administração estrategica 2

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Simulado: GST0116_SM_201201372666 V.1 
Aluno(a): JULIANA SANTOS QUITERIO Matrícula: 201201372666 
Desempenho: 0,3 de 0,5 Data: 20/04/2017 09:21:19 (Finalizada) 
 
 
 1a Questão (Ref.: 201201478765) Pontos: 0,0 / 0,1 
Em nível de execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: 
 
 
Todas as alternativas anteriores. 
 
controllers; 
 altos executivos; 
 
administradores. 
 gerentes de nível médio; 
 
 
 
 2a Questão (Ref.: 201201427754) Pontos: 0,1 / 0,1 
Assinale a alternativa correta: 
 
 O planejamento estratégico é feito para longo prazo, aborda a organização como um todo e é genérico e 
sintético. 
 
O planejamento operacional é feito para curto prazo, aborda a organização como um todo e é detalhado 
e analítico. 
 
O planejamento tático é feito para longo prazo, aborda cada unidade organizacional em separado e é 
genérico e sintético. 
 
O planejamento estratégico é feito para médio prazo, aborda cada unidade organizacional em separado e 
é detalhado e analítico. 
 
O planejamento tático é feito para médio prazo, aborda a organização como um todo, é menos genérico 
e mais detalhado. 
 
 
 
 3a Questão (Ref.: 201201594674) Pontos: 0,0 / 0,1 
Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das 
empresas perante o meio ambiente. como é a postura em relação às mudanças de uma empresa de 
comportamento ativo? 
 
 
Atua na modificação do ambiente externo operacional 
 Considera como forma de ameaças sérias 
 Age tendo em vista oportunidades e ameaças 
 
Não sabe que estão acontecendo 
 
Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças 
 Gabarito Comentado. 
 
 
 
 4a Questão (Ref.: 201202067801) Pontos: 0,1 / 0,1 
Leia a reportagem publicada na Revista Exame destacada a seguir: Um estudo de uma empresa de consultoria 
americana mostra que sete em cada dez empresários do mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com 
outras empresas. O alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento, 
como fornecedores e clientes. ¿São vários os motivos para parcerias, desde a necessidade de adquirir 
conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos¿, afirma o responsável pela pesquisa. Assim, 
para ganhar competitividade, muitas empresas passaram a ver mais vantagens do que problemas em dividir 
informações estratégicas. É cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto para dividir 
custos e riscos. A parceria pode ser entre concorrentes ou entre empresas de mercados totalmente distintos, 
como nos modelos que seguem. Modelo I - Para abrir mercados: o custo de chegar a uma nova região pode 
inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda a dividir os custos. Modelo II - Para cortar custos: 
empresas gastam muito com atividades que não são sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um 
especialista pode ser uma saída. Modelo III - Para inovar: projetos de inovação são caros e incertos por 
natureza. Para reduzir os custos, cada vez mais empresas criam projetos para prospectar novas tecnologias. 
Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 
(adaptado). Após a leitura da reportagem, considere a seguinte situação hipotética: ¿Três fabricantes de 
produtos distintos ¿ uma de adereços e utilidades femininos; outra de meias para mulheres e lingeries; e uma 
terceira de produtos diversos com design não convencional ¿, atuantes de maneira isolada por meio de lojas 
próprias e franquias em cidades com mais de 500 mil habitantes, conceberam uma nova proposta de loja para 
cidades com até 250 mil habitantes, caracterizada pela venda conjunta dos itens das três marcas.¿ De acordo 
com a proposta de modelos de parceria apresentada pela empresa de consultoria americana, a situação descrita 
acima enquadra-se no(s) modelo(s): 
 
 II e III, apenas. 
 I, apenas. 
 I e II, apenas. 
 III, apenas. 
 II, apenas. 
 
 
 
 5a Questão (Ref.: 201202084394) Pontos: 0,1 / 0,1 
O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da 
competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, 
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, 
as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de 
barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços 
substitutos e 
 
 
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores. 
 
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores. 
 a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. 
 
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. 
 
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual