Gestão da cadeia de suprimentos Resumo

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GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
 
 
Marcos Berberick de Oliveira (UFF) 
marcosberberick@click21.com.br 
Orlando Celso Longo (UFF) 
longo@poscivil.uff.br 
 
 
 
Resumo 
O planejamento e gerenciamento do setor de suprimentos são 
elementos fundamentais para a execução de um empreendimento, 
desde a aquisição de um material à contratação de um serviço. No 
entanto, como as empresas de construção civil não atentaram para esta 
realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para 
uma gestão correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente 
em custo, prazo, qualidade e risco. 
Como a concorrência entre as construtoras é acirrada, empresas 
abrindo capital para aumentar o fluxo de investimentos financeiros, 
desenvolvimento de novas tecnologias de construção, consolidação de 
compras e aquisições, se faz necessário que a cadeia de suprimentos 
seja da forma correta, obedecendo a seqüência desta cadeia. 
 
 
Abstract 
Supply Chain management and planning are important issues to an 
enterprise execution, since the material acquisition until services 
contractors. However, as the construction contractors do not attempt to 
this facts, there is less knowledge of the processes to a correct supply 
chain management, impacting in costs, schedules, quality and risks. 
As the Contractors competition is very hard, companies are opening 
capital to increase the financial investments, to develop new 
construction techniques, to consolidate acquisitions. To achieve these 
objectives, is necessary that the supply respect the correct sequence of 
this chain. 
 
 
Palavras-chaves: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Controle 
do empreendimento, Empreiteiros na Construção Civil 
31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações dispersas 
geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalações tem-se: fornecedores 
de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, 
produtos intermediários e produtos acabados entre as instalações. (Yin, 1991, apud Souza, 
Carvalho, Liboreiro, 2006). 
A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é focada em 
agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia de suprimentos é 
preocupada principalmente com a produção, distribuição e vendas de produtos físicos. 
(Simchi-Levi, 2000, apud Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006). 
Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração da cada componente, com 
maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente e conseqüentemente o 
aumento do market share. 
De acordo com Nazário (1999) apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), “maximizar a 
utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia de suprimentos incluindo a 
tecnologia da informação, temos nos anos 1970 preocupações voltadas à eficiência dos 
objetivos operacionais. Nos anos 1980, a eficiência estratégica foi a preocupação. Nessa 
época, sistemas como reservas de passagens aéreas funcionaram como uma forte vantagem 
competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo onde ambos, 
objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência 
operacional e estratégica.” 
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de 
comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a missão da 
empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com a missão do fornecedor, 
suas práticas de mercado e padrão ético. O gerenciamento eficaz do SCM é baseado no 
relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e 
estoques ao mínimo necessário. 
 
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Conforme Chopra e Meindi (2001), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a 
informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos 
porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas 
decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir essas 
informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de 
suprimentos. 
Strati (1995), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), confirma esta proposição 
argumentando que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados 
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando 
cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre 
empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e mutável. 
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. 
Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência. 
Lambert, Cooper e Pagh (1998), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), entendem 
que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das 
fronteiras organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os 
próprios autores advertem que “gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora 
e que muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”. 
Conforme argumentou Ballou (1993), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o conceito 
básico de logística, do qual evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa, 
no local certo e ao menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de 
forma clara a abrangência e o objetivo da logística. 
Segundo o Council of Logistics Management (CLM), logística é a parcela do processo 
da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo 
e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas, entre 
o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes. 
Lambert (1993) afirma que, “o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à 
administração das várias atividades como um sistema integrado”. Christopher (1999) também 
amplia o conceito, considerando que a logística empresarial abrange as áreas que tratam 
diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto 
no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo 
 
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todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõem um produto, até o ponto de 
ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final. 
É interessante observar que a definição dada pelo Council of Logistics Management 
para o SCM, “Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e 
sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas 
funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de 
aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de 
suprimentos como um todo”. 
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), apud Souza, Carvalho,Liboreiro (2006), a 
integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver 
relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, 
baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa 
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. 
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos “a integração dos 
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem 
produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais 
interessados no negócio”. 
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de planejamento 
das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e 
velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais estão 
forçando as empresas a considerar os méritos de processos de planejamento de tal 
abrangência. 
Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por 
Bowersox e colaboradores (1992), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o nível de 
desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três 
dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção 
de tecnologia. 
 
