Educação corporativa

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Disciplina: Educação Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Daniela Cartoni daniela_cartoni@yahoo.com.br 
 
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Disciplina: Educação Corporativa 
Profa. Daniela Cartoni 
Livro-Referência: 
BOOG. G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: 
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. 
 
 
 
 
Conceitos Fundamentais 
 
 
As mudanças ocorridas no mundo do trabalho afetaram profundamente as organizações. Novas políticas de 
pessoal ampliaram as competências da área de recursos humanos, que passou a assumir papel estratégico 
na gestão das organizações. 
Nesse contexto, a geração de conhecimento representa forte elemento para dar suporte e atender às 
necessidades desse cenário. Para que isso ocorra, é necessário que a estratégia organizacional se apóie 
em uma estratégia de educação continuada, envolvendo todo o corpo funcional. Isso poderá ser feito 
mediante a estruturação de programas voltados para as demandas específicas de cada setor ou da 
organização como um todo. 
É preciso, para tanto, que os programas valorizem dimensões compatíveis com as exigências colocadas, ou 
seja, devem enfatizar a criatividade, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o 
autodesenvolvimento, a comunicação, a cooperação, além do desenvolvimento tecnológico. É 
imprescindível, também, introduzir mudanças nos sistemas, nas práticas de gestão de pessoas, o que 
significa, em síntese,repensar a organização e as pessoas. 
 
 
Introdução 
 
A partir dos anos 70, as mudanças de contexto determinam alterações nas estruturas e nas formas de 
organizar o trabalho. Os controles, tanto em relação às tarefas como em relação às pessoas, se mostraram 
inadequados para garantir a eficiência, eficácia e efetividade. Essas alterações sinalizavam que as bases do 
treinamento/desenvolvimento também precisariam ser ajustadas. 
As organizações passaram a adotar uma política de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida 
em quatro aspectos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanças 
alteraram radicalmente a concepção de capacitação vigente: a tarefa, referencial básico do treinamento, é 
substituído conhecimento e aprendizagem organizacional, que é a nova forma de institucionalização da 
tarefa. 
É nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gestão de pessoas. Transfere-se, 
com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que é exigida maior responsabilidade pelos 
resultados e mais criatividade. O foco da capacitação passa a ser então o resultado demandado da 
organização e não apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessário envolver toda a 
corporação (denominado processo de Educação Corporativa). 
A educação corporativa tem a missão de socializar o conhecimento, de propiciar o aprendizado contínuo, no 
sentido de que todos tenham as competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais. 
Os programas de educação continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, 
necessários para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. A aprendizagem torna-se intrínseca a 
esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliação contínua, aperfeiçoar e criar novas 
competências individuais em um círculo virtuoso. É nesse movimento contínuo que se criam condições para 
alinhar as competências às estratégias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e 
tecnologia da informação. 
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Educação Corporativa 
 
Conjunto de práticas educacionais devidamente planejadas, podem tornar possível o desenvolvimento 
empresarial sustentável, de modo que uma vez bem definidas as competências organizacionais, 
promovendo oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores. 
O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e 
profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência. 
Contribui para que o colaborador se envolva em um movimento constante aprendizado, melhorando suas 
competências e desempenho mais satisfatório sob o ponto de vista produtivo para os negócios da empresa. 
Importante observar que Educação Corporativa não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim 
estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de 
aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o 
aprendizado. Associa-se, inclusive, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os 
funcionários aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuai, 
orientações sobre procedimentos, dentre outros. 
 
 
Em virtude das grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo, está sendo exigido do 
profissional da atualidade muito mais que formação conceitual, as empresas estão buscando profissionais 
aptos para a educação continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualização de seus 
conhecimentos técnicos e comportamentais, pois esta contínua aprendizagem, pode representar maior 
eficiências para as organizações, bem como um sentimento de maior capacitação profissional. 
 
Universidade corporativa 
 
Entidade forma ou informal que congrega a prática educacional de uma organização na medida em que 
oferece oportunidades de educação em todos os níveis e as desenvolve como um compromisso de 
educação continuada e permanente. 
 
 
Universidade corporativa (UC) é uma guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de 
funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais. 
Busca construir a ponte entre desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio da empresa 
Surge em função de: 
• organizações flexíveis 
• economia do conhecimento 
• rápida obsolescência do conhecimento 
• exigência para empregabilidade 
• educação para estratégia global 
 
Tem como propósito formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a 
geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de 
aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados. 
 
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É importante considerar que, no âmbito da Educação Corporativa, as ações de T&D devem privilegiar as 
equipes, na medida em que não se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas 
e ordens, mas sim grupos de indivíduos que estão envolvidos em processos e têm a capacidade de se 
relacionar com os grupos internos e externos à organização, com iniciativa e maior visão dos propósitos. 
Isso não quer dizer que o investimento na capacitação individual deva ser desconsiderado. Sempre que as 
lacunas (gaps) nesse nível forem identificadas, ações de T&D devem ser planejadas, a fim de não 
prejudicar o resultado do(s) grupo(s). 
 
