[Livro] - Qualidade

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
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GLOSSÁRIO 
 
Além das definições contidas neste livro, este glossário inclui termos usados pela NBR ISO 
9000/2000 da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelos Critérios de Excelência 2004 da 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 
 
Análise crítica - verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou 
informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de 
soluções (FPNQ). 
Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do que está sendo 
examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos (NBR ISO 9000/2000); 
 
Alta Direção (top management) - Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma 
organização no mais alto nível (NBR ISO 9000/2000). 
 
Capital intelectual - Conjunto de ativos intangíveis representados pelo acervo de conhecimentos 
e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor à organização. O Capital Intelectual 
pode abranger, dentre outros: 
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão 
relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios 
recorrentes, canais de distribuição, franquias etc. 
• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as 
organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver 
problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. 
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para 
proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, 
patentes, designs etc. 
• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos 
empregados como, sistema de informação,métodos gerenciais, bancos de dados, etc. (FPNQ) 
 
Característica da qualidade - Característica inerente a um produto, processo ou sistema, 
relacionada a um requisito (NBR ISO 9000/2000). 
 
Classe Mundial - Termo utilizado para caracterizar uma organização, prática de gestão ou 
resultado como sendo um referencial de excelência (FPNQ). 
 
Cliente - Deve-se considerar o cliente como o destinatário dos produtos da organização. Pode 
ser uma pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto 
(usuário/consumidor) (FPNQ). Organização ou pessoa que recebe um produto. (Consumidor, 
cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador). (NBR ISO 9000/2000). 
 
Conhecimento - É constituído pela tecnologia, pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases 
de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de 
trabalho. É gerado como resultado da análise das informações coletadas pela 
organização(FPNQ). 
 
Controle da qualidade - Parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da 
qualidade. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Desempenho - Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que 
permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais 
pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam 
satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou 
não (FPNQ). 
 
Diretrizes organizacionais - O conjunto de orientações que devem ser seguidas pela 
organização, como por exemplo: a missão, a visão, as políticas, os códigos de conduta, dentre 
outros (FPNQ). 
 
Evidência objetiva - Dados que apóiam a existência ou a veracidade de alguma coisa. (NBR 
ISO 9000/2000). 
 
Excelência - Situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela organização, 
alcançada por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico (FPNQ). 
 
Expectativas - Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em 
relação à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente “espera” 
que o produto possua características que atendam suas necessidades mais importantes em 
função de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia 
disponível ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação 
técnica das profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a 
problemas (FPNQ). 
 
Fornecedor - Qualquer organização que forneça bens e serviços. A utilização desses bens e 
serviços pode ocorrer em qualquer estágio de projeto, produção e utilização dos produtos. Assim, 
fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviços terceirizados, 
transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais 
e componentes. São também fornecedores os prestadores de serviços das áreas de saúde, 
treinamento e educação (FPNQ). 
Organização ou pessoa que fornece um produto. (Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante 
de um produto ou prestador de um serviço ou informação). (NBR ISO 9000/2000). 
 
Garantia da qualidade - Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os 
requisitos da qualidade serão atendidos (NBR ISO 9000/2000). 
 
Gestão da qualidade - Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que 
diz respeito à qualidade. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Indicadores - Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou 
insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um 
todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do 
tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou 
compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida; específicos (atividades ou 
processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores 
(drivers) ou resultantes (outcomes) (FPNQ). 
 
Inspeção - Avaliação da conformidade pela observação e julgamento, acompanhada, se 
necessário, de medições, ensaios ou comparação com padrões [NBR ISO 9000/2000 ISO/IEC 
Guia 2]. (NBR ISO 9000/2000). 
 
 
 61
Manual da qualidade - Documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma 
organização. Manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato para se adequarem ao 
tamanho e à complexidade de uma organização. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Metas - Níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo (FPNQ). 
 
Missão - A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu 
foco fundamental de atividades (FPNQ). 
 
Necessidades - Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais 
partes interessadas(FPNQ). 
 
Normalização - Embora o sistema lingüístico da língua portuguesa permita o registro das duas 
palavras, normalização e normatização, essa última não consta sequer no Vocabulário 
Ortográfico da Língua Portuguesa, da Academia Brasileira de Letras. 
Determinadas palavras possuem um significado geral e, às vezes, um significado específico 
diferente. Assim, consultando-se o Vocabulário de Terminologia Técnica, é encontrada apenas a 
palavra "normalização". 
A palavra "normalização" é adotada pelos organismos de normalização do mundo todo e tem seu 
uso consagrado no Brasil há mais de 50 anos. Sua grafia na língua portuguesa segue o mesmo 
padrão de outras línguas latinas: espanhol - normalización; francês - normalisation; italiano - 
normalizzacione, e também em alemão (normalisierung). 
A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalização" por considerá-la a que melhor se 
enquadra na tarefa exercida, de acordo com a definição do Novo Dicionário Ilustrado da Língua 
Portuguesa (Aurélio Buarque de Hollanda), que define "normalizar" como "submeter a norma; 
padronizar" (www.abnt.org.br). 
 
Objetivo da qualidade - Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade. 
(NBR ISO 9000/2000). 
 
Organização - Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade 
destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem 
funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou 
sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (FPNQ). 
Grupo de instalações e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações. 
(Companhia, corporação, firma, empresa, instituições, organização beneficente, comerciante, 
associação, ou parte ou combinação destes). (NBR ISO 9000/2000). 
 
Perfil da organização - Resumo das principais atividades e setores da organização, seus 
produtos, seu porte, sua forma de atuação e composição acionária, seus mercados e áreas de 
atuação, seus clientes principais, a composição da força de trabalho, seus principais processos, 
equipamentos, tecnologias e instalações, seus principais fornecedores, sua visão de futuro, suas 
principais estratégias e planos de ação. O perfil serve para ajudar a compreender melhor quem 
é,o que faz e o que é importante e pertinente para a organização (FPNQ). 
 
Planejamento da qualidade - Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos 
objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para 
atender a estes objetivos. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Plano da qualidade - Documento que especifica quais procedimentos e recursos associados 
devem ser aplicados, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato 
específicos. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Planos de ação - Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das 
estratégias de curto e longo prazos. De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para 
realizar aquilo que a organização deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem 
sucedida. O desenvolvimento 
dos planos de ação é de fundamental importância no processo de planejamento para que os 
objetivos estratégicos e as metas estabelecidas sejam entendidas e desdobradas para toda a 
organização.O desdobramento dos planos de ação requer uma análise do montante de recursos 
necessários e a criação de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho. O 
desdobramento pode também exigir a capacitação de algumas pessoas da força de trabalho ou o 
recrutamento de novas pessoas (FPNQ). 
 
Política da qualidade - Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, 
formalmente expressas pela Alta Direção. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Práticas de gestão - Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma 
organização, de acordo com os padrões de trabalho. São também chamadas de processos de 
gestão, métodos ou metodologias de gestão (FPNQ). 
 
Processo – Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos 
clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, 
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações 
sistemáticas.O processo poderá exigir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de 
especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de 
medição e controle sejam adequadamente definidas (FPNQ). 
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). (NBR ISO 9000/2000). 
 
Produtividade - Eficiência na utilização de recursos. Apesar de a palavra ser freqüentemente 
aplicada a um único fator, como mão-de-obra (produtividade do trabalho), máquina, materiais, 
energia e capital, o conceito de produtividade também se aplica ao total dos recursos 
consumidos na obtenção de um produto. A produtividade global, também denominada fator de 
produtividade total, é calculada pela combinação da produtividade dos diferentes recursos 
utilizados para obtenção de um produto. Essa combinação geralmente requer uma média 
ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um único fator. Normalmente, os pesos 
atribuídos são proporcionais aos custos de cada recurso. A utilização de um indicador composto, 
como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanças no 
processo é benéfico ou não, possivelmente envolvendo interação dos recursos. Enfoques 
eficazes para a gestão do desempenho requerem que a produtividade com um único fator ou a 
produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo, 
existindo grande variedade de custos e de benefícios potenciais (FPNQ). 
 
Produto - Resultado de atividades ou processos. Considerar que: 
• o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma 
combinação desses elementos; 
• um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível 
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e 
 
 62
• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou não-intencional (por 
exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis) (FPNQ). 
Resultado de um processo (NBR ISO 9000/2000). 
 
Qualidade - Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um 
produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. (FPNQ) 
Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. (NBR ISO 
9000/2000). 
 
Referencial de excelência - Prática ou resultado considerado o melhor da classe.O termo 
também pode ser utilizado para designar uma organização, processo ou produto, reconhecido 
como o melhor no mundo, no país, na região ou no ramo de atividade (FPNQ). 
 
Requisitos - Necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas 
por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente “requer” que o produto possua 
características que atendam suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento 
da aquisição. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificação 
técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condições de pagamento 
(FPNQ). 
 
Serviço – É o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na 
interface entre o fornecedor e o cliente e é geralmente intangível. A prestação de um serviço 
pode envolver, por exemplo: uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo 
cliente (o reparo em um automóvel); uma atividaderealizada em um produto intangível fornecido 
pelo cliente (declaração de imposto de renda necessária para receber a restituição); a entrega de 
um produto intangível (fornecimento de informação no contexto da transmissão do 
conhecimento); a criação de um ambiente agradável para o cliente (em hotéis e restaurantes). 
(NBR ISO 9000/2000). 
 
Sistema de gestão – Sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes objetivos. 
(NBR ISO 9000/2000). 
 
Sistema de gestão da qualidade - Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, 
no que diz respeito à qualidade. (NBR ISO 9000/2000). 
 
Valor - Grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um 
produto. É a percepção do cliente, e das demais partes interessadas, sobre o grau de 
atendimento de suas necessidades, considerando-se as características e atributos do produto, 
seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo seu ciclo de 
vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto 
requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de 
trabalho e da sociedade (FPNQ). 
 
Visão - Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o 
direcionamento dos rumos de uma organização (FPNQ). 
 
 
1 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO II 
AA EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE 
QQuuaalliiddaaddee éé uummaa iiddeeiiaa ccuujjoo tteemmppoo cchheeggoouu 
SSaalllliiss 
Qualidade existe desde que o mundo é mundo. Ao longo da história o homem sempre 
procurou o que mais se adequasse às suas necessidades, fossem estas de ordem material, 
intelectual, social ou espiritual. A relação cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro 
das famílias, entre amigos, nas organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em 
geral. 
No final do 2º milênio vivemos o cenário da busca da Qualidade Total nas empresas como 
fator de sobrevivência e competitividade. Hoje, nos primeiros passos do 3º milênio, para 
melhor compreender a evolução do conceito Qualidade é importante analisarmos "de onde 
viemos", a fim de entendermos "onde estamos", para então sabermos, "para onde estamos 
indo" na trilha de evolução da Qualidade no mundo. 
Neste sentido, a arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evolução no século 
XX, partindo da mera inspeção de produtos acabados à visão estratégica de negócios
1
. Esta 
evolução pode ser analisada conforme seu contexto no Ocidente, no Japão e no mundo 
como um todo. 
II..11 AA EEvvoolluuççããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee nnoo OOcciiddeennttee 
Voltando no tempo, especialmente a partir da Revolução Industrial, com o 
desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, tanto 
na Inglaterra
2
 quanto nos Estados Unidos da América
3
, a Qualidade evoluiu até nossos dias 
essencialmente através de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu 
formas distintas: 
• Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto 
• Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo 
• Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco no sistema 
• Era da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) – Qualidade com 
foco no negócio 
Segue uma síntese de cada Era, destacando-se os aspectos que mais as caracterizam. 
II..11..11 AA EErraa ddaa IInnssppeeççããoo -- QQuuaalliiddaaddee ccoomm FFooccoo nnoo PPrroodduuttoo 
No final do século XVIII e início do século XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem 
diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. 
 
1 Buzzell, R. D. e Gale, B. T. (1991). 
2 Dale B. G. e Plunkett, J. J. (1990). 
3 Garvin, D. A. (1992). 
Os artesãos e artífices eram os responsáveis pela construção de qualquer produto e por sua 
Qualidade final. 
Com o desenvolvimento da industrialização, e o advento da produção em massa, tornou-se 
necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos de um produto 
eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade. 
No início do século XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabeleceu os 
Princípios da Administração Científica
4
, e G.S. Radford, com a publicação do seu livro The 
Control of Quality in Manufacturing, legitimaram a função do inspetor conferindo a ele a 
responsabilidade pela Qualidade dos produtos. 
A força-motriz do “Século da Produtividade”5 foram os conceitos adotados por Taylor6que 
atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A consequência 
imediata deste estudo sobre os métodos gerenciais foi a separação do planejamento da 
produção, baseada na concepção de que os operários e os supervisores não estavam 
preparados para colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do 
planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operários a 
execução das tarefas. 
 Até meados do século XX era raro uma empresa apresentar em seu organograma um 
departamento dirigido à qualidade. Essa função era realizada por inspetores específicos, 
mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção. Apenas algumas 
grandes organizações exibiam departamentos de inspeção final e testes, que se reportavam, 
normalmente, ao superintendente da produção ou ao gerente da fábrica. 
O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que diz respeito ao 
aumento de produtividade e passou a ser o referencial de produção para muitas empresas 
norte-americanas, espalhando-se pelo mundo. Apesar da significativa contribuição de 
Henry Ford, o pioneiro da produção em massa
7
, essa talvez tenha sido, segundo Juran, a 
principal razão da liderança mundial dos EUA, em termos de produtividade. 
O trabalho de Taylor é fruto de todo pensamento cartesiano que dominou o mundo 
ocidental. A princípio Taylor aplicou seu método aos departamentos de produção das 
fábricas. 
Posteriormente seus seguidores estenderam o conceito para serviços. 
 
4 Método Científico de Administrar. 
5 Esta definição sobre o século XX foi feita por Juran em uma das últimas apresentações no Congresso da ASQ. Ele diz que 
o próximo século será conhecido como o “Século da Qualidade”, apesar dos esforços desenvolvidos desde o início do 
século XX. 
6 Taylor, 1987. 
7 Pyzdek, 1991. 
2 
 
Aos poucos o sistema taylorista gerou alguns efeitos indesejáveis devido à ênfase dada pela 
alta gerência à produtividade. Supervisores e operários priorizaram a produtividade e 
relegaram a qualidade a segundo plano. Nesta época, a inspeção estava centrada no 
produto, o primeiro nível de complexidade. 
Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do 
inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeção é formalmente incorporada 
ao Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como 
responsabilidade gerencial e independente
8
. Mas, ainda, a função do Controle da Qualidade 
permanece limitada a inspeção. A atividade dos inspetores se restringia a identificação e 
quantificação dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. 
Os fabricantes removiam as peças defeituosas sem que fosse feito um estudo prévio sobre 
as causas. 
A criação dos departamentos da qualidade gerou dois problemas básicos: A Alta Direção 
das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento da 
qualidade e se distanciou da função qualidade, delegando-a aos gerentes,ficando cada vez 
menos informada sobre o assunto. Quando havia uma situação de crise, não tinham os 
conhecimentos necessários, com presteza e confiabilidade, para adotar as ações adequadas. 
É a típica postura dos “apagadores de incêndio”. Desta forma, nunca são removidas as 
causas reais das não conformidades. A solução é, apenas, momentânea, por ser baixo o 
nível de aprendizado adquirido nesta prática. 
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida 
através de inspeção, controle e separação dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores 
cabia a tarefa de identificação e quantificação das peças defeituosas; estas eram removidas 
e trocadas sem que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua 
repetição. O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos os produtos. 
Ênfase à conformidade. 
 