2. METODOLOGIA 
 
O objetivo geral desta pesquisa é contribuir para a modernização organizacional, 
operacional e controle de processos aplicados à construção civil, analisando e apresentando 
 
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métodos para aumentar a eficiência do planejamento e otimização do controle da gestão da 
cadeia de suprimentos, capazes de desenvolverem o processo, conseqüentemente o produto, 
convergindo assim para a melhoria da qualidade da produção e monitoramento da cadeia de 
suprimentos, adequando-os as necessidades. 
Este artigo está classificado como de caráter qualitativo e exploratório, com a 
utilização de ferramentas para os processos da cadeia de suprimentos com o objetivo de 
identificar os métodos de planejamento e controle utilizados, realizando uma análise crítica e 
teórica das mesmas, estudando a sua aplicabilidade no setor da construção civil. 
 
3. DESENVOLVIMENTO 
 
3.1. Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de 
suprimentos 
 
Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, aquisições de recursos, 
desenvolvimento do produto, cujo foco está no longo prazo. O horizonte de planejamento é 
longo, de uns cinco anos. 
Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de 
distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo total e 
maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de planejamento é médio, de um 
mês a um ano. 
Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento da 
distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis 
mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um dia 
a um mês. 
 
3.2. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management 
Bowersox e Closs (1996), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), apontam três razões 
para a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão par 
uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos. 
 
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Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, 
disponibilidade de produtos, programação de entrega e dados do faturamento são elementos 
fundamentais do serviço ao cliente. 
Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os 
executivos percebem que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir 
estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades 
sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da 
minimização das incertezas da demanda. 
Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a 
saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem 
estratégica. 
Anupindi e colaboradores (1999), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), mostram a 
abrangência e os níveis de funcionalidades dos sistemas de informação utilizados no SCM. 
Como abrangência eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos três níveis 
de gestão: estratégico, tático e operacional. Segundo Wanke (2004), apud Souza, Carvalho, 
Liboreiro (2006), “diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de 
produtos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de 
informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida – 
PPRS. Existem várias modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: 
ECR, CR, VMI, CPRF, QR etc”. 
Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado estão os 
estoques e no outro as informações. O compartilhamento das informações possibilita aos 
fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação o 
fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam 
utilizados pelo cliente. 
No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas formas: 
para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e para a operacionalização dos 
princípios de melhoria contínua de processos. 
 
 
 
 
 
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Quick response (QR) 
Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do cliente e utilizam 
essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas 
reais dos clientes. 
 
Continuous replenishment (CR) 
Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar carregamentos em 
intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis 
máximo e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de 
padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor. 
 
Efficient consumer response (ECR) 
Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais: compartilhamento de 
informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado 
em atividades e padronização. A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os 
produtos não são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados 
rapidamente por instalações de cross-docking. 
O compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para a 
montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. 
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas 
características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de 
políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias promocionais. 
A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do 
fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos meiosde transporte, dos 
procedimentos para liberação e recepção de veículos e a troca eletrônica de dados. O custeio 
baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR. 
 
Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPRF) 
O CPRF constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas 
compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar 
qual a empresa gera previsões de venda mais precisas para um determinado SKU (stock 
 
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keeping unit), numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de 
planejamento. 
 
Vendor managed inventory (VMI) 
O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o 
dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam 
capazes de programar melhores suas operações motivados por elevados custos de 
oportunidade de manter estoques. 
No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente 
seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. 
A consignação pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do 
fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de 
conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza 
com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de 
oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de 
serviço bem definidas. 
A rotina do VMI envolve: 
 Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista; 
 Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de 
ordens de produção liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta; 
 Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia 
varejista; 
 Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de 
estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras 
até a próxima revisão e não simplesmente geradas previsões de vendas. 
Just-in-time (JIT II) 
O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da 
empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. 
Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação 
 
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de produção e aquisição de insumos. O in-plant substitui as funções de comprador e do 
planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. 
 
