduções 
de custos e ganhos de produtividade e qualidade. 
 
CRM (Customer Relashionship Management): Ou gerenciamento das relações com o cliente, está 
assumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que também utilizam a expressão 
marketing de relacionamento para os conceitos suportados por esta nova ferramenta. Trata-se da 
operacionalização do DataBase Marketing, no sentido de, através da base transacional e de todas as 
informaçõesdisponíveis sobre os clientes, realizar análises que permitam um atendimento diferenciado, 
identificando necessidades e tendências de grupos de consumidores, além de facilitar a fidelização dos 
clientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Movimentação e Armazenagem de Materiais 
 
 
Atributos da armazenagem e movimentação física dos materiais: 
 
• Recebimento dos materiais; 
• Identificação dos materiais; 
• Transporte e movimentação física dos materiais para as áreas de armazenagem; 
• Armazenamento dos materiais; 
• Controle de localização física dos materiais; 
• Fornecimento dos materiais 
 
Três fatores influem na produtividade dos almoxarifados: 
 
• Eficácia na utilização dos equipamentos de movimentação e transporte; 
• Utilização de pessoal qualificado e treinado para realizar as operações internas; 
• Maximização do uso do espaço cúbico disponível. 
 
 
 
 
Três fatores influem na produtividade dos almoxarifados: 
 
• Eficácia na utilização dos equipamentos de movimentação e transporte; 
• Utilização de pessoal qualificado e treinado para realizar as operações internas; 
• Maximização do uso do espaço cúbico disponível. 
 
Otimização da operação de um armazém características operacionais: 
 
• Acessibilidade; 
• Equipamentos de movimentação e armazenamento; 
• Tipos de embalagem utilizadas no armazenamento. 
 
Princípios do transporte e da movimentação: 
 
• Reduzir custos; 
• Aumentar a produtividade; 
• Aumentar a capacidade de utilização do armazém; 
• Melhorar a segurança com a redução dos riscos de acidentes e utilização de critérios de ergonomia com a 
finalidade de reduzir a fadiga dos trabalhadores; 
• Melhorar o fluxo dos materiais no armazém, envolvendo o recebimento, a movimentação e a expedição. 
 
 
 
 
 
 
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Alguns exemplos de equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais: 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens da paletização dos materiais: 
 
• Maior densidade de carga no armazenamento; 
• Permite a padronização e a automação dos sistemas de recebimento e fornecimento dos materiais; 
• Reduz os custos de manuseio e movimentação, além de reduzir o tempo de transporte e permitir uma 
maior rapidez nas operações de carga e descarga; 
• Melhora a utilização dos espaços verticais, aumentando a utilização dos espaços destinados ao 
armazenamento dos materiais. 
 
Desvantagens da paletização dos materiais: 
 
• Pouco eficiente para o armazenamento de produtos de baixo giro; 
• Depende da utilização de equipamentos especiais para sua movimentação como, por exemplo: 
empilhadeira, paleteira e carrinhos porta-paletes; 
• Custos dos paletes e necessidade de investimentos em equipamentos adequados ao seu manuseio; 
• Custo operacional pode ser elevado em fase da vida útil dos paletes e mesmo o controle de paletes vazios 
que retornam após utilização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Recursos Patrimoniais 
 
É análise dos recursos ou bens patrimoniais, as instalações, prédios, terrenos, equipamentos e veículos da 
empresa, e seu posicionamento na cadeia de suprimentos. Uma vez implantada uma instalação ou 
instalado um equipamento, é preciso administrá-lo da melhor forma possível, pois são fatores de produção 
e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa. 
 
Dois focos a serem analisados: 
 
• Eles estão sendo operados de forma econômica? 
 
• Sua manutenção está sendo realizada de acordo com as melhores recomendações? 
 
 
A produção de bens e serviços é obtida por meio de instalações e pessoas. Esses dois fatores se 
desgastam com o uso, necessitando de manutenção sistemática para que continuem exercendo suas 
tarefas e cumprindo seus objetivos. 
 
A "manutenção" das pessoas é assunto muito mais complexo do que a de equipamentos e tem recebido 
atenção crescente dos administradores. 
 
Podemos afirmar que todos os programas de incentivo à criatividade, reciclagem, treinamento periódico, 
atividades em grupo, workshops e apoio psicológico são formas de manutenção das pessoas. 
 
Quanto aos equipamentos, estamos na era da robotização. As maquinarias estão cada vez mais complexas, 
exigindo pessoal altamente especializado para administrar, por exemplo, sofisticados sistemas de 
processamento de informações. 
 
Classificação dos Bens 
 
Recursos patrimoniais são instalações utilizadas nas operações do dia-dia da empresa, mas que são 
adquiridas esporadicamente, como prédios, equipamentos e veículos. 
 
De acordo com sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens patrimoniais são 
classificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. 
 
Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas 
especiais, veículos, computadores e móveis. 
 
Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e 
instalações prediais em geral, terrenos e jazidas. 
 
Depreciação 
 
A depreciação de um bem é a perda de seu valor, decorrente do uso, deterioração ou obsolescência 
tecnológica. A forma de calcular essa perda define o critério de depreciação do bem. Como o critério de 
avaliação e a vida do bem impactam no resultado operacional da empresa, ambos são regulados pela 
Receita Federal, por meio de instruções normativas. 
 
 
 
Vida Econômica de um Bem 
 
A vida econômica de um bem é o período de tempo (geralmente em anos) em que o custo anual 
equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo. Os bens como equipamentos e instalações, se 
desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manutenção. 
 
Assim, é de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu 
valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante não é mais interessante 
manter o bem, é quando ele atingiu a sua vida econômica. 
 
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Vida útil de um bem é o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que dele se espera. 
A vida útil depende de como o bem é utilizado e mantido. 
 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, como ele é mais conhecido, 
revolucionou completamente não somente a forma de se comprar como também a produção e a distribuição 
de bens e serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento 
incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucio-
nando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo responsável, por 
exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação 
de clientes. 
 
Apesar do uso de inúmeras ferramentas, como programação linear inteira, simulação por computador, 
engenharia simultânea e engenharia de processos, seus princípios básicos são facilmente compreensíveis, 
como veremos a seguir. 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, nada mais é do que administrar 
o sistema de logística integrada da empresa, ou seja,