 
 
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As necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser organizadas sob diversas modalidades de 
aprendizagem, desde aquelas que ocorrem em sala de aula e no processo de trabalho, até aquela realizada 
com recursos tecnológicos, como internet, EAD (Educação a Distância), dentre outros. 
 
 
Conceitos fundamentais em T,D &E 
 
Conceito de Treinamento: 
 
Treinar vem do latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo. 
Através do uso de métodos mais ou menos assistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele 
nunca fez antes, e faze-lo sem a assistência de quem ensina. 
É preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprende-lo, 
preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. 
Para as empresasocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as 
tarefas exigidas por um posto de trabalho, de acordo com os requisitos do cargo. 
Para um posto qualquer, a empresa define quais são as suas principais atribuições (tarefas/ atitudes/ 
conhecimentos), assim como o grau de domínio necessário (variando de 1 a 5, por exemplo) para exercê-lo. 
Esse perfil desejado, representa a competência mínima de que a empresa precisa naquele posto ou cargo. 
Diagnosticando o quanto o ocupante do posto domina cada uma dessas tarefas, determinamos em que 
pontos ele excede o posto e onde suas deficiências precisariam ser corrigidas. 
É a atividade especializada, com o objetivo de adequar ou preparar o profissional para o desempenho 
eficiente de uma determinada atividade que lhe é ou será confiada. 
 
• processo educacional de curto prazo; 
• transmissão de conhecimentos 
• específicos relativos ao trabalho; 
• aquisição de atitudes, habilidades e competências para o desempenho 
• adequado das atividades profissionais; 
 
O treinamento é indicado para: 
• preparar as pessoas com excelência para enfrentar os desafios e a competitividade do ambiente de 
negócio.desenvolver habilidades cognitivas e motoras que são adquiridas ou desenvolvidas por 
meio de programas adequados e específicos de treinamento. 
• atender necessidades de novos conhecimentos 
• aumentar a produtividade; 
• elevar os níveis de qualidade 
• promover a segurança no trabalho 
• reduzir despesas e desperdícios 
• desenvolver a auto-satisfação e a realização profissional 
 
Promove mudanças no CHA, como exemplo:•Conhecimentos: Sobre a organização, produtos/serviços, 
políticas 
•Habilidades: Operação de tarefa, manejo de equipamento ou máquina 
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•Atitudes: Conscientização e sensibilização das pessoas 
 
 
Desenvolvimento: 
 
Vindo também do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar), 
tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes do que está 
habituado. 
O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para 
posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela está engajada 
ou desempenhando. 
O termo treinamento e desenvolvimento estão associados, porém o desenvolvimento pressupõe uma 
visão mais acurada para o futuro (da organização e do indivíduo). 
Considerando que tanto um como o outro processo se propõem a suprir a empresa com as competências 
de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos 
os dois indistintamente sob a sigla T&D. 
 
Representação T, D & E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TREINAMENTO 
 
Atividade de natureza teórica e / ou prática que visa suprir carências de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas). 
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e 
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Trata-se de um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficiência exigida no seu 
trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, 
atitudes, comportamento, conhecimentos e técnicas. 
Tem como objetivo a assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, 
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no trabalho. 
 
 
 
 
Treinamento 
Desenvolvimento 
Educação 
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Desenvolvimento 
 
Atividades de natureza teórica e / ou prática que visa aperfeiçoar e/ ou complementar a capacitação técnica 
e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas funções e/ ou cargos (necessidades 
futuras). 
Ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a 
eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma. 
Possibilita a aprendizagem corporativa como a disseminação do conhecimento em larga escala, através de 
um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente alguns 
“afortunados”. 
Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos-democráticos 
substituindo sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia. 
 
 
Educação 
 
Processo que visa formar e desenvolver o indivíduo em todos os aspectos da sua natureza, segundo a sua 
realidade e objetivando o atendimento de todas as suas necessidades individuais e sociais. 
A educação é contínua, constante e permanente, nunca se interrompendo. 
 
 
Ensino 
 
É um conjunto de atividades de enfoque instrutivo, de ação sistemática com objetivo de auxiliar o indivíduo 
a desenvolver seus aspectos intelectual e cultural, através de instrumentos privilegiados que são os 
conhecimentos. 
 
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Gestão do Capital Intelectual X Capital Humano 
 
Na Era da Informação, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante 
das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital 
financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base 
fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção - 
natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas 
estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. 
Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provém do conhecimento. E o conhecimento está na 
cabeça das pessoas. 
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em 
organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida 
através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente 
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside 
nesse filão. Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que 
miram o futuro. Para Sveiby1, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis: 
 
1. Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa (com estrutura horizontalizada, enxuta e de 
poucos níveis hierárquicos). 
2. Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. 
3. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo. 
4. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 
5. Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes (com valores como 
flexibilidade, dinamismo, proatividade, inovação e da criatividade). 
 
Capital humano 
Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano está 
associado ao capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade 
tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno 
inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, 
mas principalmente do seu capital intelectual. 
Portanto, a Gestão de Pessoas é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com 
objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do 
capital humano no ambiente de trabalho. 
 
 
A CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS 
Devido a essagradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira migração dos 
ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em 
identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e 
habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo 
(apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as 
pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso, considerando 
que: 
• As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e 
motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. 
• Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da 
organização. O êxito da organização depende deles. 
 
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 Karl Er Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio, Campus, 1998 
 
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• Transformação das organizações para “organizações de aprendizagem” para poderem aplicar 
adequadamente o conhecimento e rentabilizá-lo. 
 
Ampliando o conceito de “Capital Intelectual” 
Há certa dificuldade para definir corretamente o Capital Intelectual e muitos restringem ao conhecimento 
adquirido pelas pessoas. Vamos ampliar 
 
A seguir vamos refletir sobre o que é Capital Intelectual: 
Capital Intelectual = capital humano, capital estrutural e capital dos clientes. 
Onde: 
- Capital Humano: são qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas. 
- Capital Estrutural: é a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os manuais de 
procedimentos. 
- Capital dos Clientes: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade deles à marca da 
empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e antecipadamente resolve seus 
problemas. 
 
De forma resumida podemos dizer que: 
Capital Intelectual = valor de mercado – valor patrimonial 
 
Há diferenças entre Capital Intelectual e Capital Humano. Sem dar conta de sintetizar o tema, bastante 
amplo, podemos considerar o aspecto de que capital intelectual seja as riquezas e patrimônios acumulados 
pelas empresas através de algumas variáveis, incluindo o capital humano. 
• Consideremos por capital intelectual de uma empresa/organização os ítens a seguir: 
• Conhecimento dos funcionários; 
• Patentes e registros de marcas; 
• Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negócios; 
• Melhores práticas; 
• Redes de relacionamentos formais e informais; 
• Conhecimento sobre a competência de seus colaboradores; 
• Domínio sobre as tecnologias utilizadas pela organização, etc 
 
Resumindo, podem ser considerados como capital intelectual, todo e qualquer ativo intangível de uma 
organização, incluindo o conhecimento, seja sobre tecnologia, processos de negócio, atuação da 
concorrência, produtos e etc. 
 
Dentre os conceitos associados está a Gestão do Conhecimento, uma importante ferramenta de estratégia 
organizacional, por meio de um processo pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu conhecimento, 
explícito ou tácito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito está caminhando rapidamente para 
ser prioridade nas organizações para o desenvolvimento de inovação e manutenção da competitividade. No 
entanto, gerenciar o conhecimento vai além de investimentos em tecnologia da informação. Fundamenta-se 
em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional. 
 
A Gestão do Conhecimento (GC) 
É uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”. É o 
processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são 
estratégicos na vida de uma organização. Tem como função a administração dos ativos de conhecimento 
da organização. 
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Dentre os tipos de conhecimento, distingue-se o conhecimento entre tácito e explícito. Em linhas gerais, o 
conhecimento tácito é subjetivo, específico ao contexto e, por tais características, de difícil formulação e 
comunicação. Já o explícito é objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemática. 
 
Conhecimento tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as habilidades que estas 
possuem. Trata-se da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou 
facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta é preciso experimentar, tentar, cair 
e sentir. 
 
Conhecimento explícito: são os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. É a parte 
estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em 
documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros de 
bibliográficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de 
dados espalhadas pela empresa, entre outros. 
 
 
Um trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criação de 
conhecimento organizacional baseado na interação entre o conhecimento tácito e explícito. Este processo 
seria uma “espiral do conhecimento”, estruturada em quatro modos de conversação: socialização, 
externalização, combinação e internalização. 
Nonaka & Takeuchi (1997) propõem a existência de um ciclo contínuo dentro das empresas onde o 
conhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da 
gestão do conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização, cujo papel 
principal é o de cuidar não apenas da infraestrutura para registro e organização de conhecimentos 
explícitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas, 
necessárias à manutenção deste ciclo. 
 
 
Desenvolvendo conhecimento na empresa: a importância do Treinamento e Desenvolvimento 
 
Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar 
uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do 
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento 
intelectual. 
As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada 
pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia 
aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 20060. 
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir 
novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores, 
impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização. 
Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se 
torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O 
treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a 
sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa, 
traduzido em melhores resultados. 
Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e 
vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o 
Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa. 
 
 
Modalidades de Programas de Desenvolvimento 
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Umadiversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a 
escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos, 
decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). 
Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se 
propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a 
ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso 
dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por 
exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning, 
estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem. 
 
Modalidades de Programas de Desenvolvimento 
 
a) Ações formais 
 
• Cursos presenciais 
Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos 
de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação 
(graduação). 
 
• Seminário 
Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o 
corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento. 
 
• Workshops (trabalho prático) 
Consistem em situações, em que, a partir de subsídios básicos, são construídos coletivamente produtos 
concretos, de interesse comum. 
 
