Canais de Distribuição

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UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
	
HELEN LUZ
PROFESSOR ADEMIR JOSÉ DEMÉTRIO
Logística
Joinville - SC
2016
HELEN LUZ
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Trabalho entregue pela acadêmica Helen Luz como avaliação da disciplina de logística, ministrada pelo professor Ademir José Demétrio, no 4º ano do curso de Engenharia de Produção.
Joinville - SC
2016
SUMÁRIO
SUMÁRIO	3
1.	INTRODUÇÃO	4
2.	DISTRIBUIÇÃO	5
2.1	FORMAS DE DISTRIBUIÇÃO	5
3.	CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO	6
3.1	POSIÇÃO LOGISTICA NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO	6
3.2	COMO DEFINIR OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO	7
3.3	PRINCIPAIS INTERMEDIÁRIOS	7
3.4	POR QUE SURGEM OS INTERMEDIÁRIOS?	8
4.	SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÕES	9
4.1	DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM”	9
4.2	DISTRIBUIÇÃO “UM PARA MUITOS” (COMPARTILHADA)	13
5.	DISTRIBUIÇÃO E O PAPEL DO MARKETING	17
5.1	DEFINIÇÃO DE TRADE MARKETING	17
5.2	O TRADE MARKETING NA DISTRIBUIÇÃO	19
5.3	OBJETIVOS DO TRADE MARKETING	19
5.4	O CANAL COMO UM CLIENTE	20
5.5	SEGMENTAÇÃO E PROPOSTA DE VALOR	20
5.6	CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO	23
5.7	FLUXOS DE MARKETING NOS CANAIS	24
5.8	FLUXOS DE MARKETING E A GESTÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO	26
6.	ARMAZENS DE DISTRIBUIÇÃO	27
6.1	PROJETANDO UM ARMAZÉM	29
6.2	LAUOUT DO ARMAZÉM	30
6.3	FATORES DE DECISÃO EM UM LAYOUT	31
7.	INTRODUÇÃO À PESQUISA OPERACIONAL	32
7.1	CONHECENDO A PESQUISA OPERACIONAL	33
8.	MODELOS MATEMÁTICOS	34
8.1	PROGRAMAÇÃO LINEAR	35
8.2	PROGRAMAÇÃO INTEIRA	37
8.3	MODELOS E OTIMIZAÇÃO EM REDES	38
8.4	PROGRAMAÇÃO DINÂMICA	39
8.5	PROGRAMAÇÃO NÃO LINEAR	39
8.6	SIMULAÇÃO DISCRETA	40
8.7	SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO	41
CONCLUSÃO	42
REFERÊNCIAS	43
INTRODUÇÃO
No decorrer do trabalho será apresentado diversos fatores voltados a logística de distribuição, ira abordar também diferentes modelos de distribuição 
A tendência rumo a uma economia mundial integrada e a uma arena competitiva global está forçando as empresas a desenvolver estratégias para projetar produtos para um mercado global e a maximizar os recursos da empresa ao produzi-los. O planejamento e a operação em uma arena global requerem novas qualidades gerenciais, tais como, o desenvolvimento de uma rede de armazéns realmente global, centros de distribuição e pontos de consolidação; a otimização de múltiplos tipos de serviços de transportes; e o projeto de sistemas de informação e comunicação que integram a cadeia de suprimentos.
A Pesquisa Operacional (PO) trata da modelagem matemática de fenômenos estáticos ou dinâmicos. Os problemas estáticos são denominados por determinísticos. Nestes problemas, todos os componentes são conhecidos a priori e nenhuma aleatoriedade em sua ocorrência é admitida. Os problemas dinâmicos são denominados estocásticos, e seus elementos apresentam uma probabilidade de ocorrência em uma determinada forma. Este material aborda problemas determinísticos de Pesquisa Operacional. Os problemas de PO existem desde longa data. Somente a partir da 2a Grande Guerra, todavia, passaram a ser tratados a partir de uma abordagem organizada, sendo organizados na forma de uma disciplina ou área do conhecimento (Ravindran et al., 1987).
O termo Pesquisa Operacional (PO) designa uma área do conhecimento que consiste no desenvolvimento de métodos científicos de sistemas complexos, com a finalidade de prever e comparar estratégias ou decisões alternativas, cujo objetivo é dar suporte á definição de políticas e determinação de ações.
DISTRIBUIÇÃO
 Distribuição consiste basicamente na movimentação do produto para os pontos de vendas, ou seja, o processo de distribuição está associado à movimentação física de materiais, normalmente de um fornecedor para um cliente. Esse processo envolve atividades internas e externas, acompanhadas de documentos legais.
Dispersos em sua imensidão territorial, o Brasil apresenta numerosos polos de produção e de consumo, o que gera uma gigantesca movimentação de mercadorias. O transporte rodoviário é um dos principais meios de transporte de cargas do país, representa 60% de tudo que é movimentado.
A cadeia de distribuição clássica é formada por um canal de um nível, isto é, entre o fabricante e o consumidor existe um único intermediário, o varejista. Uma vez definidos os canais de distribuição, torna-se necessário detalhar o processo logístico que concretizara na prática o projeto mercadológico selecionado.
FORMAS DE DISTRIBUIÇÃO
Existem três formas básicas de distribuição: exclusiva, seletiva e intensiva. A escolha de um canal de distribuição eficiente é uma importante etapa do marketing, pois é por meio dela que a empresa atingirá seu público-alvo.
Exclusiva – ocorre quando o produtor e os intermediários se comprometem em certos pontos. Uma das principais vantagens desse sistema é que ele permite uma parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca do fabricante. Empresas adotam este tipo de distribuição quando necessitam de venda ou assistência mais especializada, exposição apropriada, ou outras exigências que garantam a diferenciação de seu produto.  Um bom exemplo são as concessionárias de veículos autorizadas.
Seletiva – limita-se o número de intermediários, mas não significa exclusividade. O tipo e o número de intermediário é restrito, colocando-se o produto somente naqueles que possuem características desejadas.  É utilizado quando a natureza do negócio precisa de valorização, entende-se que os intermediários escolhidos são considerados os melhores para vender os produtos. Exemplos: aparelhos de som, confecções de grife, etc.
Intensiva – aplica a lógica de “quanto mais, melhor”. o produto é colocado à disposição de todos os intermediários interessados, estando presente no maior número de pontos de vendas possível. Neste grupo estão os produtos onde o principal fator na decisão de compra é a disponibilidade. Um ótimo exemplo são os produtos de higiene e os alimentícios.
Seis ações podem ajudar a subsidiar a sua decisão sobre qual tipo de distribuição é mais adequada:
Avaliar mercados, reais e potenciais, a serem trabalhados.
Determinar as características, os comportamentos e as necessidades dos clientes, assim como a quantidade, a dispersão geográfica e a frequência de compra.
Determinar as características essenciais dos produtos quanto à perecibilidade, dimensões e graus de padronização.
Definir as características dos intermediários quanto ao tipo de transporte, ao sistema de equipamentos e armazenagem utilizado, à tecnologia da informação, entre outros.
Avaliar as características ambientais relativas às condições locais, à umidade e à temperatura.
Avaliar as empresas envolvidas quanto à solidez financeira, aos produtos, aos níveis de serviço, ao marketing, à marca, entre outros.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Canal de Distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato.
Canal de Distribuição também é considerado um conjunto de unidades organizacionais, internas ou externas ao produtor, as quais desempenham as funções envolvidas na comercialização de um produto. 
POSIÇÃO LOGISTICA NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Em qualquer setor econômico, o número enorme de possíveis canais de distribuição une uma série de fabricantes, distribuidores, atacadista, representantes de venda e outros. Essa complexidade torna impossível construir um único canal de distribuição física. Ao contrário, devem se criar canais diferenciados em um modelo de família logísticas.
Famílias logísticas são produtos agrupados em categorias homogêneas. Tem em comum a satisfação de necessidades idênticas de gerenciamento do fluxo.
Na logística de distribuição, os dois principais critérios de segmentação de famílias logísticas normalmente são o prazo de entrega, que é condicionadoprincipalmente pela escolha do modo de transporte e posição do estoque, e o perfil da ordem.
