Gerencia de projetos 3

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Curso 3 – Como Planejar o Escopo, Prazo e 
Orçamento do Projeto? 
 
Sumário 
1. PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? .................................................... 1 
1.1. Introdução ............................................................................................. 1 
1.2. Etapas para Planejar o Escopo, Tempo e Custo do Projeto .................... 4 
1.3. Resumindo... .......................................................................................... 6 
2. PLANEJAMENTO DO ESCOPO ....................................................................... 7 
2.1. Objetivos ................................................................................................ 7 
2.2. Introdução ............................................................................................. 7 
2.3. Plano de Gerenciamento do Escopo ...................................................... 8 
2.4. Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................... 9 
2.5. Declaração do Escopo do Projeto......................................................... 10 
2.6. Objetivos do Projeto ............................................................................ 11 
2.7. Requisitos Funcionais e Técnicos ......................................................... 13 
2.8. Declaração do Escopo do Projeto......................................................... 14 
2.9. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) ............................ 17 
2.10. Resumindo... ........................................................................................ 24 
3. PLANEJAMENTO DO TEMPO ...................................................................... 25 
3.1. Objetivos .............................................................................................. 25 
3.2. Plano de Gerenciamento do Tempo ..................................................... 25 
3.3. Definição da Atividade ......................................................................... 26 
3.4. Sequenciamento de Atividades ............................................................ 28 
3.5. Como Construir um Diagrama de Rede? .............................................. 29 
3.6. Relacionamento entre as Tarefas ......................................................... 29 
3.7. Estimativa de Recursos da Atividade .................................................... 32 
3.8. Estimativa de Duração da Atividade ..................................................... 33 
3.9. Qual é o Papel do Gerente de Projetos nesse Processo? ..................... 36 
3.10. Tipos de Estimativas............................................................................. 36 
3.11. Desenvolvimento do Cronograma........................................................ 38 
3.12. Tipos de Restrições .............................................................................. 43 
3.13. Técnicas para Desenvolvimento de Cronogramas ................................ 45 
3.14. Resumindo... ........................................................................................ 53 
 
4. PLANEJAMENTO DO CUSTO ....................................................................... 54 
4.1. Objetivo ............................................................................................... 54 
4.2. Introdução ao Plano de Gerenciamento do Custo................................ 54 
4.3. Custos Diretos e Indiretos .................................................................... 55 
4.4. Estimativas de Custo ............................................................................ 56 
4.5. O que é Necessário para Criarmos Boas Estimativas? .......................... 58 
4.6. Quem Deve Preparar as Estimativas de Custo? .................................... 59 
4.7. Técnicas de Estimativa ......................................................................... 60 
4.8. Orçamento do Projeto ......................................................................... 63 
4.9. Resumindo... ........................................................................................ 64 
5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 66 
6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ................................................................ 67 
 
 
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1. PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? 
 
Ao final deste curso, você será capaz de identificar as etapas para planejar 
o escopo, o tempo e o custo do projeto. 
 
1.1. Introdução 
 
Muitas pessoas pensam que os projetos têm início no planejamento. Há 
outras, mais apressadas, achando que eles deveriam 
mesmo iniciar no “fazejamento”. Elas dizem: “Para que 
planejar? Isso é besteira! O negócio é mão na massa!”. 
 
Atribui-se a Abraham Lincoln a célebre frase: “Se 
eu tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria 
seis horas afiando o meu machado.” Lincoln sabia da 
importância de investir mais tempo preparando e 
planejando as ações, e não fazer direto. 
 
Benjamin Franklin afirma que "falhar em se preparar é se preparar para 
falhar". Por que, então, planejamos tanto para falhar? 
 
É fato que qualquer atividade humana, da mais simples a mais trabalhosa, 
requer planejamento e deve ser precedida por ele. 
 
Até mesmo o ato de uma pessoa acordar pela manhã e sair para o trabalho 
envolve um planejamento prévio, com horários predefinidos para acordar, tomar 
banho, vestir-se, tomar o café, sair de casa, tomar a condução e chegar ao 
destino. 
 
Caso alguma coisa não dê certo nesse processo (por exemplo, alguém que 
não programou o despertador; esqueceu o notebook com aquela apresentação 
importante ou, ainda, a bateria do carro que descarregou durante a noite), o dia 
pode se transformar em um pequeno caos! 
 
A conclusão a que geralmente se chega ― e quase sempre correta ― é 
que faltou um bom planejamento. Se isso é verdadeiro no âmbito doméstico, a 
falha torna-se bem mais evidente na esfera empresarial, quando um projeto 
resulta em fracasso. 
 
2 
 
Francisco Higa, no livro Vai dar M..., apresenta as possíveis razões de falha 
no planejar. De acordo com ele, as causas são visões equivocadas e 
determinadas atitudes dos planejadores. Elas estão listadas a seguir: 
 
 Confundir estresse com sucesso 
Tendemos a acreditar que é muito mais vantajoso fazer o que 
queremos dedicando a essa atividade somente o esforço necessário. 
O autor comenta que muitos gestores confundem o esforço necessário 
com alto nível de estresse e passam a considerá-lo condição para o 
êxito. 
Um exemplo, citado brilhantemente por Higa, é de uma festa de 
aniversário, na qual ele elogiou a anfitriã pela decoração, pelo buffet e 
pela animação. Ela, na qualidade de gestora do projeto, agradeceu o 
elogio e comentou que não era para menos, pois fazia três noites que 
ela não dormia! 
A conclusão a que se chega é que a festa só foi um êxito devido ao 
estresse tido. 
 Confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de 
gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e 
informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações 
subsequentes. 
Muitos acreditam que planejar é simplesmente colocar os dados no 
programa e deixar que ele faça tudo isso sozinho. 
 Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, 
custos e especificações sabidamente inviáveis na falsa ilusão de que, 
com um esforço extra e algumas noites em claro, todas as exigências 
possam ser cumpridas. 
Não dá para acreditar que basta fecharos olhos e tudo se resolverá, 
como se planejamento na vida real fosse igual a novela, em que no final 
tudo acaba bem. 
 Fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e 
satisfazer a exigência dos escalões superiores. “Planejo porque estão 
me mandando.” 
 
 
3 
 
 Usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o 
embasamento de um estudo consistente de viabilidade, com o objetivo 
de convencer um cliente ou os próprios superiores de que o projeto em 
desenvolvimento será entregue dentro do prazo e das especificações 
acordados. 
 
Necessidades claramente identificadas antes de iniciar o processo de 
planejamento, resultados que devem ser entregues para satisfazê-las, prazos 
realistas, recursos (pessoas, equipamentos, suprimentos) e capital disponível são 
os principais fatores dos quais depende a viabilidade de qualquer projeto e, por 
isso, eles precisam ser dimensionados sem devaneios, pois o resultado será 
diretamente proporcional à disponibilidade deles. 
 
Óbvio? Sim, tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado como 
uma atividade rotineira e realizado sem a necessária seriedade, gerando-se os 
equívocos mencionados. 
 
É bem comum, durante uma reunião de planejamento, ouvir frases como 
“Vamos parar de enrolar e terminar logo com isso para iniciar o trabalho” ou “O 
planejamento existe para ser mudado”. 
 
Por este motivo, é imprescindível que se faça um planejamento sério, 
principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem 
muitas vezes de forma única. 
 
Além dos aspectos citados por Higa, é preciso planejar cada uma das nove 
etapas apresentadas no primeiro curso deste treinamento: escopo, tempo, 
custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e 
integração. 
 
Vamos, agora, conhecer as etapas para planejar as três primeiras 
disciplinas: escopo, tempo e custo. 
 
A criatividade é fundamental para conciliar estas disciplinas e atender aos 
objetivos do projeto. 
 
 
 
4 
 
1.2. Etapas para Planejar o Escopo, Tempo e Custo do Projeto 
 
Os processos de planejamento são, 
provavelmente, os mais importantes no projeto 
e, de acordo com o Guia PMBOK®, são os mais 
numerosos; dos 44 processos elencados, 21 são 
de planejamento. 
 