II..11..22 EErraa ddoo CCoonnttrroollee EEssttaattííssttiiccoo ddaa QQuuaalliiddaaddee –– QQuuaalliiddaaddee ccoomm FFooccoo nnoo PPrroocceessssoo 
Houve significativos desenvolvimentos na década de 1930, entre eles o trabalho de 
pesquisadores para resolver problemas referentes à Qualidade dos produtos da Bell 
Telephone, nos E.U.A.. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold 
Dodge, Harry Romig , G. D. Edwards e posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de 
seus esforços em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de 
Processos.Com o crescimento da produção, o modelo baseado na inspeção 100% torna-se 
caro e ineficaz. 
Em 16 de maio de 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatísticos, desenvolve 
poderosa técnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da 
 
8 Garvin, 1988. 
Bell Telephone Laboratories: o Gráfico de Controle de Processo, até hoje utilizado na 
indústria. Ao publicar um livro, em 1931, sob o titulo Economic Control of Quality of 
Manufactured Product, forneceu um método preciso e mensurável para definição do 
controle do processo, estabelecendo princípios para monitorar e avaliar a produção. 
Shewart, o mestre de W. E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade, segundo 
nível de complexidade, como inerente aos processos industriais e a utilizar técnicas 
estatísticas para o controle de processos. 
Começa a se estruturar o estilo de gestão corretiva: identificar as causas reais e agir sobre 
elas. Matéria prima, operador e equipamento são algumas das fontes de variabilidade 
(causas) que podem apresentar variações no seu desempenho e característica e, portanto, 
afetar o produto (efeito). O conhecimento destas variações permite que a partir da sua 
quantificação e do estabelecimento de limites estatísticos seja possível manter o processo 
sob o estado de controle. 
Através dos gráficos de controle de processo é possível identificar, minimizar e, algumas 
vezes, remover as causas especiais de variação. 
O advento da 2a. Grande Guerra Mundial exigiu que outras técnicas também fossem 
desenvolvidas para combater a ineficiência e impraticabilidade apresentada pela inspeção 
100% na produção em massa de armamentos e munições. Neste sentido, Dodge e H. 
Romig
9
 desenvolveram técnicas de amostragem, nos E.U.A., que tiveram grande aceitação. 
Programas de capacitação começaram a ser oferecidos, em larga escala, nos E.U.A. e 
Europa Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto às técnicas de 
amostragem. O objetivo principal era controlar a Qualidade através de métodos estatísticos. 
Ênfase ao controle da variabilidade. 
Nesta época várias associações em prol da Qualidade começaram a ser formadas e em julho 
de 1944 era lançado o primeiro jornal especializado na área da Qualidade, Industrial 
Quality Control, que deu origem mais tarde à revista hoje mundialmente conhecida, 
Quality Progress
10
, editada pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC 
foi fundada em 1946 a partir da formação, em outubro de 1945, da Society of Quality 
Engineers, tornando-se a "locomotiva" da disseminação dos conceitos e técnicas da 
Qualidade no Ocidente. Hoje em dia se chama ASQ: The Global Voice of Quality
11
. 
II..11..33 EErraa ddaa GGaarraannttiiaa ddaa QQuuaalliiddaaddee -- QQuuaalliiddaaddee ccoomm FFooccoo nnoo SSiisstteemmaa 
Durante a 2ª. Grande Guerra os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que 
dizia respeito a instalações, material, mão de obra habilitada e serviços de toda ordem. A 
produção de bens de consumo foi diminuída, incluídos os automóveis e eletrodomésticos. 
 
9 In Garvin (1992). 
10 http://asq.org/pub/qualityprogress/past/0503/ 
11 http://asq.org/index.aspx 
3 
 
Enquanto isso, os operários que trabalhavam na produção militar, em muitas horas extras, 
fez aumentar o poder aquisitivo de várias famílias. 
No fim da guerra, em 1945, os bens para a população civil eram escassos. A prioridade 
máxima das empresas passou a ser, então, o cumprimento dos prazos de entrega para 
garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de 
forma escandalosa – um fenômeno que sempre se repete em tempos de escassez. A falta de 
produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperiência contribuiu ainda 
mais para o declínio da qualidade. 
Nos anos que se sucederam após a segunda grande guerra, ocorre grande desenvolvimento 
tecnológico e industrial. Foram lançados no mercado, novos materiais e novas fontes de 
energia principalmente a fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos 
tecnológicos bastante exigentes. Todos estes fatores tecnológicos, associados ao aumento 
das pressões provocadas pela concorrência, provocaram profundas revisões dos conceitos 
adotados e grande reviravolta administrativa e econômica nos meios empresariais, bem 
como em toda a sociedade. 
Entre 1950 e 1960 vários trabalhos foram publicados ampliando o campo de abrangência 
da Qualidade. Juran, em 1951, enfatizando a necessidade de "evidências objetivas"
12
, 
propõe uma abordagem que torna mensurável a qualidade de produtos e serviços, 
correlacionando-a aos custos de retrabalho, mão de obra para o reparo, perdas financeiras 
associadas a insatisfação do consumidor, entre outro fatores, definidos como evitáveis. Já 
os custos inevitáveis foram associados a prevenção, inspeção, amostragem e outras 
atividades ligadas ao Controle da Qualidade. A prevenção passa a ser adotada na gestão 
dos processos produtivos tendo implicações positivas no nível de qualidade resultante, 
mensurado pela redução de desperdícios. 
Os quatro principais movimentos que compõem esta Era são: 
A. A quantificação dos custos da Qualidade; 
B. O controle total da Qualidade; 
C. As técnicas de confiabilidade; 
D. O programa Zero Defeitos. 
A. A Quantificação dos Custos da Qualidade 
Os custos da Qualidade
13
 foram abordados pela primeira vez por Juran na primeira edição 
do livro Quality Control Handbook, em 1951, que buscava sinalizar aos gerentes o impacto 
das ações de Qualidade sobre os custos das empresas, especialmente os incorridos devido 
 