• Ensino a distância (EAD) ou e-learning 
Essa modalidade significa autotreinamento – o aluno aprende de acordo com seu próprio ritmo, seu 
interesse e motivação. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via 
transmite a informação como, por exemplo, vídeo, televisão, multimídia, dentre outros; e bilateral, quando 
duas vias são utilizadas: uma para transmitir a informação para o aluno e do aluno para o instrutor, 
estabelecendo-se, assim, uma interação entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a 
EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos 
falem entre si. O espaço virtual, como modalidade ao processo ensino - aprendizagem, tem se consolidado 
nos últimos anos. Aumentam os cursos de curta duração, graduação e pós-graduação. 
 
• Fóruns (presenciais e virtuais) 
São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências que contribuirão para o 
aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências. 
 
b) Ações não formais 
 
• Coaching 
É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em 
outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar, 
acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o 
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potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada às características da 
pessoas/equipe, considerando a opinião de cada um, estimulando-os a buscar suas próprias soluções. 
Essa prática visa a acompanhar a evolução da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos críticos. No 
processo de caoching é necessário que o coach e a pessoa/equipe estabeleçam o plano de 
desenvolvimento. O papel do coach é facilitar a aprendizagem; estimular a comunicação; delegar 
responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relação adequada, o coach 
deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiança, ser ético, dentre outras habilidades. 
 
• Autodesenvolvimento 
Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da 
elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os 
meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe. 
 
• Grupos de trabalho – comunidades de aprendizagem 
É uma prática que deve ser estimulada pela organização. Esse tipo de estratégia possibilita criar um 
ambiente de interação e de troca de experiências, em que o conhecimento pessoal é disponibilizado para 
outros e, assim, a diversidade de perfis poderá conduzir a práticas e soluções renovadoras. Os processos 
de aprendizagem colaborativa possibilitam a construção do conhecimento, a partir das questões colocadas 
no processo de trabalho. Em função da importância de se promover um ambiente interativo e de trocas, as 
várias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espaço de solução de 
problemas e de elaboração de novos conhecimentos. 
 
Existem diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas. 
 
Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades. 
• Aprendizagem baseada em problemas – é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta 
pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no 
âmbito organizacional pelos motivos já expostos. 
• Estudo de caso – corresponde a uma situação específica, em que a equipe deve relacionar a situação 
proposta aos conceitos implícitos nas questões de trabalho. A construção desse tipo de técnica exige uma 
especialização do responsável por sua elaboração. 
• Debate - corresponde à discussão, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa 
assume um posicionamento. 
• Brainstorming – a gerência ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idéia para que os 
participantes do grupo expressem seus conceitos, opiniões. 
 
Vejamos a seguir um quadro-resumo com algumas técnicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas e abordagens instrucionais 
 
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Vários fatores podem influir na escolha da técnica, tais como nível de conhecimento dos participantes sobre 
o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, 
condições físicas e ambientais, dentre outros. Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá 
ser adaptada de forma criativa para a realidade local. 
Vejamos algumas das principais técnicas: 
• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os participantes adotam uma 
postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir 
uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo, enquanto a principal 
desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsorção dos 
conteúdos. 
• Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de 
maneira mais prática, com sessões que dividem-se em três momentos: exposição, discussão em 
grupos ou equipe e conclusão. O instrutor apresenta informações e supervisionará a aplicação dos 
conceitos pelo grupo em uma situação real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades 
cognitivas, psicomotoras e afetivas. 
• Dinâmicas de grupo e técnicas vivenciais: Utilizam a interação entre os membros do grupo como 
principal meio de ensino. Envolvem técnicas que promovem a solução criativa de problemas 
complexos e técnicas que estimulam a auto-análise, experimentação em grupo e o aumento da 
sensibilidade. 
• Dramatização: Atividade que estimula o participante a desempenhar papéis de acordo com scripts 
relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador. 
• Jogos: simulam a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o 
interesse e a motivação entre os participantes. Baseiam-se na atuação dos participantes a partir de 
regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo 
facilitador.• Técnicas de simulação: Atividade que envolve abstração ou simplificação de determinadas 
situações da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades práticas, que podem ser: 
- de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou 
de tomada de decisões; 
- de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em 
serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o 
manuseio de pessoas inexperientes; 
- de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; 
- de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade 
para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista. 
 
• Estudo de caso: É um tipo de simulação que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu 
processo decisório em situações reais futuras. Está voltada para o fornecimento de oportunidades 
de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem 
ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se: 
- evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos 
positivos e negativos de cada solução possível; 
- analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha. 
 
• Laboratório: Experiência de aprendizagem em que os participantes interagem com materiais brutos 
(com ou sem orientação de um facilitador), com base na experimentação (vivência e prática). 
 
• Demonstração: Apresentação adequadamente preparada com explicações orais, visuais, etc. para 
mostrar como executar um procedimento ou tarefa. 
• Fóruns e ciclos de debates: São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências 
em relação a um determinado tema, que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da 
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organização e para o desenvolvimento de competências. Podem ocorrer presencialmente ou a 
distância, por intermédio de recursos de interatividade. 
• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor/facilitador é 
responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões. Pode ser 
individual ou em equipe, com a apresentação das descobertas para o público interessado. 
• Simpósios: Encontro em que a equipe e convidados discutem sobre o tema de interesse mútuo. 
Tem a vantagem de apresentar um conteúdo relativamente bem definido, que é entendido pela 
maioria das pessoas (considerando que haja um conhecimento prévio sobre o tema). Há presença 
de um coordenador e o tema geralmente é técnico. Seu objetivo principal é realizar um intercâmbio 
de informações. 
• Colóquios: Encontro de caráter mais informal, em que a equipe discute prazerosamente sobre um 
tópico de interesse comum. Há presença de um coordenador que, após o período de explanações 
organizará a participação do público e discussão. A coloquialidade está ligada à expressão oral, é 
espontânea com associada a conversa, deixando patente a existência de debate e intervenções dos 
participantes. 
• Estágio supervisionando: Atividade vivencial na qual o aprendiz adquire competências por meio da 
participação direta em atividades sob supervisão de um facilitador/orientador; 
• Aprendizagem baseada em problemas: é uma técnica que trata de uma determinada questão, 
proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser 
muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos. 
• Painel de discussão ou painel integrado: Equipes estudando diferentes partes de um tema para em 
seguida relatar os aprendizados. O grupo se divide em equipe menores (três a seis pessoas), 
formadas pelo interesse e competência em determinado tema. Irá discuti-lo e compartilhar suas 
conclusões com outros participantes. 
• Exposição orientada para a descoberta: Aprendizes buscam soluções para questões levantadas por 
um facilitador (pode ser acompanhada por um plano de ações). 
• Projeto de melhoria: Atividade planejada para execução de uma atividade de resolução de 
problemas e/ou busca de oportunidades de melhoria; 
• Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria empresa ou em outra – 
com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou 
uma nova tecnologia). 
• Pesquisa ou saída ao campo: Atividade fora do local de trabalho objetivando a busca de melhorias 
(benchmarking). 
• Tutorial conversacional: Atividade individualizada na qual o tutor apresenta a instrução de um modo 
adaptativo, como uma reunião informal de análise de resultados. Requer participação ativa do 
aprendiz e fornece feedback imediato. 
• Tutorial programado: Método individualizado de instrução em que as decisões são tomadas por um 
tutor (pessoa, texto, computador, sistemas especialistas etc.). 
• Diálogo socrático: Um tipo de tutorial, no qual o tutor guia o aprendiz até a descoberta por meio de 
perguntas. 
• Brainstorm: Processo de geração livre de ideias onde as pessoas de uma equipe participam de 
forma descontraída visando a contribuir para a solução criativa de problemas. 
Entrevista: Apresentação de cinco a 30 minutos sobre o tema/problema, seguida de perguntas da 
platéia sobre o tema abordado pelo apresentador; Pesquisa bibliográfica: Estímulo ao aprendiz na 
busca de informações em fontes confiáveis de informações. 
A aplicação do programa de capacitação ou implementação dos resultados depende de alguns fatores, tais 
como: adequação do programa às necessidades da organização e dos participantes; qualidade do material 
apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; 
capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi 
aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, dentre outros. 
 15
Implementação de Programas de T&D em ações de Educação Corporativa 
 
Como planejar e executar um treinamento 
 
Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso 
nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar 
a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. 
Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem", é educar, ensinar, é 
mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é 
ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a 
aprender. 
 
Processo de treinamento de desenvolvimento (T&D) 
Processo educacional aplicado de maneira organizada e sistemática, que visa mudança d atitudes e 
comportamentos. 
 
Hoje, o profissional atua como um consultor, ao identificar internamente quais são as demandas da 
organização como adequar os perfis profissionais, tanto nas estruturas como qualificação das equipes, às 
exigências de competitividade de um mercado cada vez mais acirrado. 
 
Ações relacionadas ao desenvolvimento de pessoas/equipes 
 
Seleção: As práticas de seleção, articuladas à gestão de competências, permitem relacionar o desempenho 
do candidato e seus recursos potenciais às necessidades e expectativas da organização. Dessa forma, 
pode-se otimizar o processo de aprendizagem, direcionando as ações para as necessidades de ambos. 
 
Remuneração: A questão da remuneração está passando por uma transformação conceitual. 
Tradicionalmente vista como função voltada para a manutenção das pessoas, no novo modelo de gestão de 
pessoaspor competências, volta-se também para o desenvolvimento pessoal e profissional. Há tendência 
para se vincular salário ao desenvolvimento pessoal e profissional expresso pelas competências 
apresentadas. 
 
 
Toda a ação de aprendizagem deve considerar, em função do público-alvo e do ambiente em que se 
realiza, algumas especificidades em relação aos objetivos, conteúdos, metodologia e avaliação. 
 