A maioria dos gerentes de projeto 
concorda que um plano bem documentado e 
administrado levará o projeto, quase por si só, a 
uma conclusão bem-sucedida. 
 
Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas 
fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. 
 
Os objetivos primários dos processos de planejamento são: 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
 Identificar, definir e amadurecer: 
 O escopo do projeto; 
 As atividades e o cronograma do projeto; 
 O custo do projeto. 
 
O planejamento do projeto vai determinar o que deve ser feito, quem vai 
fazê-lo, quanto tempo será necessário e quanto vai custar. O resultado dessa 
etapa será o plano-base. 
 
Em linhas gerais, quais são as principais etapas que esse plano-base deve 
conter? O que é preciso para planejar um projeto? 
 
Vejamos, a seguir, algumas das etapas necessárias para planejar o escopo, 
tempo e custo de um projeto. 
 
Definição do Escopo: defina claramente o objetivo do projeto. A definição 
deve ser acordada entre o cliente e a pessoa ou organização que vão 
executar o projeto. 
 
 
5 
 
Estrutura Analítica do Projeto: embora os grandes projetos pareçam 
assustadores quando vistos como um todo, uma forma de superar até 
mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo. Divida e 
subdivida os componentes que formam o escopo do projeto em "frações" 
significativas ou pacotes de trabalho. 
A estrutura analítica do projeto – EAP – é uma árvore hierárquica de 
elementos ou itens realizados ou produzidos pela equipe. Em geral, a EAP 
define os responsáveis por cada pacote de trabalho. 
 
Definição das Atividades: identifique as tarefas específicas que precisam 
ser executadas para cada pacote de trabalho, a fim de atingir o objetivo do 
projeto. 
 
Sequenciamento das Atividades: ilustre graficamente as atividades na 
forma de um diagrama de rede. Esse gráfico apresenta a sequência 
necessária e as relações de dependências das atividades para alcançar o 
objetivo do projeto. 
Diagramas de rede serão discutidos mais adiante, na parte relativa ao 
planejamento do tempo. 
 
Estimativa de Recursos das Atividades: é fundamental determinar que 
tipos de recursos são necessários e como estes serão usados, para que 
cada atividade seja realizada no prazo estimado. 
 
Estimativa de Duração da Atividade: prepare uma estimativa de quanto 
tempo cada atividade levará para ser completada. 
 
Desenvolvimento do Cronograma: existe a necessidade de se fazer um 
alinhamento da disponibilidade dos recursos com as atividades atribuídas 
a cada um deles. Isso é feito através do cálculo do cronograma e de um 
orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do 
prazo necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis. Caso 
contrário, é necessário fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas 
de duração das atividades ou nas atribuições de recursos até que se 
chegue a um plano-base (esquema para atingir o escopo do projeto no 
prazo e dentro do orçamento) viável e realista. 
 
 
6 
 
Estimativas de Custos e Orçamentação: faça uma estimativa de custo para 
cada atividade. Ela se baseia nos tipos, nas quantidades e no tempo de uso 
dos recursos necessários para cada atividade. Faça, também, uma projeção 
do fluxo de caixa baseada nos custos e cronograma. 
 
Conforme já citado, reservar um tempo para desenvolver um plano bem 
concebido é fundamental para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. 
 
O Relatório Chaos provou que muitos projetos ultrapassam seus 
orçamentos, perdem as datas de conclusão ou cumprem parcialmente suas 
especificações técnicas porque não têm nenhum plano-base adequado antes do 
início. 
 
 
1.3. Resumindo... 
 
• Qualquer atividade humana, da mais simples a mais trabalhosa, requer 
planejamento e deve ser precedida por ele. 
• Francisco Higa apresenta as possíveis razões de falha no planejar: 
confundir estresse com sucesso, confundir planejamento com a ação de 
alimentar uma ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série 
padronizada de dados e informações e deixar que o computador 
determine ou oriente as ações subsequentes, fazer o planejamento 
apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a exigência 
dos superiores, usar o planejamento mais como argumento de venda, 
sem o embasamento de um estudo consistente de viabilidade e 
enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, 
custos e especificações sabidamente inviáveis. 
• É fundamental fazer um planejamento sério, principalmente, no caso 
do gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes 
de forma única. 
• Gido e Clements, no livro Gestão de Projetos, descrevem as etapas 
necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto. São 
elas: definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, 
definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de 
recursos e de duração das atividades, desenvolvimento do cronograma, 
 
7 
estimativas de custos e orçamentação do projeto. 
 
 
2. PLANEJAMENTO DO ESCOPO 
 
2.1. Objetivos 
 
Ao final deste módulo,você será capaz de identificar: 
 
 O planejamento do escopo especificado no Plano de Gerenciamento do 
Escopo, envolvendo: como a equipe definirá o escopo do projeto; como 
serão elaborados os demais documentos do escopo; de que forma o 
escopo será verificado e controlado. 
 
 A definição de escopo especificada em uma Declaração de Escopo do 
Projeto, envolvendo: os objetivos; os requisitos funcionais e técnicos; 
as entregas; os critérios de aceitação do projeto. 
 
 Como criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou WBS. 
 
 
2.2. Introdução 
 
Você se lembra do escopo? De que todos os projetos entregam produtos 
ou serviços? 
 
Pois é, e estes são parte do gerenciamento do escopo do projeto. 
Precisamos, então, de processos para planejar o que deve e como deve ser 
entregue, mas não é só a entrega final para o cliente; são também as entregas 
intermediárias produzidas ao longo do projeto. 
 
O incremento no volume de projetos, aliado à necessidade de resultados 
mais rápidos, com maior qualidade e menor custo, somente reforça a 
importância de um gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que 
todo o trabalho necessário para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja 
claramente descrito e aprovado, para que possa ser controlado e as 
necessidades dos clientes, atendidas. 
 
O PMI® divide a atividade de planejar o escopo em três processos: 
 
8 
 
1. O primeiro se preocupa com questões disciplinares, ou seja, como 
deveremos fazer nosso trabalho. 
2. O segundo cuida de detalhar mais o que deverá ser entregue e como 
deve ser aceito. 
3. O terceiro está relacionado a dividir o trabalho em partes para focar 
melhor as ações e os recursos. 
 
Conforme dito, o primeiro deles é do tipo 
"disciplinar", pois deixa claro para todos os 
envolvidos como serão as regras do jogo. 
 
Na hipótese de haver mudanças de 
escopo ao longo do projeto, estas farão com 
que um procedimento formal seja seguido. 
 
A primeira coisa que se pensa é que 
talvez seja necessário novo prazo, por causa de 
diferentes atividades que precisam ser 
realizadas, ou, talvez, a obtenção de mais 
capital para cobrir os gastos com aquisições de novos materiais ou para pagar o 
salário da mão de obra adicional. Ele também determina o nível de esforço que 
deve ser empreendido para planejar o escopo, pois não faz sentido consumir 
centenas de horas de planejamento para produzir resultados em 10 minutos. 
Precisa haver uma coerência no esforço do planejar. 
 
Por exemplo: um projeto crítico merece atividades de determinação do 
escopo formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um 
projeto mais simples exige menos documentação e verificação. 
 
 
2.3. Plano de Gerenciamento do Escopo 
 
O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de 
Plano de Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de 
gerenciamento de projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado. 
 
 
 
9 
 
O plano é uma ferramenta de planejamento que descreve: 
 Como a equipe definirá o escopo do projeto; 
 Como serão elaborados os demais documentos do escopo (a 
Declaração do Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto); 
 De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu 
escopo. 
 
O Plano de Gerenciamento do Escopo inclui também: 
 A Declaração do Escopo do Projeto; 
 A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou WBS e o Dicionário da EAP. 
 
