4 0 Relações humanas no trabalho

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Murilo Mendes
Introdução
Percepção
Autoconhecimento 
Comunicação 
Liderança
Criatividade 
Trabalho em equipe
Coordenação de equipes 
de trabalho
Referências bibliográficas
Unidade 2 
Nesta unidade
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Murilo Mendes
Introdução
Percepção
Autoconhecimento 
Comunicação 
Liderança
Criatividade 
Trabalho em equipe
Coordenação de equipes 
de trabalho
Referências bibliográficas
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IntroduçãoIntrodução
tema Relações humanas no trabalho foi organizado com a intenção
de possibilitar que você adquira novos conhecimentos para o seu desen-
volvimento como pessoa, levando em consideração sua compreensão
quanto à importância das relações humanas nas diversas situações de tra-
balho, em um mundo em constante transformação.
Todo ser humano possui características e potencialidades próprias e
pode-se expandir ao ter um conhecimento mais aprofundado sobre si
mesmo e sobre o mundo.
Sabemos que trabalhar em grupo é muito importante nos dias de hoje,
pois existem diversas variáveis que influenciam no desenvolvimento das
relações grupais, daí a necessidade de compreender que toda equipe tem
um processo dinâmico, passando por etapas geradoras de mudanças.
 Para melhorar nosso desempenho dentro e fora do ambiente de traba-
lho, é fundamental percebermos a importância de nosso autoconhecimen-
to, a fim de nos relacionarmos melhor com as outras pessoas.
É importante, ainda, pensar sobre os recursos que possuímos para nos
relacionarmos com outras pessoas e, para isso, a compreensão do proces-
so de comunicação é determinante.
Uma liderança construtiva deve existir no relacionamento de uma equi-
pe de trabalho. Assim, é essencial entender a necessidade de decidir pron-
tamente, ser responsável, ter uma postura versátil, ou seja, ser capaz de
negociar, compartilhar conhecimento, traçar objetivos e solucionar proble-
mas em conjunto.
Unidade 2
O mais importante e bonito, no mundo, é que as pessoas não estão
sempre iguais – ainda não foram terminadas – mas estão sempre mudando.
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E, finalmente, precisamos perceber o mundo que nos cerca, para ge-
renciar com assertividade o processo das relações humanas em nossa vida.
Nesta unidade, os temas abordados oferecem a você a oportunidade de
refletir sobre a importância das relações humanas na sua vida, analisan-
do algumas características pessoais fundamentais para que o ser huma-
no, hoje, hoje se relacione melhor com os colegas e com o trabalho, inter-
ferindo na melhoria de sua qualidade de vida.
Estude e considere sua aprendizagem como ferramenta que deve ser
utilizada no dia-a-dia, procurando manter-se em sintonia com as novas
exigências do mercado e percebendo que o trabalho precisa ser uma ati-
vidade geradora de prazer e reconhecimento, além de possibilitar novas
parcerias, para, assim, provocar mudanças positivas em seu crescimento.
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PercepçãoPercepção
percepção é uma forma de se-
leção de informações do mundo ex-
terno. Perceber é conhecer através
dos sentidos. Sempre que estamos
falando de percepção, estamos fa-
lando da sensação provocada pelo
estímulo neurofisiológico enviado
aos centros nervosos. Nesse sentido,
a nossa percepção será aperfeiçoa-
da se estivermos disponíveis para
as experiências em sua totalidade.
Com a evolução das civiliza-
ções, atrofiamos algumas percep-
ções. Não somos, por exemplo, ca-
pazes de decodificar os sinais do tempo, da mesma forma que os índios o
eram. Porém, desenvolvemos, do mesmo modo, outras capacidades de per-
cepção, em um nível abaixo do consciente, como o cálculo de velocidade
de um carro para decidirmos se podemos ou não atravessar uma rua.
A função básica da percepção é dar significado aos estímulos senso-
riais, de tal modo que cada uma das nossas experimentações se torne sig-
nificativa.
A principal característica da percepção é que ela tem uma dinâmica
muitas vezes não notada. Nós tendemos a arrumar os estímulos recebidos,
principalmente quando os associamos a alguma informação que já está
Unidade 2
Responda
Em sua opinião, qual a importância
de ampliar as formas de percepção
no dia-a-dia do trabalho?
Como fazê-lo?P
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registrada na memória. Dessa forma, mais importante do que o que se vê
é como vai ser percebido, daí a preocupação de que todos os ingredientes
de uma obra contribuam para a transmissão do clima pretendido. Por
exemplo, em um filme, a trilha sonora, a iluminação, os cenários, o figuri-
no e outros elementos favorecem essa transmissão.
Podemos aprender novas formas de ver e sentir os estímulos, e o movi-
mento de desenvolver um novo significado para uma percepção costuma
ser muito prazeroso, de tal modo que se torna até lúdico. Percebemos isso
nas crianças quando compram seus almanaques de brincadeiras e mes-
mo nos adultos quando se envolvem em novos projetos.
A nossa percepção caminha paralelamente aos comportamentos julga-
dores e visa à solução de problemas. Buscamos interpretar, selecionar,
organizar e até completar, de tal modo que transformamos o que estamos
percebendo em algo familiar; procuramos um padrão. Na verdade, quan-
do conseguimos o padrão, desestimulamos o processo criativo e nos aco-
modamos quando somos capazes de solucionar os problemas.
Se não estivermos atentos às percepções, estaremos ordenando as coi-
sas, para satisfazer as estruturas preferidas. Inserimos as figuras no con-
texto, organizamos por similaridade etc., a fim de fazer uma leitura que
confirme nossos registros anteriores, neuroses e visão do mundo. É justa-
mente aí que bloqueamos a criatividade.
A percepção da realidade externa ou interna traz possibilidades de
mudança através de novas percepções, que podem gerar diferentes pos-
sibilidades de ação.
As respostas perceptivas são sempre repletas de conteúdo emocional
e refletem a nossa personalidade. Por isso tendemos a desviar as percep-
ções, tomando como parâmetro o conhecido.
Ter a disponibilidade e a coragem para lidar com os dados e não ajus-
tá-los à realidade é o que mais importa para efetivamente desencadear-
mos o processo criativo. É preciso passar a organizar as coisas para a ação,
em lugar de organizá-las de acordo com o passado, evitando, assim, ne-
gligenciar as necessidades de mudança.
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e tanto ver, a gente banaliza o olhar. Vê não vendo. Experimente ver
pela primeira vez o que você vê todo dia, sem ver. Parece fácil, mas
não é. O que nos cerca, o que nos é familiar, já não desperta curiosi-
dade. O campo visual da nossa rotina é como um vazio.
Você sai todo dia, por exemplo, pela mesma porta. Se alguém lhe perguntar o
que você vê no seu caminho, você não sabe. De tanto ver, você não vê. Sei de
um profissional que passou 32 anos a fio pelo mesmo hall do prédio do seu es-
critório. Lá estava sempre, pon-
tualíssimo, o mesmo porteiro.
Dava-lhe bom-dia e às vezes lhe
passava um recado ou uma
correspondência. Um dia o
porteiro cometeu a descorte-
sia de falecer.
Como era ele? Sua cara? Sua
voz? Como se vestia? Não fazia
a mínima idéia. Em 32 anos,
nuncao viu. Para ser notado,
o porteiro teve que morrer. Se um dia no seu
lugar estivesse uma girafa, cumprindo o rito,
pode ser que também ninguém desse por sua ausência. O hábito suja os olhos e
lhes baixa a voltagem. Mas há sempre o que ver. Gente, coisas, bichos.
E vemos? Não, não vemos.
Uma criança vê o que um adulto não vê. Tem olhos atentos e limpos para o
espetáculo do mundo. O poeta é capaz de ver pela primeira vez o que, de tão
visto, ninguém vê. Há pai que nunca viu o próprio filho. Marido que nunca viu a
própria mulher, isso existe às pampas. Nossos olhos se gastam no dia-a-dia,
opacos. É por aí que se instala no coração o monstro da indiferença.
