Administração Estratégica

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AULA 01 - OS CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O Estudo da Administração Estratégica
	A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Conheça agora o que alguns teóricos falam sobre o estudo da Administração Estratégica: 
“O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada Política de Negócios (GORDON e HOWELL, 1959). ”
A proposta desse curso enfatizava que, em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como Marketing ou Finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real, em amplas e importantes áreas de negócios. Essa nova proposta daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento e tomada de decisões.
 O Relatório Gordon-Howell teve ampla aceitação, e por volta dos anos 1970, o curso fazia parte do currículo de diversas escolas de negócios. A proposta foi evoluindo, e o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo: a responsabilidade social e ética e o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito numa organização tornaram-se assuntos de interesse. ”
A evolução da Administração Estratégica
Verifica-se, ao longo da História, uma evolução contínua do processo de Administração Estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as informações têm se desenvolvido.
Belmiro (2008) destaca que, até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos:
Planejamento Financeiro
(Proceedings of the Vonference on Case Studies in operation Research)
Segundo Glover, W.S. e Ackoff, R.L., em Proceedings of the Conference on Case Studies in Operation Research, Case Institute of Technology, Cleveland, 1956, o planejamento financeiro é materializado pelo orçamento anual.
Como o planejamento financeiro era simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na previsão de receitas. Porém, esta forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um sistema fechado, e sua ênfase correria o risco de recair no mero controle dos gastos orçamentários, a todo custo, do que prescrevia o orçamento.
Neste caso, havia artifícios para fechar o orçamento "à força", como a super estimativa de gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de gastos no exercício posterior.
Planejamento de longo prazo
Preencher a lacuna existente entre o ponto (A) da projeção de referência e o ponto (B) da projeção desejável no futuro: este é um meio-termo entre os enfoques de Pesquisa Operacional e heurístico ao Planejamento. 
Clique nos dias em destaque e conheça algumas características desse processo:
- É voltado para processos, e não para metas. 
- Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantitativos.
- Mantém feedback contínuo entre análise e formulação de problemas.
- Testa diversos objetivos simultaneamente.
- Divide os problemas estratégicos entre internos e externos.
- Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos.
- Procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático.
Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico foi definido por Ackoff (1979) da seguinte forma: "Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, Planejamento Estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar”.
Comparando o planejamento estratégico com o planejamento tático podemos dizer que:
Planejamento Estratégico -------> Longo Prazo
Planejamento Tático -------------> Curto Prazo
Como, porém, longo prazo e curto prazo são termos relativos, tático e estratégico também o são. Por exemplo: o plano de produção da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de distribuição.
Estratégia Competitiva
A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
“Muitas vezes, a formulação das ações para atingir uma forte posição competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: reposicionamento do produto ou serviço no mercado, segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço, entrada em novos segmentos por meio de diferenciação de produto ou de serviço e assim por diante” (PORTER, 1980).
Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação.
A estratégia de custo baseia-se simplesmente em volume e em escala de produção, enquanto as demais, em qualidade e em lançamento de novos produtos (TACHIZAWA, 2000). Porter (1980) considera que as estratégias (de vantagem competitiva) podem ser denominadas (tanto em uma definição como em outra, a distinção entre as estratégias de vantagem competitiva é que a empresa reduz custos ou se diferença pelo lançamento de produtos): posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor.
Estratégias de Crescimento
As Estratégias de Crescimento têm por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte:
- Expansão: Decisão de ampliar a capacidade de produção.
- Diversificação: Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
- Integração Vertical: Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala.
- Globalização: Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo.
- Desinvestimento/Desmobilização: Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
- Diversificação: Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa.
- Parcerias e Alianças Estratégicas: Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias.
Gestão Estratégica pela Qualidade
A Gestão Estratégica pela qualidade iniciou-se formalmente na década de 1980, através da observação de grandes corporações (GM, Exxon, Texaco, etc.), onde não era suficiente controlar a qualidade (mesmo que estatisticamente) no piso de fábrica.
Alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores, capitaneadaspor Ralf Nader (quanto a produtos fora de conformidade), enormes perdas por meio do navio Exxon Valdez, poluindo a costa oeste dos de USA com milhões de barris de petróleo, e mesmo a inadequada operação de oferta de preço por ação que retirou a Penzoil da disputa pela compra da Get Oil (gerando multa de bilhões de dólares para a Texaco) determinaram que a qualidade, inclusive dos relacionamento, nada tinha a ver com o controle da qualidade de processos de produção.
Isto fez com que houvesse a migração da qualidade dos níveis de supervisão para os da alta administração, iniciando desta forma a Gestão Estratégica da Qualidade, que perdura até os dias de hoje.
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica
Para fazer o Planejamento Estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de Informação etc.
A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta "planejar estrategicamente"; é preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico.
Segundo Lobato (2000), esta era tem as seguintes características:
- Planejamento flexível.
- Ênfase na Administração por Objetivos (APO).
- Integração entre planejamento e controle.
- Sistema de apoio enfocando motivação/ compreensão, desenvolvimento; organizacional, informações e comunicações.
- Unidade Estratégica de Negócios.
Administração Estratégica Competitiva
A Administração Estratégica Competitiva é a marca registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma, apresentando as seguintes características: 
- Visão estratégica
- Alinhamento com a missão da empresa
- Adaptação à tendência de globalização
- Domínio da tecnologia de informação 
- Compreensão das mudanças como fator de oportunidade
 Neste contexto, conhecer e acompanhar a dinâmica das transformações é uma necessidade que se impõe, para que se obtenha e se sustente uma margem de vantagem contínua sobre o concorrente.
Conceito de Administração Estratégica
Não existe uma definição padrão para Administração Estratégica, porém verificam-se pontos em comum nas definições apresentadas por diversos autores:
Ansoff (1993)
“Mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos de longo prazo”.
Daft (1998)
“É um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”.
Certo e Peter (2003)
“Um processo contínuo e interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”.
Mintzberg (2005)
“O processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa as competências essenciais para o seu sucesso no futuro. ”
Conclusão
Com base em tudo o que vimos até aqui, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas: 
A Administração Estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o gestor a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a: assumir o controle sobre o seu destino; enxergar as oportunidades; transformar ameaças em oportunidades; definir novos rumos para a organização; mobilizar recursos para objetivos comuns; e implementar mudanças.
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AULA 02 - ANÁLISE AMBIENTAL
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes.
