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Este conteúdo foi retirado integralmente do livro de Igor Ansoff 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
Problemas fundamentais para a administração estratégica 
 
Primeiro os desafios ambientais, descritos a seguir: 
 
1. Ingressando na década de 1990, umas poucas indústrias ainda têm uma agenda 
muito semelhante à do primeiro quartel do século XX. O principal desafio, nessas 
indústrias, é continuar a satisfazer uma demanda básica de produtos não-
diferenciados, confiáveis e inalteráveis dentro dos limites de um mercado nacional. 
2. Muitas indústrias ainda enfrentam os desafios do segundo quartel do século XX, de 
atender as necessidades diferenciadas e continuamente mutáveis de seus clientes. 
3. Em sua maioria, as indústrias se defrontam com novos desafios da década de 1990. 
Tais desafios são numerosos, descontínuos, variados e complexos. 
As empresas dessas indústrias devem: 
 
 Monitorar continuamente o ambiente em busca de sinais de descontinuidade 
futura e possíveis surpresas 
 Enfrentar a rápida saturação dos mercados 
 Responder a mudanças frequentes da estrutura e da dinâmica da concorrência 
 Reagir a concorrência global 
 Adaptar-se a mudanças politicas 
 Responder as pressões sociais sobre a empresa 
 
4. Um grupo pequeno (mas crescente) e importante de indústrias compreende os 
criadores do progresso econômico e tecnológico. Essas são as indústrias de 
tecnologia avançada oriundas de novas tecnologias. Também incluem novas 
indústrias de prestação de serviços. Seu desafio é utilizar tecnologia de vanguarda 
para criar produtos que atendam necessidades previamente insatisfeitas da 
sociedade, criando assim novos setores de atividade. 
Assim, na década de 1990 empresas diferentes enfrentaram desafios distintos e em 
mudança constante, e para muitas empresas os desafios de amanhã serão diferentes 
dos de ontem. Isto produz duas consequências para a administração: 
 
1. A evolução permanente da agenda de mudança faz com que seja perigoso 
basear os planos futuros em respostas bem-sucedidas a desafios passados. 
2. Não existe uma receita única para o sucesso futuro que se aplique a todas as 
empresas. 
 
 
 
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Em consequências, a administração defronta-se com dois problemas básicos: 
 
1. Cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, 
ameaças e oportunidades futuras. 
2. Cada empresa precisa projetar e implantar sua própria respostas a esses 
desafios. 
 
Hipótese de sucesso estratégico 
 
A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma 
hipótese é otimizado quando as três condições seguintes são satisfeitas: 
 
1. A agressividade do comportamento estratégico da empresa equipara-se à 
turbulência do ambiente. 
2. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à 
agressividade de sua estratégia. 
3. Os componentes da potencialidade da empresa apoiam-se mutuamente. 
 
Ansoff e McDonnell apresentam em escala de 1 a 5, o nível de turbulência esperado no 
ambiente, que varia de repetitiva a surpreendente. O significado desses níveis é 
apresentado no quadro a seguir. 
 
 
 
 
 
 
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A turbulência de nível igual a 1 descreve um ambiente plácido no qual o seguinte: 
 
 Uma empresa pode limitar sua atenção a seu mercado tradicional. 
 Os sucessivos desafios não passam de uma repetição do passado. 
 A mudança é mais lenta do que a capacidade de reação da empresa. 
 Espera-se que o futuro seja uma repetição do passado. 
 
O nível 1 de turbulência raramente é observável nas chamadas economias de livre 
mercado, nas quais atuam as forças naturais da concorrência. 
 
No nível 2, no qual o ambiente muda lenta e gradativamente, uma empresa obtém 
êxito quando muda seus produtos somente em resposta a manobras dos 
concorrentes. 
Na ausência de ameaças dos concorrentes, tais empresas aferram-se a seus produtos 
ou serviços tradicionais, ao mesmo tempo em que minimizam os custos e cobram 
preços inferiores aos seus concorrentes. 
 
No nível 3, os "heróis" são as empresas que melhoram progressivamente seus 
produtos ou serviços tradicionais em antecipação à evolução das necessidades dos 
clientes. 
 
A agressividade ao nível 4 é muito mais complexa do que nos demais níveis: 
 As empresas bem-sucedidas no nível 4 examinam permanentemente seu 
ambiente para tentar identificar descontinuidades econômicas, competitivas, 
tecnológicas, sociais e políticas futuras. 
 Quando uma indústria perde a atratividade, ou a empresa não é mais capaz de 
competir, ela deixa a indústria na hora oportuna. 
 A empresa procura continuamente e ingressa em outras industrias nas quais o 
futuro é promissor e ela tem condições de ter sucesso. 
 