12 “Informação cuja veracidade pode ser comprovada com fatos obtidos através de observação, medição, ensaios e outros 
meios”. (ISO 8402, 1994) 
13 A Norma NBR ISO 9000/2000 não define Custos da Qualidade. A versão anterior NBR ISO 8402/1994 define-o como: 
“Custos incorridos em garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa 
qualidade não é obtida”. Ver Crosby www.philipcrosby.com.br/pca/c.pnc.html 
às falhas internase externas nos produtos. Desde então, cresceu o interesse dos escalões 
superiores das empresas na medida em que Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, 
que ações de Qualidade voltadas para a prevenção provocariam a redução dos custos totais, 
sendo, portanto, uma "mina de ouro". 
Os Custos Totais de uma Empresa
14
 compreendem todos os esforços e recursos que são 
investidos para o fornecimento de produtos e serviços aos clientes. 
Os Custos de Produção compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, 
com mão de obra direta, com equipamentos utilizados e tecnologia empregada. 
Os Custos de Fabricação são a soma dos Custos de Produção com os Custos Indiretos de 
Produção, tais como gastos com engenharia, projeto, pesquisa e desenvolvimento, controle 
de produção, manutenção além dos insumos utilizados, salários e gastos administrativos 
associados a estas atividades de apoio à produção. 
Custos de Fabricação = Custos de Produção + Custos Indiretos 
Os Custos de Comercialização são compostos pelos custos de marketing, de vendas e de 
distribuição dos produtos e serviços. 
Os Custos Totais da Empresa englobam os Custos de Fabricação e os Custos de 
Comercialização, além de outros gastos indiretos como impostos, aluguéis, energia etc. 
Custos Totais = Custos de Fabricação + Custos de Comercialização + Outros 
Nos Custos Totais da Empresa figuram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser 
contabilizados explicitamente numa organização. Estes custos estão associados à produção, 
identificação, prevenção ou correção de produtos e serviços que não atendam requisitos, 
sendo classificados em quatro categorias: 
 Custos de Prevenção 
 Custos de Avaliação 
 Custos de Falhas Internas 
 Custos de Falhas Externas 
Os Custos de Prevenção são todos aqueles incorridos no esforço de fazer certo na primeira 
vez, ou seja, evitar a ocorrência de defeitos. Inclui atividades de planejamento, engenharia 
da Qualidade, desenvolvimento de novos produtos e serviços, projeto dos produtos ou 
serviços, planejamento de fabricação, controle de processo, treinamento, aquisição e 
análise de dados da Qualidade, projeto e desenvolvimento de equipamentos de controle da 
Qualidade, calibração e manutenção de equipamentos, seleção e desenvolvimento de 
fornecedores, manutenção preventiva dos equipamentos de produção. 
Os Custos de Avaliação estão associados às atividades de medir e avaliar as características 
da Qualidade dos produtos ou serviços, os componentes ou os materiais utilizados para 
 
14 Maia, W. R. & Barçante, L.C. ( 1990). 
4 
 
assegurar conformidade com especificações. Esta categoria cobre principalmente os custos 
de mão de obra e equipamentos de teste necessários para a realização de inspeção e ensaios 
de matérias-primas, produtos em processamento e produto final. 
Os Custos das Falhas Internas surgem quando produtos, componentes, materiais ou 
serviços não atendem aos requisitos da Qualidade e as falhas são descobertas antes da 
entrega do produto ou prestação do serviço ao cliente. Incluem perda de mão de obra e 
materiais devido a produtos refugados, custo de recuperações e retrabalhos, análise das 
falhas, atraso na linha de produção, reensaio e rebaixamento de preço. Aqui também devem 
ser considerados o excesso de produção, máquinas e materiais alocados previamente para 
compensar a perda interna futuramente esperada. 
Os Custos das Falhas Externas ocorrem quando o produto entregue ou o serviço prestado 
ao cliente não apresenta a Qualidade esperada. Incluem custos de devolução e substituição 
dos lotes de produtos vendidos, custos de administração de reclamações, assistência técnica 
e garantia, e processos de responsabilidade civil. Outros custos também são considerados 
indiretos, tais como perda de reputação no mercado, perda de vendas futuras e perda de 
participação no mercado. 
A Figura 1.1 mostra a relação entre os Custos Totais antes e depois de se trabalhar os 
Custos da Qualidade. No gráfico CT1, lado esquerdo da figura, vemos que na maioria das 
empresas os Custos de Prevenção e Avaliação são, em geral, menores do que os Custos de 
Falhas Internas e de Falhas Externas. Já no gráfico CT2 vemos que ao investirmos nos 
Custos de Prevenção e de Avaliação, no médio prazo os Custos de Falhas Internas e 
Externas tendem a reduzir a ponto de que o Custo Total diminua. 
 
Figura 1.1 – Os Custos Totais da Qualidade (ilustrativa) 
A Figura 1.2 apresenta uma correlação qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os 
Custos Totais da Qualidade. 
 
Figura 1.2 – Correlação entre os Custos Totais da Empresa e os Custos Totais da 
Qualidade (ilustrativa) 
B. O Controle Total da Qualidade - TQC 
Em 1956, A. Feigenbaum
15
 introduz os princípios do Controle Total da Qualidade –TQC16. 
Segundo estes princípios, a qualidade de produtos e serviços é "um trabalho de todos”. O 
controle inicia-se na elaboração do projeto e termina somente quando o produto está nas 
mãos do consumidor, que fica satisfeito. Nesta nova abordagem procura-se atuar sobre 
todas as causas potenciais da não conformidade. As ações são conduzidas sobre todo o 
sistema, o terceiro nível de complexidade. É o que se caracteriza como visão sistêmica, 
cujo objetivo básico era o de prover um controle preventivo, desde o início do projeto dos 
produtos até seu fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional 
Feigenbaum definiu sua filosofia básica da seguinte forma a alta Qualidade dos produtos é 
difícil de ser alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para 
prevenir a ocorrência de falhas futuras, era necessário o envolvimento de mais de uma área 
da empresa, desde o projeto do produto. Seu trabalho foi o nucleador das normas de 
sistemas de Garantia da Qualidade em vários países, que mais tarde, já na década de 80, 
 
15 Feigenbaum, 1986. 
16 TQC – Total Quality Control 
CT1
CT2
PREVENÇÃO AVALIAÇÃO
FALHAS 
INTERNAS
FALHAS 
EXTERNAS
CUSTOS TOTAIS
CT1 > CT2
5 
 
 deram origem às normas internacionais ISO 9000
17
. 
C. As Técnicas de Confiabilidade 
No desenvolvimento das técnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e 
estatística foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do 
produto ao longo do seu uso. As indústrias aeroespacial, eletrônica e militar foram as 
propulsoras destas técnicas. As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos 
dos produtos, incluem: 
• análise de efeito e modo de falha ( FMEA ): revisão sistemática dos modos pelos quais 
um componente de um 
sistema pode falhar; 
• análise individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos 
componentes chaves de um sistema; 
• redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu 
funcionamento mesmo que um deles falhe. 
Barçante
18
 pesquisando o impacto do Clima Organizacional no Processo de Qualidade 
Total verificou que os dados obtidos nos questionários da pesquisa relativos ao Grau de 
Satisfação com a Empresa, Grau de Motivação com a Profissão e Ausência de 
Estresse quando plotados em gráficos com o tempo de vôo no eixo-x, apresentavam 
formato semelhante a uma Curva da Banheira
19
 mostrada na Figura 1.3. 
 
