gerenciamento de projetos 2 bradesco

Prévia do material em texto

Curso 2 – Como iniciar o trabalho nos projetos? 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOS ................................... 1 
1.1. O gerenciamento do projeto e seus processos ...................................... 2 
 Qual é o conceito de gerenciamento? ............................................. 2 1.1.1.
 Grupos de processo ......................................................................... 4 1.1.2.
1.2. Resumindo ............................................................................................. 6 
2. O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS? ............................................. 7 
2.1. O que acontece no início dos projetos? ................................................. 7 
2.2. Selecionando projetos ........................................................................... 9 
 Fatores quantitativos: .................................................................... 10 2.2.1.
 Fatores qualitativos: ...................................................................... 10 2.2.2.
2.3. Atributos de um projeto ...................................................................... 12 
2.4. Resumo ................................................................................................ 12 
3. DESENVOLVENDO O TERMO DE ABERTURA E IDENTIFICANDO OS 
PRINCIPAIS INTERESSADOS .............................................................................. 13 
3.1. Introdução ........................................................................................... 13 
3.2. O projeto é viável, e agora? ................................................................. 14 
3.3. O projeto foi aprovado, o que fazer em seguida? ................................ 15 
3.4. Termo de Abertura de projeto ............................................................. 15 
 Características do termo ................................................................ 16 3.4.1.
3.5. Identificando os principais interessados .............................................. 16 
3.6. Resumo ................................................................................................ 17 
4. FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS ........................................................ 17 
4.1. Introdução ........................................................................................... 18 
4.2. Planejamento ....................................................................................... 18 
4.3. Organização ......................................................................................... 19 
4.4. Liderança, comunicação e negociação ................................................. 19 
 Estilos de liderança ........................................................................ 20 4.4.1.
4.5. Monitoramento e controle .................................................................. 21 
4.6. Resumo ................................................................................................ 23 
 
5. A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS ............................................................... 24 
5.1. O que é um projeto? ............................................................................ 24 
5.2. Organização funcional.......................................................................... 25 
 Características ............................................................................... 25 5.2.1.
 Vantagens ...................................................................................... 25 5.2.2.
 Desvantagens ................................................................................ 26 5.2.3.
5.3. Estrutura projetizada ou por projetos. ................................................. 26 
 Características ............................................................................... 27 5.3.1.
 Vantagens ...................................................................................... 27 5.3.2.
 Desvantagens ................................................................................ 28 5.3.3.
5.4. Estrutura matricial ............................................................................... 29 
 Características ............................................................................... 29 5.4.1.
 Vantagens ...................................................................................... 30 5.4.2.
 Desvantagens ................................................................................ 31 5.4.3.
5.5. Resumo ................................................................................................ 31 
6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 32 
7. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ................................................................ 32 
 
 
1 
INTRODUÇÃO 
 
Anteriormente, foi explicado que os projetos seguem fases, utilizando grupos de 
processos e áreas de conhecimento de forma interativa desde a sua concepção 
até o seu encerramento. Normalmente, essas fases são diferentes de um projeto 
para outro, pois o resultado entregue é diferente, único. A vantagem de definir 
um ciclo de vida, dividindo os projetos grandes em fases, é a elaboração 
progressiva por meio de ciclos menores que podem ser mais bem gerenciados. 
Isso possibilita fornecer produtos (entregas) que dão suporte às fases seguintes, 
à medida que o resultado é entregue. 
 
Lembrando: 
 
PMI® - Project Management Institute - é uma organização sem fins lucrativos, 
voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e 
abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de 
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, 
de modo que as organizações em todos os lugares o adotem, valorizem e 
utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org). 
 
Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge - é a designação 
genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, 
na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, 
como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances 
de sucesso de uma grande quantidade de projetos. 
 
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOS 
 
Objetivos 
 
• Conhecer o conceito dos processos de gerenciamento criados pelo 
PMI®. 
• Como nascem os projetos e quais fatores motivam a sua criação. 
• Quais mecanismos são adotados para a seleção e a priorização dos 
projetos. 
• Os procedimentos adotados para reconhecer e autorizar um projeto. 
 
2 
• As principais funções desempenhadas pelo gerente do projeto. 
• De que forma os projetos são estruturados dentro das organizações. 
 
1.1. O gerenciamento do projeto e seus processos 
 
Um ciclo de vida normalmente adotado para o desenvolvimento de um produto 
inclui as seguintes etapas: 
 
 
 
 Qual é o conceito de gerenciamento? 1.1.1.
 
O conceito de gerenciamento pode ser traduzido como um conjunto de 
habilidades e técnicas aplicadas a processos realizados, para administrar e 
coordenar o trabalho de construção do serviço ou do produto. 
 
Por analogia, poderíamos imaginar um projeto como a apresentação de um 
concerto musical. Cada músico da orquestra faz o papel de especialista em seu 
instrumento, e assim ele contribuirá para produzir a música do show.A 
sequência do repertório musical poderia ser vista como o ciclo de vida do projeto 
ou do concerto. Há um início, um meio e um final. A estruturação do show é seu 
ciclo de vida, mas para que o show seja um sucesso não basta ter um bom 
repertório ou músicos excelentes. Existe a necessidade de uma sintonia e 
integração entre os músicos, cada um deles precisará saber a hora certa de tocar 
e parar. 
 
A função do gerenciamento de projetos é justamente esta: garantir a sintonia 
entre todos os elementos do projeto. São eles: 
 
 
 
3 
 
Anteriormente, foi citado que, se o gerenciamento for bem aplicado, melhorarão 
as chances de sucesso dos projetos e, por consequência, seus resultados. 
 
Segundo o PMI®: 
“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e 
integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 
cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento”. [guia PMBOK® 4ª. edição] 
 
Por analogia, pense nesses processos como receita de bolo que produz resultado 
(o bolo) e precisa de ingredientes (farinha, açúcar etc.). Para esse processo, 
devem ser aplicadas ferramentas (o forno, a tigela) e técnicas (como bater a 
massa, a hora de tirar do forno etc.). 
 
 
 
Conforme o definido pelo guia PMBOK® o gerenciamento do projeto é feito 
através do uso de processos agrupados em momentos tais como: iniciação; 
planejamento; execução; monitoramento/controle e encerramento. 
 
Esse guia tem como um de seus objetivos principais a promoção do uso das 
melhores práticas de gerenciamento. Esses processos foram desenvolvidos para 
que o nosso "maestro" orquestre sua equipe com sucesso. 
 
Devemos lembrar que os projetos são divididos em fases ou etapas que, juntas, 
formam o ciclo de vida do projeto. Este descreve o que é necessário para que o 
trabalho seja realizado e produza as entregas. 
 
Os processos do gerenciamento de projetos determinam o que o gerente deve 
fazer para gerenciá-los. Para tal tarefa, ele precisa saber que, nos projetos, 
existem dois conjuntos de processos: 
 
4 
• Um para descrever o trabalho técnico necessário para a entrega do 
produto. 
• Outro para gerenciar o projeto. 
 
Por analogia, empregando o exemplo da orquestra, reconhecemos que existe um 
conjunto de processos que especifica como os músicos devem tocar os 
instrumentos e produzir a música, e o outro, utilizado pelo maestro, para reger a 
orquestra e garantir um concerto harmonioso. 
 