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Ver vendo...
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AutoconhecimentoAutoconhecimento
m fator importante a ser con-
siderado no processo das relações
humanas é o autoconhecimento.
O ser humano tem necessida-
des, objetivos e aspirações pessoais
que procura satisfazer na sua rela-
ção com o mundo. A experiência da
pessoa é um processo ativo na aqui-
sição de conhecimento, sendo fun-
damental que ele identifique suas
potencialidades para melhor utili-
zar seus recursos pessoais.
Nos relacionamentos, as pesso-
as têm necessidade de inclusão, ou
seja, de manter contato com os ou-
tros, ser reconhecidas, receber aten-
ção e ser compreendidas, e muitas
vezes temem ser abandonadas ou
isoladas. Há ainda outras necessidades, como a de controle, que diz mais
respeito às relações de poder, influência e autoridade presentes em todo
grupo; e a de afeição, ligada aos sentimentos entre as pessoas no estabe-
lecimento de vínculos emocionais.
As relações sociais permitem a ampliação da autocompreensão e a for-
mação de conceitos sobre si mesmo, além da constituição da identidade.
Unidade 2
A liberdade existe na pessoa subjetiva, a liberdade que ela usa corajosamente
para viver suas potencialidades e que procura realizar ao desempenhar um
papel responsável e voluntário, ao provocar os acontecimentos do destino de seu mundo.
A vivência da liberdade é um desenvolvimento extremamente significativo, que ajuda
na tarefa de se tornar humano, na relação com outros, na tarefa de ser uma pessoa.
C A R L R O G E R S
Responda
Quais anseios, valores e
características você identifica
como suas marcas pessoais?
Como isso se tem refletido nas
suas relações de trabalho?
Como você interpreta a afirmativa
“O processo de trabalho é uma
construção permanente”?
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O homem é um ser singular que se transforma no desenvolvimento de sua
história de vida. A partir das experiências vividas, é capaz de assimilar
novas experiências e desenvolver a motivação para usar suas habilidades
na resolução de situações diversas. Todo ser humano tem aspectos intra-
pessoais inconscientes, idéias, sentimentos e valores que se manifestam
em ações e comportamentos concretos nos relacionamentos humanos.
O potencial humano é pluridimensional e precisa ser desenvolvido para
fazer frente às demandas da sociedade e da cultura às quais a pessoa
pertence, sendo ela o centro e o foco de qualquer movimento para o de-
senvolvimento social e tecnológico.
onta uma fábula de Millôr Fernandes a história de dois personagens
– um homem que tinha muitos conhecimentos e um jovem inexpe-
riente – que se encontram num ônibus e vão conversando até que a
conversa entre eles vai deixando o homem entediado. Tentando fazer o
papo ficar mais interessante, o homem propõe ao jovem o seguinte jogo:
– Você me faz uma pergunta qualquer. Se eu não souber responder, pago
R$ 100,00 a você. Depois eu lhe faço uma pergunta. Se você não souber res-
ponder, você me paga R$ 100,00.
– Isso não é justo. Não posso jogar esse jogo – disse o jovem.
– O senhor sabe infinitamente mais do que eu. Eu topo jogar com a seguinte
condição: quando eu não souber a resposta, pago R$ 20,00. Quando o senhor
não souber a resposta, então o senhor me paga R$ 100,00 – propôs.
O homem achou que o trato era justo e disse:
– Pode começar.
E então o jovem perguntou:
– O que é que tem cabeça de cavalo, seis patas de elefante e rabo de pau?
Afinal, tenho as competências
que o mercado está demandando?
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– Não sei – disse o homem. Isso não existe.
– Então o senhor me deve R$ 100,00 – disse o jovem.
– Tá bem, eu pago R$ 100,00 – concordou o homem. – Mas agora é a minha
vez. Me diz aí: o que é que tem cabeça de cavalo, seis patas de elefante e rabo
de pau?
– Não sei – disse o jovem. E sem discussão pagou R$ 20,00.
Quem você acha que foi mais competente nesse jogo? A primeira reação tal-
vez seja dizer: não devemos confundir esperteza (apresentada pelo jovem) com
competência (apresentada pelo homem). McClelland, psicólogo, pesquisador do
comportamento e precursor nos estudos sobre competências, define competên-
cia da seguinte forma:
“É o conjunto de características subjacentes ao comportamento e que pos-
sui relação causal com desempenho superior, num determinado trabalho”
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Portanto, é o resultado de um conjunto de atitudes, valores, conhecimentos
ou habilidades que distingue os indivíduos que apresentam desempenho superior
daqueles que são apenas normais.
Segundo essa definição, a esperteza apresentada pelo jovem fazia parte do
conjunto de atributos para ser bem-sucedido. Assim como o drible genial de um
atacante de futebol enganando o seu adversário, a esperteza, nesse caso, fazia
a diferença para ganhar o jogo. Era um atributo essencial para aquele trabalho.
Mesmo que isso contrarie nosso julgamento inicial, podemos concluir que o
jovem foi mais competente do que o homem.
Muitas empresas estão investindo na identificação das competências neces-
sárias para que seus profissionais sejam bem-sucedidos. Tenho tido acesso a esses
perfis de competências e, na maioria das vezes, fico em dúvida sobre se existem
pessoas que conseguem reunir tantos e tão bons atributos ao mesmo tempo.
Parecem descrições de superseres humanos. É como se fosse possível reunir
no mesmo atleta as competências para que ele fosse bem-sucedido em lutas de
sumô e campeão de ginástica olímpica.
Você, caro leitor, não se iluda com as reportagens jornalísticas bombásticas
sobre os requisitos da nova era. Elas cumprem um papel importante, na medida
em que nos alertam para as mudanças que ocorrem em nossa volta, mas são muito
genéricas para servir como guia de autodesenvolvimento. Se você for seguir to-
dos os conselhos publicados, vai ficar muito parecido com um Frankstein.
Na hora H, as empresas buscam encontrar em você as poucas e básicas com-
petências essenciais, que farão toda a diferença no alcance de desempenho su-
perior. Descubra quais são suas competências essenciais, associe-as com o que
está sendo demandado no mercado e ponha foco na atualização permanente
dessas competências.
Como disse um profissional de Recursos Humanos:
“Você pode ensinar um peru a subir numa árvore, mas é mais fácil contra-
tar um esquilo”
Para subir em árvore, nada melhor que um esquilo. Não adianta vir com um
peru, nem um “perilo”; muito menos com um “esquiru”.
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ComunicaçãoComunicaçãoomunicação é o processo atra-
vés do qual o homem transmite e
recebe idéias, impressões e imagens
para se fazer entender, em determi-
nada situação ou contexto, e envol-
ve tanto a percepção do emissor
quanto a do receptor da mensagem.
A percepção é uma forma de
captação dos estímulos externos,
através dos órgãos sensoriais, na
interação da pessoa com o meio.
Embora a percepção se dê no
aqui e agora, ou seja, no presente,
vão-se criando internalizações e
registros das experiências vividas,
formando conhecimentos, valores,
emoções e conceitos próprios de
cada pessoa que irão influenciar futuras percepções.
A comunicação social é a maneira como as pessoas adquirem informa-
ções sobre os fatos que podem ter diferentes interpretações, uma vez que
o significado da comunicação é a resposta que desperta nas pessoas.
Com o avanço da tecnologia, os meios de comunicação se expandem
cada vez mais, e hoje, por exemplo, pode-se receber uma notícia de qual-
quer parte do mundo no mesmo momento em que ela ocorre.
Unidade 2
É através das obras humanas, sejam elas artísticas, técnicas ou literárias,
que o homem se manifesta aos outros, comunica-se com o outro;
 que o homem se afirma, transforma-se e transforma o mundo.
PI E R R E FURTER
Responda
Como a comunicação pode
favorecer o desempenho em uma
atividade profissional?
Como considera sua comunicação
com seu grupo de trabalho?
O que poderia melhorar?
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SINAL
Em sentido amplo, a comunicação se manifesta pela linguagem, que
pode ser gestual, escrita, visual, oral, e usar como canal de transmissão,
entre outros, as imagens gráficas, a televisão, o rádio, o gravador, o tele-
fone, o satélite e o computador, com os recursos da informática.
Por ser um processo dinâmico, entre o emissor e o receptor da mensa-
gem podem ocorrer interferências que provocam ampliações, ruídos e
desvios, alterando ou distorcendo as informações.
O processo de comunicação interpessoal é decorrente da percepção,
pois cada pessoa tem um sistema de referência que está presente na co-
dificação e decodificação das mensagens. Pode ocorrer de pessoa para
pessoa, entre componentes de um grupo, entre grupos, dentro de uma
organização e entre diferentes sistemas, permitindo intercâmbio de idéi-
as e experiências.
É composto de dois elementos:
A comunicação entre as pessoas está sujeita a interferências, principal-
mente em virtude das diferenças de percepção, que se refletem nas ações
e reações, formando defesas, barreiras e bloqueios. A pessoa pode não
transmitir de forma clara uma opinião ou não entender a mensagem re-
cebida, e devido a percepções distorcidas, formarem-se preconceitos e es-
tereótipos que podem deteriorar a rede de comunicação e até mesmo in-
terferir na aprendizagem.
Nas relações entre as pessoas, estão presentes diversos sentimentos
que, resultando de percepções diferentes, influem na comunicação e
muitas vezes geram ressentimentos e preocupações, dificultando a acei-
tação por parte do outro. As respostas perceptivas estão repletas de con-
São os fenômenos da natureza comuns a todas as pessoas e
que independem da aprendizagem e da cultura, como, por
exemplo, nuvens pretas como sinal de chuva
SÍMBOLO
Sinais convencionais criados pelos homens e que se
tornam produtos de uma compreensão que gera um
significado coletivo, como, por exemplo, a cruz, a seta,
as cores dos sinais de trânsito
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teúdos emocionais advindos de fatores como valores sociais, julgamentos,
necessidade de aceitação.
No trabalho, o desenvolvimento de canais adequados de comunicação
é uma condição essencial para que as pessoas manifestem suas compe-
tências e expressem as próprias concepções, idéias e iniciativas. Dando e
recebendo informações, elas podem verificar o próprio desempenho e
melhorá-lo, através do retorno de informações que realimenta o sistema,
permitindo a reestruturação da rede de comunicação entre as pessoas e
as organizações.
Por ser uma ferramenta indispensável no contato do profissional com
o mercado de trabalho, o processo de comunicação pode ser aperfeiçoa-
do através de uma auto-avaliação que leve à compreensão do próprio es-
tilo de interação com o meio.
Compreender as diferenças individuais pode levar ao encontro de no-
vas maneiras de conviver e evoluir, pois existem estilos e tendências di-
ferentes de percepção.
É necessário desenvolver novas formas de ver e sentir os estímulos, e
a ruptura com os condicionamentos pode tornar prazeroso tentar um novo
significado para uma percepção. Esclarecer as percepções desfaz ambi-
güidades e gera mudanças nos padrões de comportamentos e de atitudes.
 A comunicação autêntica facilita a troca de experiências e a coopera-
ção, favorecendo o estabelecimento de relações saudáveis entre as pes-
soas e organizações, além de permitir amplas possibilidades de expres-
são entre as pessoas para que possam rever seus estilos, suas normas, cri-
ar espaço para a definição de tarefas e também de atitudes e percepções,
motivações individuais e grupais.
No livro Inteligência Emocional do Trabalho, Hendrie Weisinger afirma
que “a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Sem comunica-
ção – seja ela por gestos, linguagem corporal, e-mail ou uma conversa cara
a cara –, não existe contato, portanto não existe relacionamento”.
Para ele, o objetivo da comunicação é unir as pessoas com o propósito
de trocar informações de qualquer natureza: “o sucesso do funcionamen-
to de uma equipe, um departamento ou um grupo tem relação direta com
a eficácia da comunicação entre seus membros nas situações de grupo [...].
Com o desenvolvimento da comunicação as pessoas podem resolver pro-
blemas, gerar planejamentos produtivos e compreender melhor como tra-
balhar em grupo”.
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omo trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fa-
zer-se entender? Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo,
como eu vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções?
Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam
tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pesso-
ais de fora? Vamos ser práticos, e deixar os sentimentos de lado...
Quem já não pensou assim, alguma vez, em algum momento ou situação?
Desde sempre, a convivência humana é difícil e desafiante. Escritores e poe-
tas, através dos tempos, têm abordado a problemática do relacionamento huma-
no. Sartre, em sua admirável peça teatral “Hui Clos”, faz a famosa afirmação:
“O inferno são os outros...”
Estamos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter es-
peranças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva?
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Eu e os outros
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Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto
é, reagem às pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpati-
zam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-
se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto.
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais
ou inintencionais, constituem o processo de interação humana, em que cada
pessoa na presença de outra não fica indiferente a essa situação de presença
estimuladora. Oprocesso de interação humana é complexo e ocorre permanen-
temente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-mani-
festos, verbais e não-verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/
ou físico-corporais.
Assim, um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um desloca-
mento físico de aproximação ou afastamento constituem formas não-verbais de
interação entre pessoas.
Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto também é inte-
ração – e tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de “sentir”
a presença dos outros já é interação.
A forma de interação humana mais freqüente e usual, contudo, é representa-
da pelo processo amplo de comunicação, seja verbal ou não-verbal.
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LiderançaLiderança
Unidade 2
Só as pessoas conscientes e despertas criarão um planeta digno de nele se viver.
São elas que estão realizando essa revolução, assumindo a liderança.
Sabem que as vitórias são resultados de estratégia, visão e determinação.
ROBERTO SH I N YA S H I K I
Responda
O que a palavra liderança significa
para você?
Como considera seu potencial de
liderança?
De que forma poderia desenvolvê-lo?
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&medida que as formas de tra-
balho se modificam, muda tam-
bém a natureza da liderança. O
mercado de trabalho atual requer
um novo modelo de liderança que
propicie a participação dos mem-
bros do grupo ou equipe no pro-
cesso de tomada de decisões.
Torna-se necessário desenvol-
ver projetos participativos em que
todos da equipe contribuam para
uma produção eficiente e eficaz,
tenham interesse em aprender re-
cursos técnicos e teóricos que am-
pliem as habilidades profissionais,
efetuem melhorias no desempe-
nho e na qualidade da produção,
abram novos caminhos para orientar as ações frente às mutações do meio.
A visão contemporânea de liderança exige capacidade de lidar com as
pessoas, clientes e equipes. Deve-se estabelecer uma liderança compar-
tilhada, na qual as decisões visam beneficiar a todos, num espírito de par-
ceria necessário ao desenvolvimento do trabalho.
Uma equipe que define seus próprios objetivos encontra meios para atin-
gi-los, podendo refinar seus métodos durante a realização do trabalho.
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as reuniões semanais, suas idéias são aplaudidas de pé. Os rela-
tórios sempre saem no prazo combinado e as tarefas são execu-
tadas com perfeição. Resumindo, cada pedido seu é uma ordem.
Sinal de respeito, dizem. Seus subordinados admiram o seu jeito de comandar
a empresa, o que faz de você um líder, certo? Errado, segundo o americano
Gregory Smith, presidente da consultoria Chart Your Course International, lo-
calizada em Conyers, no estado da Geórgia. “Você se torna um líder quando as
pessoas seguem seus passos sem perguntarem o porquê”, diz Smith. “Não pode
ser na base do faça ou será mandado embora.”