3.3 A aplicação de suprimentos na construção de edifícios 
 
Muitos autores consideram o setor de suprimentos como o elo de ligação entre o setor 
administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e seus fornecedores e, por isso, 
afirmam que o mesmo assume uma importância estratégica para obtenção da qualidade na 
construção e redução do custo total dos empreendimentos. (Palácios, 1995, apud Reis, 1998). 
Colaborando com esta definição, Reis (1998) cita em sua disertação de mestrado o 
livro de Picchi (1993), o mesmo acredita que os suprimentos por ser um setor de forte 
integração com os demais departamentos da empresa e por manter uma relação estreita com o 
mercado, constituem o maior potencial individual de melhoria da qualidade nas construtoras. 
Muito pode ser feito, uma vez que o quadro que ainda se apresenta em grande número de 
empresas construtoras do subsetor é: 
 as relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco cordiais e de 
curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à continuidade de 
fornecimento; 
 as pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não possuem 
habilidades técnicas para fazer muito mais do que obter, sempre o menor preço 
possível, qualquer material solicitado; 
 novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia e 
poucos fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produto 
oferecidos, mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente 
identificados, devido as deficiências no processo de comunicação obra-
escritório; 
 há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez que 
existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais qualidade 
que outros; 
 
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 o monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender solicitações da 
empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco comum; 
 a inspeção de recebimento é freqüentemente contornada e a retroalimentação é 
limitada e não sistemática. 
Diante disso, como a qualidade do produto final espelhada a qualidade de seus 
fornecedores de materiais e componentes, acredita-se que tenha chegado o momento de 
reformular essas antigas práticas que só trazem às empresas maiores custos de construção, em 
função de entregas erradas, retrabalhos, atrasos, esperas e perdas de produtividade. 
O gerenciamento de suprimentos deve abranger as diversas interfaces de atuação desse 
setor, seja com o projeto (através das especificações), com os fornecedores (aquisição e 
transporte), ou com a obra (recebimento, inspeção, estocagem, transporte interno e utilização 
de materiais). É importante também que exista na empresa um sistema de informação 
eficiente, a ponto de garantir a retroalimentação dos dados das obras às etapas anteriores de 
projeto e compra de materiais e componentes, como ilustra a figura 02. 
Como muitas das alterações tecnológicas da construção de edifícios têm origem na 
indústria de materiais e componentes e deveriam entrar nas empresas através do projeto, 
Barros, (1996), apud Reis, (1998), salienta a importância do setor de suprimentos como único 
responsável pela decisão dos insumos a serem utilizados, uma vez que o mais comum é 
existirem especificações de projeto incompletas, confusas e pouco seguras. A autora observa 
ainda que essa situação pode gerar uma série de problemas pois, na maioria dos casos, tal 
setor não conta com pessoas preparadas tecnicamente para fazer a melhor opção. 
 
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Figura 2 – As inter-relações do setor suprimentos. 
Fonte: Reis, 1998 
 
3.4. Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores das empresas 
construtoras 
De acordo com Porter (1992), apud Reis, (1998), a cadeia de valores é uma forma de 
desagregar a empresa em suas inúmeras atividades de relevância estratégica a fim de melhor 
entender o comportamento dos custos e descobrir potenciais fontes de diferenciação que possa 
trazer vantagens competitivas. 
Para elaborá-la, o autor sugere que se subdivida a empresa em suas diversas 
atividades, desde que elas “(1) tenham economias diferentes, (2) possuam um alto impacto em 
potencial de diferenciação, ou (3) representem uma proporção significativa ou crescente dos 
custos”. 
A cadeia de valores de uma determinada organização insere-se em uma corrente de 
atividades maior denominada por Porter(1992) de sistema de valores. O sistema de valores é 
composto por diferentes cadeias de valores, como a das empresas, dos fornecedores, dos 
revendedores e dos compradores que se interligam de alguma forma e sofrem influência umas 
das outras. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia de valores 
 