A implantação de famílias logísticas em uma organização demonstra u grau de maturidade na gestão de fluxos. Em uma visão mais detalhada da distribuição do produto e no estabelecimentos de diversos fluxos de processos, em vez de um único processo aplicado a todos os produtos.
Para fazer um produto chegar às mãos dos consumidores finais existe uma série de funções – ou fluxos – que sempre estarão presentes no planejamento para escolha do canal de distribuição adequado para tal ação.
COMO DEFINIR OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Ao utilizar intermediários para distribuir os produtos, empresários conseguem atingir os clientes de maneira mais precisa e lucrativa.
Ter um bom produto não basta. É necessário que esse produto chegue até o cliente certo, na quantidade certa e no momento ideal. 
Mas muitos fabricantes não dispõem de recursos financeiros para comercializar diretamente seus produtos. Custaria muito dinheiro para uma empresa de balas, por exemplo, montar pequenas lojas em todo o Brasil a fim de atender seu público ou mesmo despachar seu produto pelo correio.
Para resolver isso, surgem os canais de distribuição, com seus intermediários, que suprem parte do trabalho do fabricante. 
PRINCIPAIS INTERMEDIÁRIOS
Por meio de seus amplos contatos, experiências e escala de operação, os intermediários disponibilizam produtos e os tornam acessíveis ao mercado-alvo, preenchendo a lacuna de tempo e espaço entre quem fabrica e quem quer comprar. 
Eles representam, distribuem e podem até mesmo vender o que é produzido. Assim, podem oferecer a uma empresa mais eficiência e eficácia na distribuição.
Alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição são:
Varejista: realiza a venda de bens e/ou serviços diretamente ao cliente final. Por exemplo: supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados etc.
Atacadista: compra e revende mercadorias para varejistas, outros comerciantes, estabelecimentos industriais, institucionais e comerciais. Não vende em pequenas quantidades para clientes finais. Por exemplo: atacadista farmacêutico que vende apenas para farmácias.
Distribuidor: vende, armazena e dá assistência técnica em uma área geográfica delimitada de atuação e, na maioria das vezes, busca atender demandas mais regionalizadas. Por exemplo: distribuidora de vinhos.
Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas contratadas para vender produtos de uma empresa. Por exemplo: representantes de venda, corretores imobiliários, corretores de seguros etc.
POR QUE SURGEM OS INTERMEDIÁRIOS?
Aumentar a eficiência do processo de troca: no princípio do desenvolvimento econômico, a troca ocorria com o excedente produzido por cada agente e, com o objetivo de aumentarem sua eficiência, cada um se especializou produzindo um determinado bem. Entretanto, o artesão especializado na produção de botas necessitava de outros produtos, e trocava-as com o produtor de tecidos ou, se necessário, com o produtor de facas. Com a centralização das trocas (posto de trocas) formou-se a base para o surgimento de um agente que poderia reduzir a discrepância entre quantidade, variedade e momento de troca de mercadorias. 
Ajustar a quantidade e a variedade produzida, com a consumida: produtores geralmente produzem em grande quantidade e em limitada variedade. Ao contrário, os compradores necessitam de grandes variedades, mas quantidades limitadas. Assim, os intermediários combinam na sua oferta o lote, a variedade e o momento adequado e, com estes serviços, podem satisfazer as necessidades de compra.
Fazer as transações se tornarem rotina: toda transação envolve um processo onde o comprador e o vendedor procuram um acordo sobre preço, prazo, tempo de processamento do pedido, avaliação do crédito, etc. Todos esses processos podem ser otimizados na medida em que se torna rotina. Para os agentes especializados no processo de compra e venda todos os procedimentos se tornam repetitivos e usuais, possibilitando maior eficiência.
Facilitar o processo de pesquisa: quando produtos são classificados, reagrupados e expostos de acordo com as necessidades da demanda, reduzimos o grau de incerteza porque boa parte das informações necessárias para comprar produtos está disponível. Por outro lado, os produtores se beneficiam ao coletarem informações sobre consumidores e produtos concorrentes.
Diante disso, pode-se constatar a importância do Intermediário na Distribuição Física dos produtos, através da utilização de um determinado Canal de Distribuição. Mas, a questão crucial é saber que tipo de intermediário será usado nessa distribuição, pois para fazer as mercadorias chegarem aos varejistas – por exemplo – também é necessário que a organização possua uma Logística eficaz.
SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÕES
Os sistemas de distribuição são divididos em duas condições básicas, o sistema “uma para um” e “um para muitos”.
DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM”
Acontece quando o veículo carregado no ponto de origem (fábrica, CD), com lotação completa e transporta a carga para um ponto de destino (outro CD, loja varejo). Carregamento por lotação aproveitando ao máximo possível da capacidade do veículo em transferência de produtos.
Os fatores logísticos de distribuição “uma para um” são divididos em 14:
Distância (origem-destino)
Velocidade operacional
Tempo de carga e descarga
Tempo porta a porta
Quantidade/volume
Disponibilidade de carga de retorno
Densidade da carga
Dimensões/morfologia das unidades transportadas
Valor unitário
Acondicionamento
Grau de fragilidade
Grau de periculosidade
Compatibilidade entre produtos diversos
Custo global
Distância origem-destino é um elemento chave condiciona: seleção do tipo de veículo, dimensionamento da frota, custo do frete a ser cobrado de cada usuário.
Velocidade operacional é a velocidade média entre a origem e destino descontado tempos de carga e descarga, tempos de espera etc. fortemente condicionada à condição das estradas (aumento de custos operacionais).
Tempo de Carga e Descarga é condicionado não somente carga e descarga, leva-se em consideração a pesagem, conferência e emissão de documentos mais importantes quanto menor for a distância.
	Percurso
	100 km
	3000 km
	Velocidade
	40 km/h
	40 km/h
	Tempo Operacional
	2,5 h
	75 h
	Tempo de C/D inicial
	16 h
	16 h
	Tempo de C/D final
	12 h
	12 h
	Aumento km média
potencial mensal
	27,6%
	4,6%
Acondicionamento, existem meios de reduzir tempo de carga e descarga um exemplo é a utilização pallet. 
Exemplo: Diminuição no tempo de carregamento de uma carreta em um C/D.
Sem pallet 3h, 4 funcionários, ja armazenado em pallet diminui para 25 min, 1 funcionário, 1 empilhadeira.
Tempo porta a porta, não adianta velocidade de avião se mercadoria ficar parada no solo, transporte marítimo (cabotagem): tempo parado no solo.
Variabilidade: o baixo nível logístico a e quantidade transportada são elementos chave para custos em transportes, já tiver um volume alto, pode condicionar a distribuição própria ou uma frota própria.
Disponibilidade de carga de retorno reduz o valor final do frete.
Densidade da carga, dimensões e morfologia ajudam a dimensionar a quantidade a ser transportada por veículo, isso levando em consideração a fragilidade e a periculosidade
Valor unitário pode implicar no uso de veículos especiais, segurança especializada ou rastreadores monitorados e seguro da carga ocasionando aumento no valor frete.
Fragilidade exige cuidados extras no processo de embalagem, manuseio e transporte.
	Periculosidade em alguns países mais desenvolvidos implicam em rotas especiais para produtos especiais.
Economias de escala
Exemplo
Fábrica de eletrodomésticos, Porto Alegre
20.000 peças/ano p/ varejista em SP
1120 km, 4 dias (ida e volta)
44 kg/peça
10 alternativas de veículo
Custo fixo/ variável
Variaçãodo custo unitário
Melhor veículo p/ Transportadora
Caminhão 27 t
Fabricante/ Varejista: Custo de estoque
Formulação matemática (Novaes, 2001)
Estoque X 2 (fábrica – varejo)
Melhor veículo: VW Saveiro
Soma dos dois custos
Melhor veículo: Caminhão 10,6 t
DISTRIBUIÇÃO “UM PARA MUITOS” (COMPARTILHADA)
Veículo carregado no ponto de origem (fábrica, CD), com produtos destinados a diversas lojas/clientes executando um roteiro de entregas pré-determinado frequentemente não se consegue um bom aproveitamento do espaço do veículo, carregamento na ordem inversa das entregas.
Esquema típico de distribuição 
 São 15 os fatores logísticos do sistema “um para muitos”
Divisão da região em zonas ou bolsões de entrega
Distância d entre o CD e o bolsão de entrega
Velocidades operacionais médias V1 entre depósito e bolsão V2 dentro do bolsão.
Tempo de parada em cada cliente
Tempo de ciclo completar o roteiro e voltar ao depósito
Frequência de visitas aos postos de atendimento (diária, semanal etc.)
Quantidade de mercadoria a ser entregue
Densidade da carga
Dimensões/morfologia das unidades transportadas
Valor unitário
Acondicionamento
Grau de fragilidade
Grau de periculosidade
Compatibilidade entre produtos diversos
Custo global
Escolha do tipo de veículo é levado em consideração: distância do depósito até o bolsão, densidade do bolsão, numero de pontos visitados por km2, tempo médio de parada por cliente, quantidade média de mercadoria entregue por visita a velocidade média no percurso, limitação: capacidade do veículo e tempo disponível para jornada de trabalho
Outros condicionantes: aleatoriedade das variáveis, tempo CD/bolsão; tempos de parada; quantidade de mercadoria; sazonalidade, análise estatística (média e desvio padrão) e nível de confiança em distribuição normal
Exemplo: NC=98%; Tmed=7,6 h; =1,3h
Tmáx=7,6 +2,05x1,3= 10,36 h
Jornada de trabalho: 9 h
Reduzir área servida por veículos
Equilíbrio: horas normais de trabalho e horas extras
Limite baixo: ociosidade da frota, horas extras controladas, mesmas condições para capacidade, nível de serviço logístico, restrição de tempo mais severa que de capacidade.
Excesso de carga: problema prévio que pode ser rearranjado possibilitando uma nova redistribuição.
Excesso de tempo: mercadoria não entregue não deve ocorrer.
Primeiro exemplo: Entrega de bebidas
Distância (d) e densidade () variáveis, 2,5 km d 30 km (incrementos de 2,5 km), 5 15 pontos/km2 (incrementos de 5 km), Quantidade por visita: 160 kg. Tempo médio por entrega: 12 minutos, velocidade média até o bolsão (V1) 35 km/ h tráfego urbano 55 km/h tráfego intermunicipal.
	
Veículo com menor custo unitário em cada situação, restrições de tempo e capacidade para se definir a área A do bolsão.
Todas as situações restritas por tempo.
Exemplo dois veículos:
6 (caminhão 7,8 ton); 4 (caminhão 3,9 ton)
Restrição de tempo:
Veiculo maior: bolsões próximos depósito
Veículo menor: bolsões mais distantes
Baixa densidade: menores veículos
Custos unitários: R$2,45 a R$3,73 p/visita
Segundo exemplo: distribuição de pacotes
Quantidade por visita: 5 kg
Tempo médio por entrega: 7 minutos
Demais parâmetros iguais melhor veículo em todas as situações VW Saveiro (550 kg), custos unitários: R$0,95 a R$1,55 p/visita.
IMPORTANTE: foco no método e não nos resultados.
DISTRIBUIÇÃO E O PAPEL DO MARKETING
O marketing dentro da distribuição tem um papel muito importante, é ele quem planeja as vendas, orienta o desenvolvimento das relações entre fabricantes, ou prestadores de serviços, e os canais de venda, pelo entendimento das necessidades entre marcas/produtos, pontos de venda e consumidores, essa técnica é conhecida como Trade Marketing.
DEFINIÇÃO DE TRADE MARKETING
Não há definição unívoca de trade marketing, mas sim uma série de abordagens que retratam diferentes aspectos do conceito. A própria existência de conceitos múltiplos se dá pela fase embrionária do tema em relação a seu desenvolvimento, investigação e prática empresarial recentes especialmente no Brasil. A seguir será́ apresentado o que já se identificou como trade marketing, adicionando-se, ao fim, visão prática de mercado sobre o assunto.
Na década de 90, o conceito de trade marketing estava se formando, mas já se falava sobre a necessidade de se efetuarem ações de marketing aos varejistas. Uma vez que o varejo passou por três revoluções – crescimento de múltiplos canais de vendas, aumento de poder e surgimento dele como função especializada nas empresas –, os fabricantes identificaram a necessidade de tratar o varejista como cliente, entendendo suas estratégias e oferecendo soluções customizadas em busca de colaboração mútua na cadeia de suprimentos. Trade marketing é citado, então, como um processo estratégico, cujo objetivo consiste em otimizar a comercialização entre varejistas e fornecedores, tratando os varejistas e distribuidores como clientes intermediários.
Apesar de esses autores terem abordado o conceito de shopper, eles não definiram propriamente o significado de trade marketing. Dentre as definições existentes atualmente sobre o tema, estão as de Motta, Santos e Serralvo (2008) e Alvarez (2008). Para os primeiros, que se baseiam em Corstjens e Corstjens (1996), trade marketing é o marketing industrial ou B2B, de empresa para empresa, que possui três desafios: (I) maximizar o valor oferecido aos varejistas; (II) garantir que a equação de valor oferecida e todas as atividades para desenvolver o negócio de cada cliente sejam feitas de forma rentável para a indústria; (III) dependência da concentração de clientes em mercados industriais. Já́ para o segundo, o conceito é definido como uma filosofia da empresa, que entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para a ação diante desse consumidor no ponto de venda.
Trade marketing é também tratado como os esforços de marketing realiza- dos pelos fabricantes para auxiliar seus canais de distribuição a vender produtos, sendo genericamente a otimização da relação fabricante-distribuidor (SANTÂNGELO, 2008) ou ainda a transferência do poder de marketing ao time de vendas (BASU, 2008). Hamer (2008) concorda com os autores apresentados e define trade marketing como nada além da aplicação dos conceitos de marketing clássico ao consumidor para os canais de venda e distribuição, com prioridade para o trabalho em conjunto visando ao aumento das vendas. O autor pontua, por fim, que o trade marketing propõe a mudança de cultura de toda a organização para destacar a importância do varejo, o entendimento profundo do negócio de cada um dos principais clientes varejistas e a formação de uma equipe de vendas treinada para atuar nesse novo contexto de relacionamento com o varejo.
Conforme indicado na Figura 1, o trade marketing atua, em resumo, como área de integração entre fabricantes, varejistas e consumidores, interligando os departamentos de marketing, merchandising e comercial. Seus papéis são desenvolver estratégias para melhorar a experiência de compra dos shoppers com a marca, criar estratégias e políticas comerciais para os canais de vendas, ser especialista em shopper insights e desenvolver práticas internas que estimulem as estratégias de canais e ponto de venda. O objetivo final é, portanto, estabelecer alavancas de volume no ponto de venda, por intermédio do gerenciamento de sortimento, preço, espaço e planograma, publicidade, ponto extra e promoção. A Figura 1 ilustra essa relação da área de trade marketing com as demais áreas das empresas para impulsionar os resultados junto aos shoppers, consumidores e varejistas.
 Figura 1	Trade marketing como área de integração.
Desse modo, o trade marketing pode ser definido como conjunto de práticas de marketing e vendas entre fabricantes e seus canais de distribuição com o objetivo de gerar valor através da satisfação das necessidades e melhoria da experiência de compra dos shoppers, podendo beneficiar mutuamente fabricantes eseus clientes conforme as relações de poder entre ambos. Nesse contexto, trade marketing oferece uma série de ferramentas e ações que visam alavancar resultados financeiros de vendas para todos os elos da cadeia, da indústria ao ponto de venda.
O TRADE MARKETING NA DISTRIBUIÇÃO
Se, por um lado, os profissionais de marketing desenvolvem produtos e soluções que buscam atender às necessidades dos consumidores, os de vendas focam sua atenção na comercialização desses produtos e em todos os níveis da cadeia de abastecimento. Já o trade marketing desenvolve as estratégias de distribuição com base nas premissas de marketing para cada produto ou serviço e na rede de clientes atendida por vendas, desenvolvendo ações promocionais por canal, planos de incentivo a vendas e campanhas, não ao consumidor, mas aos agentes de distribuição, além de exercer os devidos controles financeiros e estatísticos.