Porter (2003) ressalta que o simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes diminui as incertezas da empresa. O autor destaca ainda que o processo de Administração Estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras.
Neste contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos quanto externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de seus objetivos.
Segundo Bulgacov (2007), ambiente pode ser definido como "o conjunto de todos os fenômenos externos à organização que apresentam algum tipo de influência direta ou potencial sobre suas operações."
Diversos autores destacam que a análise do ambiente auxilia no desenvolvimento das estratégicas organizacionais, permitindo obter resposta para as seguintes questões:
- Qual a atual configuração do ambiente?
- Como estarão nossos ambientes no futuro?
- Para onde estamos indo?
- Que tipo de organização pretendemos ser?
- Qual é o nosso negócio?
- Que tipo de tecnologia será utilizada?
"Os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente diferem muito de organização para organização, porém muitas empresas têm a mesma razão para efetuar a análise. Seu propósito é avaliar o ambiente organizacional, de modo que se possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso." (Certo)
Oliveira (1997) destaca que o ambiente empresarial não é um conjunto estável, mas um conjunto muito dinâmico, pois nele atuam grandes quantidades de forças, de diferentes dimensões e naturezas constantemente mutáveis. Cada uma delas interfere, influencia e interage com as demais forças do ambiente. Portanto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Análise do ambiente externo
A análise externa, segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite identificar a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial.
Ao analisar o ambiente externo mundial e nacional, é preciso examinar seus aspectos geográficos, econômicos, políticos, sociais e, em termos de ramo de negócios, a tecnologia (de processo e de produto), o marketing, finanças, o comportamento aparente dos competidores que a empresa tem nos mercados em que atua e o comportamento dos stakeholders.
A investigação e análise do macro ambiente (ambiente externo) organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organização. No macro ambiente, todas as empresas são afetadas por forças: as político-legais, as econômicas, tecnológicas e sociais.
Forças macro ambientais segundo Kotler
Kotler (1999) também destaca que o ambiente externo é composto pelas seguintes forças macro ambientais: 
Demográficas: Análise de tendências relativas às características de populações e matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa. Exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
Tecnológicas: Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais. Exemplo: a informatização. 
Político-legais: Análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa. 
Exemplo: o código de defesa do consumidor.
Socioculturais: Análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresainterage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa. Exemplo: mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
Econômicas: Análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar. Exemplo: níveis de poupança e de consumo e inflação.
Análise do ambiente interno
Certo e Peter (2004) destacam que o ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração (uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra é ter competência para adaptar-se a estas mudanças - aproveitando s oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Esses autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:
1) Aspectos organizacionais: Dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
2) Aspectos de marketing: Segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição.
3) Aspectos de pessoal: Dentre os mais significativos, são: práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
4) Aspectos de produção: Pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria-prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
Pontos Fortes e Fracos da análise interna
Oliveira (1997) destaca que a análise interna da empresa determina: 
Pontos Fortes
Vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
Pontos Fracos
Desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
Conclusão
Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, nos dá um grande conselho, que se aplica ao que vimos nessa aula: 
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas".
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AULA 03 - MISSÃO, VISÃO E OBJETIVOS
Missão
A missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa (Certo e Samuel consideram o desenvolvimento da missão uma etapa crítica para qualquer organização). 
O estabelecimento da missão (a definição de missão é importante por que é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço) tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões (palavras-chave) como:
- Qual é o nosso negócio?
- Quem é o nosso cliente?
- Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
A alta administração da empresa, quando responde aos questionamentos, provoca a seguinte situação:
- Definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis;
- O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. 
Certo e Samuel afirmam que "a missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe, e é considerada como sendo uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, os gestores da empresa deverão analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente".
E quando a missão da empresa é alterada?
Mudança de Missão
	A mudança de missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. 
	Isso porque ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, por um período longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Criação da missão
	Os tipos de informação (Segundo Oliveira, a "missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação do lugar onde a empresa quer chegar. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. É importante com o estatuto social da empresa") contidos em uma declaração da missão variam muito de organização para organização. 
	Mesmo não existindo uma padronização no estabelecimento da missão de uma organização, alguns tópicos são bastante comuns, conforme ressaltam Certo e Samuel (2003):
Exemplos de Missão
Vejamos a seguir o exemplo de missão de duas empresas da área petrolífera:
Petrobras - Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país.
Refinaria Ipiranga - A Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A tem como principal missão produzir e comercializar produtos derivados de petróleo e oferecer serviços com a máxima eficiência, satisfazendo sempre as necessidades de mercado e respeitando a segurança, o meio ambiente e a saúde ocupacional.
Visão
	Visão é o estado futuro desejado em longo prazo e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que esta pode definir e redigir após responder à questão: “para onde pretendo ir?".
	A visão deve estar alinhada como os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização.
	Ela precisa ser prática, realista e visível, pois nós não alcançamos aquilo que nós não vemos. Não adianta sugerir ou propor resultados inatingíveis, pois isso não levará empresa a lugar algum.
	O enunciado da visão deve ser prático, realista e visível, facilitando a resposta às seguintes perguntas:
- O que a empresa quer se tornar?
- Qual é a direção apontada?
- Onde nós estaremos?
- O que a empresa será?
- Em que direção eu devo apontar meus esforços?
- Eu estou ajudando a construir o quê?
- Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? 
	O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
- pelos esforços individuais;
- pelos esforços das equipes;
- pela alocação dos recursos. 
Atributos da Visão
	Vamos novamente utilizar como exemplo a Petrobras. Veja os aspectos embutidos em sua visão:
“Seremos uma das cinco maiores empresas (excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, em recursos humanos e tecnologia. Rentabilidade) integradas de energia do mundo (forte presença internacional. Referência mundial em biocombustíveis) e a preferida pelos públicos de interesse (referência em responsabilidade social e ambiental. Comprometimento com o desenvolvimento sustentável) ”.
Objetivos Organizacional
Segundo Certo e Samuel (2003), “objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos. Sua principal função é atingir estes objetivos. A visão organizacional é considerada eficaz quando define objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo”.
Veja algumas recomendações para uma boa implementação de objetivos organizacionais:
1) Crie objetivos numéricos claros, mensuráveis e desafiadores.
2) Cubra o curto e o longo prazo.
3) Seja capaz de responder rapidamente a mudanças e identificar as pessoas responsáveis por resultados.
4) Os objetivos devem abranger os aspectos dos negócios.