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da empresa considerando-se, entretanto, o modo como se enquadra no sistema de valores 
global. 
Na construção de edifícios, por exemplo, o desempenho de uma construtora está 
associado ao desempenho das industrias de fabricação de insumos necessários à 
materialização de um empreendimento. Silva (1994), apud Reis, (1998), admite que há uma 
forte dependência da cadeia de uma empresa (atividade fim: construção) com outras cadeias 
produtivas com maior ou menor nível de tecnologia incorporada (fabricantes e fornecedores 
de vidro, aço, tintas, esquadrias, cal, cimento, cerâmica vermelha, etc.), que contribuem muito 
para a qualidade do produto final. 
Carraro; Reis (1996), apud Reis, (1998), analisaram como as atividades de uma 
empresa fornecedora de blocos cerâmicos afetavam a cadeia de valores e as atividades de uma 
empresa de construção de edifícios, contribuindo ou não para sua maior competitividade. Do 
estudo de caso realizado, foi possível concluir que as atividades exercidas pelos fornecedores 
atingem, principalmente, as atividades da etapa de logística externa da empresa construtora 
(73,6% das interligações entre cadeias). 
Dentre essas diversas relações, pode-se citar como exemplo a influência da paletização 
do produto final e do estabelecimento de um padrão de fornecimento na gestão da logística de 
suprimentos e do canteiro de obras da empresa construtora. Com o material sendo entregue 
paletizado no pavimento onde será utilizado, projetos de racionalização de canteiros podem 
ser viabilizados levando-se em conta a confiança no padrão diferenciado de fornecimento dos 
blocos, adotado pelo fornecedor, que minimizava perdas, facilita o transporte, libera áreas de 
estoques e diminui custos com a mão-de-obra. 
Tal análise traz benefícios tanto para fornecedores, quanto para clientes. No caso dos 
fornecedores, eles se tornam capazes de identificar quais de suas atividades surtem efeito 
positivo para seus clientes e quais as que são indiferentes para o mesmo, não ocasionando, 
assim, nenhuma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Por outro lado, os clientes 
percebem que a padronização de materiais e componentes, o atendimento às normas e o 
desenvolvimento de novos produtos pelos fabricantes podem facilitar a gestão das operações 
de construção. (Cardoso, 1993, apud Reis, 1998). 
Considera-se, então, que o estudo das inter-relações entre as duas cadeias de valores 
configura-se em um instrumento eficiente e valioso quando se pretende redefinir novas 
estratégias competitivas, através do conhecimento das atividades que mais influem nos 
 
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processos dos clientes. É preciso lembrar, contudo, que as influências entre as cadeias de 
valores podem se tornar menores ou maiores no transcorrer do tempo, devido a fatores 
conjunturais. Mesmo assim, ainda é uma ferramenta de grande utilidade para a organização 
das empresas e identificação de novos potenciais de diferenciação. 
Diante do exposto, fica evidente a importância das relações com os fornecedores para 
a competitividade das empresas de construção de edifícios. Isatto; Formoso (1997), apud Reis, 
(1998), alertam que “as construtoras devem gerenciar eficientemente e de maneira pró-ativa a 
sua base de fornecedores, a partir de uma correta gestão das relações que se desenrolam na 
fronteira cliente-fornecedor”, ou seja, a atuação desses dois participantes não deve se resumir 
a uma simples relação cliente-fornecedor mas, sobretudo, deve ser encarada como uma 
estratégia empresarial, que irá permitir ganhos globais de qualidade, custo e prazo em todo o 
processo de produção. 
 