OBJETIVOS DO TRADE MARKETING
O contexto para desenvolvimento do trade marketing foi marcado pela existência de três fatores: o ponto de venda como restrição ao número de marcas, o shoppersuperestimulado e confuso e objetivos antagônicos entre varejistas (preços mais baixos, otimização da categoria) e fornecedores (valor agregado, otimização de SKU). O modo, então, como se deu o desenvolvimento do trade marketing denuncia seu principal objetivo: diminuir, e se possível extinguir, os conflitos existentes nos canais de distribuição.
Autores como Dupuis e Tissier-Desbordes (1996), Castillo (2000), Motta (2007) e Vilhena e Meinberg (2007) afirmam que é preciso colaboração eficaz entre varejistas e fornecedores, através de estratégias ganha-ganha, visando o aumento da rentabilidade dos negócios. Na verdade, esse objetivo inicial gera objetivos específicos relacionados a cada um dos players de trade marketing: fabricantes, intermediários e shoppers.
Sob o ponto de vista da indústria, deseja-se administrar o grau de concentração de vendas (evitando dependência) e garantir que as estratégias de marca sejam preservadas no ponto de venda (alinhando as ações de marketing aos canais de distribuição). Nos intermediários, objetivam-se assegurar a rentabilidade dos principais clientes individualmente e adaptar portfólio de produtos, preços, promoções, táticas de merchandising e logística segundo as necessidades e especificações de cada distribuidor. Por fim, é objetivo também investigar e compreender detalhadamente o comportamento do shopper, seus hábitos e situações de compra, para que seja possível influenciá-lo no ponto de venda.
O CANAL COMO UM CLIENTE
Como cita Wyner (2002), o canal é algo mais do que um veículo através do qual os produtos estão disponíveis aos consumidores finais. É preciso reconhecer que os canais possuem diferentes necessidades e prioridades, respondendo de modo distinto ao que fabricantes e fornecedores oferecem a eles, e mudando seu comportamento e lealdade ao longo do tempo. Por conta disso, faz sentido tratá- los como clientes, aplicando elementos estratégicos clássicos, como segmentação e administração do relacionamento, nas situações em que os interesses dos players (fabricantes, intermediários e shoppers) são antagônicos.
É importante, nesse cenário, distinguir cada um desses players. Segundo Chetochine (2000), há três aspectos do cliente: o cliente como consumidor, como shopper e como buyer. Shopper é individuo que exerce papel de compra no ponto de venda, podendo ser ou não consumidor. Já́ o consumidor consiste no termo padrão para o indivíduo que usa determinado produto ou serviço e que se difere do shopper por não estar ativamente envolvido no processo de compra. Por fim, buyer é o individuo que efetivamente compra determinado produto no ponto de venda.
A estrutura proposta pelo autor é apresentada na Figura 2.
Figura 2	Merchandising de ponto de venda.
SEGMENTAÇÃO E PROPOSTA DE VALOR
Se, por um lado, se faz necessário compreender a segmentação dos próprios distribuidores, a habilidade de um fabricante em motivar seus parceiros a vender seus produtos depende de quão atrativa é a proposição de valor relativa aos outros fabricantes. Os fabricantes que não possuem marcas líderes devem compensar esse déficit com algum outro benefício. Esse benefício pode ser compreendido investigando-se a proposição de valor do fabricante com as mesmas técnicas de pesquisa utilizadas com os consumidores finais. O objetivo maior é descobrir quanto os fabricantes necessitam de desconto, ou suporte, ou propaganda, a fim de superar a vantagem de uma marca líder. 
A Figura 3 ilustra a estrutura de canais para que as ofertas dos fabricantes cheguem até os shoppers e consumi- dores, envolvendo distribuidores, atacadistas, varejistas e as venda diretas.
Figura 3	Estrutura de canais: estratégias go-to-market.
O princípio abordado neste material é que as ações de trade marketing devem estar integradas com as estratégias e decisões do composto de marketing, tanto do ponto de vista dos fabricantes, intermediários de canais e varejistas. Assim, se considerarmos que um bom planejamento de marketing contempla decisões e atividades em termos de produtos e serviços, comunicações de marketing, distribuição, gestão de forca de vendas e preços, os pilares de trade marketing podem servir como ações estruturantes a serem executadas para melhorar o desempenho de todos os agentes envolvidos. Como exemplo pode-se citar:
Produtos e serviços: no composto de marketing, essas decisões envolvem linhas de produtos e serviços, amplitude e extensão da linha (quantidade de itens e sinergia entre produtos), extensões de marcas e complemento de linhas de produtos. As atividades de trade marketing apoiam a execução dessas decisões mais amplas, sendo que o pilar de sortimento é o que tem maior relação com as decisões de produtos, sendo que os serviços oferecidos (sejam eles independentes ou complementares aos produtos) também possuem extrema importância no relacionamento entre os agentes e na oferta de conveniência para os clientes finais/shoppers. Assim, outras variáveis que estão sendo consideradas, como aspectos do ponto de venda, o estabelecimento varejista e gestão dos canais de distribuição ao mesmo, têm influenciado e são influenciadas pelas decisões de produtos e serviços dos agentes em determinado canal de distribuição.
Comunicações: as decisões de comunicação já foram o foco de muitas empresas e gestores de marketing, e ainda o são em muitos locais. Entretanto, as comunicações são um elemento do composto e não o “marketing” em si, como popularmente conhecido. As decisões de comunicação envolvem um complexo conjunto de opções de públicos-alvo, mensagens, seleção de mídias e ferramentas de comunicação, como propaganda, promoção de vendas, relações públicas e vendas pessoais.
Nesse sentido, os pilares de trade marketing que envolvem a promoção e visibilidade devem estar alinhados com as estratégias de comunicação e posicionamento das empresas, com importantes reflexos em vendas, desenvolvimento de marca e criação de imagem e atitudes favoráveis aos produtos, empresas, marcas e estabelecimentos de varejo.
Distribuição: os canais de distribuição englobam os agentes envolvidos em disponibilizar produtos e serviços aos usuários finais. Assim, decisões de canais envolvem as estratégias de distribuição, decisões de extensão (quantidade de elos em um canal), intensidade (quantidade de agentes em um mesmo nível do canal) e escolha dos agentes e parceiros de canal. Complementarmente, envolvem decisões de relacionamento, sistemas de incentivos e políticas de gestão de conflitos. Podemos inclusive pensar em trade marketing como as ações de marketing para os agentes de canais, com execução de ações para melhor atender os consumidores finais.
Força de vendas: a gestão da força de vendas é comumente inserida no composto de comunicação. Dada a sua importância estratégica cada vez maior, tratamos essa decisão como uma variável adicional no composto de marketing. Suas decisões englobam as estratégiase estruturas de vendas, níveis de especialização, gestão e controle, troca de informações e políticas de incentivo e remuneração. Assim, no que se refere ao trade marketing, a integração com a força de vendas é de extrema relevância, dado que muitas das informações dos clientes varejistas (visão da indústria) são obtidas e transmitidas pelas equipes de venda, que também estão envolvidas em executar parte das ações que garantam um sorti- mento correto de produtos no ponto de venda, as estratégias de preços e limites de valores, além de negociarem promoções e implementarem essas atividades e outras ações de comunicação junto aos clientes.
Preços: as decisões de preços têm sido historicamente subavaliadas pelos profissionais de marketing, possivelmente pela falta de autonomia e controle sobre custos e outras variáveis geralmente financeiras. Entretanto, empresas de ponta têm colocado as decisões de preços como um dos focos das ações de trade marketing, de maneira a garantir uma execução de padrões de preços (bandas de decisão, nem muito barato, nem muito caro) entre seus produtos e da concorrência. Isso tem sérias influências sobre as demais decisões de marketing, uma vez que mantém o posicionamento da empresa, garante a manutenção dos atributos e valor da marca e possibilita maior captura de valor em termos de margens e clientes.
CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO
Esta seção aborda as questões específicas sobre canais de distribuição e os fluxos de marketing nos canais. Entretanto, faz-se necessária a conceitualização dos canais de marketing (ou canais de distribuição) e a sua distinção com cadeia de suprimentos.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) comentam que os canais de distribuição “podem ser vistos como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar produtos e serviços para uso ou consumo”. Outra importante definição disponibilizada pela AMA os considera “uma rede (sistema) organizada de agentes e instituições que, combinadas, desempenham todas as funções necessárias para ligar produtores aos consumidores finais para execução das tarefas de marketing”.
Por outro lado, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a integração de processos e a gestão dos fluxos de marketing entre os agentes, desde as fontes iniciais de matéria-prima até o consumidor final. Consideram-se, assim, tanto os processos de negócios destacados por Cooper, Lambert e Pagh (1997), Lambert, Cooper e Pagh (1998) e Croxton et al. (2001) e também sugestões posteriores de processos integrados na SC para o setor de serviços sugeridos por Ellram, Tate e Billington (2004), quanto os fluxos de marketing tradicionais, baseados em Coughlan et al. (2002).
Assim, procura-se também distinguir a abordagem de canais de distribuição e SCM, considerando-se a gestão da cadeia de suprimentos como um conceito mais amplo e uma abordagem holística para a cadeia completa. Já́ os canais de distribuição abrangem um conjunto de organizações envolvidas em disponibilizar produtos e serviços entre produtores e usuários, considerando-se um mesmo produto, sem transformações ou processamento no canal.
Tal constatação fica clara ao se considerar que a teoria de canais aborda o fluxo de produtos com enfoque de distribuição física, com a transferência de posse e propriedade entre os agentes de canal, sendo a visão de processos de manufatura e produção negligenciada na teoria de canais, abordada apenas posteriormente, e consolidada na gestão da cadeia de suprimentos.
FLUXOS DE MARKETING NOS CANAIS
Um dos primeiros autores a abordar a questão dos fluxos de marketing por meio de um enfoque econômico e histórico foi Dixon (1964), que divide o processo de marketing em funções contatuais, contratuais e materiais. Para ele, essas funções, denominadas de três Cs, são necessárias para conectar os elos do canal de marketing e são condições necessárias para a existência de marketing (trocas). Dessa forma o autor agrupa as atividades de marketing nas “funções universais de marketing”, que envolvem os fluxos de posse, propriedade, promoção, negociação, financiamento, risco, pedidos e pagamentos.
Figura 4	Fluxos de marketing nos canais.
De modo amplo, uma maneira útil de “olhar” para os canais de distribuição é avaliar o que eles fazem e como tal trabalho é realizado. O conceito dos fluxos, que está relacionado às funções de marketing, permite essa visualização (LEWIS, 1968, p. 140). A Figura 4 esquematiza um canal de distribuição tradicional e seus fluxos de marketing.
Uma característica significante do enfoque de fluxos é o reconhecimento de que fluxo particular pode ter mais de uma direção. Além disso, o conceito de fluxo incorpora vários outros tipos de instituições (facilitadores) que não estão envolvidas na compra e venda, como instituições financeiras e crédito, companhias de seguro, empresas transportadoras e de armazenagem, agências de propaganda e publicidade, órgãos de pesquisa, entre outros. A seguir cada fluxo tradicional de marketing é abordado, destacando-se suas particularidades e atividades envolvidas na sua execução.
Fluxo de Produtos (Propriedade e Posse Física)
O fluxo de produtos refere-se ao movimento físico dos produtos desde o produtor até o consumidor final, passando por intermediários e agentes envolvidos no processo, que podem obter posse física e/ou propriedade dos produtos que estão sendo transportados, manuseados ou armazenados.
As atividades que envolvem o desempenho do fluxo de produtos estão na maioria das vezes relacionadas à distribuição física ou logística. Tal fluxo tem um importante papel no canal, uma vez que está relacionado às funções de divisão de quantidades, conveniência, tempo e variedade.
Fluxo de Promoção (Comunicações de Marketing)
Nos canais de marketing, os fluxos de promoção podem assumir muitas for- mas, inclusive vendas pessoais por um funcionário ou por uma força externa de vendas (como corretores, consultores ou representantes), propaganda na mídia, promoções de vendas (como ações de trade marketing para intermediários, comércio ou varejo), publicidade e outras atividades de relações públicas. As atividades promocionais são projetadas para (1) aumentar a conscientização do produto que está sendo vendido, (2) informar os compradores potenciais sobre as características e benefícios dos produtos e (3) persuadir os compradores em potencial a fazerem compras. Elas também podem ter o objetivo de aumentar o direito de propriedade de marca do produto, que geraria vendas futuras. Nessas atividades, qualquer membro do canal pode estar envolvido, não só́ o produtor ou varejista.
Fluxo de Negociação
Todas as pessoas negociam o tempo todo. Nessa atividade, deve-se buscar um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas.
Nos canais, Coughlan et al. (2002) destacam que a negociação acontece sempre que as condições de venda ou manutenção das relações em andamento com o mercado são discutidas e decididas. A negociação envolve além da definição de preços, condições de vendas e datas de entrega, a definição das funções que serão desempenhadas pelos intermediários, fornecedores e clientes (BERMAN, 1996). No que tange à definição das funções e atividades, a negociação pode conduzir a conflitos de canais, que podem afetar o desempenho do canal como um todo.
Fluxo de Informações
Com o aumento de incertezas que compradores e vendedores encontram em seus mercados, aumenta-se a necessidade de informações. Produtos e serviços são movidos dos produtores aos consumidores por meio de um conjunto de arranjos transacionais onde compradores e vendedores firmam acordos. No entanto, antes de firmar acordos os agentes envolvidos procuram saber as condições de demanda e oferta, preços, quantidades, concorrência e ambiente de marketing.
Para acessar essas informações, é necessário um sistema de comunicações para que a informação seja transmitida para compradorese vendedores. Segundo Etgar e Zusman (1982), os intermediários de canal são muito importantes nesse processo, uma vez que podem facilitar o fluxo de informações e reduzir os custos de comunicação no sistema.
Neves e Castro (2003) comentam sobre a participação da equipe de vendas da empresa (gerentes, vendedores, representantes etc.) no papel de transmitir e captar informações. A Figura 5, mostra, no sentido da empresa para o mercado, todos os possíveis fluxos de comunicação, tanto diretamente, quanto através dos gerentes e vendedores, que a empresa pode utilizar para alcançar o mercado. Por outro lado, no sentido contrário, as informações que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais. Cada número na figura representa um fluxo e por meio desses fluxos ocorre a troca de informações e as comunicações.
Assim, a empresa pode criar diversas ferramentas com o objetivo de dinamizar o fluxo de informações e comunicações entre os diversos agentes na empresa, nos intermediários de canal e no mercado.
Figura 5	Fluxos de informação e comunicação em uma estrutura de vendas.
FLUXOS DE MARKETING E A GESTÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Do ponto de vista gerencial, o conceito de fluxo fornece uma estrutura útil para o entendimento do escopo e complexidade da gestão de canais, assim como apoia o desenvolvimento das ações de trade marketing para diferentes níveis de agentes nos canais de distribuição.
Ao pensar em termos de fluxos, torna-se claro que a gestão dos canais envolve muito mais coisas que apenas a gestão da distribuição física. Os demais fluxos de- vem ser gerenciados e coordenados eficientemente para o alcance dos objetivos da distribuição. Além disso, parte dos materiais sobre canais de distribuição preocupa-se com atividades gerenciais nos canais que envolvem os fluxos de marketing. Ao abordar a questão das mudanças ambientais e as dimensões comportamentais nos canais, envolve-se o fluxo de informação. Assim, ao formular estratégias, estruturas, e selecionar membros de canal, muita atenção deve ser dada aos fluxos de negociação, produtos, propriedade e informações. Além disso, a motivação dos membros de canal é função direta da gestão eficiente dos fluxos de informação e promoção. Quando se trata das interfaces entre gestão de canais e a gestão das demais variáveis do composto de marketing aborda-se a gestão e coordenação de todos os fluxos discutidos. Por fim, a avaliação da performance dos membros de canal depende fortemente da efetiva gestão do fluxo de informações.