Figura 1.3 – Curva da Confiabilidade Humana 
 
17 Série de Normas editadas pela International Organization for Standarlization (1987). 
18 Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de busca da Qualidade Total – estudo de caso no Grupo de Comissários 
de Bordo da VARIG. Dissertação deMestrado. COPPE/UFRJ, (1994). 
19 Montgomery, C. Applied statistcs and probability for engineers. New York, John Wiley, 2002, 3th. 
Considerando-se que a probabilidade de falha na execução de uma tarefa na rotina de 
trabalho de um funcionário é inversamente proporcional ao grau de satisfação, grau de 
motivação e ausência de estresse, se plotarmos um gráfico da probabilidade de ausência de 
falha contra o tempo de voo, obteremos o mesmo formato. 
Destas considerações concluiu-se que quando o Comissário de Bordo era contratado pela 
empresa ele estava altamente satisfeito, motivado e sem estresse, mas à medida que o 
tempo passava o Grupo tendia a ir para o fundo da Curva da Banheira e quando o 
alcançava – período entre 11 a 15 anos - o Grupo estava literalmente no fundo do poço, 
com alta probabilidade de falhar, sendo que nesta fase os Comissários assumiam as funções 
de chefia a bordo, por senioridade. Só após completar 15 anos de voo o Grupo voltava a 
subir o Grau de Satisfação, Grau de Motivação e Ausência de Estresse, gradativamente. 
A análise crítica destes dados forneceu importantes informações para a Diretoria de Serviço 
de Bordo, que se desdobraram em quatro projetos distintos a fim de alterar esta situação: 
Acompanhamento Funcional, Treinamento da Supervisão de Cabine em aspectos de Gestão 
de Pessoas, Integração do Grupo de Comissários à Empresa, Remodelação do Plano de 
Cargos e Salários – já havia um novo Plano de Cargos e Salários preste a ser aprovado pela 
Diretoria, mas que sofreu mudanças radicais em função das informações obtidas na 
pesquisa
20
. 
D. O programa Zero Defeitos 
O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na construção dos mísseis Pershing 
nos E.U.A., inspirado fundamentalmente nos trabalhos de Philip Crosby
21
. Sua filosofia 
básica consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez. Neste sentido, foi dada ênfase a 
aspectos motivacionais e à iniciativa dos funcionários através de treinamento, 
estabelecimento de objetivos e divulgação dos resultados da Qualidade e reconhecimento 
por sua obtenção. 
Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorização do 
planejamento para a obtenção da Qualidade, da coordenação das atividades entre os 
diversos departamentos, do estabelecimento de padrões da Qualidade além das já 
conhecidas técnicas estatísticas. 
Tanto Feigenbaum quanto Juran observaram a necessidade das empresas desenvolverem 
um novo tipo de especialista, não só com conhecimentos estatísticos, mas também com 
habilidades gerenciais: O Engenheiro da Qualidade. 
 
 
20 Barçante, L. C. e Castro. G. C., Ouvindo a Voz do Cliente Interno – transforme o seu funcionário num parceiro. 
Qualitymark, 3ª. Edição (1998). 
21 Quality is Free (1979). 
6 
 
 
II..11..44 EErraa ddaa GGeessttããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee TToottaall ((TTQQMM)) -- QQuuaalliiddaaddee ccoomm FFooccoo nnoo NNeeggóócciioo 
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforços de recuperação de mercado 
impetrados por grandes empresas americanas, em meio à invasão de produtos japoneses de 
alta Qualidade no final da década de 70. 
A Era da Gestão da Qualidade Total é uma evolução natural das três Eras que a precederam 
e está em curso até hoje. Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatístico da 
Qualidade e a Inspeção (Ver Figura 1.3), porém seu enfoque valoriza prioritariamente os 
clientes e a sua satisfação como fator de preservação e ampliação da participação no 
mercado. 
A Gestão da Qualidade Total envolve a aplicação progressiva da Qualidade em todos os 
aspectos do negócio. Neste sentido, a gestão da Qualidade é aplicada em tudo o que se faz 
na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo vendas, finanças, compras e outras 
atividades não ligadas à produção propriamente dita. 
Nesta Era, a Alta Direção reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da 
empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica 
do negócio. 
A partir da constatação de que a empresa era um sistema aberto e que sofria as mais 
variadas pressões e influências e, num momento histórico caracterizado por rápidas 
mudanças – globalização da economia, Internet, formação de blocos econômicos – os 
empresários buscaram novas estratégias que lhes permitisse a sobrevivência e expansão dos 
negócios. 
Segundo os princípios da Teoria Contingencial não existe uma única maneira de organizar 
as empresas – cada caso é um caso. A elaboração de estratégias empresariais, a partir da 
abordagem sistêmica deve focar a interdependência entre Tarefa, Estrutura, Pessoas, 
Tecnologia e Ambiente. 
A elaboração de estratégias para qualquer atividade empresarial cada vez mais parte da 
definição do ponto de vista do cliente. Esta premissa, em alguns casos, amparado por 
mecanismos legais de defesa do consumidor
22
, ou por força das cláusulas contratuais, 
requer um planejamento estratégico do processo produtivo cada vez mais rigoroso. 
Identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificações do produto e do 
processo é um fator crítico de sucesso para qualquer organização. 
Dentro deste novo cenário, complexo e mutante, a responsabilidade pela definição de 
estratégias da qualidade pertence à alta gerência empresarial, e é vista, atualmente, como o 
resultado do desempenho gerencial em todas as fases do processo produtivo. Para as 
 
22 Código de Defesa do Consumidor (1990). 
empresas que incorporaram esta nova forma de administração, a qualidade dos produtos 
possui grande potencial competitivo, na medida em que suas ações são orientadas pela 
satisfação do cliente. 
Este fato tem levado os administradores a buscarem meios de quantificação, não apenas das 
características do produto, para garantir o atendimento às especificações, mas, também, 
para permitir a compreensão e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que 
lhes são impostas na atualidade. 
Modelos de administração do negócio com um enfoque estratégico, como o TQM
23
, vêm 
sendo adotados para dar respostas à necessidade de aprimoramento imposta pelo mercado. 
A autoavaliação, utilizando os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ24, por 
exemplo, passou a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a identificarem seus pontos 
fortes e fracos. Os sistemas de gestão devem ser desenvolvidos de forma a adequar-se aos 
requisitos de gestão, os quais se caracterizam pelos seguintes aspectos: 
 liderança da Alta Direção; 
 visão sistêmica; 
 aprimoramento contínuo; 
 abordagem preditiva nas ações administrativas; 
 desenvolvimento das pessoas participantes do processo de produção; 
 foco no cliente; 
 conhecimento do processo 
 sistema de informações confiável. 
Para que seja possível atingir a qualidade de padrão mundial, algumas mudanças 
revolucionárias devem ser feitas na gestão dos negócios: 
 criar meios para medir os resultados obtidos; 
 rever as metas de qualidade e compará-las às alcançadas pela concorrência 
 (benchmarking); 
 implantar sistemas de reconhecimento e recompensas para motivar e buscar o 
comprometimento dos profissionais com a conquista do nível de qualidade 
internacional. 
 treinar os gerentes nos princípios da gestão da qualidade; 
 o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade; 
 novos indicadores devem permitir que a alta gerência acompanhe o progresso de 
parâmetros como satisfação dos consumidores, qualidade competitiva, desempenho 
dos processos empresariais, custos da "não-qualidade", entre outros. 
A Figura 1.4 mostra a interrelação das 4 Eras.23 Total Quality Management. 
24 Estes critérios foram desenvolvidos com base no Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige, dos EUA. 
7 
 