3.4. A contribuição dos Sistemas de Gestão da Qualidade para a melhoria 
da gestão dos suprimentos da construção de edifícios 
No mundo todo, as relações cliente-fornecedor estão em rápida e crescente evolução. 
Na indústria de produtos seriados, de acordo com Merli (1994), apud Reis, (1998), o mercado 
ou os clientes têm cobrado, cada vez mais insistentemente, aspectos como: maior qualidade 
dos produtos fornecidos, maior garantia na entrega, maior flexibilidade e rapidez de resposta, 
entregas mais fracionadas e freqüentes, visitas para qualificação, autocertificação e reduções 
de preços. 
Na indústria da construção de edifícios isto também está acontecendo, ainda que em 
menor escala. Segundo pesquisa realizada pelo SENAI (1992), 53,97% das empresas do 
subsetor edificações imprimiram mudanças recentes em seus sistemas de suprimentos, seja 
através da qualificação de fornecedores, da importação de insumos ou da exigência por 
produtos certificados. 
Com a introdução dos Sistemas da Gestão da Qualidade na construção de edifícios, 
muitos problemas relativos aos suprimentos estão sendo resolvidos e eliminados através de 
procedimentos simples adotados pelas empresas, dentre os quais pode-se citar: os 
procedimentos de recebimento e inspeção de materiais, a avaliação e seleção de fornecedores 
e o gerenciamento do setor de suprimentos auxiliado pela tecnologia da informação. 
 
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Figura 3 – A nova gestão de suprimentos. 
Fonte: Reis, 1998 
As relações entre tais procedimentos estão ilustradas na figura 03 e serão melhores 
explicadas a seguir. 
 
3.5. Os procedimentos de inspeção e recebimento de materiais 
Os procedimentos de inspeção e recebimento de materiais são elaborados baseando-se 
nas normas técnicas brasileiras e na experiência dos engenheiros e do pessoal administrativo 
das obras. Definem tolerâncias para o recebimento de materiais em obra, fazendo com que se 
tenha sempre o mesmo nível de exigência em relação aos fornecedores. Além disso, a 
utilização de tais procedimentos torna possível garantir a constância da qualidade dos insumos 
que farão parte do produto final. 
Para Souza, (1997a), apud Reis, (1998), a necessidade de se realizar inspeção de 
produtos no recebimento pode parecer onerosa em um primeiro momento mas, com o passar 
do tempo, pode-se racionalizar este procedimento, prevendo apenas a verificação das 
características consideradas essenciais e de simples avaliação, desde que os fornecedores 
assegurem a qualidade dos produtos entregues. 
É importante que sejam evitadas inspeções superficiais e inspeções detalhadas. As 
primeiras podem encorajar a permissividade e dar a impressão de padrões relaxados, enquanto 
as segundas, feitas de maneira cuidadosa, podem consumir mais tempo e mais dinheiro do que 
o permitido. 
 
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Souza acredita que, com a adoção da prática do controle de recebimento, seja possível 
identificar no mercado fornecedores mais bem preparados, permitindo o fortalecimentodas 
relações fornecedor-construtora. Isso, no futuro, poderá gerar acordos mais flexíveis em 
relação a preços, prazos de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de 
inspeções detalhadas para controle de recebimento e, conseqüentemente, reduzindo os custos 
de controle para as empresas construtoras. 
 
3.6. A avaliação e seleção de fornecedores 
Adotando-se a prática da utilização dos procedimentos de recebimento e inspeção de 
materiais, é possível às construtoras avaliar seus fornecedores com relação a vários critérios, 
tais como: qualidade do material entregue, prazo de entrega, erro de quantidade ou preço, 
transporte (carga e descarga), preenchimento de nota fiscal ou fatura, uso de equipamentos de 
proteção individual e atendimento prestado. 
Cada um dos itens a ser avaliado é pontuado segundo critérios estabelecidos pela 
construtora e, ao final desse processo, cada fornecedor recebe uma nota que será analisada, 
verificando-se se está ou não dentro dos padrões assumidos como aceitáveis pela empresa. 
Em caso da nota estar acima da média permitida pela construtora, o fornecedor 
permanece no quadro da empresa. Caso contrário, é advertido e, após determinado período, se 
não forem tomadas medidas corretivas de sua parte, é excluído da relação de fornecedores 
qualificados. 
De acordo com Souza (1997a), o cadastro dos fornecedores pode ser elaborado 
gradualmente para os materiais priorizados pelas empresas. Para o autor, “a prática de 
qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na diminuição dos 
custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre 
comprador e fornecedor”. 
A utilização dos sistemas de avaliação de fornecedores, além de auxiliar o processo de 
seleção dos melhores fornecedores pelo departamento de suprimentos e garantir a utilização 
de materiais de qualidade assegurada na obra, contribui também para a melhoria do 
gerenciamento interno dos suprimentos na empresa quando, através de retroalimentação, 
retornam informações úteis para subsidiar futuras tomadas de decisão. Forma-se, então, um 
ciclo de melhoria contínua da gestão de suprimentos, como ilustrado na figura 3. 
 