 
2.4. Gerenciamento do Escopo do Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Plano de Gerenciamento do Escopo é um documento crucial para o projeto, 
pois ele registra as boas práticas de como o escopo pode ser melhor gerenciado. 
Durante o projeto, é comum propor abordagens, métodos ou técnicas já adotados 
previamente, porém, muitas vezes essas não são registradas de forma adequada. 
De acordo com a pesquisa empreendida em benchmarking em gerenciamento de projetos, 
66% das empresas afirmaram que “quase nunca” ou “nunca” adotam a “prática de 
documentação formal das lições aprendidas em projetos realizados”. 
Depender exclusivamente das lembranças, da boa vontade ou da disponibilidade das partes 
interessadas nos projetos para reprodução do aprendizado, muitas vezes obtido 
a duras penas em projetos anteriores, não é, exatamente, o que podemos chamar de 
boas práticas. A repetição desse equívoco gera um círculo vicioso que pode levar ao 
desperdício de recursos e à queda do moral da equipe, prejudicando os resultados 
do projeto e frustrando as expectativas das demais partes interessadas. 
 
10 
 
2.5. Declaração do Escopo do Projeto 
 
A definição do escopo é uma das primeiras tarefas das quais o gerente de 
projetos vai querer tratar no processo de planejamento. 
 
Ela se inicia com a identificação e o detalhamento dos objetivos do projeto 
e prossegue com o seu refinamento, dividindo-os em partes menores até que 
pelo menos as entregas e os requisitos estejam claramente definidos. 
 
O produto final da definição do escopo é o documento Declaração do 
Escopo do Projeto, que identifica: 
 Os objetivos; 
 Os requisitos; 
 As entregas; 
 Os critérios de aceitação do projeto. 
 
A preparação de uma Declaração do Escopo do Projeto é uma das tarefas 
mais importantes do gerente de projetos. 
 
O Guia PMBOK® cita que a criação desse documento é uma das tarefas 
mais críticas no processo de gerenciar o projeto. 
 
Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do 
projeto com precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que 
contribuem para o sucesso do projeto. 
 
Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que 
comprometem todo o processo de planejamento, pois esses demandam 
atividades desnecessárias, recursos inadequados, desperdício de orçamento e 
comprometimento da qualidade. 
 
A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento, porque 
planejar para o restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende 
disso. A definição do escopo direciona os outros processos de planejamento e, 
por conseguinte, o projeto propriamente dito, portanto, não é apenas um 
exercício no papel. 
 
Durante esse processo, o gerente do projeto trabalha, com sua equipe, 
 
11 
para identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para 
atender aos objetivos do projeto. 
 
É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como fazer 
(ações), mas, sim, o que fazer (resultados). 
 
Ao longo da etapa de planejamento, o escopo do projeto é definido e 
descrito mais especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o 
projeto. 
 
Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são 
analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos. 
 
Por que a Declaração do Escopo do Projeto é tão importante? Caso você 
não tenha planejado bem no escopo (reconhecendo que poderá haver mudanças 
ao longo do caminho), como você poderá planejar de maneira precisa o prazo e 
os custos envolvidos? 
 
Se você não planejar bem, como irá gerenciar as expectativas do cliente? 
Como você monitorará e controlará a execução do plano? 
 
 
2.6. Objetivos do Projeto 
 
Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das 
necessidades cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um 
entendimento entre aqueles que precisam de alguma coisa e aqueles que podem 
fornecê-la. 
 
Os objetivos do projeto existem em todos os níveis:corporativo, 
departamentos, programa, projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas. 
 
Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho. 
Seu chefe e você também precisam de objetivos claros para o projeto, e você e 
os funcionários precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem esse 
entendimento, a probabilidade de sucesso é baixa, a de trabalho, dobrada, e a de 
frustração e desmotivação, elevada. 
 
 
 
12 
 
Quem deve criar os objetivos? 
 
 
 
 
 
 
Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o 
acrônimo – SMART (esperto, em inglês). Os objetivos devem ser eSpecíficos 
(specific), Mensuráveis (measurable), Acordados (agreed to), Realistas (realistic) 
e com Tempo limitado (time bound). 
 
 
eSpecífico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e 
precisos, de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas. 
 
 
Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por 
exemplo: trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor 
marfim. É possível medir a atividade de duas maneiras: 
 Serão 40 metros quadrados 
 A cor do piso deverá ser marfim 
 
 
Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do 
possível, refletir isso na declaração. 
Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a próxima convenção de 
vendas no final de março. 
De alguma forma, o objetivo registra o consenso e o entendimento dos principais 
interessados a respeito dos objetivos do projeto. Isso garante que todos 
compreendam o que é o resultado final e trabalhem para a concretização dele. 
 
Os gerentes de projetos são os responsáveis pela criação dos objetivos. 
Eles também devem comunicar tais objetivos para todos os 
integrantes da equipe e os principais interessados. 
 
13 
 
 
Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de 
serem alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca 
possam ser alcançados por conta de limitações e/ou restrições. 
 
 
Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um 
prazo dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término 
determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de 
término definida. 
 
 
 
 
 
 
 
2.7. Requisitos Funcionais e Técnicos 
 
O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo 
do Projeto, que se iniciou com as necessidades e evoluiu para os objetivos, é a 
identificação dos requisitos funcionais e técnicos, ou seja, aquilo que o cliente 
precisa que seja realizado. Eles são derivados dos objetivos. 
 
Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto 
é, eles ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído 
(a) com sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova 
residência para uma família, por exemplo, um dos requisitos pode ser a cor da 
parede da sala de jantar ou a área de cada um dos dormitórios. Como podemos 
perceber, o conjunto de requisitos define um resultado. 
 
A definição de resultados e requisitos não é apenas uma 
responsabilidade do gerente de projetos. Ela é, na verdade, 
primeiramente do cliente/usuário. Como gerente de projetos, a sua 
tarefa é facilitar esse processo. Lembre-se de que a presença do usuário 
é fundamental, pois é ele que define o que deve ser feito. A partir disso, 
Lembre-se: quando você não conhece o objetivo 
 ― ou ele não está bem definido ― 
você não poderá fazer um trabalho bem feito. 
 
14 
a equipe de gerenciamento de projeto determinará como deve ser feito. 
 
O “como deve ser feito” são os requisitos técnicos. Estes são 
desenvolvidos pela equipe do projeto para atender aos requisitos 
funcionais. Por exemplo: o usuário quer um avião de papel, com 
tamanho, forma e cor (requisitos funcionais). A partir destes, a equipe 
vai determinar como as atividades e os recursos serão utilizados para 
fazer o avião (requisito técnico). 
 
Clientes têm necessidades específicas, que, quando analisadas, criam 
objetivos acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos 
trabalho precisa ser feito nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos 
servem como bons requisitos funcionais; quando são fracos, significam 
muito trabalho pela frente. 
 
 
Lembre-se de que, no final do processo, você deve verificar se os 
requisitos funcionais e técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se 
não, eles devem ser refeitos. 
 
 
2.8. Declaração do Escopo do Projeto 
 
Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos 
deve estar registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é 
documentar esses itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha 
de base é o caminho de referência do projeto, é o "trilho do trem". 
 
A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e do posterior detalhamento do projeto nos 
aspectos de prazos, custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o 
ponto centralizador do planejamento do projeto. Sem a EAP, as chances de 
fracasso do projeto são bastante elevadas. 
 
O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto? 
 
Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao conteúdo 
dessa declaração. Alguns a detalham mais; outros ficam mais preocupados com a 
documentação dos resultados, objetivos e requisitos. O Guia PMBOK® 
recomenda um modelo bem completo, que inclui, também, aspectos de 
 
15 
organização do projeto, custos, cronograma e riscos. 
 
Modelo do Conteúdo de uma Declaração do Escopo do Projeto 
 
 Objetivos do Projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso 
do projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade. 
 Descrição do Escopo do Produto: descreve as características do 
produto ou serviço desejado; elas são progressivamente elaboradas à 
medida que o projeto avança. 
 Requisitos do Projeto: condições ou capacidades do resultado do 
projeto que devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou 
contrato. Em geral, tais requisitos são derivados da análise dos 
interessados, suas necessidades e expectativas. 
 Limites do Projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não 
exclui a possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É 
importante que fique claro que determinadas funcionalidades não 
farão parte do resultado. 
 Entregas do Projeto: devem incluir, também, os resultados auxiliares, 
tais como documentação e relatórios. 
 Critérios de Aceitação: definem a forma como a entrega será avaliada e 
qual o procedimento para dar o “de acordo”. 
 Restrições do Projeto: o Termo de Abertura descreve parte das 
restrições identificadas. É importante que a equipe de projeto avalie 
outras restrições ao longo do desenvolvimento do projeto e as 
documente. 
Restrições são coisas que limitarão as ações da equipe do projeto, seja 
quanto a tempo, custos ou materiais. 
Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após às 18h, ou só 
existe um computador para uso da equipe do projeto. 
 Premissas do Projeto: conforme o já definido no módulo anterior, elas 
descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto e quais os 
impactos devem ser considerados caso elas não se cumpram. 
As premissas pressupõem que o que você está planejando ou aquilo no 
que está confiando é verdadeiro, real ou certo.16 
 Eventos de Cronograma (marcos): datas específicas para as entregas 
parciais podem ser estabelecidas, criando, assim, restrições de 
cronograma. 
 
 Estimativa de Custos: quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro 
que, dependendo do projeto, é difícil prever esses custos ao seu início, 
portanto, é fundamental que, com a estimativa, seja fornecido o grau 
de exatidão dessa estimativa. 
 Limitação de Fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para 
cada entrega e em que período este estará disponível para uso. 
 Riscos Iniciais Definidos: indicam ameaças ou oportunidades a que o 
projeto estaria sujeito. 
 Especificações do Projeto: identificam quais os documentos de 
especificação com os quais o projeto deve estar de acordo. 
 Requisitos de Aprovação: definem quais requisitos de aprovação 
devem ser aplicados ao longo do projeto. 
 Requisitos do Gerenciamento de Configuração: este item se refere ao 
controle de mudanças que será aplicado ao projeto. 
 
Como você pode perceber, a Declaração do Escopo 
do Projeto é como um pequeno plano de projeto, por isso 
algumas organizações a adotam em suas metodologias 
como um documento de projeto para empreendimentos 
menores e de curta duração. 
 
 Esse documento servirá de base para a elaboração 
da EAP (WBS), que é a Estrutura Analítica do Projeto. O 
desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto e o 
do cronograma do projeto são duas das responsabilidades 
mais importantes que um gerente de projetos tem. 
 
 
 
17 
 
2.9. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) 
 
Você já fez uma árvore genealógica ou um organograma de seu 
departamento? Uma estrutura analítica do projeto é muito parecida com eles, 
no sentido de que ela mapeia os resultados entregáveis do projeto com os 
resultados subordinados e seus pacotes de trabalho, tendo uma representação 
gráfica em formato de árvore ao contrário. 
 
Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar 
um projeto sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma 
empresa na qual o executivo principal controla cada funcionário. Dividir um 
projeto em partes menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer 
um projeto para criar cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser 
visualizado até em atividades mais simples. 
 
Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para 
comemorar a formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela 
organização resolveu “dividir” as diferentes atividades para realizar a festa (por 
exemplo, churrasco, local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada 
um deles cuide de um item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial. 
 
 
 
A “festa”, na verdade, constitui-se de quatro “pequenos” projetos. 
Visualizando dessa forma, agora é possível trabalhar as questões relativas a cada 
um dos temas. A ideia aqui é dar foco. Assim, é possível facilitar a identificação 
de ações, recursos, orçamento e outras questões de cada uma das partes. É o 
princípio do “dividir para conquistar”. 
 
A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projeto em partes menores e 
mais gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma 
 
18 
imagem é melhor que mil palavras, é interessante termos um instrumento que 
seja capaz de expressar, por meio de uma figura, as entregas previstas para o 
projeto, como mostrado a seguir. 
 
 
 
 
A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) 
menores ajuda a melhorar o foco e facilita o processo de identificação das 
tarefas e dos recursos necessários. Ajuda, também, a estimar melhor os custos. 
 
É um esforço “de cima para baixo” para dividir o trabalho em pedaços 
menores. A EAP é um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem 
ela, o projeto levará mais tempo, alguns elementos serão esquecidos, e o projeto 
sofrerá um impacto negativo, portanto, todos os projetos, inclusive os pequenos, 
precisam de uma EAP. 
 
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no 
mundo do gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para 
demonstrar graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do 
projeto. 
 
É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em 
agrupamentos lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do 
que o nível anterior. Somente o resultado do projeto é incluído na EAP. Se o 
resultado não estiver incluído na EAP, ele não faz parte do projeto. 
 
 
19 
 
 
 
Na figura acima, é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O 
formato mais comum de apresentação é o do tipo diagrama, conforme 
apresentado no exemplo do churrasco. 
 
É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. 
Seu desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os 
especialistas do projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível 
acima. 
 
O mais comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto. 
 
Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o 
POST-IT®! 
 
É importante destacar que não existe uma única EAP “100% correta”, pois 
o desenvolvimento dela e a distribuição dos elementos dependem de como a 
equipe do projeto visualiza a composição dos entregáveis. Sobre isso, confira o 
que afirma Carlos Magno Xavier, em seu livro Gerenciamento de Projetos – 
como definir e controlar o escopo do projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 “O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, 
será representado diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de 
projeto ou pela mesma equipe de projeto, em dez diferentes ocasiões”. 
 
20 
 
Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo 
representado por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser 
algo material, representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, 
computador, bebidas, relatório etc. 
 
 
Quais são os benefícios de utilizarmos a EAP? 
 
Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para 
falhas no projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os 
envolvidos, muitas vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é 
importante que exista um alinhamento de visão. 
 
A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades 
do cliente sejam satisfeitas. Ela facilita a visualização comum dos entregáveis. 
Isso garante que somente o trabalho exigido para a criação do produto seja 
considerado. Assim, é possível estabelecer estimativas adequadas, alocação dos 
recursos realmente necessários e um orçamento mais realista. Dessa maneira, as 
surpresas do estouro de prazo/orçamento serão reduzidas, proporcionando uma 
base para o planejamento detalhado. 
 
Os seus benefícios podem ser resumidos, como segue: 
 
• Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, 
refinando-os; 
 
 Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e 
designação do trabalho; 
 
• Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso; 
 
• Força o planejamento detalhado e sua documentação; 
 
• Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto. 
 
Observe o exemplo do “Projeto Festa”. Cada parte dele é atribuída a um 
responsável. 
 
21 
 
Uma EAP bem definida faz com que a equipe do projeto possa desenvolver 
e aprimorar todas as outras ferramentas necessárias aoplanejamento, execução 
e controle do projeto. 
 
O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como 
os componentes menores do projeto se tornam componentes maiores, além de 
ser um excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no 
aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência. 
 
 
 
Como fazer uma EAP? 
 
Com um documento claro do escopo do trabalho nas mãos, 
como você faz a EAP? 
 
 
 
22 
 
Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é alcançado com mais 
facilidade se você seguir estes sete passos: 
 
1. Entenda o propósito do projeto. 
 
2. Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado. 
 
3. Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte. 
 
4. Torne a subdividir os componentes em elementos menores. 
 
5. Continue o processo de descida de nível até o ponto em que você irá 
delegar e monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não 
precisa chegar ao nível do “parafuso” ou, como dizemos, ao “nível da 
molécula”. 
 
6. Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, 
cliente e outros interessados-chave para obter aprovação e identificar 
itens faltantes. 
 
7. Prepare um Dicionário da EAP. 
 
Essencialmente, você primeiro analisa o escopo do projeto. Nesse 
processo, você deve partir do genérico para o específico, subdividindo o projeto 
em componentes progressivamente menores até o ponto ideal para gerenciar 
várias tarefas necessárias para a execução. Você completa o processo revisando 
e documentando o resultado da EAP. 
 
É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à 
complexidade do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser 
útil na designação e no monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP 
seja muito detalhada, ela se torna um pesadelo de microgerenciamento. 
 
 
23 
 
Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve 
fornecer subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do 
grupo é essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de 
outros interessados-chave. 
 
Dicionário da EAP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por exemplo, no “Projeto Festa”, imagine que você tenha de deixar seu 
cachorro o dia inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a 
festa! Você precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do 
projeto. Então, um dos pacotes de trabalho é o alimento do Rex (o cachorro). 
 
A informação do Dicionário da EAP pode conter o seguinte: 
 
Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o “Rex”; meu filho 
Antônio, que alimentará o cachorro. 
Como você observou, cada “caixinha” da EAP deve conter de uma a três palavras. 
 
Considerando o exemplo do “Projeto Festa” teríamos então: “Convidados”, 
“Infraestrutura do Local”, “Atrações”, “Churrasco”. 
 
A EAP é, em essência, uma ferramenta visual. Por esse motivo é necessário um 
documento que detalhe um pouco mais o que está escrito nas “caixinhas”. Este é o 
objetivo do Dicionário da EAP. 
 
Ele não é um livro de termos e definições. 
É uma maneira conveniente de registrar as informações essenciais sobre 
cada pacote de trabalho. 
Documenta informações críticas e detalhadas, assim como definições, 
atividades específicas, recursos designados, atividades predecessoras e 
sucessoras. 
Seu conteúdo varia, dependendo da necessidade de informações de cada 
projeto em particular. 
 
 
24 
 
Responsável: Antônio. 
 
Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no 
armário. 
 
Atividade predecessora: colocar o gato no porão. 
 
Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal. 
 
Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o 
pacote de ração no armário e chama “Rex, Rex, Rex!”. 
 
Lições aprendidas: não deixar o gato no mesmo ambiente que o cachorro, 
pois eles acabam brigando. 
 
Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.10. Resumindo... 
 
• Concluímos que, a partir das necessidades explícitas do cliente, o 
gerente de projetos e sua equipe desenvolvem os objetivos, que devem 
seguir o padrão SMART. Com esses objetivos em mãos, o cliente pode 
definir melhor os requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de 
responsabilidade da equipe do projeto, determinam como o produto ou 
serviço final é obtido. Os requisitos funcionais com os requisitos 
O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos: 
 
Ele assegura que a informação crítica a respeito da atividade seja 
registrada e a torna clara para cada membro da equipe. 
 
Ele elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas 
com a atividade; ele estabelece quais “inputs” são necessários e o que 
deve acontecer antes e depois. 
 
É um documento fantástico para ser usado com pessoas novas, porque 
ele define, claramente, o que é esperado de um determinado resultado e, 
também, é útil para registrar as lições aprendidas. 
 
 
 
25 
técnicos formam a entrega do projeto. 
 
• A EAP, ou WBS, desmembra um projeto em partes gerenciáveis, 
garantindo que todos os elementos de trabalho necessários à conclusão 
do escopo de trabalho do projeto sejam identificados. Seu formato é de 
uma árvore hierárquica de entregáveis produzidos pela equipe durante 
a execução do projeto. O último nível da EAP é chamado de pacote de 
trabalho. O escopo do projeto estará definido quando todos os pacotes 
de trabalho estiverem identificados. 
 
• Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do 
resultado que deve ser obtido para cada pacote de trabalho, é utilizado 
o Dicionário da EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de 
cada pacote de trabalho, seu responsável, atividades predecessoras e 
sucessoras, recursos etc. Ele garante que o trabalho resultante 
corresponda ao que é realmente necessário. 
 
 
3. PLANEJAMENTO DO TEMPO 
 
3.1. Objetivos 
 
Ao final deste módulo, você será capaz de: 
 
• Definir as atividades ou tarefas para a construção do pacote de 
trabalho; 
• Identificar recursos necessários para a execução dessas atividades; 
• Determinar a ordem de execução (sequenciamento) das atividades; 
• Estimar o esforço e a duração das atividades; 
• Montar a programação do projeto – desenvolvimento do cronograma. 
 
 
3.2. Plano de Gerenciamento do Tempo 
 
O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das atividades 
necessárias para produzir as entregas definidas no escopo e inclui procedimentos 
para definir, estimar e sequenciar as atividades ou tarefas (representadas por 
verbos) e os recursos (pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as 
atividades do projeto dentro de uma programação determinada. 
 
26 
 
Na etapa anterior, foi elaborada uma EAP contendo todas as entregas 
divididas em partes menores. A próxima etapa determina quais tarefas são 
necessárias para obter essas entregas, em qual sequência devem ser feitas e que 
recursos são utilizados. 
 
O objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que 
retrata a realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, 
considerando a disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De 
nada adianta prometer entregas que depoisnão se podem cumprir, seja por 
terem sido subestimadas, seja por não levarem em conta a produtividade e 
disponibilidade dos recursos. 
 
O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em 
uma programação operacional. Como tal, funciona como base para controlar as 
atividades desenvolvidas durante o projeto. Com o planejamento e o orçamento, 
constitui-se na principal ferramenta para gerenciar um projeto. 
 
Basicamente, planejar o tempo constitui-se de cinco etapas: 
 
 
 
 
3.3. Definição da Atividade 
 
A definição da atividade é basicamente um processo de divisão dos 
pacotes de trabalho da EAP em tarefas específicas e necessárias para produzir as 
entregas, que possam ser estimadas e gerenciadas. 
 
27 
 
É realizada pela equipe do projeto com o objetivo de obter melhores 
estimativas e controle. Deve-se tomar cuidado com o nível de refinamento 
empregado. O detalhamento em excesso atrapalha o gerenciamento do projeto, 
porque exige maior controle. 
 
As tarefas são ações, portanto, devem ser descritas por verbos no 
infinitivo. Por exemplo, “preparar a proposta comercial”. 
 
Cabe ressaltar que nem todos os pacotes de trabalho são detalhados em 
tarefas. Por exemplo, nos casos nos quais eles são contratados externamente ou 
já estão feitos, o processo é desnecessário. 
 
Existe um tipo especial de atividade que não representa uma ação, e sim, 
“marca” uma etapa iniciada ou concluída. Ela é chamada de marco (milestone) e 
representa um evento no projeto. Os marcos têm duração igual a zero, pois não 
demandam tempo nem recursos. Como o próprio nome diz, eles apenas 
“marcam”. 
 
A maioria dos aplicativos de apoio ao gerenciamento do projeto (por 
exemplo, Microsoft Project) entende uma atividade como marco quando sua 
duração for igual a zero. Tal atividade é representada pelo símbolo de um 
losango. 
 
O marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio 
passado. Por exemplo: 
 
 Testes iniciados, proposta concluída e estudo de viabilidade 
encerrado. 
 
Os marcos podem ser impostos pelo patrocinador do projeto. Por 
exemplo, “a definição do local da festa deverá estar concluída até 10 de 
novembro” ou um determinado ponto de verificação 
para ajudar a controlar o projeto. 
 
Quando esse evento no cronograma chegar, e 
todo o trabalho planejado estiver concluído, os 
interessados terão uma indicação de que o projeto 
está progredindo conforme planejado. 
 
28 
Os marcos do projeto devem estar claramente identificados na Declaração 
do Escopo do Projeto. 
 
No processo de definição das tarefas não há necessidade de se preocupar 
com a sequência em que elas devem ser executadas. 
 
Simplesmente faça uma lista delas para o seu projeto com um 
detalhamento. Por exemplo, recursos a serem utilizados, riscos potenciais e 
premissas assumidas, algo similar ao Dicionário da EAP. A identificação dos 
recursos e a ordem de execução das atividades serão o tema das etapas descritas 
a seguir. 
 
 
3.4. Sequenciamento de Atividades 
 
Quando todas as atividades contidas nos pacotes de trabalho forem 
identificadas, é possível determinar a sequência de execução delas. Isso implica 
identificar os relacionamentos de dependência entre as atividades, que são 
representados através de um gráfico (diagrama de rede), que mostra a sequência 
apropriada e as inter-relações necessárias para realizar todo o escopo do 
projeto. 
 
As atividades de um projeto sempre dependem umas das outras. Isso 
significa que uma tarefa não pode começar sem que a anterior tenha sido 
concluída. Para estabelecer as dependências, você deve ordenar as tarefas 
logicamente e representá-las no diagrama de rede. 
 
O uso dessa ferramenta é uma técnica fundamental no planejamento, na 
programação e no controle de projetos compostos de várias atividades inter-
relacionadas, pois permite a visualização da sequência e das relações do projeto. 
 
 
 
 
29 
 
3.5. Como Construir um Diagrama de Rede? 
 
Basicamente, existem duas técnicas para a construção de redes: 
 
• A técnica de avaliação e análise de programas (PERT); 
• O método do caminho crítico (CPM). 
 
Ambas foram desenvolvidas na década de 1950. Desde então, têm sido 
aperfeiçoados outros métodos de planejamento de redes, como o método de 
diagrama de precedência (PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica (GERT). 
Todos os métodos se encaixam na mesma categoria geral de técnicas de 
construção de redes, pois utilizam um diagrama para mostrar o fluxo sequencial 
e as inter-relações entre as atividades. 
 
A técnica mais adotada para elaborar diagramas é conhecida como 
Método do Diagrama de Precedência (PDM). Ele utiliza caixas ou retângulos para 
representar as atividades, conectando-as através de flechas que mostram as 
dependências, como mostrado na figura anterior. Essa técnica é também 
chamada de atividade-nó (AON) e é adotada pela maioria dos softwares de 
gerenciamento de projetos. 
 
 
3.6. Relacionamento entre as Tarefas 
 
Conforme mencionado anteriormente, as tarefas do projeto sempre têm 
uma ou mais atividades predecessoras, exceto a primeira. Também possuem 
uma ou mais sucessoras, excluindo a última. Observe que uma atividade só 
poderá se iniciar ou terminar se uma ou mais tarefa(s) forem concluídas ou 
iniciadas. Conforme a figura a seguir, um trabalhador só poderá colocar o 
carpete na sala após ter preparado o piso. 
 
 
 
 
 
30 
 
Então, podemos afirmar que a tarefa “colocar o carpete” tem uma relação 
de dependência do tipo término-início com a tarefa “preparar o piso”. Essa é a 
relação de dependência mais comum nos projetos. 
 
As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende 
da outra para iniciar ou concluir antes que possam prosseguir. Essas relações são 
de quatro tipos: 
 
1. Término para início (TI): é a dependência mais adotada. Nela a 
atividade predecessora deve terminar antes que a tarefa sucessora 
possa ter início. Por exemplo: só poderei plantar a árvore após o 
buraco ter sido cavado. 
 
2. Início para início (II): a tarefa só poderá iniciar após o início da tarefa 
predecessora. O preparo da ata de reunião só poderá iniciar tão logo a 
reunião comece. 
 
3. Término para término (TT): a atividade predecessora deve terminar 
para que a tarefa possa ser concluída. Por exemplo: para que a ata da 
reunião seja concluída, é necessário que a reunião termine. 
 
4. Início para término (IT): nesse relacionamento, a tarefa só poderá 
terminar quando sua predecessora iniciar. Por exemplo: o operador de 
plantão só poderá ir embora com a chegada do operador do turno 
seguinte. 
 
Dois pontos precisam ser notados sobre a determinação de 
relacionamentos lógicos: 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As tarefas dependentes devem ser sequenciadas na ordem correta ou 
você vai acabar tendo muito trabalho a refazer. 
 
A tarefa “instalar computadores”, por exemplo, é dependente da tarefa 
“instalar cabos de força”, porque, se não houver eletricidade, não é possível ligar 
os computadores. Esse é um exemplo de uma dependência obrigatória por causa 
da natureza do trabalho. Uma ação somente pode ser executada depois que 
outra tiver sido concluída. 
 
Existem outros tipos de dependências que serão apresentados em 
treinamentos mais avançados. 
Predecessoraimediata 
Quando predecessoras são identificadas para cada 
tarefa, elas devem ser predecessoras imediatas. 
 
Em outras palavras, quando existe uma sequência de 
tarefas como mostrado na figura, em que a atividade A, 
que é seguida pela B e, sucessivamente, pela C e D, 
você deve identificar a predecessora de D como 
sendo a atividade C, não A, B e C. 
 
Isso apenas criaria dois relacionamentos desnecessários. 
A B C D 
Múltiplas 
predecessoras/ 
sucessoras Não menos importante é entender que predecessoras 
ou sucessoras múltiplas são possíveis para 
determinada atividade e, geralmente, existem. 
 
Por exemplo: na figura ao lado, as atividades A, B e C 
podem ser realizadas paralelamente e elas não possuem 
relação lógica entre si. 
 
No entanto, todas as três precisam ser realizadas antes 
da atividade D. Neste caso, a atividade D teria três 
predecessoras, as tarefas A, B e C. 
A 
B 
C 
D 
 
32 
 
 
O diagrama de rede com a EAP são excelentes gráficos para afixar na sala 
de reuniões da equipe do projeto, a fim de demonstrar o progresso do projeto e 
comunicar resultados. Cada um deles tem papel distinto: 
 
 A EAP representa a estrutura hierárquica do projeto (de que forma 
os resultados estão divididos); 
 
 O diagrama de rede apresenta a estrutura sequencial (de que forma 
as tarefas devem ser executadas para obter os resultados). 
 
 
3.7. Estimativa de Recursos da Atividade 
 
Após as tarefas terem sido identificadas é hora de determinar quais 
recursos devem ser utilizados para a execução delas. 
 
Em todos os projetos, do menor ao maior, eles são exigidos, e, nesse caso, 
a palavra recursos não se refere apenas às pessoas: são as necessidades 
humanas e materiais para executar a tarefa em questão ou produto dela — o 
que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais, software, hardware 
etc. 
 
Esse processo é responsável pela identificação dos tipos de recursos 
necessários e a quantidade correspondente à realização de cada atividade do 
cronograma. 
 
O procedimento de associar os recursos a uma determinada tarefa é 
chamado de alocação ou atribuição. 
 
33 
 
 
 
A identificação dos recursos constitui um componente muito importante 
do processo de planejamento do projeto, pois dela depende a posterior 
elaboração de estimativas (tanto do tempo quanto dos custos) adequadas. 
 
Lembre-se de que nem sempre os recursos estão disponíveis para executar 
as tarefas, portanto, considere os calendários dos recursos como um fator crítico 
de sucesso para seu projeto. 
 
 
3.8. Estimativa de Duração da Atividade 
 
A próxima etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é 
estimar quanto tempo de esforço cada atividade demandará para ser realizada. 
 
A primeira coisa que precisamos fazer quando estimamos o esforço das 
tarefas é aceitar que estimativas são apenas isto: estimativas. Elas são 
“projeções” de quanto tempo achamos que uma tarefa levará para ser concluída. 
 
A partir das tarefas identificadas, com os recursos alocados e a quantidade 
e disponibilidade determinadas, é possível avaliar o número de períodos de 
trabalho necessário para concluir as atividades. Esse tempo é denominado de 
esforço e está fortemente ligado ao tipo e à quantidade de recursos utilizados. É 
óbvio que um recurso mais experiente demandará um esforço menor que um 
recurso menos experiente. 
 
O tempo total decorrido desde o início da tarefa até a conclusão dela é 
chamado de duração da atividade. Há tarefas, por exemplo, cujo esforço é de 
seis horas, mas a duração acaba sendo de dois dias. Como isso é possível? 
Simples, o recurso alocado trabalha duas horas hoje, interrompe o trabalho, 
retoma no dia seguinte, trabalhando as quatro horas restantes. O esforço foi de 
seis horas apenas, mas a duração levou dois dias. 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total 
decorrido — o tempo para que o trabalho seja feito (esforço) somado a qualquer 
tempo de espera associado. 
 
Por exemplo: a estimativa de duração para a atividade “colocar o piso” é 
de cinco dias. Isso inclui tanto o tempo de colocar os ladrilhos, quanto o de 
espera, para que o cimento endureça. 
 
Normalmente, os valores estimados são expressos em horas ou dias, mas 
projetos maiores podem tratar a duração em semanas ou meses. 
 
É importante destacar que muitas tarefas dos projetos são, de certa forma, 
únicas, portanto, fica difícil dimensionar o esforço real, ainda mais se ocorrerem 
fatores imprevistos (riscos) que possam afetar essas estimativas. 
 
O Guia PMBOK® define estimativa de duração como “o processo pelo qual 
se coletam informações sobre o escopo e os recursos do projeto, para poder 
calcular durações que serão usadas como dados para a elaboração do 
Em outro cenário, o mesmo esforço de 
seis horas pode ser alocado para mais 
recursos, já que algumas atividades 
permitem que o trabalho seja dividido. 
 
Essa tarefa é chamada de orientada ao 
empenho ou orientada para o recurso. 
 
Dessa maneira, teríamos uma duração 
menor quando utilizando dois recursos, 
por exemplo: três horas, supondo que 
os dois recursos tenham a 
mesma habilidade. 
 
As tarefas orientadas ao empenho 
são um dos dois tipos de atividades 
(em relação à duração). 
O outro tipo é a atividade de duração 
fixa, em que a quantidade de recursos 
não influencia a sua duração. 
 
Aqui citamos a velha máxima que 
exemplifica bem essa questão de tarefa 
com duração fixa. 
 
“Nove mulheres grávidas não fazem 
um bebê em um mês”. 
 
35 
cronograma”. 
“Os dados usados nas estimativas são geralmente fornecidos pela pessoa 
ou pelo grupo da equipe do projeto que tenha mais familiaridade com a natureza 
das atividades em questão. A estimativa, geralmente, é elaborada 
progressivamente, e o processo leva em consideração a qualidade e a 
disponibilidade dos dados” [PMBOK2004]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A grande maioria dos autores da área de gerenciamento de projetos 
aconselha que, para obter uma precisão melhor nos números, se considere 
sempre que o responsável pela estimativa deva ser quem fará o trabalho e que 
ele procure obtê-la de diferentes fontes e opiniões. 
 
Outra coisa que auxilia no processo de estimativa é a elaboração 
progressiva, pois as estimativas costumam ser bastante genéricas a princípio, 
crescendo em exatidão à medida que se desvendam mais e mais detalhes a 
respeito das tarefas. 
 
Lembre-se de que parte do problema com relação às estimativas são as 
características inerentes dos projetos e a dificuldade de predizer, de maneira 
exata, o que acontecerá no futuro próximo. Mais difícil ainda é prognosticar 
sobre o futuro distante. As organizações se confrontam diariamente com esse 
cenário e reconhecem uma grande variedade de níveis de estimativa. Em geral, 
são aceitos três níveis: 
• O primeiro é dado no início do projeto. Devido ao fato de que há 
poucos detalhes sobre o projeto nesse ponto, as estimativas tendem a 
ser de 50% a 75% abaixo dos custos e prazos reais do projeto ao estar 
Concluímos que a estimativa da duração da atividade é um processo de coleta de 
informações que depende, normalmente, do trabalho a ser realizado, dos recursos 
alocados e de quem define a estimativa. 
 
Uma pessoa ou o grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada (o) com a 
natureza de uma tarefaespecífica deverá fazê-la ou, no mínimo, aprová-la. 
 
Então, não é um procedimento correto receber a estimativa de alguém que não é o 
especialista no assunto. O que ele pode definir são as restrições de tempo, ou seja, 
“eu gostaria de ter o relatório pronto em até duas semanas”, mas será o especialista 
que dirá quanto tempo o relatório, efetivamente, levará para ficar pronto. 
 
36 
terminado. 
• O segundo é fornecido quando do planejamento do projeto. Essas 
estimativas são mais precisas, porque nós sabemos mais sobre o 
projeto nesse ponto. Elas permanecem, entretanto, dentro da faixa de 
30% a 50% dos valores reais quando do término do projeto. 
• O terceiro surge com o início da execução do projeto. As estimativas, 
quando revistas, estão entre 10% a 30% dos valores reais. Estimativas 
dentro da faixa de mais ou menos 10% são consideradas com boa 
exatidão. De fato, muitas organizações entendem que projetos dentro 
dessa faixa estão “dentro do aceitável”. 
 
 
3.9. Qual é o Papel do Gerente de Projetos nesse Processo? 
 
Como são as pessoas (especialistas) que identificam as estimativas, o que 
o gerente de projetos deve fazer? Qual é o seu papel nesse processo? 
 
• Informar o grau de refinamento esperado às pessoas que estão 
estimando. 
 
• Fornecer à equipe o máximo de informações para que ela estime 
adequadamente cada atividade. 
 
• Controlar, evitando aumentos de estimativa com reservas não 
identificadas. 
 
• Verificar se as estimativas são coerentes. 
 
• Elaborar uma reserva de contingência. 
 
• Garantir que as premissas aplicadas nas estimativas sejam registradas 
para posterior revisão. 
 
 
3.10. Tipos de Estimativas 
 
Os tipos de estimativa de duração mais adotados são: 
 
 
37 
 
Taxa Conhecida 
 
Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas 
atividades e a produtividade deles. 
 
 
Fonte de Consulta 
 
A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de 
uma das quatro fontes: 
 
• Histórica — é a mais confiável. É baseada nos dados históricos que a 
empresa reuniu ou nos dados informados por algum integrante da 
equipe do projeto com nível de experiência adequado. 
 
• Participativa — é a segunda mais confiável e provém de alguém que 
realizou a mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas 
circunstâncias. Pode-se fazer uso de consultores, convênios de 
intercâmbio tecnológico ou publicações especializadas. 
 
• Intuitiva — é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas 
no passado. 
 
• Desconhecida — a duração é estabelecida por estimativas, pois não 
há informações sobre as tarefas. 
 
 
Paramétrica 
 
Como o próprio nome diz, está associada a parâmetros. Esse tipo de 
estimativa trabalha com quantidades definidas e calcula as estimativas com base 
na quantidade de elementos necessários à conclusão da tarefa. Você sabe, por 
exemplo, que precisa de uma hora para pintar 10 metros quadrados de parede. 
Se o projeto prevê pintar 100 metros quadrados, a duração é calculada 
multiplicando-se o tempo por dez. 
 
A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de 
duração ideal, ou seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de 
 
38 
recursos sem, nesse momento, levar em consideração se essa quantidade de 
recursos está disponível ou não. 
 
A duração pode ser em qualquer escala de tempo, mas, em geral, é em 
dias. Pode ser expressa em períodos “corridos” (não leva em conta horário de 
expediente, feriados etc.). 
 
As melhores práticas recomendam que sejam usadas, inicialmente, as 
durações médias históricas. 
 
A estimativa deve ser agressiva, porém, realista. Ela não deve incluir 
tempo para os imprevistos. 
 
Também não deve ser demasiadamente otimista e curta. Normalmente, é 
melhor ser um pouco agressivo. Por exemplo, estimar uma duração de cinco dias 
para uma atividade e depois concluí-la de fato em seis dias, do que ser 
excessivamente conservador e estimar uma duração de dez dias e depois gastar 
de fato dez dias. 
 
As pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa — se uma atividade 
está estimada para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para 
preencher igualmente todos os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser 
realizada em menor tempo. Esse princípio é chamado de Lei de Parkinson. 
 
 
3.11. Desenvolvimento do Cronograma 
 
O processo do desenvolvimento do cronograma é o âmago do grupo de 
processos de planejamento, pois, para a maioria das pessoas, planejar um 
projeto é sinônimo de preparar um cronograma ou uma programação 
(scheduling). 
 
Apesar de ele ser a “cara do projeto” ou o resultado visível, é necessário 
ressaltar que gerenciar projetos é muito mais do que isso. 
 
É fato que o preparo do cronograma proporciona a base para muitas das 
funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, 
mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos 
uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa. 
 
39 
 
Certamente o prazo do trabalho e a gestão da data do término do 
empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos 
projetos. 
 
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na 
verdade, é uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no 
diagrama de rede do projeto: 
 
 Qual é a folga de cada atividade; 
 Qual sequência de tarefas (caminho) tem a menor folga (conceito 
chamado de caminho crítico); 
• Definir os períodos de trabalho, tanto do projeto quanto de cada 
recurso individualizado. 
 
No entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados. 
Eles envolvem: 
 
• A questão das restrições de datas impostas (coisas como “tal atividade 
só poderá ser iniciada a partir da segunda quinzena de maio”). 
 
• O nivelamento (ajuste) dos recursos utilizados nos projetos, para evitar 
que um mesmo recurso faça duas tarefas ao mesmo tempo. 
 
A questão relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente a 
projetos, que o cronograma seja exequível. Embora tenhamos diversas técnicas 
para construí-lo, o desafio é buscar um jeito de executar as diferentes atividades 
de uma forma paralela, otimizando os recursos existentes para que, então, seja 
possível completar o projeto no menor prazo. 
 
Para a maioria dos gerentes de projetos, o esforço maior está na arte e 
não na ciência, pois o resultado só será bom se, no momento exato da atribuição 
de recursos às atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, é 
necessário muito “jogo de cintura” para fazer com que os recursos e as tarefas 
estejam ajustados. 
 
O resultado do desenvolvimento do cronograma é a programação do 
projeto, uma lista das atividades, determinando as datas de início e término 
planejadas, o que deve ser feito antes e depois (atividades predecessoras e 
 
40 
sucessoras) e quais recursos serão necessários, incluindo o responsável pela 
execução. 
 
Esse documento deve ser feito iterativamente, ou seja, ser elaborado de 
forma progressiva e repetido até o momento em que os resultados sejam 
confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. Uma vez aprovado, ele 
servirá como a linha mestra para a execução do projeto. 
 
 
Uso de Programas para Auxiliar no Gerenciamento do Projeto 
 
É fato que, muitas vezes, a elaboração do cronograma é feita de formamanual, porém, para auxiliar no preparo de um cronograma, é fundamental o 
uso de um software de agendamento, como o Microsoft Project®. Uma das 
funções dele é facilitar o processo de cálculo das datas de início e fim das tarefas. 
Essa técnica é conhecida como Método do Caminho Crítico. 
 
Muitos projetos não são gerenciados com uma ferramenta de 
agendamento real como o Project®. 
 
É comum ver listas de tarefas e recursos obtidos de programas de planilha, 
como o Excel® (ou gráficos de Gantt) muito bem formatados em programas de 
desenho. 
 
A grande vantagem que o Project® tem sobre esses aplicativos é que ele 
inclui um mecanismo de agendamento que pode manipular questões, como: 
 
• Efeitos em cascata quando a primeira tarefa de uma sequência de 100 
tarefas altera sua data de início, ou quando um recurso se torna 
indisponível. 
 
• Os dias não úteis, como fins de semana, no cálculo das datas de início e 
de término de uma tarefa. 
 
 
 
 
 
41 
 
Montando o Cronograma 
 
 
 
Uma das questões muitas vezes ignorada na elaboração do cronograma é 
relativa àquelas datas que estão “amarradas” a determinadas situações. Estas 
são conhecidas como restrições de datas. 
 
Inicialmente, podemos considerar o cronograma de um projeto como um 
conjunto de atividades conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades 
compõem uma cadeia que depende da data de início do projeto. 
 
Fazendo uma analogia, como na figura abaixo, imagine um conjunto de 
boias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A boia 1 está ancorada em 
uma determinada posição no fundo de um lago e a posição das demais boias 
depende da boia 1. Quando a movemos, todas as demais serão deslocadas. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
Em determinadas situações, outras boias também terão âncoras, então, 
mesmo que se desloque a boia 1, as demais serão movidas. 
 
Talvez algumas possam ser puxadas para um lado, mas não para o outro, 
ou permanecerão imóveis. 
 
Esse é o efeito das restrições de datas sobre o cronograma, conforme 
ilustra a figura a seguir. 
 
As datas poderão ser antecipadas, mas não retardadas; outras, por sua 
vez, poderão ser apenas postergadas. 
 
Algumas vezes, teremos, na programação do projeto, atividades com datas 
predeterminadas, como: conduzir reuniões, participar de treinamentos, entregar 
documentos para cumprir requisitos governamentais etc. 
 
De certa forma, essas atividades estão “ancoradas” com algum tipo de 
restrição em sua flexibilidade. 
 
Tal condição é conhecida como restrição de data (date constraint). As 
restrições controlam o início ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela 
poderá ser reagendada. 
 
São classificadas em três categorias: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis. 
 
 
43 
 
 
 
3.12. Tipos de Restrições 
 
Restrições Flexíveis 
 
A data de início ou de término de uma atividade pode ser reprogramada. 
Os tipos de restrição incluem: 
 
• Tarefa pode ser iniciada o mais breve possível — a tarefa é iniciada 
assim que as atividades predecessoras tenham sido concluídas ou 
iniciadas. Nesse caso não há restrição. 
 
• Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível — nessa condição, as 
atividades se iniciarão o mais tarde possível, sem comprometer o prazo 
final do projeto. A tarefa é deixada para a última hora. Por exemplo, 
você pode fazer sua Declaração de Imposto de Renda assim que recebe 
os informes de rendimento, mas poderia deixar para fazê-la na última 
hora sem atrasar sua entrega. Adotando o nosso exemplo do “Projeto 
Festa”, poderíamos comprar a carne para o churrasco logo que 
tenhamos definido o cardápio, mas é preferível deixar para comprar 
próximo da data do evento para garantir uma melhor qualidade. 
 
 
Restrições Semiflexíveis 
 
Nesse tipo de restrição, uma tarefa tem limites para ser reprogramada. 
Existe flexibilidade para mudar o início ou término de uma atividade ou para 
mais ou para menos. Os tipos de restrição incluem: 
 
• Tarefas podem ser atrasadas, mas não antecipadas — não iniciar antes 
de, não terminar antes ou depois de. Por exemplo, a atividade pode 
iniciar ou terminar a partir do dia 12, 13 de maio etc., mas não pode ser 
 
44 
iniciada ou concluída em datas anteriores, 11 de maio, 10 de maio etc. 
 
• Tarefas podem ser antecipadas, mas não atrasadas — não iniciar 
depois de, ou não terminar depois de. Por exemplo, a atividade pode 
ser iniciada, no máximo, até o dia 12 de maio. Não poderá ser iniciada 
posteriormente (no dia 13 de maio). 
 
 
Restrições Inflexíveis 
 
Nesse caso, antecipações ou adiamentos não são tolerados, ou seja, a 
atividade tem de iniciar ou terminar na data especificada. Por exemplo, a escola 
de samba vai desfilar naquela data, nem antes ou depois: 
 
• Tarefa deve começar em — a atividade deve iniciar na data 
especificada, nem antes ou depois. 
 
• Tarefa deve terminar em — a atividade deve terminar na data 
especificada, nem antes ou depois. 
 
As informações de restrições podem ser inseridas na maioria dos 
softwares de gerenciamento de projetos. Por exemplo, no MS Project©, a partir 
do quadro Informações sobre a tarefa, na aba Avançado, como mostra a figura a 
seguir. 
 
 
 
 
45 
 
3.13. Técnicas para Desenvolvimento de Cronogramas 
 
Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de 
rede criado anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. 
 
Essa análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm 
como objetivo principal obter as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa, 
identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades que 
determinam a duração total do projeto. 
 
Como mencionado anteriormente, muitos profissionais da área destacam 
a importância do uso de uma ferramenta computadorizada, uma vez que esse 
processo é uma atividade complexa, que dificilmente poderá ser feita de forma 
manual. 
 
Um programa de computador permitirá avaliar rapidamente diferentes 
cenários e efetuar os cálculos necessários para determinar o caminho crítico, 
calcular folgas e a duração total do projeto e, principalmente, permitir uma 
análise de cenários. 
 
Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais 
usadas: 
• Método do caminho crítico (critical path method); 
• Método da corrente crítica (critical chain); 
• Análise de cenários “e se”; 
• Ajustes e distribuição dos recursos (nivelamento de recursos). 
 
Desses, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o método do caminho 
crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de administração, engenharia 
e outros afins. 
 
Antes de apresentar essas técnicas, alguns conceitos fundamentais devem 
ser introduzidos, como o de “datas mais cedo” (early dates) e o de “datas mais 
tarde” (late dates). 
 
 
 
46 
 
Datas mais cedo e mais tarde 
 
Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para início e 
término, sem comprometer a duração total do projeto. 
 
Esse fenômeno acontece porque os diagramas de rede são constituídos 
por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades passam a ter diversas 
possibilidades para serem iniciadas e terminadas. 
 
A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que 
chamamos de data mais cedo (early date). A oportunidade mais