 
Figura 1.4 - Interrelação das 4 Eras 
Legenda: 
I Era da Inspeção - Foco no Produto 
CEQ Era do Controle Estatístico da Qualidade - Foco no Processo 
GQ Era da Garantia da Qualidade – Foco no Sistema 
TQM Era da Gestão da Qualidade Total – Foco no Negócio 
II..22 AA EEvvoolluuççããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee nnoo JJaappããoo 
Até meados do século XX, os produtos japoneses eram reconhecidos como ruins e baratos, 
e não gozavam da reputação que têm hoje em dia. Naquela época a Qualidade no Japão era 
obtida através da inspeção. 
Ao término da 2ª. Grande Guerra, o Japão era uma nação pobre, totalmente destruída, e que 
dispunha apenas de um único recurso - sua gente, entre os quais um grupo de jovens 
empresários que queriam se dedicar à construção de uma nova nação. Hoje em dia, marcas 
como Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, são sinônimo de Qualidade, ou 
seja, nos dias atuais "made in Japan" faz a diferença. O Japão perdeu a guerra militar, mas 
tem ganho a guerra econômica de forma notável, a ponto de muitas nações e empresas 
ocidentais buscarem copiar o modelo japonês. 
Da análise da evolução da Qualidade no Japão, destacam-se alguns fatores que 
contribuíram de forma decisiva para o "boom" da Qualidade: 
1. A contribuição dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran; 
2. A criação e ação da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE); 
3. A padronização ampla dos produtos; 
4. A ampla comunicação e educação pública. 
Além disto, é visível que os promotores da revolução da Qualidade japonesa foram: 
1. A liderança e direção centralizadas; 
2. O envolvimento e comprometimento da Alta Direção empresarial; 
3. O desejo de elevar a Qualidade à condição de tópico de importância nacional. 
Sobre o que lhe foi ensinado pelo Ocidente, o Japão agregou valor, desenvolvendo mais as 
seguintes abordagens: 
1. A participação dos funcionários de todos os níveis da empresa; 
2. O foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de Qualidade; 
3. O aprimoramento contínuo (KAIZEN) como parte do trabalho diário de todos os 
funcionários. 
Em suma, o que ocorreu no Japão foi um movimento organizado, através de um processo 
amplamente difundido na indústria japonesa, cujas características básicas são as mesmas 
das já discutidas na Era da Gestão da Qualidade Total ("TQM-Total Quality 
Management"). 
Inicialmente conhecido como "CWQC - Company Wide Quality Control", hoje o processo 
lá é denominado de "TQC - Total Quality Control". 
II..33 AA EEvvoolluuççããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee nnoo BBrraassiill 
A partir do ano de 1990 o movimento em prol da Qualidade teve um crescimento 
avassalador no País, que remonta à década de 80, onde foram lançadas as bases deste 
movimento. Até o início da década de 90 ainda não havia um movimento coordenado e 
global, mas sim ações isoladas de alguns segmentos da sociedade. 
No final do 2º. Milênio o movimento brasileiro pela Qualidade, segundo especialistas 
japoneses, era o segundo mais vigoroso programa em favor da Qualidade em todo o 
mundo
25
. Apresentamos, a seguir, uma síntese do movimento brasileiro em prol da 
qualidade. 
Quadro 1.2 – Evolução da Qualidade no Brasil 
Ano Evento 
1876 Criação do Instituto Nacional de Pesos e Medidas – INPM, RJ. 
1922 Criação do Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ. 
1930 Criação de Pesquisas Tecnológicas – IPT, SP. 
1940 Criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em 28/09/40, RJ. 
1973 Criação o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial – 
INMETRO, em substituição ao INPM, RJ. 
1974 Criação da Fundação Cristiano Ottoni, ligada à Universidade Federal de Minas 
Gerais. 
Criação da Associação Brasileira para o Controle da Qualidade – ABCQ, São 
Bernardo do Campo, SP. 
1978 Criação do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear – IBQN, RJ. 
 
25 Azambuja, T. T. (1996). 
8 
 
Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese 
Union of Scientists and Engineers – JUSE. 
1981 Criação da Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade – AMCCQ, 
MG. 
1982 Ishikawa ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. 
1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. 
Realizado o I Seminário de Garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do 
Petróleo – IBP, SP. 
1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros. 
1986 Deming ministra uma série de palestras a executivos brasileiros. 
Lançado, pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – 
PEGQ. 
1987 Criado o curso de pós-graduação latosensu em Controle da Qualidade na 
Universidade Católica de Petrópolis, RJ. 
1988 Criada a subárea de mestrado em Qualidade Industrial do Programa de Engenharia 
de Produção da COPPE/UFRJ, e início da primeira turma. 
1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. 
Criada a Marca de Conformidade do INMETRO. 
1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP. 
Instituído o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. 
Promulgado o Código de Defesa do Consumidor, lei no. 8.078 de 11/09/90. 
Realizado o Congresso Internacional de Normatização
26
 e Qualidade da ABNT, 
SP. 
Lançado pela presidência da VARIG – maior empresa privada nacional27 – o 
Processo TQC, Compromisso VARIG com a Qualidade. 
Lançada a série de normas NBR-19000, tradução da série ISO9000, pela ABNT. 
1991 Realizado o I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade da UBQ. 
Vitória, ES. 
Publicado um dos primeiros trabalhos no mundo sobre os Princípios de Deming 
aplicados à Educação: Deming vai à Escola
28
. 
Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 
1992 Criado o Comitê da Qualidade – CB25 da ABNT. 
IBM Sumaré recebe o 1º Prêmio Nacional da Qualidade, PNQ – categoria 
Indústria. 
Realizado o II CBQP / VIII Congresso Nacional de Círculos de Controle da 
Qualidade Da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. 
 
26 A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalização" por considerá-la a que melhor se enquadra na tarefa exercida, de 
acordo com a definição do Novo Dicionário Ilustrado da Língua Portuguesa (Aurélio Buarque de Hollanda), que define 
"normalizar" como "submeter a norma; padronizar". 
27 500 Maiores de Exame (1990). 
28 Anais do I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, UBQ (1991). 
1993 Realizado o III CBQP / IX CNCCQ da UBQ, Gramado, RS. 
Xerox ganha o PNQ na categoria Indústria. 
1994 Realizado o IV CBQP / X CNCCQ da UBQ, Belo Horizonte, MG. 
Citibank ganha o PNQ na categoria Serviços. 
Criado o Instituto da Qualidade Automomotiva – IQA, São Paulo, SP29. 
1995 Realizado o V CBQP / XI CNCCQ da Associação Paranaense para a Qualidade, 
Curitiba, PR. 
SERASA ganha o PNQ na categoria Serviços – 1ª. empresa nacional a recebê-lo. 
1996 Emitido o milésimo certificado ISO9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. 
Defendida e registrada a 42º. tese de mestrado em Qualidade na COPPE/UFRJ. 
Realizado o VI CBQP / XII CNCCQ da UBQ, Salvador, BA. 
Alcoa Alumínio S/A – Poços de Caldas ganha o PNQ na categoria Indústria. 
1997 Citibank Corporate Banking na categoria Prestadora de Serviços, Copesul Cia. 
Petroquímica do Sul e Weg Motores Ltda. na categoria Manufaturas ganham o 
PNQ. 
Realizado pela UBQ o VII CBQP / XIII CNCCQ, Vitória, ES. 
1998 Siemens Divisão Telecomunicações ganha o PNQ na categoria Manufaturas. 
Realizado o VIII CBQP/ XIV CNCCQ, Rio de Janeiro, RJ. 
Lançado o livro QUALIDADE TOTAL, UMA VISÃO BRASLEIRA: O 
IMPACTO ESTRATÉGICO NA UNIVERSIDADE E NA EMPRESA, Ed. 
Campus (Esgotado) 
1999 Caterpillar Brasil Ltda. ganha o PNQ na categoria Manufaturas 
Cetrel S.A. Empresa de Proteção Ambiental ganha o PNQ na categoria Médias 
Empresas. 
Realizado o IX CBQP / XV CNCCQ pela UBQ/RN, Natal, RN. 
2000 SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ganha o PNQ na categoria 
Grandes Empresas. 
Realizado o X CBQP / XVI CNCCQ pela Associação Gaúcha para a Qualidade, 
Gramado, RS. 
2001 Bahia Sul Celulose S/A ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas. 
Realiado pela UBQ o XI CBQP / XVII CNCCQ, Ouro Preto, MG. 
2002 Gerdau Aços Finos Piratini e Politeno Indústria e Comércio S/A ganham o PNQ 
na categoria Grandes Empresas. 
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre ganha o PNQ na 
categoria Organizações sem Fins Lucrativos. 
Realizado o XII CBQP UBQ, Vitória, ES. 
2003 Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum ganha o PNQ na categoria Médias 
Empresas. 
Realizado o XIII CBQP da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. 
DANA INDÚSTRIAS LTDA. 
 