 
Consultoria interna de RH 
 
Estratégia de ação da gestão de RH caracterizada pela proximidade com o cliente interno, baseada no 
preparo e nas multicompetências dos profissionais da área. Objetiva prover a organização de soluções aos 
problemas e necessidades locais. 
 
De forma resumida, o papel do T&D é o de coordenar e apoiar os processo de mudança, contribuindo para 
a conquista equilibrada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2007). 
 
 16
 
Planejando um Programa de treinamento 
 
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso: 
 
Etapa 1: Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) 
 
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de 
treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos 
que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários. 
O LNT trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação 
necessário para a boa execução das tarefas de uma função".Os resultados aqui traçados definirão as ações 
a serem tomadas posteriormente. 
Permite: 
a) Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação 
do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: 
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão 
ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas. 
b) Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio 
encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento. 
Para realizar o LNT podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionário; avaliação de desempenho; 
discussão em grupo; reuniões inter-departamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de 
satisfação de clientes, entre outros.Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da 
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. 
 
Etapa 2: Elaborando um Programa de Treinamento 
 
A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base na identificação e 
interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão como será o 
treinamento, um bom programa deve seguir os requisitos: 
• Público-alvo 
• Objetivos 
• Definição dos temas 
• Metodologia 
• Processos e técnicas 
• Plano de aula 
• Recursos 
• Tempo e custo 
 
Etapa 3: Execução do programa de treinamento 
 
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve 
a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Inclui a convocação dos 
treinandos, contratação dos facilitadores / instrutores, preparação do local e logística para aplicação do 
treinamento. 
 
Etapa 4: Avaliação dos resultados 
 
 17
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento 
irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos 
e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. 
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de 
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de 
pessoal, além de outros resultados". 
 
 
Observações sobre o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) 
 
O grande desafio é investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invés de promover 
programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organização. 
A teoria e a prática da administração apontam para o Levantamento de Necessidades de Treinamento 
(LNT) como importante técnica para efetivamente dar respostas às necessidades da empresa. 
 
Condições essenciais para a reformulação do LNT 
 
A palavra “planejamento” deve nortear a prática do LNT. 
O campo objetivo possui papel fundamental no formulário. É comum as unidades de RH das empresas 
receberem todo tipo de solicitação de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrúxulos. A 
finalidade do campo objetivo é coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam 
efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais. 
Do ponto de vista operacional, para que o LNT seja um processo participativo, mas orientado de forma a se 
maximizar a utilização dos recursos destinados à área de T&D, cada solicitação deve ser preenchida em um 
formulário para que o campo “objetivo” permita verificar a aplicabilidade e a efetiva aquisição de novos 
conhecimentos. 
Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva da 
unidade de Recursos Humanos, "identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades 
gerenciais" (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4). 
O solicitante, junto à sua gerência no momento do preenchimento do formulário, deve ter a responsabilidade 
de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento, justificando sua convergência com os objetivos da 
organização. A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional está dividida em partes proporcionais 
entre empresa e colaboradores. 
O objetivo precisa ser realista, exeqüível, descrito de forma sucinta, devendo também indicar o ponto de 
contato, "a convergência" com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou 
fantasiosos, por exemplo, levarão a treinamentos falhos, que não trarão benefícios à organização, mas 
apenas, quando muito, ao próprio treinando. 
O campo forma de verificação igualmente terá enorme importância no tocante ao acompanhamento do 
cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliação de impacto do treinamento, ou seja, do 
resultado do treinamento no trabalho diário. Tal avaliação deverá ser realizada pela unidade de RH. 
Como nenhuma unidade de Recursos Humanos é capaz de conhecer todas as áreas de atuação da 
empresa, entende-se ser responsabilidade de cada área fornecer subsídios à unidade de RH para que ela 
esteja apta a proceder à devida avaliação. O conteúdo desse campo especificará a forma pela qual a 
unidade de Recursos Humanos poderá constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a 
concretização daquilo que se planejou alcançar e seus efeitos. 
Por exemplo, quando se solicita um curso de informática em Access (banco de dados) no LNT, esse curso 
terá um objetivo: aqui, no caso, será a elaboração de um banco de dados de fornecedores para a área 
administrativa - ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqüível e de interesse da organização, que deverá ser 
acompanhado de uma forma de verificação, isto é, a própria elaboração de um banco de dados de 
fornecedores em Access, em consonância com o objetivo. Esse banco de dados será objeto de avaliação 
pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo. 
 18
O prazo de verificação também deve constar desse formulário. Assim, a unidade de Recursos Humanos 
terá parâmetros de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficácia. A verificação de que o 
treinando aplica na prática os ensinamentos e habilidadesadquiridas no treinamento permitam avaliação de 
impacto. 
De posse destes indicadores, a unidade de Recursos Humanos estará apta a avaliar globalmente o 
treinamento, munida de subsídios para classificá-lo como eficaz ou não, constatando se novos 
conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organização e, 
principalmente, se o treinamento não foi só mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o 
próprio treinando. 
A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as 
necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do 
faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou 
produtividade, erros sistêmicos e não-cumprimento de prazos. Pela observação desses indicadores que se 
perceberá a real necessidade de treinamento. 
Portanto, o grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar com precisão e clareza o 
conteúdo dos campos objetivo e forma de verificação. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e 
expostos de forma clara e realista, será muito difícil a aprovação de treinamentos que não vão ao encontro 
dos reais interesses das organizações. 
 