O exercício da liderança tem como base a sensibilidade no trato com
as pessoas e demanda a competência para delegar funções e dar autono-
mia, o que valoriza a diversidade de trabalhos em conjunto, destinando
os recursos na direção necessária.
Liderar é conseguir resultados nos empreendimentos, estimular a ini-
ciativa, aumentar a expressão individual e a autoconfiança para conver-
ter metas em ações. É saber dar, pedir, receber e repartir, reduzindo as
possíveis áreas de conflitos que podem ocorrer entre os membros de um
grupo. Os indivíduos têm necessidade de poder e de prestígio social, que
buscam satisfazer através do exercício da liderança.
O principal papel dos líderes frente às transformações é criar práticas
coerentes com a realidade, deixando de lado modelos focados em crises
imediatas para antecipar situações que permitam o estabelecimento de
condições saudáveis de relacionamento.
Valores como integridade, autenticidade e ética são considerados com-
petências emocionais necessárias ao desenvolvimento de estilos de lide-
rança, favoráveis à melhoria da qualidade das relações de grupos e orga-
nizações.
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Cinco mitos
sobre a liderança
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Smith começou sua carreira nas Forças Armadas dos Estados Unidos, onde
entrou como soldado. Como tenente-coronel, foi responsável pela implantação,
à época da queda do Muro de Berlim, do método Inovação, Qualidade e Planeja-
mento Estratégico no departamento médico do exército. Hoje ele presta serviços
a grandes empresas como a AT&T, Yamaha, Sony, Matrix e Hallmark. Entre seus
clientes está também a Central de Inteligência Americana (CIA). “Existe uma enor-
me diferença entre gerenciar e liderar”, diz Smith. Gerenciar, segundo ele, é algo
passivo. Você faz aquilo que lhe pedem. Liderar requer proatividade. É quando
você se antecipa aos fatos e executa tarefas sem que ninguém peça. “Com a
estrutura que temos nas grandes empresas, precisamos cada vez mais de pesso-
as que nos conduzam.”
Para Smith, é preciso ter cuidado ao escolher esses líderes. Existem os maus
líderes, como Adolf Hitler e Idi Amin, e os ineficientes, como é o caso de Jim Jones
que, ao ver que seus discípulos questionavam sua liderança, mandou envenená-
los. Há também mitos a serem ignorados. Smith relacionou cinco deles que fa-
zem com que pessoas qualificadas deixem de brilhar profissionalmente:
LIDERANÇA É UMA HABILIDADE RARA
Muitas pessoas acham que a liderança é genética. Ou você nasce com ela, ou
nunca a terá. Engano. Liderança não são cápsulas de emagrecimento – tomou,
perdeu peso –, mas a maioria das pessoas tem a capacidade de se tornar um bom
líder. Claro que requer tempo, treinamen-
to e muita tentativa e erro. A tática para
ser um bom líder é mostrar que você
se importa com as pessoas ao seu re-
dor. Os grandes líderes traçam cami-
nhos e dão as coordenadas aos que
os seguem para chegar lá. “Martin Lu-
ther King e o presidente americano
John Kennedy foram excelentes nis-
so”, diz Smith.
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OS LÍDERES SÃO CARISMÁTICOS
Alguns deles realmente são. Mas se olharmos a fun-
do, a maioria dos líderes mundiais tinha algum tipo de
deficiência. Walt Disney era um tremendo visionário e lí-
der que encantou o mundo com seus bonecos animados.
Criou o desenho preto-e-branco, coloriu-o e ainda o trans-
formou em filme. Mas Disney tinha dificuldade de elogiar as
pessoas. Ele também era conhecido como uma pessoa difí-
cil de agradar, o que fez com que muita gente desistisse de
trabalhar com ele. Winston Churchill é outro exemplo. Ele
comandou a Inglaterra no seu período mais difícil, du-
rante a Segunda Guerra Mundial. Mas era alcoólatra. Já
Napoleão Bonaparte, o grande imperador francês, era
egocêntrico. A conclusão é uma só: você não precisa ser perfeito para ocupar
um cargo de liderança. No papel de liderança, as habilidades pessoais são mais
importantes do que as habilidades técnicas. Porém, os melhores líderes são aqueles
que trabalham para atingir uma meta.