A formula de sucesso no nível 5 é simples: continuar a ser lider no desenvolvimento de 
produtos ou serviços que incorporem as últimas novidades em termos de inovação e 
tecnologia. 
 
A turbulência ambiental é uma medida combinada de variabilidade e da previsibilidade 
do ambiente da empresa. Descritas através de quatro características: 
 
Variabilidade 
 Complexidade do ambiente da empresa. 
 Novidade relativa dos desafios sucessivos enfrentados pela empresa no 
ambiente. 
 
 
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Previsibilidade 
 Rapidez da mudança. Trata-se da relação entre a velocidade com a qual os 
desafios evoluem no ambiente e a velocidade de reação da empresa. 
 Visibilidade do futuro, o que considera a adequação e a oportunidade da 
informação a respeito do futuro. 
 
 
Uma escala de turbulência ambiental é apresentada no quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
Evolução dos Sistemas de Administração 
 
A medida que os níveis de turbulência se alteravam, a administração ia desenvolvendo 
enfoques sistemáticos, visando lidar com níveis crescentes de imprevisibilidades, 
novidade e complexidade. 
 
A evolução dos sistemas de administração pode ser agrupada em quatro estágios 
distintos de evolução: 
 
1. Evolução por controle (a posteriori) o desempenho. Que era adequada as 
mudanças muito lentas; 
2. Gestão por extrapolação, quando a mudança se tornou mais rápida, mas o futuro 
ainda podia ser previsto mediante extrapolação do passado. 
3. Gestão por previsão, quando começaram a surgir descontinuidades, mas a 
mudança, embora rápida, ainda permitia previsão e resposta oportunas. 
4. Gestão através de resposta flexível e rápida, atualmente em ascensão, para 
condições em que muitos desafios importantes surgem com rapidez 
demasiadamente elevada para permitir a elaboração de previsões oportunas. 
 
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Planejamento a Longo Prazo e Planejamento Estratégico 
 
No planejamento a longo prazo (PLP), acredita-se que o futuro possa ser previsto a 
partir da estrapolação do crescimento passado. As metas são detalhadas em 
programas de ação, orçamentos e planos de lucro para cada uma das unidades-chave 
da empresa. 
 
A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser 
melhor do que o passado, e negocia metas mais elevadas. O processo produz metas 
otimistas que não condizem completamente com a realidade. 
 
No planejamento estratégico, como primeira medida é feita uma analise das 
perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e 
descontinuidades. 
 
A segunda etapa é uma analise de competitividade que identifica a melhoria de 
desempenho que a empresa poderia conseguir com aperfeiçoamentos das estratégias 
de competição em suas áreas de negocio. 
 
A terceira é chamadade um processo de analise estratégica de carteira: as 
perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio são comparadas. 
 
A etapa seguinte é uma analise de diversificação que diagnostica as deficiências da 
carteira presente e identifica novas áreas de negócio, as quais a empresa deveria 
ingressar. 
 
Administração da Postura Estratégica 
 
Quando o planejamento estratégico foi inventado, um dos principais critérios de 
seleção de estratégias era o de que as novas estratégias de competição nas áreas 
tradicionais de negocio, bem como nas novas áreas, fossem comparáveis com os 
pontos fortes tradicionais da empresa. Entretanto, a experiência começou a mostrar 
que a insistência no emprego de pontos fortes tradicionais se transformava numa 
limitação ã ação estratégica da empresa. 
 
Assim, a primeira diferença significativa entre o planejamento estratégico e a 
administração da postura estratégica é a adição do planejamento de potencialidades 
ao planejamento estratégico. 
 
A experiência tem mostrado que, quando o planejamento exige uma mudança 
descontinua da potencialidade de administração geral, a implantação do plano choca-
se com uma forte resistência organizacional à mudança. 
 
A segunda distinção é a adição da administração sistemática à mudança. 
 
 
 
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Administração de Questões Estratégicas 
 
A época de sua introdução na década de 1950, o ambiente parecia ser suficientemente 
previsível para se confinar o planejamento estratégico a um único plano mais provável. 
A medida que a previsibilidade se reduziu, tornou-se necessário elaborar planos 
múltiplos: básico e de contingência. 
 
Em meados da década de 1970, entretanto, os planos de contingência deixaram, por si 
sós, de representar preparação suficiente para um futuro imprevisível: a velocidade da 
mudança havia aumentado a um ponto no qual os eventos surgiam e se desenvolviam 
com rapidez excessiva para que esses planos pudessem ser elaborados em base 
oportunas. 
 