====================================================================================================================================================================================================AULA 04 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
A palavra estratégia deriva do grego estrategos, ou “a arte do general”, ou seja, o general no comando das tropas. O general é responsável por múltiplas unidades em diversas frentes e por várias batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
 Seu uso já era conhecido em 500 a.C., e com as mudanças advindas do tempo, a palavra passou a ser usada no ambiente empresarial. Tavares (2007) destaca que “o termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado”.
Se fizermos uma analogia da expressão “estratégia de guerra” com a “estratégia empresarial”, pode-se concluir que existe de fato uma permanente “guerra empresarial”. Nela, as empresas precisam definir suas táticas baseadas no autoconhecimento e no estudo e análise permanente dos ambientes competitivos e da concorrência.
A finalidade da estratégia (Oliveira define assim como o conceito de estratégia: "um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente") consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos previstos no seu planejamento.
 	A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos.
Níveis de estratégias organizacionais
Frederico Cesar Mafra Pereira, consultor Sênior da Global On Consultores Associados, destaca que existem três tipos (ou níveis) de estratégias organizacionais, que devem ser formuladas e implantadas de maneira inter-relacionada:
Estratégia Corporativa
Refere-se ao primeiro nível de definição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa. Essas áreas devem conduzi-la a ingressar ou sair de um setor, a fim de ter um leque de negócios equilibrados. 
Na formulação de sua estratégia corporativa, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?"
Estratégia Competitiva
Refere-se ao segundo nível de definição estratégica e determina que movimentos de mercado e empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor.
Na formulação de sua(s) estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como devemos competir nos negócios escolhidos?"
Estratégia Funcional
É o terceiro nível de definição estratégica e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativas e competitivas definidas.
Comportamento Empresarial
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada área/ unidade deve agir para implantar as estratégias corporativas e competitivas definidas? ”.
 	Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação:
Proativo ou Reativo?
Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas organizações. Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa!
Proatividade x Reatividade
¹É uma atitude proativa quando se criam bancos de dados e se treinam usuários para gerenciar o conhecimento que será aplicado na estimação de trajetórias para atingir os cenários futuros.
²É ser reativo quando se utilizam os bancos de dados existentes na empresa e selecionam-se as variáveis de controle, muitas vezes apenas baseando-se nos dados disponíveis.
Em pouco tempo, sem uma análise mais profunda, ser reativo (esses pontos até aqui tratados apenas evidenciam que é preciso ter clareza ao conceituar proatividade em presença de reatividade; no entanto, se usarmos como critério o pensamento estratégico, verifica-se que o melhor dos dois conceitos convive sem qualquer problema) passou a ser execrado na gestão, com os seguintes comentários, dentre outros:
 - É lento;
- É menos ágil, o que o torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança;
- É catastrófico para a nova geração de novos administradores;
- Talvez signifique ter se tornado velho sem o perceber.
 
Pode ser que tudo isso seja correto, mas o fato de se abandonar algo que vigorou durante muitos anos na administração também não é positivo.
Na administração financeira, o profissional de Administração tentará equilibrar risco e retorno, e se tomar suas decisões (estimando-se as novas trajetórias, chega-se aos cenários futuros, dos quais se escolhe o melhor para os propósitos da empresa) olhando para o passado, certamente investirá em ativos que não gerarão o retorno adequado.
No caso do empreendedorismo, o "inovador reativo” teria problemas. Isto porque as reações ao lançamento de um produto ou serviço, em geral, são apenas cópias um pouco mais aprimoradas do original.
 	Essa atitude não dará o retorno esperado para uma pessoa com perfil empreendedor. Então, espera-se que o empreendedorismo seja compatível com o perfil proativo.
Óticas proativa e reativa
O quadro a seguir ajuda a entender a administração estratégica pelas óticas proativa e reativa:
Essas são algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos proativo e reativo nas estratégias organizacionais. Portanto, não é necessário ser restritivo, excluindo um conceito quando se pensa no outro.
O que você sabe sobre teoria da burocracia?
Alguns conceitos foram e ainda são utilizados por várias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da burocracia (conceito formulado por Max Weber, que não tem necessariamente o significado pejorativo que adquiriu mais tarde. É a organização eficiente por excelência). Suas principais características são:
- Centralizadora;
- Dotada de univocidade (ou seja, mantém o mesmo sentido em empregos diferentes; só pode ser interpretado de uma forma);
- Meritocrática.
 
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório. 
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de verificar se sua produção foi bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração científica, onde são propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
Estratégia X Estrutura Organizacional
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São elas:
1) Sobrevivência
É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias:
- Promoção de vendas de produtos em old stock;
- Aumento das vendas sem perda da qualidade;
- Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes multifuncionais);
- Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua insatisfação.É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde financeira.
 
2) Estabilidade
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
3) Crescimento
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
- Essa estratégia pode assumir as formas de:
- Ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
- Ampliação de market share;
- Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
- Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da empresa.
4) Diversificação
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
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AULA 05 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Estratégia de negócios
Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.
A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”.
Estratégias Genéricas
Estratégias genéricas de diferenciação
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
Estratégias genéricas de inovação
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a Dell.
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft.
Estratégias genéricas de custo
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.
A gestão estratégica de custo busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final.  Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos.
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Veremos essas outras abordagens mais adiante.
Estratégias genéricas de foco
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos).
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber:
- O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
- Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo.
Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
É consenso a necessidadede diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? 
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
- Rivalidade em relação aos concorrentes existentes
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
- Ameaça de novos concorrentes.
- Poder dos clientes.
- Poder de negociação dos fornecedores.
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:
1) Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.
2) Exceder as necessidades dos compradores.
3) Fixar preços muito altos.
4) Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
5) Não reconhecer segmentos de mercado.
6) Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ (apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
- Cadeia de valor;
- Posicionamento estratégico;
- Direcionadores de custo.
Cadeia de Valor
A cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor:
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985), onde cada elo da cadeia global, de atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa, sob análise, é um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial adota. O enfoque desta volta-se para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado (a crítica ao sistema de valor agregado - do ponto de vista da cadeia de valor - é que a análise começa somente a partir do valor das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de legações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do produto final ao consumidor, não explorando oportunidades de interagir com o cliente), começando pelo pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistemas de vendas).
Dependendo de como gerenciam sua cadeia de valor em relação ás cadeias de valor da concorrência (Porter,1980), as empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
Análise de Custos
Na gestão de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função da maneira de competir da empresa. Para Porter (1980), as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos.
Como as duas formas de competição diferentes posturas administrativas, envolvem também perspectivas de análise de custos diferenciadas. Pode-se explicitar a assertiva com um exemplo: uma empresa tem a liderança de custos como meta, num setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco crescimento.
Os custos planejados ou custos-padrão merecerão atenção especial e serão instrumentos importantes para a tomada de decisão. Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de produtos de mercado em expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão pouca relevância para a tomada de decisão.
Para Mintzberg (apud Luciano Vicenzi, 2012), liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço.
Direcionador de Custos
A variável direcionadora de custos significa compreender a complexa interação do conjunto de variáveis quer causam (direcionam) os custos. Sctherer (1980) diz que causadores dos custos são estruturais, e Riley (1987) classifica-os em direcionadores de execução. As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custos escolhidos, são:
- O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
- É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
- Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos, outros não;
- Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para a análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
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AULA 06 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias funcionais
	Fernandes e Berton (2005) destacam que as estratégias gerais servem de base para uma elaboração mais detalhada das áreas funcionais da empresa, daí serem denominadas estratégias funcionais.
 	As estratégias devem estar em consonância com as estratégias de negócios e com as estratégias gerais da empresa.
	Os objetivos e estratégias funcionais deverão ser utilizados pelos responsáveis de cada setor da empresa para formular suas ações, e assim, atingir os objetivos gerais.
 	Veremos nessa aula as principais estratégias funcionais, relacionadas com as seguintes áreas: Produção, Finanças, Recursos Humanos, Logística, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento.
Estratégias de Marketing
	Trata-se dos planos desenhados para atingir objetivos na área de Marketing. 
	Na elaboração dessas estratégias, deve-se integrar os objetivos, políticas e sequências de ação (táticas) num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para seu crescimento.
	O objetivo de uma estratégia de Marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente a sua missão. 
	Fernandes e Berton (2005) consideram o departamento de Marketing o coração da organização, pois ele representa a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas.
Classificação das estratégias de Marketing
	Cada uma das estratégias de Marketing tem como objetivo enquadrar-se (para que cada estratégia possa suritr efeito deejado, é importante o conhecimento do produto, seu mercado, o público-alvo e a concorrência. Esses procedimentos são importante para evitar "surpresas desagradáveis", pois em muitas situações, pode não existir tempo hábil para mudar a estratégica e corrigir o erro.) melhor ao estilo do produto, ao seu mercado, ao que a empresa pretende atingir e às muitas variáveis definidas no planejamento.
Quanto à dominância de mercado
• Estratégia de liderança teste;
• Desafiante;
• Seguidor;
• Nicho de mercado.
Classificação genérica de Michael Porter
• Liderança de custos;
• Diferenciação de produto;
• Segmentação de mercado.
Quanto à inovação
• Pioneiros;
• Seguidores imediatos;
• Seguidores tardios.
Estratégia de crescimento
• Integração horizontal;
• Integração vertical;
• Diversificação (ou conglomeração);
• Intensificação.
Quanto à agressividade
• Construir;
• Segurar;
• Ceifar ou colher.
Estratégia logística
	A estratégia logística pode ser definida como um processo integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido, além do serviço ao cliente. Este resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos.
 	Esta estratégia requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e do custo total para a empresa.
Estratégia de Produção
	A estratégia de produção é um padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da Produção (Para Fernandes e Berton, as decisões estratégicasdas empresas, quando se trata de rocesso de produção, se relaciona ao planejamento da utilização da capacidade instalada, com os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. Outros dois fatores devem ser considerados: a estrutura e controle dos custos de produção e a qualidade dos produtos/serviços ofertados). 
	Outra visão é que o processo desta estratégia refere-se aos procedimentos que são ou podem ser conduzidos para formular as estratégias de produção que a empresa deve adotar.
	O conteúdo da estratégia de produção deve abranger os seguintes pontos :Estratégia de Produção
Perspectiva de cima para baixo (top-down): 
	O que a empresa (grupo ou negócio) deseja fazer.
Perspectiva de baixo para cima (bottom-up):
	Quando as melhorias cumulativas da operação constroem aestratégia.	
Perspectiva dos requisitos de mercado:
	Quando os requisitos de mercado constroem a estratégia.
Perspectiva dos recursos da produção:
	Quando a estratégia da produção envolve explorar a capacidade dos recursos.
Estratégia financeira
	Todas as áreas funcionais da empresa são importantes para o seu funcionamento, porém a área financeira vai permitir que a empresa honre seus compromissos financeiros com os stakeholders.
	As estratégias financeiras devem contemplar as decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, e de como investir esses recursos. O objetivo é que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade, suficiente para seu desenvolvimento e para remunerar seus investidores.
Estratégias de Recursos Humanos
	É importante destacar que as estratégias de RH visam reter o capital intelectual, que é responsável pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva.
- A importância crescente dos recursos humanos como elemnto de competitividade.
- A necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de recursos humanos, a estratégia da organização e o ambiente;
- Os resultados não são mensuráveis financeiramente no curto prazo, mas emergem no longo prazo;
- A relação entre recursos humanos e melhoria no desempenho organizacional;
- O comprometimento do indivíduo com a organização como requisito para a gestão estratégica de RH.
Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
	Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright, et al (2000), afirmam que a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) atuam em duas frentes: de produtos/serviços e de processos.
	Nos produtos/serviços, as empresas devem concentrar seus esforços em melhorias e inovações. Nos processos, os esforços devem se concentrar na redução dos custos de operações e também torná-los mais eficientes.
	A área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é responsável pela geração de inovação e de onde surgem as maiores ideias. Ela passou a ter posição de destaque na construção das organizações, visto que frequentemente esta desfine o portifólio a ser desenvolvido em um determinado período.
	A P&D de produtos/serviços busca a competitividade de mercado, e a de processos, a competitividade nos custos. É bom lembrar que existem riscos associados:
 	As inovações em processos podem ser tecnologicamente muito sofisticadas, impedindo sua implantação com eficácia, ou podem não ser utilizadas;
Os produtos/serviços novos lançados podem ter pouca aceitação no mercado.
 	Os autores destacam que as ações estratégicas do setor de P&D devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade no mercado. As estatísticas mostram que somente um em cada sete novos produtos/serviços criados é realmente lançado no mercado, e que cerca de 35% dos novos produtos lançados fracassam.
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AULA 07 - RESTRIÇÕES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Uso da nova matriz na formulação de estratégias
	Segundo Belmiro (2008), toda vez que alguém deseja estudar os efeitos de uma matriz sobre uma possível estratégia, deixa de raciocinar de forma abrangente e passa a fazê-lo de forma restrita.
 	Três matrizes podem ser explicadas em conjunto, facilitando o trabalho do estrategista, diminuindo sobremaneira suas restrições na formulação de estratégias. Trata-se de três matrizes distintas, cada uma visando um propósito, mas que ficam potencializadas quando vistas em conjunto.
Matriz do Portifólio
	Avalia o perfil de produtos e de serviços que uma empresa detém, comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado, assinalando o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
Matriz de bjetivos de produtos/serviços e de mercados
	Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista da tecnologia (sem mudanças, aprimorado e novo), comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo).
	Desta forma, gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/serviço na empresa.
Matriz de ciclo de vida
	Teoricamente a de mais fácil compreenção, permite visualizar a inclinação da curva de um produto/serviços na introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Contextualizando as matrizes
	Imaginemos a introdução ou lançamento de um produto ou serviço com inclinação elevada (produto em mercado fornecedor concentrado). Esse produto terá uma taxa de crescimento alta e poderá estar no quadrante de ponto de interrogação, já que, por estar na etapa da introdução, ainda não terá adquirido participação relativa de mercado alta.
 	Tal produto poderá dispor de nova tecnologia e novo mercado, o que demonstraria a diversificação de uma empresa. Precisará de bastante caixa, vindo de uma vaca leiteira. Este pode ser um produto ou serviço de tecnologia obsoleta e com mercado fortalecido (necessitando de remerchandising).
Análise
	Até aqui, abordamos:
• Duas etapas do ciclo de vida de produto ou serviço (introdução e maturidade);
 • Dois quadrantes da matriz de portfólio (ponto de interrogação e vaca leiteira);
• Duas intercessões da matriz de objetivos de produto ou serviço e de mercado (diversificação e remerchandising).
Contratipos
	Assim, fica fácil para exercitarmos a imaginação e criar os contratipos referentes a duas fases do ciclo de vida de um produto/ serviço:
 • Crescimento, quadrante estrela na matriz de portfólio e intercessão entre tecnologia aprimorada e sem mudança de mercado (reformulação);
 • Declínio, quadrante abacaxi e intercessão entre tecnologia obsoleta e mercado nem novo ou sequer fortalecido (sem mudança).
Composição das 3 matrizes
	Para entendermos a composição das três matrizes, vamos analisar uma situação problema:
 	Uma empresa de telefonia celular italiana lançou no Brasil um telefone com uma nova tecnologia, a um preço competitivo, devido à curva de experiência obtida em seu centro de pesquisa de componentes na China (de onde provém a tecnologia) e em uma joint venture com um fabricante já instalado no país na região de Campinas (SP), onde conseguiu exclusividade além de capacidade e escala de produção elevada.
	Com forte esforço de Marketing, passou imediatamente entre os meses de introdução (julho) e de crescimento (novembro - início das vendas natalinas no varejo) a uma participação relativa de mercado superior a 1,0 (mais que 50% de participação de mercado) no segmento de telefone celular de alta tecnologia.
	Que cuidados esta empresa deve ter, quais os ganhos já obtidos e os tipos de clientes conquistados, sabendo que a concorrente canadense, atualmente primeiríssima colocada em vendas, já está perseguindo esta mesma estratégia?
Combinando as três matrizes
	A análise das três matrizes combinadas vai auxiliar a resolver esta questão pelo menos conceitualmente, sem introduzir qualquer variável contábil ou financeira (apenas com o intuito de não complicar o problema).
Cuidadosda Empresa
	O produto da empresa se encontra na fase estrela, já que a fase de ponto de interrogação foi superada rapidamente. 
	Sabe-se que, nesta fase, o volume de produção (seu crescimento acelerado só traz vantagens e o único problema é que gera a cobiça da concorrência, que vai atrás de seus passos, visando remover parte da fatia de mercado conquistada pela empresa inovadora e líder. Uma estratégia interessante é que a empresa faça um reposicionamento. O reposicionamento é uma arriscada tentativa de permanecer na frente, portanto tem custo elevado, já que faz uma releitura do planejamento acrescentando novos componentes para os atuais produtos/serviços na tecnologia que a empresa hoje não emprega - tecnologia nova e mercado sem mudança), por mais alto que seja, quando comparado ao esforço de Marketing, faz com o produto seja autossustentado, isto é, ainda não se tornou um gerador de caixa.
Ganhos já obtidos
	Os lucros ainda não tornaram o produto ou serviço um gerador de caixa, mas deixaram-no em uma posição autossustentável. 
	Enquanto a taxa de crescimento estiver elevada, há poucos riscos de encolhimento (na verdade, espera-se a expansão da receita de vendas). 
	O risco concentra-se na concorrente canadense.
Os tipos de clientes já conquistados
	São clientes que vendem o produto ou serviço para a empresa através do boca a boca, o que o fortalece no mercado e aumenta as vendas. 
	Evidentemente, esse é um caso de sucesso de mercado (pelas condições descritas na situação problema) e não se deve pensar que seja a regra, mas uma honrosa exceção, devido à forte inclinação inicial da curva de demanda.
	Aqui você deve ter percebido o quanto é útil a interligação das 3 matrizes. Essa combinação pode alavancar seus conhecimentos, criando uma tabela de convergência de atributos das matrizes, diminuindo restrições na formulação de estratégias.
Matriz SWOT 
	Uma ferramenta simples e muito poderosa para avaliar o cenário (análise de ambiente) de uma empresa é a análise SWOT. 
Strengths - Forças
Weajnesses - Fraquezas
Opprtunities - Oportunidades
Threats - Ameaças
	Nessa ferramenta, são avaliados os pontos fortes e fracos, principalmente do ambiente interno, que se compõe de recursos físicos, humanos e organizacionais. 
	Também são analisadas as ameaças e oportunidades referentes principalmente ao ambiente externo, tomando como base as forças político-legais, sociais, econômicas e tecnológicas.
	A estratégia é ampliar os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo em que se deve reduzir ou eliminar os pontos fracos e ameaças.
Exemplo de aplicação da análise SWOT
	Um grupo de alunos deseja, para efeito de trabalho de disciplina de final de curso, abrir uma loja de animais (pet shop) e levanta as seguintes questões, que podem ser analisadas sob o ponto de vista que acabamos de verificar.
Strengths - Pontos Fortes
• Não há concorrência na localidade onde pretendem instalar a loja. Logo, o potencial de mercado calculado será inteiramente apropriado pela pet shop;
• Disponibilidade de tempo para trabalho em tempo integral dos componentes da "sociedade", o que diminuirá despesas com funcionários e encargos;
 • Conhecimento de um dos alunos de organização de negócio semelhante.
Weaknesses - Pontos Fracos
• Estoque elevado de ração;
• Poder aquisitivo de camadas de renda mais baixas da população;
 • Falta de cultura em adquirir animais e fazer suas compras em pet sho
Opportunities - Oportunidades
• Taxa de crescimento elevada neste ramo de negócio na Baixada Fluminense (Duque de Caxias);
• Tecnologia de informação que facilita os pontos de venda, apoiada pelas estratégias de just in time;
 • Incentivos para instalação pela prefeitura de Duque de Caxias.
Threats - Ameaças
• Lei ambiental que proíbe a venda de animais silvestres;
 • Falta de segurança no bairro quanto aos constantes assaltos ao comércio da região;
 • Constante turbulência no país, que visa mais as aplicações financeiras 
que as produtivas.
Uma tabela de prioridades deve nortear a ação. Vejamos:
	Dos pontos de interesse para a análise (não obstante o interesse em continuar a análise econômica e financeira, vimos que a análise de SWOT é importante por trazer à tona realidades sem as quais não há metodologia, mas apenas tentativa e erro), foram escolhidas quatro para serem analisados mais profundamentejavascript:mudaProximo(). 
	Provavelmente desta análise emergirá a decisão de dar continuidade à análise financeira, por meio de índices, dentre os quais destacam-se os de rentabilidade e retorno sobre o investimento.
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AULA 08 - IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Processo de implementação de estratégias
	Pettigrew e Whipp (1991), citados por Fernandes e Berto (2005), destacam três aspectos que devem ser levados em conta com relação às pessoas, quando se fala em implementação de estratégias (a etapa de implementação é tão importante como as demais e constitui-se num dos maiores desfaios. Estudos mostram ser essa etapa das maiores causas de fracasso na área de estratégia):
Aspectos Analíticos
	Referem-se às análises e estudos necessários à implementação.
Aspectos Políticos
	A mudança sempre provoca confronto com posições estabelecidas, provocando alteração de poder. A mudança deve ser bem planejada, para inibir a ação dessas forças de resistência à mudança.
Aspectos Educacionais
	Referem-se ao conhecimento e às ideias que vão surgindo durante o processo de implementação e que devem ser apreendidos e difundidos dentro da empresa. O aprendizado ocorre também durante a sua implementação.
Implicações da estratégia no desenho de cargos
	Belmiro (2008) inicialmente destaca na sua abordagem os conflitos da Alta Administração para, então, verificar a influência da estratégia na definição do cargo de gerente.
 	Muitas incertezas advêm do fato de o Conselho de Administração e a Alta Administração estarem vivendo conflitos (há outros conflitos entre stakeholders - grupo de interesse - nas empresas. Esses grupos são: acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, credores, parceiros, sociedade, dentre outros). A motivação da Alta Administração pode ser apenas uma questão de não querer ser demitida.
	Os objetivos dos acionistas podem ser conflitantes com os da Alta Administração (salários), assim como os da Alta Administração com a sociedade (meio ambiente), os de funcionários com clientes (preços), e assim por diante.  Veja alguns exemplos: 
Alta Administração x Acionistas
	O primeiro a ser abordado é o conflito da Alta Administração com os acionistas. A Alta Administração pode receber opções de compra de ações ordinárias como forma de bônus. Isto pode ocorrer em decorrência de uma expansão na empresa, como veremos a seguir.
 	Ao tentar atender a seus interesses pessoais, a Alta Administração pode maximizar o preço de ação, reinvestindo os lucros na expansão, aumentando o patrimônio líquido, e em contrapartida, reduzindo dividendos pagos aos acionistas.
 	Por outro lado, uma possibilidade de não gerar conflito, se o único enfoque do acionista for o dividendo das ações, é a Alta Administração reduzir custos de manutenção (adiando serviços a serem feitos), aumentando o lucro no período.
Alta Administração x Sociedade
	Outro conflito é o da Alta Administração com a sociedade. É fácil imaginar como esse tipo de conflito pode ser criado, visto que o meio ambiente pode ser afetado pela empresa, ocasionando o impacto na sociedade.
 	A Alta Administração que não se preocupa ao processar produtos tóxicos (inclusive manipulando, transportando desde os fornecedores e incentivando a produção de matérias-primas tóxicas) poderá até cuidar de tratar o efluente líquido, sólido ou gasoso, que ainda assim já terá afetado o meio ambiente na manipulação e transporte das citadas matérias-primas.
Empresa x Parceiros
	O conflitoentre funcionários e coligadas pode ser exemplificado com um caso que ajuda a estabelecer as relações entre pessoas e empresa para o entendimento do problema:
 	A RBS, empresa detentora das Rádios Gaúcha e Farroupilha, transformou a Gaúcha, antes musical, em uma emissora do tipo “noticiário 24 horas” e transferiu parte significativa dos seus artistas para a outra emissora.
 	Ainda que empregados, os artistas foram, provavelmente, contrariados em seus interesses, já que a Farroupilha estava mal colocada no ranking das rádios, o que diminuía sua audiência e, consequentemente, seu prestígio e popularidade.
Fornecedores x Clientes
 	O conflito entre fornecedores e clientes pode ser decorrente da variável preço, posto que as compras de matérias-primas com valores maiores trarão como consequência preços de venda de produtos mais elevados e, provavelmente, clientes contrariados.
O papel do gerente nos conflitos
	Um mapa conceitual ajuda a enxergar o papel do gerente na solução desses conflitos:
	Isolando o papel do gerente, o que torna viável a informação precisa sobre o orçamento da Alta Administração, chegamos a uma alça de feedback típica. Vejamos:
	Agregando o papel do gerente na figura anterior, verifica-se a arbitragem deste, sem o qual o sistema não será consistente quando algo fugir dos padrões:
	Portanto, para diminuir conflitos entre a Alta Adminsitração e os acionistras, o gerente funciona como um árbitro de decisões, que gerará informações orçamentárias precisas. A ação do gerente transcende o mero registro de dados e é focada no processo. Também é claro que o papel do gerente pode ser feito remotamente pela Alta Administração.
	Em algumas organizações, é comum ocorrer dois fatos antagônicos, ambos ineficazes:
1) No primeiro, a Alta Administração não presta atenção à alça de feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente, incidindo no erro de perder o detalhamento e abalando as atribuições deste, que se torna desmotivado. Neste caso, a centralização do poder é ineficaz, uma vez que, por falta de tempo, a Alta Administração não tomará decisões consistentes no acompanhamento diário, que é um ponto forte do gerente.
2) No segundo, o gerente abandona suas tarefas, passando a se comportar como a Alta Administração. Ao fugir dos detalhes, o gerente não só passa a gerar informaões imprecisas como não exerce mais a função de árbitro na ponta da tomada de decisão. O processo, nesta situação, para ou perde a eficácia.
	Alguns processos muito capazes são os extremamente automatizados e que convivem com uma certificação de qualidade revisada e auditada. Mesmo para esses, a função de árbitro muda para a de observador. Um gerente (nesse ponto, o olhar dele é para fora da organização, e não para dentro, o que não deve levá-lo, em hipótese alguma, a pensar que é parte integrante da Alta Administração. Tampouco deve inibí-lo a ter aspirações de um dia chegar lá. Para tanto, a educação continuada, a rede de relacionamento e outros quesitos devem ser preenchidos) com a competência de observar o processo pode ser extremamente útil para replanejá-lo quando ocorrem mudanças drásticas no ambiente externo.
	Portanto, o papel do gerente na solução de conflitos é figurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que acontece dentro de seus limites de atuação.
Planos de ação como instrumentos gerenciais para a implementação
	De acordo com Garret e Dias (2005), a estratégia deve apresentar-se em poucas linhas, norteando as ações da empresa. Caso contrário, a organização perde seu foco, dispersando seus esforços.
	A preocupação em estabelecer a direção a ser seguida nos negócios está cada vez mais presente nas empresas.
	Antes de qualquer função administrativa ser executada, a adminsitração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os recursos para alcançá-los adequadamente.
	Segundo Chiavenato (2006), as organizações não devem operar na base da imporivisação, nem funcionar ao acaso. Elas requerem planejamento para todas as operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, de elevada complevidade e intensa competição.
	Uma consideração sobre o planejamento é que o processo administrativo só termina quando se faz avaliação de todo o conjunto, de modo a garantir a coerência do plano.
O que é, afinal, planejamento estratégico?
	Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida.
 	Ele exige agilidade para atender rapidamente as novas demandas e configurações de mercado.
	No mesmo momento em que impõe a necessidade de focar sua atuação, identificar seu diferencial competitivo, estabelecer seus objetivos e seu horizonte de atuação, o planejamento exige uma enorme capacidade de se adaptar a mudanças, convivendo com um cenário de constantes alterações.
 	O ambiente empresarial atual traz para as organizações uma situação de certa forma contraditória, no que diz respeito a seus processos de planejamento estratégico. 
O planejamento está voltado para o futuro, e este requer uma atenção especial. É para ele que a empresa deve se preparar a todo o momento.
Processo de planejamento estratégico
	O processo de planejamento estratégico é constituído por:
	Para Fernando (2005), planejar significa interpretar a missão da organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência.
Implementando as estratégias
	As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação das estratégias (o planejamrnto estratégico representa um comportamento voltado à gestão da organização, e deve ser entendido como um processo de aprendizado e integração. Teorias e metodologias de elaboração do planejamentoestratégico são cada vez mais discutidas e disseminadas. Deve-se refletir sbre isso, pois há empresas que não zelam pelo processo de aprendizagem organizacional e ainda assim acreditam que podem planejar estrategicamente. Esta questão deve ser foco de atenção do gestor sempre que pensar em planejar com a participação dos seus funcionários) devem compartilhar com eles suas visões e incentivá-los a sugerir formas pelas quais a estratégia possa ser alcançada.
	Por esta razão, deve envolver todas as pessoas e cada uma deve definir objetivos e estratégias que possibilitem a elaboração do plano da organização.
	Para que os membros da empresa compartilhem ideias a respeito de seus rumos, as áreas funcionais devem conseguir identificar o que é realmente prioritário, principalmente quando os focos de atuação são multiplicados.
Gestão de Pessoas e Liderança - Adminsitração Estratégica de RH
	Segundo Belmiro (2008), as pequenas e médias empresas devem elaborar um plano estratégico, bem como exemplificar, com uma empresa real, a vantagem de aplicá-lo. Estratégia é a visão do topo (da empresa) e tem como característica o longo prazo.
	A empresa que dispensa o plano estratégico, no em tanto, compromete sua perpetuação.
	As etapas do plano estratégico são:
- Instalação e treinamento de um grupo gestor.
- Desenvolvimento de estudos exploratórios.
- Implantação de base de dados e informações.
- Seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho.
- Implantação de um sistema de controle e treinamento de usuários.
- Análise da missão/política/objetivos/metas da organização atual.
- Análise das trajetórias e dos fatores causais internos e externos.
- Explicitação do cenário de partida, construção do modelo atual e identificação dos fatores-chave.
- Descrição das possíveis trajetórias futuras.
- Descrição dos possíveis cenários de chegada e escolha da nova trajetória.
- Reelaboração do plano estratégico e treinamento dos usuários.
- Implantação de processos de administração estratégica.
Exemplo Prático
	Uma experiência auxilia a entender como, em pequenas e médias empresas, as etapas do plano estratégicopodem ser empregadas:
A empresa:
	Uma indústria que fatura R$1.000.000,00 por mês entendeu que só utilizando um plano estratégico poderia reverter seu quadro de declínio das vendas, encarecimento da produção e perda de produtividade.
	Na análise do grupo gestor, formado por consultores externos e diretores, o foco do problema estava na área de produção: a política funcional desta área estava entregue a uma pessoa sem a devida qualificação.
	Foram feitas entrevistas com 600 funcionários, divididos em grupos de 12, o que demandou cerca de três meses. Com isso, criou-se uma base de dados do principal grupo de interesse: os funcionários da produção.
	Percebeu-se também que as trajetórias traçadas para atingir os objetivos nada tinham a ver com a missão que o proprietário e o Conselho Administrativo admitiam ser a da empresa.
	A qualidade havia sido negligenciada e a liderança fora substituída por um quadro que misturava insubordinação, incompetência e injustiça. Dentre a sucessão de erros, destacava-se o que consistia na premiação individual, enviesada por vantagens concedidas injustamente.
	Artífices desse processo eram os supervisores, muito beneficiados pelo então gerente de produção.
A Solução:
	Novas variáveis de controle foram selecionadas, especificadas em regras claras que desinibiam a criatividade dos funcionários, ao mesmo tempo em que estabeleciam padrões para assiduidade, pontualidade e o mais importante: comprometimento com o trabalho bem-feito.
	Notou-se uma elevação da autoestima dos funcionários. Reuniões de equipes com 12 pessoas (arranjo de produção em linha) destacavam a perversidade de imputar a um funcionário mal treinado toda a perda de qualidade e produtividade.
	As trajetórias também sofreram reformulação, visto que a premiação não poderia mais ser individual, já que se passara a valorizar a equipe. Um modelo de premiação bem elaborado passou a atender a maioria dos funcionários, que aumentaram em 30% a produtividade ao longo de seis meses.
	O modelo consistia em:
- Tomar o percentual do custo da mão de obra direta no custo total;
- Estabelecer, após o balanceamento das linhas, a cronometragem dos ciclos de operação, derivando para o cálculo do tempo-padrão e do número de peças a serem fabricadas;
- Repassar o percentual citado integralmente às equipes que atingiam a meta e proporcionalmente àquelas que ficavam abaixo ou acima desta.
	Para incentivar a busca contínua pela qualidade, o treinamento foi intensificado em todas as etapas (para os que não atingiam os 70% de eficiência), o que gerou inputs para a aquisição e substituição de máquinas obsoletas e cujo set up era lento.
	Apesar dos esforços descritos, a empresa que acabamos de descrever foi quase arruinada quando o cenário de chegada pretendido foi severamente afetado pela forte abertura à importação de manufaturados asiáticos na estabilização do Real, em 1996.
	Hoje, enxuta e com diversificação feita na área de franquias de lojas, que comercializam seus produtos em shopping centers, continua acreditando – e investindo – em plano estratégico.
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AULA 09 - ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE E SOCIOAMBIENTAIS
Influências de uma empresa
	As empresas têm considerável poder de influenciar a sociedade. As quatro maiores influências que podem inibir o uso inadequado do poder das empresas são:
Legal
	É dada pela legislação federal, estadual, municipal e pelas agências e processos através dos quais essas leis são aplicadas. Muitas das leis criadas objetivam controlar práticas comerciais em indústrias específicas, como a de brinquedos ou têxtil. 
	Existem outras leis voltadas para áreas funcionais, como embalagens ou segurança do produto.
Políticas
	Pressão exercida por grupos com interesse especial no controle das práticas comerciais. 
	Esses grupos fazem lobby para persuadir as diversas agências reguladoras a cancelar ou acelerar determinada legislação.
Concorrência
	São consideradas as atitudes que empresas concorrentes adotam para afetar umas às outras e a sociedade. 
	Uma das mais comuns é uma empresa processar a outra acusando a concorrente de atividades fraudulentas, principalmente em anúncios de propaganda.
Ética
	Aborda as práticas de negócios que envolvem a tomada de decisão ética e a autorregulamentação da conduta nos negócios. 
	Muitas empresas têm o seu próprio código de ética e departamentos que tratam das reclamações de empregados e consumidores.
Obrigações de uma corporação
	Assim como uma empresa possui influências ela também possui as suas obrigações.
	Certo e Peter (2004) destacam que os gestores de corporações bem-sucedidas têm obrigações (a maioria desses itens faz pate das práticas recomendadas pela Governança Corporativa, visando proteger os investidores, empregados e credores, facilitando, assim o acesso ao capital) com muitos interessados diferentes, a saber:
Acionistas e Proprietários - aumentar o valor da empresa.
Fornecedores (de materiais e revendedores de produtos) - lidar regularmente com eles.
Investidores de Capital - reembolsá-los do capital investido.
Governo e Sociedade - cumprimento das leis e regulações.
Grupos Políticos - considerar seus argumentos.
Empregados e Sindicatos - garantir ambientes seguros de trabalho e reconhecer seus direitos.
Consumidores - fornecer e comercializar seus produtos/serviços.
Concorrentes - evitar ráticas que descirtuem o comércio.
Comunidade Local - evitar praticas que prejudiquem o ambiente.
Clássico ou contemporâneo?
	Ainda segundo Certo e Peter, na literatura de Administração Estratégica, discute-se se as empresas devem se envolver em atividades voltadas principalmente para responsabilidades sociais.
 	Existem dois pontos de vista sobre o assunto:
Clássico
	O ponto de vista clássico considera as empresas entidades econômicas. Assim, sustenta que as empresas não devem assumir qualquer responsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos seus 
investidores;
Contemporâneo
	Já o ponto de vista contemporâneo considera as empresas membros da sociedade. Desta forma, argumenta que elas são responsáveis por ajudar a manter ou melhorar o bem-estar da sociedade como um todo.
Responsabilidade social nos negócios
	A responsabilidade social nos negócios é fruto da necessidade (isto porque, considerando a continuação da tendência atual, a perda do capital natural vai impactar, em um futuro próximo, nas condições de atuação das empresas) do surgimento de um ambiente de negócios mais consciente e capaz de disponibilizar para a população produtos e serviços desenvolvidos por meio de processos que preservem o meio ambiente. 
Vantagem Competitiva
	Michel Porter (2008), durante o Fórum Mundial de Estratégia, realizado em São Paulo pela HSM, abordou o fato de que muitas empresas monitoram seus investimentos sociais e publicam relatórios de sustentabilidade. Porém, poucas conseguem integrar as questões sociais e ambientais em sua estratégia, reforçando a vantagem competitiva do negócio.
	Para o autor, as questões sociais de impacto genérico, que algumas empresas abraçam, têm a sua importância. Porém, mais eficaz, do ponto de vista estratégico, é investir na transformação da cadeia de valor para beneficiar a sociedade e reforçar os negócios da empresa.
Guia Exame Sustentabilidade 2012
	Michael Porter, em entrevista ao Guia Exame Sustentabilidade de dezembro de 2007, solicita: “Parem de gastar tanto dinheiro”. 
	Ele declarou que as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa, e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio.
	Sobre o porquê de as empresas encararem a responsabilidade social corporativa como um simples instrumento de Relações Públicas ou de Marketing, respondeu:
	Eu diria que a área de responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro deles