Destaca-se, entretanto, que o desempenho dos fluxos de marketing não só contribui para a geração de prestações de serviços, mas também se associa a um custo. Dado esse custo associado ao desempenho dos fluxos, é importante não desempenhar níveis desnecessariamente altos de quaisquer fluxos. Assim, saber que nível de serviços é exigido pelos usuários finais, e em que nível de intensidade, ajuda o gestor de canal a controlar o custo total de operá-lo, desempenhando apenas aqueles níveis de fluxo que criam prestações de serviços de valor.
ARMAZENS DE DISTRIBUIÇÃO
A armazenagem está entre os tópicos mais importantes da cadeia logística. Um sistema de armazenagem, quando bem aplicado na empresa, pode solucionar e evitar diversos problemas que influenciam diretamente o processo produtivo e de distribuição dos produtos, otimizando espaços e diminuindo sensivelmente o custo do produto para o consumidor final e consequentemente aumentando a competitividade no mercado.
A principal função da armazenagem é de administrar espaço e tempo. O espaço dependerá do tipo de produto a ser manuseado, assim os operadores usam o espaço disponível efetivamente e algumas ferramentas logísticas que ajudam na flexibilização desse espaço.
Atualmente as empresas estão muito niveladas em relação ao aspecto tecnológico, sendo a logística um dos principais diferenciais para a sobrevivência e o crescimento das mesmas no mercado. Uma logística eficiente pode representar o diferencial de uma empresa.
A armazenagem de produtos faz parte da vida do homem desde os tempos mais antigos. Guarda, manutenção e movimentação da matéria-prima de produto acabado, com intuito de manter a qualidade do produto, administrando o espaço e tempo, fazem parte desse processo. Sabe-se que ainda o armazém ou centro de distribuição (CD) é o meio mais eficiente para consolidar as linhas de fornecedores e dividir o volume para servir seus clientes.
Quando a questão é espaço, o mesmo pode ser melhor utilizado quando da utilização de um sistema localizador de estoque. Temos, por intermédio da informática, hardware e software capazes de realizar todas as funções de gerenciamento de estoques existentes em um armazém, porém, mais do que esta tecnologia, precisamos ter uma boa equipe, pois a disciplina é uma necessidade importante. Um sistema integrado de localização necessita de manutenção por parte de todos os colaboradores que trabalham no armazém. Desde a entrada do material no recebimento até́ a saída na expedição, todas as etapas precisam ser registradas, evitando assim divergências no ato de inventariar um determinado produto. Na Figura 6 evidenciaremos as principais atividades de um armazém (CD).
Figura 6	Principais atividades de um armazém (centro de distribuição)
Um armazém, com seus processos otimizados e alinhados, proporciona:
Máxima utilização do espaço (ocupação do espaço);
Efetiva utilização de recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos); 
Pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
Máxima proteção aos itens estocados; 
Boa organização; 
Satisfação das necessidades dos clientes.
A armazenagem pode ser simples ou complexa. Dependendo de algumas características intrínsecas dos materiais, a armazenagem torna-se complexa em virtude de:
Tabela 1	Características intrínsecas dos materiais.
Após análise do tipo de material que iremos trabalhar, teremos a condição de projetar as necessidades do armazém para boa gestão dos processos e produtos.
PROJETANDO UM ARMAZÉM
No projeto de um armazém, é necessário inicialmente determinar o nível de flexibilidade desejado, com base no propósito da instalação. Se este objetivo for uma instalação para estocar itens raramente utilizados, então provavelmente não será́ necessário uma resposta rápida. Se for um armazém no qual grandes cargas precisam ser rapidamente movimentadas para dentro e para fora da instalação, a flexibilidade é imperativa. Esses tipos de armazém incluem produtos acabados, cross-docking e suporte à manufatura.
Para assegurar que os equipamentos adquiridos acomodarão todas as necessidades futuras e conduzirão o armazém à flexibilidade, devemos documentar os seguintes atributos do estoque:
Tamanho, forma e peso dos itens; 
Tamanho, peso e forma das cargas; 
Tipo de base das cargas; 
Quantidades de reabastecimento; 
Nível de atividade de cada SKU (stock keepingunit); 
Quantidade recebida e expedida por carga; 
Necessidades especiais de acesso aos contendores; 
Necessidade especiais de movimentação e estocagem de materiais (por exemplo, materiais que oferecem riscos quando manuseados de maneira incorreta); 
Estocagem e movimentação.
O sistema mais utilizado é baseado na curva ABC. Limitar o número de categorias pode aumentar a flexibilidade, permitindo que diversas SKUs (stock keepingunit ou unidade de manutenção de estoque) sejam estocadas em locais diferentes.
Dê preferência para equipamentos de estocagem com aberturas (vãos livres) e tamanhos de contendores flexíveis.
Comece escolhendo os equipamentos para estocagem de itens maiores e siga até os menores. A opção mais popular de estocagem de cargas de grande porte é a estrutura de porta-paletes de profundidade única.
As estruturas de estocagem determinarão os equipamentos de movimentação de materiais a serem utilizados no armazém. Observar apenas o tamanho do prédio, forma e espaçamento de colunas limita as alternativas. Emgeral, quanto mais rígido o layout do armazém, menor a flexibilidade. A seguir alguns itens estratégicos de relevância:
Figura 7	Estratégias que devem ser adotadas em um armazém.
LAUOUT DO ARMAZÉM
O armazém é um grande galpão cujo objetivo maior é o de estocar produtos e materiais de forma protegida. Os armazéns de hoje são bem diferentes dos que existiam trinta anos atrás. O papel estratégico e o propósito da armazenagem vêm sofrendo mudanças nos últimos anos por conta da velocidade de disponibilização de produtos em curto espaço de tempo.
O layout é importante na seleção, adequação, construção, modificação ou ampliação do armazém, assim como na localização dos componentes, estações de trabalho, movimentação de materiais, máquinas e operários.
A armazenagem depende de um bom layout, com grande acessibilidade dos equipamentos de movimentação aos produtos, fluidez do fluxo de materiais, áreas obstruídas (gargalos), eficiência da mão de obra e segurança do pessoal e do armazém.
O fluxo deve contemplar:
Velocidade; 
Ordem de estocagem; 
Capacidade do depósito; 
Otimização e giro das empilhadeiras.
FATORES DE DECISÃO EM UM LAYOUT
A largura dos corredores está relaciona com o tipo de equipamentos de movimentação de cargas que será́ utilizado. Essa dependência está relacionada com o giro em torno do seu eixo, proporcionando um raio para realização do mesmo. Este raio deve ser relacionado com a largura do corredor para que o mesmo possa realizar esta rotação de forma livre, sem esbarrar nas laterais das colunas e estantes.
A altura da última carga palatizada depende da elevação máxima do garfo da empilhadeira, além da altura do pé́-direito do armazém. É preciso prestar grande atenção a esse dimensionamento para não perder, por falta de cálculo, espaços que poderão fazer falta com o aumento da demanda no armazém. A utilização de túneis de circulação entre as estruturas (altura para passagem de empilhadeiras) facilita a circulação dos equipamentos de movimentação de materiais de um corredor para o outro, porém, deve-se atentar à altura do maior equipamento de movimentação utilizado para não comprometer a passagem do mesmo.
O dimensionamento das estruturas, estantes e locais de estocagem de caixas, paletes ou contêineres, dependerá das medidas e peso dos mesmos. Além destes detalhes, é importante destacar a análise quanto às instalações do prédio, rede de prevenção de incêndio, rede elétrica, encanamentos no piso ou tubulação no teto, colunas, portas, janelas, escadas etc.
O piso deve ser plano, nivelado, uniformemente distribuído e apto a suportar cargas pontuais e de movimentação. Verificar possíveis desníveis, afundamento, fragilidade ou anomalia.
Não é possível colocar estruturas em pisos do tipo paralelepípedos, bloquetes, lajotas, placas de rocha e piso asfáltico, pois apresentam grande deficiência ao nivelamento e resistência ao arrancamento (esforço exigido pelo chumbador).
O ideal é um piso monolítico de concreto armado com características míni- mas de resistência a esforços verticais. 
Os corredores são o acesso às estruturas ou localizações; também são sinônimo de menos espaço disponível para armazenar. Necessariamente dimensionamos um corredor central de mão dupla e corredores de acesso às estruturas. A largura dependerá dos equipamentos de movimentação. Nenhuma estrutura deverá estar encostada nas paredes, obrigatoriamente haverá́ um recuo de aproximadamente 600 mm.
Todas as passagens são projetadas em acordo com os equipamentos de movimentação, operações de manuseio, cargas e descargas.
Importante atentar aos locais livres para guardar os equipamentos, operações gerais, separação de mercadorias, embarque e desembarque, quarentenas etc.
INTRODUÇÃO À PESQUISA OPERACIONAL
A Pesquisa Operacional (PO) trata da modelagem matemática de fenômenos estáticos ou dinâmicos. Os problemas estáticos são denominados por determinísticos. Nestes problemas, todos os componentes são conhecidos a priori e nenhuma aleatoriedade em sua ocorrência é admitida. Os problemas dinâmicos são denominados estocásticos, e seus elementos apresentam uma probabilidade de ocorrência em uma determinada forma. Este material aborda problemas determinísticos de Pesquisa Operacional. Os problemas de PO existem desde longa data. Somente a partir da 2a Grande Guerra, todavia, passaram a ser tratados a partir de uma abordagem organizada, sendo organizados na forma de uma disciplina ou área do conhecimento (Ravindran et al., 1987).
O termo Pesquisa Operacional (PO) designa uma área do conhecimento que consiste no desenvolvimento de métodos científicos de sistemas complexos, com a finalidade de prever e comparar estratégias ou decisões alternativas, cujo objetivo é dar suporte á definição de políticas e determinação de ações.
De fato, o termo PO designa um conjunto de disciplinas isoladas tais como Programação Linear, Teoria das Filas, Simulação, Programação Dinâmica, Teoria dos Jogos, dentre outras
Em 1947 os Estados Unidos implantam o projeto SCOP (Scientific Computation of Optimal Programs) com o objetivo de apoiar decisões de operações da força aérea americana, coordenado por um economista e por um matemático George Dantzig que desenvolveu e formalizou o Método Simplex para resolver problemas de otimização linear. Face ao seu caráter multidisciplinar, atualmente as contribuições da PO estende-se por praticamente todos os domínios da atividade humana, da Engenharia á Medicina, passando pela Economia e Gestão Empresarial.
Dois eventos motivaram o rápido desenvolvimento da PO. O primeiro foi o desenvolvimento de um algoritmo simples para solucionar problemas de programação linear (isto é, problemas determinísticos de PO), denominado algoritmo simplex. Tal algoritmo permitiu a resolução manual de diversos problemas de PO, especialmente aqueles de baixa complexidade. O segundo foi a proliferação dos microcomputadores e o rápido aumento em sua velocidade de processamento. Problemas de PO são usualmente modelados na forma de uma função objetivo (por exemplo, maximizar o lucro da empresa) e diversas restrições (associadas, por exemplo, à disponibilidade de matérias-primas, mão-de-obra, etc.). A chave do algoritmo simplex está no formato da região limitada pelas restrições, comum a todos os problemas de PO, conforme verificado por Dantzig; tal região é denominada simplex. Quaisquer dois pontos selecionados no contorno de um simplex, quando unidos por uma linha, resultam em uma linha inteiramente contida dentro do simplex. A partir dessa constatação, a busca pela solução ótima em problemas de PO passou a ser limitada a pontos extremos da região simplex, o que permitiu o desenvolvimento de um algoritmo de baixa complexidade computacional por Dantzig.
Os ramos mais importantes desenvolvidos em PO são:
Figura 01 – Pesquisa Operacional
CONHECENDO A PESQUISA OPERACIONAL
Identificado o problema a ser estudado, a fase de formulação consiste na estruturação dos dados e informações disponíveis, a próxima fase de modelagem concentra-se na construção do modelo que é uma representação simplificada do sistema, em geral descrito por um conjunto de equações e desigualdades matemáticas. A solução é obtida através de um método que pode ser um procedimento matemático ou algoritmo para alcançar o resultado. A avaliação consiste na validação do modelo, nesta fase ajustes podem ser feitos. A decisão é a escolha e operacionalização da solução encontrada. As fases de formulação e modelagem do problema devem ser executadas com muita responsabilidade, pois “E muito difícil encontrar uma solução certa para um problema mal formulado”.
Figura 02 - Mostra os passos para implementação da PO
MODELOS MATEMÁTICOS
Observar, compreender, reproduzir e aprimorar fenômenos, que podem ser naturais, sociais ou econômicos, tem sido desde sempre uma preocupação básica da Ciência. Eventualmente tais fenômenos podem ser controláveis e haverá então condições de realizar previsões com pequeno nível de incerteza,para tanto é necessária a construção de modelos que são representações idealizadas para tais fenômenos, processos ou sistemas.
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser assim classificados:
Verbais: quando são descritos e representados por palavras e sentenças;
Físicos: quando representados por algum tipo de material concreto, alterando-se suas dimensões, formato e custo. Por exemplo: maquetes e protótipos;
Esquemáticos: quando descritos por meio de gráficos, tabelas ou diagramas;
Matemáticos: quando representados por relaçõesmatemáticas, como equações, inequações, funções ou lógicasimbólica.
Um modelo matemáticoé uma representação simplificada de uma situação real e deve refletir a essência do problema, representando as grandezas envolvidas por variáveis e as relações de interdependência existentes entre elas por expressõesmatemáticas. Esquematicamente, um modelo matemático pode ser visto como uma Caixa Preta, representando as relações que descrevem a dependência das variáveis, que recebe a entrada formada pelas variáveis do problema que se quer otimizar e processa essas informações para produzir a saída que é a solução do problema ou resultado da decisão.
Figura 03 – Esquema de processamento Operacional
O modelo mais adequado depende de vários fatores: a natureza das relações entre as variáveis, os objetivos almejados, a extensão do controle sobre as variáveis e o nível de incerteza existente tanto nas relações entre as variáveis como na própriadefinição das variáveis. Para cada conjunto de situaçõesespecíficas o modelo matemático, doravante denominado somente modelo, deverá ter uma forma padronizada e a soluçãopoderá ser obtida por métodos matemáticos específicos para cada caso, que serão estudados posteriormente. De maneira geral, um problema de tomada de decisão requer solução que responda a três perguntas:
1. Qual é a meta a ser atingida? (Objetivo)
2. Quais são as alternativas para a decisão? (Variáveis de decisão)
3. Sob quais condições a decisão deve ser tomada? (Restrições)
PROGRAMAÇÃO LINEAR
A programação linear, no campo da programação matemática, é uma área da pesquisa operacional com vasta aplicação em apoio à decisão. O termo “programação”, tanto linear quanto matemática, não tem a ver diretamente com programação de computadores, ou linguagem de programação. Este termo tem origem em suas aplicações, originalmente desenvolvido para resolver problemas industriais. Assim, o termo “programação” da programação linear está relacionado ao planejamento de recursos escassos visando atender as condições operacionais. Estas, por sua vez, são representadas por equações e funções lineares.
A aplicação da programação linear em apoio à decisão ocorre na condição que se decide para atingir um objetivo. Este, por sua vez, é resultante da alocação ótima dos recursos. Por isso caracterizamos a programação linear como uma técnica de otimização. No problema de otimização em siderurgia, por exemplo, buscamos determinar a alocação ótima dos recursos de produção de forma a atender as limitações de capacidades de cada usina e maximizar o lucro resultante. Tanto a função de maximizar o lucro quanto as restrições de capacidade de cada planta são representados por funções lineares.  Neste exemplo, o tomador de decisão pode escolher diversas combinações de alocação de seus produtos, no entanto apenas uma combinação é a mais lucrativa. Esta e a combinação ótima que maximiza o lucro, uma função linear, do problema de programação linear.
Figura 04 – Exemplo de Programação Linear
A Programação Linear consiste em métodos para resolver problemas de otimização de uma função objetivo linear, sujeita a restrições (desigualdades) também lineares.