A medida que a turbulência ambiental começou a se aproximar do nível 4, as empresas 
começaram a usa sistemas em tempo real, ou a administração de questões 
estratégicas, que são os seguintes: 
 
1. Introdução de monitoramento continuo das tendências ambientais; 
2. O impacto e a premência das tendências são estimados e apresentados como 
questões estratégicas fundamentais; 
3. Juntamente com o departamento de planejamento, a alta administração classifica 
as questões e; 
4. Entregam-se as questões urgentes para estudo e solução. 
 
 
Sinais de Baixa Freqüência e Resposta Graduada 
 
As questões identificadas através do monitoramento do ambiente tendem a diferir no 
que diz respeito à quantidade de informação que contem. Certas questões serão 
suficientemente visíveis e concretas. Essas são as questões com sinal de alta 
freqüência. 
 
Outras questões serão as com sinais de baixa freqüência, contendo indícios imprecisos 
de eventos importantes eminentes. Estes sinais de baixa freqüência amadurecem com 
o passar do tempo e se transformam em sinais de alta freqüência. Portanto, a níveis 
elevados de turbulência, torna-se necessário começar a reação da empresa enquanto 
os sinais ambientais ainda são de baixa freqüência. 
 
A reação mais forte é o desenvolvimento e a implantação de alguma providencia direta 
em resposta à ameaça ou oportunidade, tal como uma nova linha de produtos, uma 
nova estratégia de marketing, entrar ou deixar uma área de negócio, etc. 
 
 
 
 
 
 
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Administração de Surpresas Estratégicas 
 
Tal como num sistema de monitoramento por radar, apesar dos melhores esforços 
possíveis, algumas questões passarão despercebidas pelos responsáveis pelo 
monitoramento e se transformação em surpresas estratégicas. Isto quer dizer quatro 
coisas: 
 
1. A questão surge repentina e inesperadamente. 
2. Cria problemas novos, com os quais a empresa possui experiência anterior 
muito limitada; 
3. A falta de reação leva a uma importante perda financeira ou grande 
oportunidade; 
4. A necessidade de reação urgente, mas ela não pode ser empreendida com 
rapidez adequada pelos sistemas e procedimentos normais. 
 
Com isso, há uma torrente de novas informações a processar e analisar. A empresa 
corre o risco de sobre carga de informação. 
 
O elemento surpresa e a possibilidade de uma perda substancial, geralmente 
reconhecida por toda a organização, criam o perigo e pânico generalizado. As 
iniciativas descentralizadas podem acelerar a reação, se tornam ineficazes e até 
potencialmente perigosas. 
 
Se a empresa acredita que a turbulência ambiental atingirá o nível 5, ela precisa 
investir num sistema de surpresas estratégicas, cujas características são: 
 
1. Quando surge a surpresa estratégica, uma rede de comunicação de 
emergência entra em funcionamento. 
2. Dentro da rede, um centro de avaliação e distribuição de informações é 
instituído. 
3. Enquanto perdurar a emergência, as responsabilidades da alta administração 
são redistribuídas; 
4. Para lidar com as surpresas, é ativada uma rede de grupos de trabalhos 
estratégicos. 
 
Poucas empresas, se é que existe alguma, parecem ter desenvolvido e se 
comprometido com um sistema formal de administração de surpresas. 
 
 
Escolha de um Sistema de Administração para uma Empresa 
 
Há uma complicação nas empresas diversificadas que operam com níveis diferentes de 
turbulência. Historicamente, as empresas resolviam esse problema usando um sistema 
que era apropriado para o “núcleo”tradicional de negócios da empresa. Nos últimos 
anos, porem, algumas empresas começaram a usar sistemas distintos para as áreas de 
negocio diferentes. 
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Nos níveis de turbulência de 1 a 3, os sistemas de posicionamento são adequados para 
assegurar uma resposta eficaz e oportuna. Nos níveis superiores a 3, torna-se 
necessário suplementar os sistemas de posicionamento com um sistema em tempo 
real. 
 
Administração da Complexidade 
 
A medida que os ambientes foram se tornando cada vez mais complexos e 
imprevisíveis, as empresas mais progressistas desenvolveram sistemas mais sutis, 
complexos e rápidos. Ao mesmo tempo, administradores e pesquisadores propunham 
a solução contraria: a redução da complexidade. 
 
Roy Ashby propõe a teoria da variedade necessária onde, para uma reação bem-
sucedida ao ambiente, a complexidade e a velocidade da resposta das empresas 
devem ter a mesma complexidade e velocidade dos desafios ambientais. 
 
Herbert Simon, com base em sua pesquisa do comportamento gerencial, afirma que os 
indivíduos, bem como as organizações, não são capazes de lidar com problemas que 
ultrapassam certo nível de complexidade.