Os processos do gerenciamento de projetos consolidados em grupos, conhecidos 
no guia PMBOK® por grupos de processos, têm como objetivo apoiar e facilitar as 
atividades para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto. 
 
 Grupos de processo 1.1.2.
 
O gerente ou líder de projeto (denominação adotada por algumas empresas) e a 
equipe do gerenciamento são as pessoas que devem empregar os grupos de 
processos, garantindo um trabalho melhor de coordenação e organização do 
projeto. Aplicá-los exige habilidades e funções claramente definidas, que serão 
posteriormente exploradas. 
 
1.1.2.1. Processos de iniciação 
 
Muita gente acha que os projetos começam pelo planejamento, mas na verdade, 
antes de investir tempo e dinheiro, é fundamental que o projeto exista 
formalmente "aos olhos da organização". 
 
Na iniciação, os projetos podem passar por um processo de seleção e/ou de 
priorização, pois nem sempre existem recursos para fazer todos os projetos ou 
pode haver alteração nas prioridades. 
 
Nessa etapa, a solicitação por parte do cliente deve ser avaliada: são 
identificadas suas necessidades, sua importância e o que motiva a existência do 
projeto. As principais partes interessadas, internas e externas, que vão interagir 
e influenciar ao resultado geral do projeto são identificadas. 
 
Devem-se determinar os objetivos e o que deve ser feito para atender à 
necessidade do cliente. A partir daí o escopo inicial e os recursos financeiros 
iniciais são comprometidos. Além disso, deve-se escolher e nomear o 
 
5 
responsável pela condução do projeto, ou seja, o gerente de projeto e quem será 
o apoiador (ou patrocinador) do projeto. 
 
A participação dos clientes e de outras partes interessadas nesta etapa amplia as 
chances da aceitação da entrega e melhor satisfação por parte de todos os 
interessados. 
 
1.1.2.2. Processos de planejamento 
 
Nesse momento, o gerente de projeto, em conjunto com sua equipe de 
planejamento, valida e detalha as necessidades do cliente identificadas na etapa 
anterior e as adapta à realidade do projeto com vistas a estabelecer o escopo do 
projeto. 
 
A equipe inicia o desenvolvimento de um plano de entregas, datas, recursos 
necessários e orçamento na forma de um Plano de Projeto, que deve ser 
aprovado pelos envolvidos antes de ser posto em prática. À medida que mais 
informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser 
necessário um planejamento adicional para aprimorar o Plano do Projeto. 
 
Os processos sob responsabilidade desse grupo existem para facilitar e garantir 
que as atividades de planejamento sejam elaboradas dentro das melhores 
práticas e que os detalhes do projeto sejam melhor esclarecidos. 
 
O terceiro e quarto cursos de Gestão de Projetos explorará com mais detalhes o 
que acontece no planejamento. 
 
1.1.2.3. Processos de execução 
 
Agora é a hora de o show começar! É quando o maestro vai reger a orquestra 
para que o concerto seja apresentado! 
 
Nesta etapa as atividades devem ser executadas conforme o que foi planejado. É 
quando os recursos serão alocados nas tarefas, e o gerente autoriza e orienta o 
trabalho da equipe, integrando todos os envolvidos para concluir o trabalho 
definido no Plano de Projeto. Aqui o foco é gerenciar as pessoas e a elaboração 
do resultado do projeto. 
 
 
6 
1.1.2.4. Processos de monitoramento e controle 
 
A condução do projeto e seu desempenho precisam ser monitorados e 
mensurados de acordo com os padrões determinados no Plano de Projeto. 
 
As variações precisam ser identificadas para que ações possam ser tomadas. 
 
Os processos sob responsabilidade desse grupo ajudam a avaliar o progresso e 
estabelecem previsões que são adotadas para a tomada de decisão com relação 
ao futuro do projeto. Eles são, frequentemente, alvo de mudanças que podem 
afetar os objetivos de escopo, prazo, custos e qualidade. Um controle sobre as 
alterações é necessário para evitar que o projeto seja desviado de seu propósito. 
 
1.1.2.5. Processos de encerramento 
 
O resultado do projeto foi alcançado. Agora, é necessário um conjunto de 
atividades para formalizar o aceite e o encerramento do projeto. 
 
A documentação produzida precisa ser arquivada para que, futuramente, venha 
a contribuir em projetos similares. 
 
Os recursos utilizados precisam retornar às suas áreas de origem. 
 
Nesse momento, o resultado é transferido para o cliente que fará uso dele (a 
ideia é "toma que o filho é teu"). 
 
1.2. Resumindo 
 
• Os projetos são divididos em fases ou etapas que, juntas, formam o ciclo 
de vida do projeto. 
• A vantagem de definir um ciclo de vida, dividindo os projetos grandes em 
fases, é a elaboração progressiva por meio de ciclos menores que podem 
ser melhor gerenciados. 
• Nos projetos, existem dois conjuntos de processos: um para o trabalho 
técnico, necessário para gerar aentrega do produto, e outro para 
gerenciar o projeto. 
• Gerenciamento de projetos é um conjunto de habilidades e técnicas 
aplicadas a processos realizados para administrar e coordenar o trabalho. 
 
7 
• A função do gerenciamento de projetos é garantir a sintonia entre todos 
os elementos do projeto: envolvidos (equipe, cliente, patrocinador), prazo, 
investimento, qualidade, produto, riscos e aquisições. 
• O gerenciamento do projeto é acompanhado por meio do uso de 
processos agrupados. 
• Os grupos de processo do gerenciamento de projetos, segundo o guia 
PMBOK®, são: 
 Processos de iniciação 
 Processos de planejamento 
 Processos de execução 
 Processos de monitoramento e controle 
 Processos de encerramento. 
 
 
2. O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS? 
 
Objetivos 
 
• Entender como nascem os projetos e quais fatores motivam a sua 
criação. 
• Saber quais mecanismos são adotados para a seleção e a priorização 
dos projetos. 
• Conhecer os procedimentos adotados para reconhecer e autorizar um 
projeto. 
 
2.1. O que acontece no início dos projetos? 
 
Segundo o PMI®, os primeiros passos no ciclo de vida de um projeto são dados 
por meio do grupo de processos de iniciação. Os projetos surgem a partir de uma 
determinada necessidade. 
 
Alguns autores reconhecem a existência de um "ciclo das necessidades“, que é 
iniciado a partir do momento em que um problema surge ou uma nova 
oportunidade é criada. 
 
Se observarmos sob o ponto de vista do gerente do projeto, o início é 
frequentemente o único momento no qual ele pode ter pouca ou nenhuma 
 
8 
participação. O início é quase sempre algo que os executivos elaboraram antes 
de o gerente do projeto entrar em cena. 
 
Independentemente disso, o gerente de projetos precisa entender o papel que 
os executivos têm no início do projeto, assim como os métodos que são 
adotados para a seleção e a priorização dos projetos. 
 
Os executivos das áreas de negócio frequentemente iniciam projetos. A partir 
das necessidades e oportunidades identificadas por eles, iniciativas precisam ser 
tomadas para resolver os problemas ou desenvolver as oportunidades. Como os 
executivos são os interessados principais em qualquer projeto, é importante 
lembrar que a estrutura e a cultura da organização afetam as relações do 
gerente do projeto com o restante da organização. Essas relações podem ser 
muito formais e hierárquicas ou muito informais. 
 
Para que um projeto exista, ele deve nascer de um propósito, de uma 
necessidade. Geralmente os projetos se originam por várias razões. Alguns dos 
fatores gerais que dão origem a eles incluem: 
 
 Obsoleto: é necessário modernizar nosso extrato de conta corrente. 
 
 Avanço tecnológico: o desenvolvimento de novos chips inteligentes 
permitirá a criação de novos cartões. 
 
 Forças competitivas: Os concorrentes estão construindo um sistema que 
reduzirá em 20% o tempo de espera na fila do caixa do banco. 
 
 Exigências do cliente: uma pesquisa constatou que os clientes desejam um 
sistema de comunicação com um visual melhorado, reduzindo o uso do 
papel por meio da utilização de tecnologia de televisores de plasma. 
 
 Sugestões de funcionários: sugeriu-se um novo mecanismo de alarme na 
porta de acesso à agência para minimizar filas de entrada. 
 
 Necessidade legal: o Banco Central está solicitando um novo tipo de 
relatório para atender às exigências da Receita Federal. 
 
 Oportunidades: aproveitar o momento do impacto das mudanças 
ambientais para promover melhorias na imagem institucional da 
 
9 
organização. 
 
 Necessidade social: criação de polos de inclusão digital a partir da doação 
de equipamentos obsoletos para os negócios da organização, mas ainda 
com desempenho e confiabilidade aceitáveis pela população. 
 
Lembre-se de que esses projetos podem surgir tanto de solicitações internas (de 
outros setores da própria organização) quanto de solicitações externas. 
 
Apesar de haver algumas exceções à regra, o gerente do projeto normalmente 
não está envolvido nessa decisão. Não obstante, ele deve entender por que o 
projeto está sendo iniciado, para garantir que o produto entregue atenda às 
necessidades para as quais ele foi destinado. Portanto, antes de iniciar qualquer 
projeto, os iniciadores devem decidir se ele deve ser empreendido. 
 
Você sabe o que isso significa? Significa escolher entre mais de um projeto 
potencial, dada a escassez de recursos que muitas organizações enfrentam. Cada 
organização tem suas práticas de seleção e priorização de projeto. Esta é outra 
boa razão pela qual os gerentes de projetos deveriam conhecer a cultura de sua 
própria organização e a de seu cliente. Dessa maneira, se lhes é dada a 
oportunidade de participar da seleção do projeto, esses gerentes devem ser 
capazes de fornecer informações valiosas aos executivos, que são os tomadores 
de decisão. 
 
2.2. Selecionando projetos 
 
As melhores práticas na seleção de projetos 
recomendam objetividade, e a seleção é raramente 
só quantitativa. Ter clareza quanto a todos os 
projetos potenciais é crucial, mas algumas coisas 
não são somente quantitativas por sua natureza e 
precisam ser identificadas com menos rigor. Se você 
for designado para um projeto depois de o processo 
de seleção ter sido completado, descubra quão 
objetivas as decisões foram e como isso influenciará 
suas próprias decisões durante o projeto. 
 
Não importa como ela foi realizada, a seleção do 
projeto deve se alinhar com os objetivos estratégicos de uma organização. Se 
 
10 
um fabricante de aço precisa diversificar para sobreviver, escolher modificações 
menores em seus velhos processos não constitui provavelmente uma boa 
decisão de seleção de projeto. Seria melhor despender esforços no 
desenvolvimento de uma nova linha de negócios. 
 
Os fatores de seleção podem tanto ser quantitativos como qualitativos. Não é 
escopo de o treinamento compreender em detalhes como esses processos são 
realizados, citados aqui apenas como referencial. 
 
 Fatores quantitativos: 2.2.1.
 
Fatores quantitativos tendem a enfocar métricas financeiras referentes a custo, 
que incluem: 
• Relação custo-benefício: quanto será gasto e quanto vai retornar. 
• Valor presente (atual): conceito de matemática financeira associado a 
trazer os valores no futuro para a data de hoje, permitindo assim uma 
melhor comparação de resultados. 
• Valor presente líquido: a soma algébrica dos valores presentes (positivos e 
negativos). 
• Tempo de retorno do investimento: quanto tempo demorará para que o 
investido no projeto retorne para a organização. O momento em que isso 
ocorre é chamado de break even point. 
• Fatores de escore: uma nota é atribuída a certas qualificações do projeto, 
e aqueles candidatos que atingirem uma melhor pontuação serão os 
escolhidos. 
 
 Fatores qualitativos: 2.2.2.
 
• Tendências dos interessados ou a preferência de um determinado 
executivo. "Quero este projeto porque gosto dele.” 
• Adequação organizacional: verifica se o projeto se encaixa no que a 
organização deseja, se o projeto contribuirá com a estratégia da 
organização. 
• Análise de riscos: consiste na avaliação das probabilidades de sucesso e de 
quais fatores poderiam ameaçá-lo. 
 
Consciente ou inconscientemente, os executivos provavelmente vão considerar 
as tendências, preferências ou aversões dos interessados-chave, tais como 
consumidores, acionistas, empregados e os próprios gerentes. Isso é difícil de11 
evitar, então deve ser reconhecido. 
 
Depois que um projeto é selecionado, a iniciação deve começar com uma sólida 
avaliação de necessidades e, então, expandi-la através de desenvolvimento de 
objetivos e requisitos (o que deve ser feito e como deve ser feito). 
 
A avaliação efetiva de necessidades exige um reconhecimento de que elas 
existem numa variedade de níveis diferentes entre os vários interessados do 
projeto. Na verdade, projetos surgem frequentemente por causa de 
necessidades conflitantes. Isso porque cada pessoa tem necessidades diferentes. 
 
Imagine que um empreiteiro fechou um contrato para construir uma ponte nova 
para o Departamento de Transportes. Cliente, proprietários e moradores, 
ambientalistas, políticos locais e outros têm necessidades associadas a esse 
projeto. Neste caso, com frequência, as necessidades podem conflitar e o projeto 
não é capaz de atender a todos. Moradores preferem uma ponte com vários 
acessos para reduzir o tempo de viagem; ambientalistas preferem preservar a 
mata nativa da região e assim por diante. 
 
Em situações como esta, os executivos devem compreender e então equilibrar 
ou priorizar as necessidades conflitantes, trabalhando com os clientes para 
ajudá-los a descobrir do que eles realmente precisam (em oposição ao que 
“poderia ser melhor fazer”). 
 
O gerente do projeto deve ajudar nesse processo sempre que for indicado, a 
tempo de interferir. Quanto mais cedo os conflitos forem resolvidos, mais fácil 
será o gerenciamento do projeto. 
 
Necessidades também devem ser separadas de desejos. No mesmo exemplo, o 
Departamento contratante precisa de uma ponte para movimentar 3.000 carros 
sobre o rio, a cada dia da semana. Ele também gostaria de ter uma pista 
adicional para uma possível ligação ferroviária. Isso é uma necessidade ou um 
desejo? Clientes, com frequência, não sabem ou não entendem exatamente suas 
necessidades. É sempre adequado expandir sua visão, apontando oportunidades 
que podem ser inseridas em um dado projeto; muitas podem ser opções de que 
o cliente não tem consciência, mas ficará feliz em conhecê-las. 
 
Necessidades são realmente avaliadas por meio de documentos de revisão, 
entrevistas, pesquisas e auditorias. Isso é feito internamente e também com o 
 
12 
cliente. Não é prudente simplesmente pegar uma proposta de projeto e seguir 
em frente. Avalie e ajude o cliente a analisar o que é necessário versus o que é 
desejado, bem como as prioridades e hierarquias das necessidades. Um trabalho 
superficial aqui vai comprometer o restante do projeto e ainda além. 
 
A compreensão das necessidades vai auxiliar no desenvolvimento de objetivos 
claros e realistas, fator fundamental para a elaboração do documento de 
abertura do projeto - o Termo de Abertura do Projeto -, conhecido como Project 
Charter. 
 
Seja qual for o motivo para a existência do projeto, uma necessidade da 
organização ou a solicitação de um cliente, procure compreender a prioridade 
dele e como essa prioridade se enquadra dentro do plano estratégico de sua 
organização. 
 
A maior parte das organizações não tem processos de seleção e priorização de 
projetos. Muitas vezes, a decisão do que é importante repousa na avaliação 
subjetiva de uma determinada pessoa. Posteriormente, o projeto perde sua 
importância na simpatia do interessado, que muda a prioridade do projeto à sua 
revelia. 
 
Os projetos podem ser selecionados e priorizados por meio de mecanismos 
quantitativos e/ou qualitativos. As necessidades precisam ser claramente 
determinadas para facilitar a definição de objetivos e requisitos. 
 
2.3. Atributos de um projeto 
 
A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que 
os distinguem de outros empreendimentos: projetos são temporários e têm um 
resultado final exclusivo. 
 
Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a 
dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo 
temporário e exclusivo. 
 
2.4. Resumo 
 
• Os primeiros passos no ciclo de vida dos projetos são dados por meio do 
grupo de processos de iniciação. Os projetos surgem a partir de uma 
 
13 
determinada necessidade. 
• Os projetos se iniciam devido a necessidades motivadas por várias razões. 
Alguns dos fatores gerais que os originam incluem: obsolescência, avanço 
tecnológico, forças competitivas, exigências do cliente, sugestões de 
funcionários, necessidade legal, oportunidades e necessidade social. 
• Além de estarem alinhados à estratégia organizacional, os projetos devem 
ser priorizados ou selecionados para que sejam iniciados. A iniciação do 
projeto deve partir de uma sólida avaliação de necessidades, para que 
então seja expandida por meio do desenvolvimento de objetivos e 
requisitos. A partir do surgimento da necessidade, a ideia inicial do projeto 
e seus potenciais benefícios devem ser documentados, o que é feito 
geralmente pela área que demandou a necessidade. 
 
 
3. DESENVOLVENDO O TERMO DE ABERTURA E IDENTIFICANDO OS 
PRINCIPAIS INTERESSADOS 
 
3.1. Introdução 
 
Anteriormente, observamos que os projetos se iniciam graças a necessidades 
motivadas por várias razões. A partir dessa motivação, a área interessada em seu 
resultado precisa iniciar um processo para que o "projeto" seja formalmente 
reconhecido pela organização, passando por diversos processos até que seja: 
 
 
 
Cada organização tem métodos particulares para seguir com o projeto. Os 
diferentes procedimentos aos quais o projeto deve ser submetido ao longo de 
seu ciclo de vida são chamados de metodologia de gerenciamento de projetos. 
Os processos sugeridos pelo PMI® são normalmente adotados por essas 
metodologias. 
 
A partir do surgimento da necessidade, a ideia inicial do projeto e seus potenciais 
benefícios devem ser documentados, geralmente pela área que demandou essa 
 
14 
necessidade. Normalmente essa documentação é conhecida como Business Case 
ou caso de negócios. 
 
Nela há um estudo que descreve quais benefícios o projeto trará para seus 
interessados, ou seja, o que justificaria comercialmente o resultado do projeto. 
 
1) Esse estudo pode incluir uma avaliação tecnológica, uma avaliação das 
funcionalidades e/ou uma avaliação financeira do projeto? No caso de 
uma avaliação tecnológica, qual será a tecnologia necessária para a criação 
do produto? 
2) Essa tecnologia está disponível? 
3) O mercado está preparado para aceitar esse tipo de produto? O projeto 
está alinhado com as metas estratégicas da organização? 
4) A receita esperada (benefício) será maior do que as despesas em algum 
valor, que torne interessante para a organização correr os riscos aceitando 
o projeto? Resumindo, a aposta vai valer a pena? 
 
Algumas vezes só o processo de se elaborar um caso de negócio ou avaliar a 
viabilidade técnica e financeira já é um projeto. O resultado disso é a tomada de 
decisão de prosseguir ou não com projeto. No jargão do gerenciamento de 
projetos, isso é conhecido por go-no-go (vai ou não?). 
 
3.2. O projeto é viável, e agora? 
 
Se o estudo de caso de negócio apontar que a organização deve prosseguir, uma 
solicitação de proposta é feita e enviada às áreas envolvidas no desenvolvimento 
do projeto. A próxima etapa é ver como esse projeto está situado em relação aos 
demais "aprovados", seja quanto ao benefício esperado seja quanto a questões 
de prioridade. 
 
Exemplo: 
O projeto trará um benefício de R$ 500 milhões a partir de dois anos depois de 
concluído, enquanto o da diretoria X trará um benefício de R$ 100 milhões em 
seis semanas após sua conclusão. 
 
O valoreconômico talvez não seja o mais importante nesse caso, mas sim a 
questão temporal. Como citado anteriormente, esse processo é chamado de 
seleção e priorização do projeto, e ele normalmente antecede o grupo de 
processos de iniciação. 
 
15 
 
3.3. O projeto foi aprovado, o que fazer em seguida? 
 
O "bebê" nasceu! Qual deve ser o próximo passo? Como tudo na vida, é 
necessário reconhecer formalmente a sua existência e criar uma “certidão de 
nascimento” do projeto. Diferentemente das certidões humanas, não basta só o 
nome do pai e da mãe, é preciso incluir algumas informações que darão 
sustentabilidade ao empreendimento. 
 
Essa "certidão" chama-se Termo de Abertura do Projeto e deverá conter algumas 
informações. 
 
3.4. Termo de Abertura de projeto 
 
Informações que devem constar do termo de abertura: 
• Nome do projeto e da área responsável. 
• As necessidades de negócio do solicitante a quem o projeto vai atender. 
• Os objetivos ou as metas do projeto e os benefícios que ele trará para o 
cliente. 
• Descrição de alto nível dos resultados esperados do projeto, ou seja, quais 
produtos e serviços são esperados. 
• Gerente de projeto: identifica o gerente de projetos e estabelece sua 
responsabilidade, poderes e limites (alçada). 
• Patrocinador do projeto: identifica quem será o patrocinador do projeto e 
seu nível de autoridade. No caso do termo de abertura ser aprovado por 
outras pessoas documenta o nome destas pessoas e sua posição dentro da 
organização. 
• Cronograma de marcos: apresenta as datas esperadas das principais 
entregas do projeto. 
• Restrições: estabelece os principais limites impostos ao projeto. 
Geralmente são relacionados a prazos, recursos e custos. Exemplos: 
 O gasto com o projeto não poderá exceder R$ 3.000,00. Ou o 
projeto deverá ser entregue até 30 dias úteis antes do Natal. 
• Premissas: também conhecidas como suposições ou hipóteses, são 
considerações assumidas como fatos. Exemplos: 
 A equipe de projeto assume que o local de execução do projeto terá 
energia elétrica com tomadas de 110 V. 
 O acesso às instalações do cliente estará autorizado aos 
participantes da equipe do projeto. 
 
16 
 
 Características do termo 3.4.1.
 
A) Para a redação adequada do Termo de Abertura, outros documentos serão 
importantes, entre eles a Declaração do Trabalho do Projeto, documento 
elaborado pela área solicitante e que requisita o trabalho, geralmente 
acompanhado por uma descrição de alto nível do escopo do produto e do 
alinhamento do projeto ao plano estratégico da organização. 
B) O processo “desenvolver o termo de abertura” é importante porque 
define as metas e as entregas do projeto, bem como as restrições de 
tempo, recursos e custos necessários para seu cumprimento. Se há 
problemas com relação a esses elementos, esse é o momento de revisar. 
C) O documento Termo de Abertura estará finalizado quando a equipe do 
projeto receber a aprovação dos executivos do projeto, em geral de um 
comitê executivo. 
D) A aprovação da Abertura do Projeto sinaliza que o documento foi revisto 
por aqueles que o assinaram e que os executivos concordam com seu 
conteúdo. Isso envolve todos, desde o início, e garante a participação 
contínua do(s) comitê(s) gestor(es) no projeto. O projeto está 
“formalmente aprovado”. 
E) Se o Termo de Abertura está aprovado, ele deve ser comunicado às 
principais lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos 
fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do 
projeto. 
 
3.5. Identificando os principais interessados 
 
Um aspecto fundamental na fase de iniciação é a identificação dos principais 
interessados e seus papéis no projeto, sejam eles pessoas ou departamentos. A 
ideia é aumentar a influência positiva destes participantes e minimizar a 
influência negativa. 
Ao ser adotada essa estratégia o gerente de projeto poderá destacar o 
relacionamento com essas partes interessadas de maneira a assegurar o sucesso 
do projeto. 
 
17 
3.6. Resumo 
 
• É preciso formalizar o projeto e incluir algumas informações que darão 
sustentabilidade ao empreendimento. Isso é feito por meio do Termo 
de Abertura do Projeto. 
• O Termo de Abertura do projeto deve conter o nome do projeto, a 
área responsável, as necessidades de negócio, os objetivos ou as 
metas, os benefícios, produtos e serviços esperados, o nome do 
gerente de projeto (responsabilidades, poderes e alçada), as datas 
esperadas das principais entregas, restrições e premissas. 
• Para a redação adequada do Termo de Abertura do projeto, outros 
documentos serão importantes, entre eles a Declaração do Trabalho 
do Projeto. 
• O documento Termo de Abertura do projeto só estará finalizado 
quando estiver formalmente aprovado pelos executivos do projeto, 
sinalizando que o documento foi revisto por aqueles que o assinaram e 
que todos concordam com seu conteúdo desde o início. 
• O Termo de Abertura do projeto aprovado deve ser comunicado às 
principais lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos 
fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do 
projeto. 
• A identificação dos interessados e seus papéis no projeto permite uma 
melhor compreensão dos requisitos do projeto. E possibilita melhorar 
nossas interações com as áreas e pessoas envolvidas minimizando 
eventuais conflitos e melhorando a comunicação. 
 
 
4. FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS 
 
Objetivos 
 
• Funções normalmente desempenhadas pelo gerente de projeto. 
• Funções primárias do gerente de projetos. 
• Responsabilidade do gerente de projetos. 
 
 
18 
4.1. Introdução 
 
Um projeto, para ser bem-sucedido e atingir seus objetivos, depende muito mais 
das pessoas do que dos procedimentos. O que vamos apresentar são somente 
ferramentas que ajudam as pessoas a fazer o trabalho. 
 
Como citado por Jack Gido, em seu livro Gestão de Projetos, "um artista precisa 
ter tinta, telas e pincéis para pintar um quadro, mas são suas habilidades e seu 
conhecimento que permitem a criação de um quadro com essas ferramentas". 
 
Aplicando a mesma analogia, no gerenciamento de projetos, as habilidades e o 
conhecimento das pessoas envolvidas são essenciais para entregar com sucesso 
os resultados. Um desses envolvidos fará o papel de gerente ou líder do projeto. 
Ele deverá compreender claramente quais são suas funções e responsabilidades 
no projeto e torná-las conhecidas para os demais envolvidos. 
 
4.2. Planejamento 
 
O planejamento consiste em definir claramente o objetivo do projeto, buscando 
um acordo com o cliente quanto a esse objetivo. A comunicação desse objetivo 
deve ser feita para a equipe do projeto. Ela auxiliará na construção da visão do 
projeto. 
 
Pode parecer estranho, mas é relativamente comum que os envolvidos com o 
projeto não tenham uma ideia clara sobre “o que deve ser feito” e “por que deve 
ser feito, o planejamento consiste em definir claramente o objetivo do projeto, 
buscando um acordo com o cliente quanto a esse objetivo”. 
 
Aliás, o relatório Chaos, citado no curso anterior, indica que um dos fatores 
essenciais para ter um projeto bem-sucedido é justamente a comunicação clara 
dos objetivos do projeto. A função de planejar também implica que o gerente de 
projetos deve liderar a equipe para desenvolver um plano, "como deve ser 
feito", para alcançar os objetivos do projeto. Ao envolver a equipe do projeto na 
elaboração desse plano, ele terá um documento mais abrangente do que se o 
fizesse sozinho e garantiráum maior comprometimento da equipe com a 
execução do plano. 
 
Também faz parte da função planejamento a revisão do plano com o cliente, 
para obter um endosso e o estabelecimento de um sistema de informação do 
 
19 
gerenciamento do projeto. 
 
4.3. Organização 
 
A organização implica garantir os recursos apropriados (pessoas, equipamentos e 
suprimentos) necessários para a realização do trabalho do projeto. 
 
Essa função exige que o gerente de projetos obtenha o compromisso dos 
envolvidos nas atividades, pois, na maioria das vezes, os recursos serão cedidos 
por outras áreas da organização. 
 
É primordial que o gerente decida quais tarefas devem ser executadas pela 
equipe interna e quais devem ser terceirizadas e, nesse caso, ele deve se 
envolver na negociação de um contrato com os recursos utilizados. 
 
Faz também parte dessa função a delegação de responsabilidade e de autoridade 
a outros recursos. Para que essa ação seja bem-sucedida, é necessária a 
combinação de recursos humanos, materiais e financeiros. 
 
4.4. Liderança, comunicação e negociação 
 
Os gerentes de projetos administram tarefas e também lideram pessoas. Muita 
gente acredita que a função é a mesma. 
 
Na verdade, gerenciar é o processo de obter resultados que são esperados pelos 
interessados do projeto. Liderar vai mais além, trata da habilidade para motivar e 
inspirar indivíduos a trabalhar para alcançar esses resultados esperados. Liderar, 
então, é fazer as coisas acontecerem por meio dos outros. É uma habilidade 
essencial para consolidar a equipe. 
 
A liderança de um projeto deve inspirar as pessoas designadas para o projeto a 
trabalharem como uma equipe, a fim de executarem o plano e atingirem o 
objetivo do projeto com sucesso. 
 
É importante que o gerente de projetos crie uma visão do resultado e dos 
benefícios do projeto para todos os interessados. Quando os participantes da 
equipe do projeto visualizam os resultados, eles ficam muito mais motivados 
para trabalhar. 
 
 
20 
 Estilos de liderança 4.4.1.
 
Existem diversos estilos de liderança que podem ser adotados. A maioria dos 
especialistas na área recomenda, para o gerenciamento de projetos, um estilo 
consultivo e participativo, em que o gerente de projetos orienta e treina a equipe 
do projeto. Esse tipo é mais recomendado do que a abordagem mais diretiva, 
autocrática e hierárquica. 
 
Ser líder implica que o gerente de projetos deve fornecer orientação, e não 
instruções. Ele deve estabelecer os parâmetros e as diretrizes sobre o que 
precisa ser feito, enquanto os participantes da equipe determinam como fazê-lo. 
Um bom gerente de projetos não deve dizer às pessoas como fazer o trabalho. 
 
Liderar um projeto exige autonomia e envolvimento da equipe. As pessoas 
querem ter controle sobre o seu trabalho e mostrar que podem atingir metas e 
encarar desafios. O líder de projetos deve envolver as pessoas nas decisões que 
as afetam e capacitá-las para decidir dentro de sua área de responsabilidade 
atribuída. 
 
Criar uma cultura de projeto que desenvolva a equipe não significa somente 
atribuir responsabilidades por tarefas aos membros da equipe, mas também 
delegar autonomia para que eles tomem as decisões associadas à realização 
dessas tarefas. Os participantes da equipe devem saber da responsabilidade para 
planejar e decidir como cumprir suas tarefas, controlar o progresso de seu 
trabalho e solucionar os problemas que possam comprometer o andamento. 
 
Dessa maneira, eles aceitam ter a responsabilidade pela realização do escopo de 
seu trabalho dentro do cronograma e do orçamento. Vale lembrar que, ao 
desenvolver competências para que as pessoas possam tomar decisões que 
afetam o trabalho, o gerente de projetos deve estabelecer diretivas claras e, se 
necessário, determinar limites. Por exemplo: quando uma decisão tomada por 
uma pessoa da equipe provocar um impacto negativo em algum aspecto do 
projeto, pode ser necessária uma consulta a ele, gerente do projeto. O gerente 
de projetos precisa ter cuidado para não tomar atitudes que venham desanimar 
as pessoas. 
 
Uma situação que é bastante comum é a da definição incorreta de expectativas. 
 
 
21 
Por exemplo, na reunião de projeto da segunda-
feira pela manhã, o gerente solicita ao Francisco 
um relatório de andamento do projeto e que 
este lhe seja entregue o mais rápido possível. Na 
quinta-feira seguinte, o gerente cobra do 
Francisco o documento. Este comunica que 
deverá entregar isso apenas na próxima terça. O 
gerente resmunga e diz: "eu esperava este 
relatório para hoje, pois tenho uma reunião com 
o patrocinador agora à tarde"! Se o prazo de 
entrega do documento era conhecido, por que 
isso não foi comunicado? A expectativa de prazo para o Francisco foi vaga. 
 
4.5. Monitoramento e controle 
 
É a capacidade de rastrear o andamento e atuar sobre o projeto, que exige do 
gerente de projetos seu acompanhamento quanto às definições do 
planejamento, avaliando se a execução está em conformidade com o planejado. 
Isso inclui cronograma de atividades, alocações de recursos, acompanhamento 
dos riscos, solicitações de mudanças e requisitos de desempenho do produto 
e/ou serviço. 
 
Monitoramento e controle do projeto compreendem todas as tarefas que 
mantêm a execução do projeto em direção à meta. Essas atividades incluem: 
 
 Avaliação de progresso 
Mensurar periodicamente o progresso facilita a identificação e a solução dos 
problemas por meio de ações corretivas ou preventivas. Serve como mecanismo 
de feedback, validando as estimativas do planejamento e do equilíbrio entre 
custos, cronograma e qualidade. 
 
 Comunicação 
É fundamental no controle do projeto, pois mantém todos os participantes 
alinhados com relação ao progresso do projeto e ao fornecimento de previsões e 
tendências, facilitando o processo da tomada de decisão por parte de seus 
interessados. 
 
Também faz parte da comunicação a manutenção de um registro cronológico das 
ações tomadas (diário de bordo), assim como o controle da documentação do 
 
22 
projeto. 
 
 Ações corretivas 
Atividades cotidianas para solucionar problemas que provocam desvios os quais 
tiram o projeto do rumo planejado. 
 
O guia PMBOK® define ação corretiva como: 
Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de 
modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
 Ações preventivas 
Ser proativo ao realizar tarefas que contribuem para reduzir a probabilidade de 
problemas. Antecipar ações. 
 
O guia PMBOK® define ação preventiva como: Orientação documentada para a 
realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências 
negativas associadas a riscos do projeto. 
 
 Gerenciamento de riscos 
Analisar e monitorar regularmente a aparição dos riscos no projeto. Os riscos 
identificados no planejamento devem ser observados quanto à sua possível 
manifestação. 
 
 Controle das alterações do projeto 
 
Todos os projetos mudam ao longo de sua execução. 
Mudar pode ser necessário, monitorar e controlar as 
mudanças é primordial. Mudar não é necessariamente 
ruim, saber o que mudou é primordial. Mudar não é 
ruim, não saber o que mudou e não controlar a 
mudança é péssimo. 
 
O gerente de projetos precisa saber o que foi alterado 
desde o início do projeto, qual foi a motivação para a 
mudança e qual foi o impacto no projeto. 
 
O monitoramento contínuo permite que a equipe de 
gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e23 
identifique as áreas que exigem uma atenção especial. 
 
 Foco no gerenciamento 
O gerente de projetos precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, 
permitindo que outras pessoas executem os trabalhos técnicos. Ele deve limitar 
o seu envolvimento técnico à avaliação do trabalho dos outros. O esforço 
principal do gerente de projetos precisa ser o de integrar, planejar e comunicar 
em relação à meta única do projeto. 
 
O gerente de projetos deve desempenhar diversas funções para levar o projeto 
rumo ao sucesso. Foram apresentadas quatro funções fundamentais e todas elas 
dependem muito da capacidade do gerente de projetos em liderar a equipe do 
projeto e todos os demais envolvidos. E esta deve se manifestar em todas as 
funções desempenhadas, seja no planejamento, na organização, seja no controle 
de todas as atividades necessárias para se atingir o objetivo final do projeto. 
 
Lembre-se de que a responsabilidade final do gerente de projetos é a de alcançar 
a satisfação do cliente com a entrega bem-sucedida dos resultados e também 
obter a satisfação de todos os demais envolvidos, desde a equipe do projeto até 
o executivo de alto escalão. 
 
O gerente de projetos deve desempenhar com excelência suas funções e aplicar 
as habilidades necessárias para inspirar seu time e os demais envolvidos e obter 
do cliente a confiança desejada. 
 
4.6. Resumo 
 
• Um projeto, para ser bem-sucedido e atingir seus objetivos, depende 
muito mais das pessoas do que dos procedimentos. 
• Algumas das funções primárias do gerente de projetos são planejar, 
organizar, liderar, comunicar, negociar, monitorar e controlar. 
• O monitoramento e o controle do projeto compreendem todas as tarefas 
que mantêm a execução do projeto em direção à meta. Essas atividades 
incluem avaliação de progresso, comunicação, ações corretivas, ações 
preventivas, acompanhamento e controle das alterações do projeto. 
• O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de 
projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas 
 
24 
que exigem uma atenção especial. 
• O gerente de projeto precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, 
permitindo que outras pessoas participem do planejamento e executem os 
trabalhos técnicos. 
 
 
5. A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS 
 
Objetivos 
 
Conhecer as formas como os projetos são estruturados dentro das organizações: 
• Estrutura organizacional funcional 
• Estrutura organizacional matricial 
• Estrutura organizacional projetizada 
 
5.1. O que é um projeto? 
 
O projeto tem como característica ser um empreendimento único e temporário. 
Quando concebido, é necessário montar uma organização temporária para 
planejar, executar e controlar as atividades que realizarão o objetivo (propósito) 
desse projeto. 
 
Toda organização necessita de uma estrutura organizacional e de recursos que 
serão fornecidos pelas diversas áreas envolvidas ou trazidos de fora da 
organização por meio de terceirização. 
 
Embora existam vários modelos de estruturação para as empresas se 
organizarem, estão abaixo os tipos mais comuns: 
 
 
 
Conheceremos as características dos três tipos de estruturas organizacionais 
aplicadas aos projetos, suas vantagens e desvantagens. 
 
 
25 
5.2. Organização funcional 
 
É o tipo mais comum de organização. Ela gira em torno de especialidades e é 
agrupada por função, daí seu nome funcional. É estruturada em volta das 
funções primárias executadas na empresa, tais como tecnologia da informação, 
marketing, engenharia, vendas, recursos humanos são funções etc. 
 
 
 
 Características 5.2.1.
 
Cada funcionário tem um único chefe imediato que define suas tarefas, controla 
seu trabalho e avalia seu desempenho. A cadeia de comando é clara. Por isso, 
essas organizações também são chamadas de hierárquicas. O exército é o 
exemplo clássico de organização hierárquica, mas a maioria das empresas tem a 
mesma característica. 
 
Projetos podem ocorrer dentro da realidade de uma organização puramente 
funcional. Geralmente são restritos à função, não apresentando maiores 
dificuldades. Nesse tipo de estrutura, o gerente do projeto não tem autoridade 
total sobre a equipe, e a sua contribuição para o projeto é vista em termos de 
sua experiência técnica, pois do ponto de vista administrativo, os membros ainda 
são subordinados aos seus respectivos gerentes funcionais. 
 
Os profissionais alocados nos diferentes departamentos têm elementos comuns, 
em geral, tratam do "mesmo assunto". Em tese, é mais fácil gerenciar um grupo 
de pessoas com habilidades e experiências similares do que com especialidades 
diversas. 
 
 Vantagens 5.2.2.
 
 Cada pessoa se reporta apenas a seu superior hierárquico. O respeito à 
cadeia de comando é importante para que as ordens centrais sejam 
facilmente difundidas, evitando que os subordinados tenham dúvidas na 
orientação a seguir. 
 
26 
 Os especialistas são mais facilmente gerenciados. Estando todos em uma 
unidade funcional, podem ser coordenados por alguém que compreenda 
melhor suas necessidades. O compartilhamento é otimizado, uma vez que 
eles podem atender a toda a organização. 
 A trajetória profissional ascendente é clara para os funcionários das 
organizações funcionais. Um técnico-assistente de contratos pode ser 
promovido a especialista técnico de contratos e, por fim, a gerente de 
departamento de contratos. 
 
 Desvantagens 5.2.3.
 
 A inexistência de um plano de carreira para os gerentes de projetos pode 
retirar o foco do projeto em alguns momentos, pois, ao final, eles podem 
se preocupar com seu futuro na organização e isso pode atrapalhar. 
 A unidade funcional tem seu próprio trabalho a fazer e, sendo pressionado, 
o gerente funcional provavelmente atenderá às demandas imediatas e não 
às necessidades do projeto. A prioridade é para o trabalho funcional, e não 
para o projeto. 
 A unidade funcional tende a focar nos aspectos do projeto que mais lhe 
interessam. A mentalidade de “eu fiz minha parte” facilmente se instala. 
Não há uma preocupação com o resultado do projeto como um todo. 
 A falta de autoridade oficial é uma das maiores dificuldades enfrentadas 
pelos gerentes de projeto, o que não significa que estejam predestinados 
ao fracasso; afinal, vários projetos são conduzidos e concluídos com êxito 
dentro desse tipo de organização. 
 
5.3. Estrutura projetizada ou por projetos. 
 
Esse tipo de estrutura é praticamente o oposto da funcional. Aqui a perspectiva é 
o próprio projeto. Nessa estrutura, é cultivada a lealdade ao projeto, e não ao seu 
grupo funcional. Os recursos são geralmente oriundos das mais diversas áreas 
funcionais da organização e ficam dedicados aos objetivos do projeto. 
 
Pense nesse tipo de estrutura como uma nova empresa formada por pessoas de 
outras áreas, e elas se dedicarão à empresa enquanto esta durar. As empresas de 
 
27 
consultoria adotam geralmente esse tipo de composição. 
 
Então, cada projeto é tratado como uma pequena empresa para a qual os 
recursos necessários para realiza-lo são designados em período integral, assim 
como o gerente de projeto. 
 
 
 
 Características 5.3.1.
 
O gerente de projetos tem total autoridade sobre a equipe (na organização 
funcional, o gerente de projeto pode ter autoridade sobre as ações do 
projeto, mas é o gerente funcional que detém a autoridade técnica e 
administrativa sobre as pessoas alocadas em sua equipe). O gerente de 
projetos é subordinado diretamente aos executivosde suas áreas, sem 
intermediários, o que dá ao projeto velocidade na tomada de decisões. 
 
Esse tipo de organização é estruturada para ficar altamente focada no 
objetivo do projeto e nas necessidades do cliente, pois cada equipe se 
dedica exclusivamente a um único projeto. 
 
As funções de apoio, como recursos humanos e contabilidade, também 
podem responder diretamente aos gerentes de projeto. Isso faz com que 
cada projeto realmente se compare com uma pequena empresa, exigindo 
um planejamento detalhado e preciso, além de um sistema de controle 
eficaz, que garanta o uso adequado dos recursos para a conclusão bem-
sucedida do projeto dentro dos objetivos propostos. 
 
 Vantagens 5.3.2.
 
 O gerente de projetos tem autoridade total sobre o projeto. 
 Existe uma equipe de trabalho dedicada ao projeto. 
 O projeto é organizado de forma fácil e eficiente. Os recursos necessários 
 
28 
para o projeto são obtidos de forma centralizada, minimizando a 
negociação entre as áreas. 
 Lealdade da equipe ao projeto. O foco da equipe é o sucesso do projeto do 
qual participa, e facilmente se tomam as decisões que atendem aos 
interesses do projeto como um todo. 
 Todos os participantes da equipe de trabalho do projeto são diretamente 
subordinados ao gerente de projetos. Não há gerente funcional a quem 
deva ser solicitada permissão ou conselho a ser considerado antes de 
tomar decisões tecnológicas. O gerente de projetos é, em essência, o 
diretor do projeto. 
 A unidade no comando é clara. É fácil superestimar o valor desse princípio 
organizacional, há poucas dúvidas de que a qualidade de vida da equipe 
melhora quando cada um tem apenas um, e somente um chefe. 
 A equipe do projeto desenvolve uma forte identidade própria, 
desenvolvendo em seus membros um alto nível de comprometimento e 
senso de equipe. A motivação é elevada. 
 
 Desvantagens 5.3.3.
 
 Duplicação de funções e de recursos. O compartilhamento se torna menos 
eficiente porque não há um interesse funcional e, em razão da necessidade 
de garantir o acesso ao conhecimento tecnológico e às habilidades, faz com 
que o gerente de projetos estoque recursos para ter certeza de que estarão 
disponíveis quando forem necessários. Assim, pessoas com habilidades 
técnicas fundamentais poderão ser alocadas ao projeto quando estiverem 
disponíveis, e não quando forem realmente necessárias. Da mesma forma, 
elas tendem a ser mantidas no projeto por mais tempo do que o 
necessário, porque pode ser preciso. As desvantagens citadas tornam esse 
tipo de estrutura muito cara. 
 A equipe de projeto tem preocupações de continuidade de trabalho ao 
final do projeto. Se não houver um novo projeto, seus integrantes podem 
ser dispensados e isso gera um certo estresse na equipe. Meredith e 
Mantel, autores conceituados na área de projetos, citam esse fenômeno 
como uma "doença" chamada de “projectitis”. Devido a esse temor por 
falta de trabalho, poderá haver uma fuga de recursos nas fases finais do 
 
29 
projeto, caso os profissionais envolvidos comecem a procurar trabalho de 
maneira preventiva. 
 A troca de informações entre especialistas se torna mais difícil. O 
conhecimento gerado em um projeto torna-o difícil de ser compartilhado 
com o restante da organização. Começam se formar "ilhas de 
conhecimento". 
5.4. Estrutura matricial 
 
Buscando aproveitar as vantagens da estrutura projetizada com outras da 
funcional e minimizando desvantagens de ambas, foi criada a estrutura do tipo 
matricial. Ela é híbrida, isto é, é uma combinação da estrutura funcional com a 
projetizada. Elas representam extremos organizacionais, sendo uma 100% focada 
no departamento e a outra, 100% no projeto. 
 
 Características 5.4.1.
 
A estrutura matricial mantém o foco no cliente e no projeto, que são vantagens 
da estrutura projetizada, sendo capaz de reter a experiência e o conhecimento 
técnico da estrutura funcional. A contribuição para o sucesso do projeto é 
compartilhada pela equipe do projeto e pelas áreas funcionais. 
 
 
 
O gerente de projetos é responsável pelo resultado, pela execução e distribuição 
das tarefas de acordo com as atividades previstas no projeto. 
 
O gerente funcional é responsável por fornecer e alocar os recursos necessários, 
 
30 
acompanhar o trabalho nos diversos projetos e responder por incumbências 
administrativas. Dessa forma, os gerentes de projeto podem ficar mais focados 
nas questões do projeto e deixar os aspectos administrativos para o gerente 
funcional. 
 
Ambos dividem a autoridade sobre os recursos e a responsabilidade pela 
avaliação de desempenho da equipe. Alguns cuidados precisam ser tomados 
para evitar problemas oriundos desse "múltiplo comando". Os gerentes de 
projeto precisam estar constantemente alinhados com os gerentes funcionais, as 
decisões de alocação precisam ser tomadas em conjunto, eventualmente, 
surgem problemas de conflitos envolvendo prioridade e alocação do recurso. 
Fica a dúvida para quem deve trabalhar naquele instante. 
 
É importante compreender que cabe ao gerente funcional alocar ou liberar 
recursos, tais como pessoas, equipamentos e espaço para o projeto. Se o gerente 
de projetos estiver contando com um recurso para trabalhar em um 
determinado horário, deverá negociar com antecedência a disponibilidade desse 
recurso com o gerente funcional. Nesse tipo de estrutura, os gerentes de 
projetos utilizam os recursos de forma compartilhada. 
 
 
 Vantagens 5.4.2.
 
 O projeto é o foco. O gerente de projetos assume a responsabilidade de 
gerenciar apenas o projeto, enfatizando a execução das atividades 
pertinentes, pois as atribuições administrativas são do gerente funcional. 
 O projeto tem acesso ao repositório de recursos de todas as divisões 
funcionais, reduzindo a necessidade de ter duplicidade deles e 
maximizando a utilização de recursos escassos em relação à organização 
projetizada. Dessa maneira, haverá uma variedade mais ampla de recursos 
por conta desse repositório. 
 O efeito do projectitis é reduzido, pois há menor ansiedade sobre o que 
acontece quando termina o projeto. Mesmo que os membros da equipe 
tendam a desenvolver um forte vínculo com projeto, eles também se 
sentem perto de seu “lar” funcional. Quando o trabalho no projeto acaba, 
o recurso pode retornar às suas atividades regulares. 
 O suporte e o apoio do gerente funcional são mais efetivos do que na 
 
31 
estrutura projetizada. 
 
 Desvantagens 5.4.3.
 
 O gerenciamento do tipo matricial viola o princípio da unidade de 
comando, pois há mais de um "chefe" para cada recurso. 
 Organização complexa de controlar e monitorar, propensa a conflitos 
de recursos, como a alocação de um mesmo recurso em duas 
atividades diferentes. 
 Problemas na alocação de recursos exigem negociação, uma vez que 
não é necessariamente claro quem tem a autoridade final. 
 Necessidade de regras bem definidas. 
 Alto potencial de conflito, exigindo maior habilidade de negociação. 
 
5.5. Resumo 
 
• Os projetos podem ser estruturados em três formatos diferentes: 
funcional, projetizado e matricial. Cada estrutura apresenta suas 
vantagens e desvantagens. A forma de organização depende em muito 
do objetivo e da complexidade do projeto. 
• Projetos de maior complexidade podem exigir que os recursos fiquem 
dedicados exclusivamente a eles o que implicaria o uso de uma 
estrutura projetizada. Se o envolvimento do recurso no projeto é por 
pouco tempo, não exigindo uma dedicação exclusiva, a estruturamatricial pode atender a tais necessidades. Ela permite o uso dos 
recursos de forma compartilhada, maximizando sua utilização, assim 
como as exigências de controle de agendamento. 
• Conhecer a cultura da organização que abrigará o projeto ajudará o 
gerente de projetos no que diz respeito às influências culturais e vias de 
comunicação nela existentes, facilitando a obtenção de colaboração e a 
conclusão do projeto com sucesso. 
 
 
32 
6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
DINSMORE, Paul. CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA - Manual de 
Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
HELDMAN, K. PMP: Project Management Professional Exam Study Guide. 5th ed. 
Indianopolis, USA: Wiley Publishing, 2009. 
 
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 
1993. 
 
PMI. Guia PMBOK - Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
4 ed. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2008. 
 
7. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO 
 
a. Documento: apostila do curso Como iniciar o trabalho nos projetos? 
b. Validade: indeterminada. 
c. Material cedido à Fundação Bradesco pelo Departamento de 
Treinamento do Banco Bradesco 
1. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento. 
2. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento 
e de Desenvolvimento de Sistemas Alphaville 
d. Restrito aos participantes do curso Como iniciar o trabalho nos 
projetos? 
1. Público alvo: 
Departamentos 
Alunos da Fundação Bradesco 
Comunidade atendida pela Escola Virtual da Fundação Bradesco 
e. Tamanho do arquivo: 827 KB 
f. Criado: Microsoft Word e convertido em PDF