29 http://www.iqa.org.br/ 
9 
 
OTEPAR - ORGANIZACOES TEITELBAUM ENGENHARIA E 
PARTICIPACOES S/S 
2004 Realizado o XIV CBQP da UBQ, Gramado, RS. 
Realizado pela ABNT o Seminário Internacional: Qualidade, Sustentabilidade & 
Responsabilidade Social, São Paulo, SP. 
PNQ - BELGO SIDERURGIA S/A 
2005 VI Congresso de Qualidade na Produção de Software pela PRO QUALITY. 
 PNQ - Companhia Paulista de Força e Luz 
2006 VII Congresso de Qualidade na Produção de Software pela PRO QUALIY. 
VI Edição do Congresso da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV). 
PNQ - BELGO SIDERURGIA S/A 
PNQ - Odiseo Comunicaçoes Ltda 
2007 8º Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade – A Era do 
Conhecimento pela Qualidade RS. 
12ª Edição do Prêmio Qualidade RS. 
Congresso Internacional da Qualidade em Educação à Distância – CIQEAD em 
São Leopoldo RS. 
XVII Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
XXIII Congresso Nacional de Círculos de Controle da Qualidade. 
PNQ - Albras Alumínio Brasileiro S.A. 
PNQ - Gerdau Aços Longos S.A. - Unidade Gerdau Riograndense 
PNQ - Promon S.A 
PNQ - FRAS-LE S/A 
PNQ - PETRÓLEO BRASILEIRO S.A (PETROBRAS) 
2008 Foram realizados Seminários em Busca da Excelência da FNQ em Porto Alegre 
(RS), São Luís (MA), Vitória (ES), Fortaleza (CE), Palmas (TO), Belo Horizonte 
(MG) e cidades do interior de São Paulo. 
ENQUALAB - Congresso da Qualidade em Metrologia em São Paulo – Remesp. 
PNQ - Companhia Paulista de Força e Luz 
PNQ - Suzano Papel e Celulose S.A. 
2009 Pernambuco e mais 13 estados brasileiros receberam o Seminário Regional em 
Busca da Excelência da FNQ. 
XIX Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
XXV Congresso Nacional de Círculos de Controle da Qualidade em Nova Lima - 
MG. 
PNQ - ELETROPAULO METROPOLITANA ELETRICIDADE DE SÃO PAUL 
PNQ - BRASAL REFRIGERANTES S.A. 
PNQ - Companhia Piratininga de Força e Luz. 
2010 I Congresso de Qualidade de Vida e Saúde no Trabalhador – RS. 
ENQUALAB - Congresso de Qualidade em Metrologia. 
CQH’2010 - XIV Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde. 
PNQ - AES SUL DISTRIBUIDORA GAUCHA DE ENERGIA S/A 
PNQ - ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S/A 
2011 PNQ - Companhia Energética do Ceará 
PNQ - Companhia Paulista de Força e Luz 
PNQ - CENTRAIS ELETRICAS DO NORTE 
PNQ - RIO GRANDE ENERGIA S.A 
2012 PNQ - Cemig Geração e Transmissão S/A 
PNQ - ELETROPAULO METROPOLITANA ELETRICIDADE DE SÃO 
PAULO 
PNQ - Suspensys Sistemas Automotivos Ltda 
PNQ - Energisa Paraíba Distribuidora de Energia S/A 
PNQ - Volvo do Brasil Veículos Ltda 
PNQ - AES Tietê S/A 
II..44 AA EEvvoolluuççããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee nnoo MMuunnddoo 
Da década de 1990 até os nossos dias, com o sistema de comunicações cada vez mais 
globalizado e eficiente, intensificou-se o intercâmbio de informações e lições aprendidas 
entre o Ocidente e o Japão, tornando mais unificado o processo de evolução da Qualidade 
no mundo. O advento do fenômeno da globalização teve um impacto significativo no 
movimento mundial em prol da Qualidade. 
Alguns aspectos da Gestão da Qualidade foram realçados na Era da Globalização: 
1. Qualidade passa a ser uma “linguagem internacional de negócios”, o que pode ser 
evidenciado através da explosão do processo de certificação ISO9000 e ISO 14000 e da 
consolidação dos prêmios nacionais da qualidade na maioria dos países do mundo 
civilizado; 
2. Satisfação total do cliente, não só em relação às características do produto, mas também 
a aspectos sociais e ecológicos. O produto não tem que ser sem defeito, ele tem que ser 
ecologicamente e socialmente perfeito. 
3. Qualidade é uma ferramenta eficaz nos negócios, 
4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresas, com fornecedores 
ocupando espaço físico na planta do consumidor, diminuindo significativamente o lead-
time
30
. 
5. Empresas se destacam no aspecto Liderança, através dos conceitos abrangidos pela 
Qualidade. 
6. Contabilidade moderna baseada na atividade gerencial. A ideia de Unidade Estratégica 
do Negócio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e é diretamente 
responsável por ele. 
7. Gerenciamento do tempo, o lead-time passa a ser cada vez menor, a fim de atender um 
mercado cada vez mais exigente e estar à frente dos concorrentes. 
 
30 Tempo decorrido entre a encomenda pelo cliemte até a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo 
gasto entre o pedido ao garçom e o fechamento da conta. Cada caso é um caso, pois os fastfoods tem um leadtime bem 
menor que um restaurante. 
10 
 
O fluxo a seguir resume a evolução da Qualidade no mundo, de onde se conclui que o que 
evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter Qualidade. 
OBTER QUALIDADE ATRAVÉS 
== > De inspeção dos produtos ... 
 
... do controle dos processos de produção de produtos ... 
 
... da organização que administra os processos que produzem os produtos ... 
 
... das pessoas que compõem a organização que administra os processos ... 
 
... do ambiente social que favorecem as ações das pessoas que compõem a organização 
... 
 
... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que favorece as ações das 
pessoas ... 
 
... da visão globalizada que influencia o meio-ambiente que interfere no ambiente 
social ... 
Fonte: Barçante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. p. 10. 
QualityMark. 1995 (3a. edição). Adaptado. 
Apresentamos abaixo a mudança global do enfoque relativo à Qualidade. 
DE PARA 
Visão específica Visão global 
Sistema fechado (Foco no produto) Sistema Aberto (Foco no mercado) 
Ênfase no passado ("O que já foi feito") Ênfase no futuro ("O que será possível 
fazer") 
Qualidade vista como custo Qualidade Qualidade vista como investimento 
Abordagem padronizada e burocrática Abordagem cada vez mais dinâmica 
Busca de "otimização numa esfera limitada" Busca de "sinergia numa esfera cada 
vez mais ampla" 
A Gestão da Qualidade A Qualidade da Gestão 
Fonte: Barçante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno, p. 9. Rio de 
Janeiro: QualityMark, 1995. (atualizado) 
II..55 QQuuaalliiddaaddee nnaa IInnddúússttrriiaa XX QQuuaalliiddaaddee eemm SSeerrvviiççooss 
A evolução da Qualidade no mundo foi construída essencialmente no âmbito da indústria, 
ou seja, nas empresas fabricantes de produtos, tendo as prestadoras de serviços,de modo 
geral, ficado à margem deste processo. 
Na década de 1990, com a crescente concentração de mão de obra no setor de serviços
31
 e o 
aumento progressivo da sua importância na economia mundial, Qualidade passou a ser um 
fator preponderante. Assim sendo, as prestadoras de serviços absorveram parte dos 
conhecimentos e lições aprendidas sobre Qualidade na indústria. 
Marcadamente a partir do início da década de 1990, impulsionadas pelo trabalho de vários 
especialistas tais como Karl Albrecht
32
, Claus Möller
33
, John Tcsholl
34
, James Teboul
35
 
entre outros, muitas empresas prestadoras de serviços em todo o mundo vêm lançando-se 
na busca da Qualidade Total. Neste sentido, vários casos de sucesso já se verificam em 
diversas áreas de atividade neste setor, o que vem provocando o fechamento gradativo do 
"gap" de evolução da Qualidade em relação à indústria. 
A abordagem da Qualidade em prestadoras de serviço se diferencia basicamente da 
abordagem da Qualidade Industrial no que diz respeito à concepção conceitual. 
James Teboul dividiu uma empresa em duas áreas de atuação: os funcionários de apoio – 
que não têm contato com o cliente externo, e os funcionários de linha de frente - que têm 
contato direto com o cliente externo. Numa indústria, a maior parte dos funcionários 
encontra-se no apoio e a Qualidade é construída de dentro para fora. Qualquer problema 
com um produto vendido causa um impacto negativo, mas que é facilmente resolvido: 
basta trocar o produto. Numa prestadora de serviços, a maior parte dos funcionários 
encontra-se na linha-de-frente e a Qualidade é construída de fora para fora, ou seja, o 
consumo é simultâneo com o serviço prestado. Daí, qualquer falha causa um impacto 
altamente negativo, pois não há possibilidade de “trocar o produto”. Se um vôo é mal feito, 
se um atendimento hospitalar é mal realizado, se uma escola não ensina, os resultados 
podem se tornar irreversíveis. 
I..66 UUmmaa nnoovvaa vviissããoo ppaarraa oo 33ºº MMiillêênniioo 
Segundo Oliveira
36
 no início do novo milênio a humanidade se depara com obstáculos 
aparentemente intransponíveis; limitações de toda ordem. 
 
31 Informe PNUD (1995). 
32 Revolução nos Serviços (1992). 
33 O Lado Humano da Qualidade (1994). 
34 Seminários HSM (1993). 
35 Gerenciando a Dinâmica da Qualidade (1991) 
36 Oliveira, S. T. (2001) 
11 
 
Testemunhamos crises políticas, de energia, crise moral, econômica e de transportes. Que 
decisões devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades diferenciadas, utilizando 
recursos disponíveis cada vez mais limitados. Como desenvolver processos eficientes, 
capazes de atender, eficazmente, as exigências do mercado? Que caminhos trilhar? São 
perguntas cujas respostas serão obtidas através de um processo árduo, para o qual 
contribuem o conhecimento, a experiência profissional e o emprego de técnicas que 
facilitam a abordagem dos problemas, sob uma ótica gerencial ampla. 
Além disso, as organizações convivem com problemas, ou resultados indesejáveis, que 
geram grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais não estão sob o 
controle ou não são previsíveis. Desta forma, convivem com custos e índices de perdas 
elevados, e com reclamações e insatisfações de clientes internos e externos. 
O conjunto de técnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de gestão não 
devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evolução da gestão da qualidade 
atingiu, neste momento, uma dimensão mais abrangente que coloca em evidência a própria 
qualidade da gestão. 
Apesar de não existir, na atualidade, um único conceito que contemple todas as tendências 
e experiências profissionais, houve uma profunda e rápida mudança ao longo do final do 
milênio passado na forma de assegurá-la. A evolução os métodos de medição têm 
acompanhado o desenvolvimento do conceito da qualidade de produtos e serviços, 
adequando-se às novas exigências e ao aumento da abrangência. Este fato tem 
proporcionado condições para a redução das incertezas que envolvem as organizações, 
apesar do crescente desafio que as impele no sentido do aprimoramento contínuo. 
Devem-se considerar as seguintes variáveis que exercem influencia no processo de busca 
da qualidade: 
 tempo sobre o qual são marcados os passos do processo de evolução e, em função do 
qual, são exigidas respostas rápidas e eficazes; 
 nível de complexidade, apresentando novos desafios à compreensão dos processos e a 
definição de modelos de gestão que assegurem a perpetuação dos negócios; 
 as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do processo 
produtivo e de comercialização numa nova era. 
 estilo de gestão, que consiste na filosofia que orienta as técnicas administrativas, ou os 
modelos organizacionais propostos. 
O profissional que lida na área tem que levar em consideração as quatro aprendizagens 
consideradas essenciais para os profissionais do século XXI, segundo a UNESCO: 
 Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a 
necessidade de aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo as 
bases para se aprender ao longo de toda a vida; 
 Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas que 
requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em 
unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das 
situações profissionais; 
 Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependência dos seres humanos, 
buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a diversidade 
humana. A realização de projetos comuns, a gestão inteligente e pacífica dos conflitos 
envolvem a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do 
futuro; 
 Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como 
fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social. 
A Figura 1.5 sintetiza a evolução da Qualidade. 
 
CEQ - Controle Estatístico da Qualidade 
GQ - Garantia da Qualidade 
MSC – Medição da Satisfação do Cliente 
TQC - Total Quality Control 
GEQ - Gestão Estratégica da Qualidade 
CEP - Controle Estatístico do Processo 
IA - Inspeção por Amostragem 
Stakeholders - partes interessadas no 
negócio 
TQM - Total Quality Management 
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade 
Figura 1.5 - Evolução da Qualidade 
 
Administração
Científica
Inspeção
100%
IA CQ
GQ
TQC
TQM
MSC
PNQ
ISO
9000
In
ce
rte
za
s
1910 1930 1950 1980 1990
Negócio
Sistema
Processo
Produto
CO
M
PL
EX
ID
AD
E
Estilos de
Gestão
CEQ
CCQ
GEQ
CEP
REATIVO
PREVENTIVO
CORRETIVO
PREDITIVO
ISO
14000
Stakeholders
12 
 
 
QUESTÕES DO CAPÍTULO I 
1. Defina Qualidade. 
2. O que é Qualidade Total? 
3. O que é Gestão da Qualidade Total? 
4. O que é Garantia da Qualidade? 
5. O que significa a sigla TQC? 
6. Quantas e quais são as Eras da Qualidade? 
7. Dê mais de uma característica de cada Era da Qualidade? 
8. Quais são os Custos Totais da Qualidade? 
9. Faça uma análise da Tabela III - Mudança Global de Enfoque à luz da 
Globalização da Economia. 
10. Diferencie Qualidade na Indústria de Qualidade em Serviços. 
1 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII 
OOSS GGUURRUUSS DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE 
AAss ppeessssooaass aapprreennddeemm qquuaannddoo eennssiinnaamm 
SSêênneeccaa 
Apresentamos, a seguir, um resumo dos trabalhos de alguns pioneiros considerados gurus 
na área da Qualidade: W. Edwards Deming, Philip Crosby,