 
Avaliação de Programas de T&D 
 
Os programas de TD&E tornaram-se essenciais para a sobrevivência e competitividade das organizações, 
sendo considerados instrumentos eficazes de desenvolvimento de competências integrantes de um perfil 
profissional cada vez mais complexo e abrangente. Neste contexto, um item importante refere-se a como 
avaliar estes programas. 
Se por um lado temos cada vez maior a pressão para que as áreas responsáveis pela programação, 
implementação e avaliação de ações educacionais demonstrem a efetividade das ações sob sua 
responsabilidade, de outro, não há consenso no amparo teórico-metodológico pode ser encontrado na 
literatura profissional e acadêmica, a fim de que estudos que comprovem tal efetividade sejam 
sistematicamente realizados. 
Geralmente os esforços de investigação de efeitos de programas de TD&E se encerram com a investigação 
do impacto do treinamento no desempenho dos indivíduos e com implantação de questionários de avaliação 
de reação e posterior aplicação da avaliação de desempenho para aferir o impacto na atuação profissional. 
Para analisar os resultados e seus impactos para os negócios, pois esta é uma pressão sobre executivos e 
gestores da área, para que demonstrem como estes programas atendem às expectativas organizacionais, o 
modelo mais adotado é o de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick (desde os anos 50). 
Partindo das proposições de Kirkpatrick, outros autores vêm acrescentando suas experiências, pontos de 
vista e contribuições ao assunto. Dentre os autores com maior expressão, citamos Phillips, Hamblin e Parry. 
Dentre estes, Jack Phillips é um dos autores que mais se destaca em seus estudos, por apresentar um 
método de conversão dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a ROI do treinamento. 
 
 
Modelo Kirkpatrick 
 
A preocupação da comunidade acadêmica e de profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos 
programas de treinamento data da década de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu 
primeiro artigo sobre o tema, “Techniques for evaluating training programs”, no Journal of ASTD (American 
Society of Training and Development). 
A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre o assunto se tornaram mais rigorosas e 
confiáveis. 
 
 19
Para Kirkpatrick (1998), a razão de se avaliar o treinamento é determinar a efetividade de um programa. 
Quando a avaliação é feita, tanto os responsáveis pela coordenação dos programas quanto os gerentes de 
alto escalão da empresa se beneficiam, pois passam a possuir bases concretas para tomada de decisão em 
relação a seus programas e investimentos. 
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade e da efetividade do 
treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação: 
 
• Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o 
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os 
recursos utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar 
programas que não satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa 
 
• Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus 
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam) 
 
• Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em 
decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o 
conteúdo aprendido) 
 
• Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do 
conteúdo no trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização). 
 
Para Kirkpatrick, um programa eficaz de treinamento deve ser: 
 
• Baseado em necessidades 
• Ter objetivos bem definidos 
• Deve acontecer no momento certo 
• Ocorrer no local adequado 
• Atingir as pessoas certas 
• Conduzido por um líder eficaz 
• Utilizar técnicas eficazes 
• Alcançar seus objetivos 
• Satisfazer seus participantes 
• Medir seus resultados 
 
DETALHAMENTO DOS NIVEIS DE AVALIAÇÃO SEGUNDO O MODELO DE KIRKPATRICH 
 
Vejamos a seguir um quadro-resumo com 
 
Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o 
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os recursos 
utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar programas que não 
satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa 
Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus 
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam) 
Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em 
decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o conteúdo 
aprendido) 
Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do conteúdo no 
trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização). 
 
 20
Para o autor, o 1º passo de um sistema de avaliação do treinamento sempre é a aplicação da avaliação de 
reação, sem exceção. 
Para Kirkpatrick, os interesses e motivação dos participantes são fatores determinantes para a 
aprendizagem efetiva. Considera que as respostas deste nível oferecer pistas como: 
• se os participantes se sentiram confusos em algum momento, 
• se alguma parte do treinamento não foi bem absorvida pela turma 
• o quão engajados os participantes estão no treinamento. 
 