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras 
Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 
 
 
 
 
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4. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO 
 
O artigo teve como objetivo a recomendação para a modernização organizacional e 
operacional, analisando e apresentando métodos para aumentar a eficiência do planejamento e 
otimização da cadeia de suprimentos, convergindo assim para a melhoria da qualidade da 
produção e monitoramento dos contratos, adequando-os as necessidades, demonstrando as 
razões pelas quais deve ser implementada a Cadeia de Suprimentos. 
A primeira conclusão deste artigo foi evidenciar que há falta de organização na gestão 
de contratos e da cadeia de suprimentos, observando alguns pontos básicos a serem seguidos, 
como: estruturar uma equipe para coordenar as atividades, definir responsabilidades, 
estabelecer um sistema de informações e cadastrar o que foi executado, visando à formação de 
um banco de dados entre outros. O gerenciamento adequado desses recursos possibilita a 
redução do custo sem que haja a diminuição do lucro e conseqüentemente reduzindo o custo 
da construção. 
Além disto, é apontado também a importância do processo de aquisição para o 
resultado final do empreendimento que depende de alguns fatores como; fornecer insumos ou 
serviços ao empreendimento atendendo aos parâmetros de qualidade e custo, negociar ao 
máximo com os fornecedores garantindo as melhores condições de compra e/ou contratação, 
avaliar e manter parcerias com fornecedores garantindo a melhoria contínua do processo. 
Estas funções a serem desempenhadas pelo setor de suprimentos parecem óbvias, entretanto, o 
modo que se assume ao desempenhá-las é que definirá o diferencial de uma empresa para a 
outra. 
Com relação a cadeia de suprimentos, é de extrema importância a diminuição dos 
problemas de comunicação entre o setor de suprimentos e as obras. Para os processos internos, 
deverão utilizar computadores interligados entre si e formalizando processos administrativos 
de requisição de compras, facilitando a aquisição de serviços e/ou compra de materiais para a 
devida aplicação nas obras. A disponibilidade destas informações aumenta a flexibilidade com 
respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de 
vantagem estratégica. 
 
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Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 
 
 
 
 
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5. REFERÊNCIAS 
 
BOND, Emerson. Medição de desempenho para gestão da produção em um cenário de 
cadeia de suprimentos. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção). São Carlos: 
Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2002. 125p. 
 
CHOMA, André Augusto. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de gestão 
de empreiteiros na construção. São Paulo: Pini, 2005. 
 
LIMMER, Carl. Vicente. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. 
Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., Rio de Janeiro, 1997. 225p. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Project management body of 
knowledge. Disponível em http://www.pmimg.org.br. Acesso em 27 jan.2007. 
 
REIS, Palmyra Farinazzo. Análise dos Impactos da Implementação de Sistemas de Gestão 
da Qualidade nos Processos de Produção de Pequenas e Médias Empresas de 
Construção de Edifícios. Dissertação (Mestrado em Engenharia). São Paulo: Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo. 1998. 255p. 
 
SOUZA, Gleim Dias de, CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de & LIBOREIRO, Manuel 
Alejandro Martínez. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da 
Informação. Revista de Administração Pública vol. 40 nº 4. Rio de Janeiro. Julho e agosto de 
2006. 
 
SOUZA, Roberto et al. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São 
Paulo: Pini, 1997. 
 
WOODHEAD, Ronald W. & HALPIN, Daniel W. Traduzido por LONGO, Orlando Celso & 
SOUZA, Vicent Custódio Moreira de. Administração da Construção Civil. Rio de Janeiro: 
Ed. LTC, 2004.