Exemplo: 
PROGRAMAÇÃO INTEIRA
A Programação Inteira é um modelo de Programação Linear no qual as variáveis de decisão são inteiras. Ao contrário da PL, que pode-se encontrar a solução óptima em um tempo razoável. Se as variáveis forem binárias, ou seja, assumirem somente os valores 0 (zero) ou 1, temos um caso especial da PI.
O problema de programação inteira, a princípio, estruturado da mesma forma que o de PL com variáveis reais. O que o caracteriza é a presença de ao menos uma restrição de integridade. Entende-se por restrição de integridade imposta a uma variável a exigência de que assuma um valor inteiro. É o caso em que uma variável representa, por exemplo, a quantidade de carros produzidos. Ao impor restrições de integridade às variáveis, temos um problema de programação inteira. Se todas as variáveis devem ser inteiras, costuma-se denominar o problema de programação inteira; caso as restrições de integridade sejam impostas apenas a algumas variáveis do modelo, mas não a todas, temos um problema de programação mista.
Os problemas de Programação Linear Inteira podem ser entendidos como casos específicos da Programação Linear (conjunto solução contínuo), onde todas, ou parte, das variáveis de decisão devem ser inteiras. Quando se usa esta classe de modelos é importante se ter mente o grau de dificuldade associado à sua solução. No entanto, isto não quer dizer que problemas que exijam computadores com alta capacidade computacional não possam ser resolvidos em um tempo aceitável. Mesmo que a solução ótima não seja encontrada, é possível obter boas soluções viáveis e mostrar quão próximo da solução ótima podem estar.
 
Figura 06 – Exemplo de Programação Inteira
MODELOS E OTIMIZAÇÃO EM REDES
Representações de redes são usadas para problemas de diversas áreas, tais como: redes de transporte, de comunicação, de energia, de produção, de distribuição, de planejamento de projetos, de gerenciamento de recursos, de planejamento financeiro, dentre outras.
Uma rede é formalmente representada por um grafo G = (N, A), onde N é o conjunto de nós (vértices) e A é o conjunto de arcos, tais que cada arco conecta dois nós distintos. Quando se faz necessário definir sentido de cada arco, a rede é representada por dígrafo (grafo orientado).
Exemplos de problemas de otimização em redes:
Caminho mínimo;
Árvore geradora mínima;
Fluxo em rede;
Transporte;
Designação;
Roteamento de veículos.
Figura 07 – Otimização de Rede
PROGRAMAÇÃO DINÂMICA
A programação dinâmica (PD) é uma técnica matemática de utilidade frequente para se tomar uma sequência de decisões inter-relacionadas. Os aspectos básicos que caracterizam problemas de PD são apresentados a seguir.
O problema pode ser dividido em estágios, também chamados de etapas, com a necessidade de estabelecer uma decisão política a cada estágio. A decisão tomada em um estágio particular relaciona-se com os estágios posteriores. Frequentemente (embora nem sempre) tem-se que tomar decisões em intervalos regulares de tempo, que serão considerados estágios do problema de PD.
 Cada estágio (ou etapa, como também pode ser chamado) tem um conjunto de estados associados a ele.
Em geral, os estados representam várias condições possíveis dentro das quais o sistema poderia estar naquele estágio do problema. Esse conjunto de estados pode ser finito ou infinito. O efeito da decisão política é transformar o estado do estágio atual em um estado do próximo estágio. Quando o estado do próximo estágio é univocamente determinado pela decisão política sobre o estado atual, estaremos tratando de um problema de PD determinística. Pode ocorrer ainda que o estado destino dependa, além dos fatores já citados, de alguma distribuição probabilística.
Em contraste com a Pl, não existe uma formulação matemática padrão para resolver toda a categoria de problemas de PD. Ao contrário, a PD é um tipo geral de abordagem para a solução de problemas, onde as equações particulares têm que ser desenvolvidas para se ajustar a cada situação em particular.
Figura08 – Exemplo de Programação Dinâmica
PROGRAMAÇÃO NÃO LINEAR
Os modelos empregados em Programação Linear são, como o próprio nome diz, lineares (tanto a função-objetivo quanto as restrições). Este fato é, sem dúvida, “a maior das restrições” impostas sobre um modelo de Programação. Em grande parte das aplicações, modelos lineares refletem apenas aproximações dos modelos reais. Fenômenos físicos ou econômicos são geralmente melhor representados por modelos não-lineares. A maioria das não-linearidades englobadas em um modelo de programação está dentro de 2 principais categorias: 1)Relações observadas empiricamente, tais como variações não-proporcionais em custos, resultados de processos e características de qualidade. 2)Relações deduzidas estruturalmente, que englobam fenômenos físicos, deduzidos matematicamente e regras administrativas. A programação não-linear é aplicada quando o modelo de programação matemática tem função objetivo e/ou restrições não lineares.
Figura09 – Exemplo de Programação não Linear
SIMULAÇÃO DISCRETA
A simulação de eventos discretos (SED) modela a operação de um sistema como uma sequência de eventos discretos no tempo. Cada evento ocorre em um determinado instante de tempo e marca uma mudança de estado no sistema. Entre eventos consecutivos, considera-se que o sistema não sofre mudança alguma, assim, a simulação pode saltar diretamente do instante de ocorrência de um evento para o próximo.
Uma técnica conhecida para execução de simulações de eventos discretos é o "Método das três fases". Nesta abordagem, a primeira fase sempre avança o relógio para o próximo evento a ocorrer, respeitando a ordem cronológica de eventos (chamados de eventos do tipo A). A segunda fase é a execução de todos os eventos que incondicionalmente ocorrem no instante atual (chamados de eventos do tipo B). A terceira fase é a execução de todos os eventos que condicionalmente ocorrem no tempo atual (chamados eventos do tipo C).
SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
Designa-se por método de Monte Carlo (MMC) qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens aleatórias massivas para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações um elevado número de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de fato, se registrassem os resultados reais em jogos de casino (daí o nome). Este tipo de método é utilizado em simulações estocásticas com diversas aplicações em áreas como a física, matemática e biologia. O método de Monte Carlo tem sido utilizado há bastante tempo como forma de obter aproximações numéricas de funções complexas em que não é viável, ou é mesmo impossível, obter uma solução analítica ou, pelo menos, determinística.
Figura09 – Exemplo de Simulação Monte Carlo
CONCLUSÃO
O presente estudo procurou mostrar a importância de Canais de Distribuição no processo de logística, como diferencial e agregando valor aos produtos comercializados pela empresa.
Verifica-se que a crescente expansão do mercado e sua complexidade faz com que a procura por modelos e meios diferenciados de sistemas logísticos aumentem relativamente a cada ano, devido também pela preocupação com relação aos clientes e sua fidelização com a empresa.
Os estudos nos mostram que, a empresa ao ingressar com a escolha dos canais de distribuição, precisa analisar se este é ideal, viável e se está disponível dentro das limitações da empresa, sendo esse o motivo principal do sucesso ou fracasso da organização. Sendo assim, a maneira mais cômoda de alcançar o sucesso na distribuição, é entender porque e como o consumidor-alvo compra, e depois fazer a escolha do canal mais adequado.
Concluímos também, que o canal de marketing dentro da distribuição, é usado para facilitar o acesso do cliente ao produto (ou serviço). Um fluxo eficiente ocorre quando o canal de distribuição, garante que o produto esteja disponível de acordo com as necessidades e interesses dos clientes.
A Pesquisa Operacional é uma ferramenta prática que oferece subsídios para a atividade de gestão. Como ferramenta quantitativa, fornece parâmetros decisórios confiáveis, considera cenários e estabelece, por meio de modelos matemáticos, visualizações de possíveis soluções de problemas que apresentam variáveis, restrições, e função objetivo, analisadas por meio de cálculos estruturados em fases. Desta forma, a Pesquisa Operacional traça o caminho para a tomada de decisões.
REFERÊNCIAS
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LONGARAY, André Andrade. Introdução à Pesquisa Operacional. Saraiva, 10/2013
LOESCH, Cláudio, HEIIN, Neslon. Pesquisa Operacional - fundamentos e modelos. Saraiva, 12/2008
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Investiga%C3%A7%C3%A3o_operacional