No caso do 2º nível sobre aprendizagem, é importante destacar que tem o importante papel de verificar se 
os conhecimentos apresentados pelo programa foram absorvidos 
Ou seja, se as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram modificadas em 
função do conteúdo exposto. 
Para Kirkpatrick, pelo menos um desses quesitos (CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes) deve ser 
modificado para que a mudança de comportamento do participante no trabalho realmente aconteça. 
Pesquisas da ABTD, como a “Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008” que questionou as Empresa 
sobre a utilização dos níveis de avaliação de treinamento e os resultados demonstraram que as empresas 
utilizam avaliação de nível 1 (reação) em 92,40% de seus treinamentos, nível 2 (aprendizagem)em 52,50%, 
nível 3 (mudança de comportamento) em 18,40%, nível 4 (resultados) em 5,40% e de nível 5 (ROI) em 
2,40% de seus treinamentos. 
Todavia, pode ser percebida ao se verificar a preocupação dos profissionais brasileiros a respeito da 
mensuração do retorno sobre o investimento em seus programas de T&D e dos indícios de aumentos 
crescentes de tais investimentos no país. 
 
MODELO DE PHILIPS:O CÁLCULO DO ROI DE TREINAMENTO DE JACK PHILLIPS 
 
Assim como a metodologia de Kirkpatrick, a metodologia de Phillips (1991) costuma ser amplamente aceita 
e utilizada 
A metodologia proposta por Phillips é, na verdade, uma ampliação e revisão do modelo de KirkpatricK, 
sendo que os quatro níveis de avaliação são acrescidos de um quinto nível de avaliação, onde é calculada a 
taxa de retorno sobre o investimento, a ROI de treinamento. 
Neste sentido, a metodologia proposta por Phillips (1991) é, na verdade, uma ampliação e revisão do 
modelo de Kirkpatrick, onde o autor defende que o cálculo da ROI em si, quanto o entendimento dos 
resultados apresentados por parte dos públicos interessados em diferentes tipos de informação. 
A fórmula proposta pelo autor para o cálculo da ROI de treinamento é a seguinte: ROI (%) = (Benefícios 
líquidos do programa ÷ Custos do Programa) x 100. A equação significa que, para um resultado encontrado 
de 100%, para cada $1,00 investido, a organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os 
custos de programa. 
Como exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a mais de 
um produto em função da realização de um treinamento. 
Este modelo busca dar respostas contábeis à organização, como: “existe algum retorno financeiro ao se 
investir em programas, processos, iniciativas ou soluções para melhoria de performance”? Para o autor, as 
oportunidades de investimento em treinamento se inserem no mesmo contexto racional de análise e de 
tomada de decisões por parte dos dirigentes das empresas e que, desta forma, devem ser medidas tal qual 
todos os demais investimentos realizados. 
De acordo com Phillips & Phillips (2005) existem várias ferramentas que podem ser utilizadas na coleta dos 
dados provenientes dos níveis de avaliação de 1 a 4 como questionários, pesquisas de atitude, testes, 
entrevistas, grupos de foco e observação, por exemplo. Deve-se lembrar, no entanto, que o nível 5 só 
poderá ser calculado após a obtenção dos dados dos níveis de 1 a 4. 
É importante observar que, assim como Kirkpatrick (1998), Phillips & Phillips (2005) defende que a 
aplicação ou não de cada nível de avaliação deve ser considerada de acordo com a importância de cada 
programa de treinamento. 
 21
São passíveis de avaliação de nível 5 (ROI) os programas que: 
1. têm expectativa de apresentar um longo ciclo de vida; 
2. estão relacionados com a estratégia e objetivos da organização; 
3. exigem a alocação significativa de recursos como tempo, pessoas e $ 
4. têm larga audiência e são bastante visíveis na organização; 
5. são do interesse dos gestores; 
6. têm a intenção de direcionar mudanças importantes para a empresa 
 
Portanto, não é aconselhável que todos os programas sejam necessariamente avaliados no nível 5. 
 
OUTROS MODELOS DE AVALIAÇÃO 
 
Temos também os outros modelos de avaliação, que são importantes, vejamos a seguir: 
 
a) Modelo de Hamblin 
Hamblin (1974) apresentou, assim como os demais autores citados, buscou como avaliar os resultados de 
ações de T&D, mas independente da possibilidade ou não da conversão dos resultados encontrados em 
termos monetários. 
O autor preocupa-se em adequar o programa de acordo com a forma em que a organização funciona (para 
assim avaliar se alcança seus objetivos). 
Hamblin (1974) propõe um ciclo de avaliação, demonstrado na figura. 
A figura representa o caráter cíclico da avaliação e, também, a necessidade de avaliação dos fatores 
internos aos programas de treinamento: 
 
 
 22
b) Modelo de Parry 
Para Parry (1997), a avaliação deve ser feita antes e depois do treinamento. 
Embora use os 4 níveis idênticos ao de Kirkpatrick, uma proposição de Parry (1997) que não está presente 
nos demais autores é a presença de um plano de ação. 
Nele, o participante deve elaborar um planejamento de aplicação dos conhecimentos e habilidades 
aprendidas e, tempos depois (meses), em reunião com seu gestor, reportar as mudanças e metas 
conquistadas. 
 
Considerações Finais 
 
Assim como as organizações enfrentam um cenário altamente competitivo, as várias unidades que as 
compõem também lutam para provar seu valor frente a seus executivos e, desta forma, conseguir obter os 
recursos fundamentais para sua manutenção e crescimento. A 
 
 23
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