Sua causa, seu objetivo e sua missão de vida o tornarão carismático.
OS LÍDERES SÃO AQUELES
QUE DETÊM OS CARGOS MAIS ALTOS NA EMPRESA
Teoricamente, as pessoas com mais tempo na empresa (e, portanto, com mais
experiência) deveriam ser bons líderes. Mas a liderança autêntica não é baseada
em posições ou cargos. Ela baseia-se em ações, desempenho, habilidade e efici-ência. As empresas fa-
zem de tudo para cultivar
vários líderes. Porque
quanto mais líderes, me-
lhor e mais competitiva a
empresa será.
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A IBM, na década passada, não pensava dessa forma. A empresa estava tão
segura de que ninguém fosse ameaçar os seus negócios que não viu empresas
menores, como a Dell Computers, roubarem o seu mercado. Como conseqüên-
cia, a IBM quase faliu.
UMA LIDERANÇA EFICIENTE SÓ É
CONSEGUIDA COM CONTROLE, COAÇÃO E MANIPULAÇÃO
Uma boa liderança deve ser sinônimo de futuro, não de passado. Aqueles que
exercem a liderança estão sempre olhando além do horizonte, sempre lançando
novos desafios. O verdadeiro líder é alguém que consegue o respeito das
pessoas, fazendo com que elas trabalhem para atin-
gir as metas traçadas. As pessoas o aceitam
como líder porque incorporam a visão exposta
por ele. Eles têm a capacidade de tor-
nar as pessoas melhores do que elas
são, criando um ambiente de
trabalho que atraia, mantenha e
motive as pessoas a quererem
sempre mais.
Diplomas significam uma boa educação, mas não neces-
sariamente que você seja um bom líder. Quando o assunto
é liderança, experiência é o melhor professor. O exército
americano possui o melhor programa de desenvolvimento
de liderança do mundo. Lá você começa do zero
e é testado semanalmente pelos seus superio-
res. Quanto mais experiência adquirida, mai-
ores se tornam suas responsabilidades. O
sistema militar pode não ser perfeito, mas
não existe nenhum outro à sua altura.
BONS LÍDERES
POSSUEM MAIS
DIPLOMAS
DO QUE OS
DEMAIS
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CriatividadeCriatividade
Unidade 2
Minha mãe cozinhava exatamente: arroz, feijão roxinho,
 molho de batatinhas. Mas cantava.
AD É L I A PR A D O
Responda
Que relação você estabelece entre
o tema criatividade e o cotidiano
de sua prática profissional?
Como percebe sua flexibilidade
para absorver o novo em seu
contexto de trabalho?
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e
&criatividade é um aspecto da
vida, e todo ser humano tem em si
um espaço de criação em potencial.
É um processo do psiquismo que
possibilita utilizar recursos novos
na resolução de situações do coti-
diano, num ato concreto. Logo, é
um recurso inerente a todas as pes-
soas e está presente no dia-a-dia
da vida de cada uma, podendo se
manifestar em qualquer atividade
e em todas as áreas de atuação. Ex-
pressa-se de diversas formas, em
diferentes momentos, especial-
mente na tomada de decisões e na
capacidade produtiva. Ocorre na interação dialética do indivíduo com o
meio, podendo ser despertada e desenvolvida. O fluxo criativo envolve a
motivação para a busca de solução frente aos desafios do meio e produz
novas formas de pensar, comunicar-se e relacionar-se.
Abrir-se para a criatividade é praticar a arte de ser criativo, vivencian-
do uma experiência de expansão e permitindo a si mesmo tentar realizar
o que se propõe, com flexibilidade na percepção de alternativas.
Nas pessoas pode ocorrer, em maior ou menor grau, uma interferência
na execução de um ato, palavra, idéia ou pensamento por diversos moti-
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vos que, muitas vezes, escapam ao domínio consciente do indivíduo. Exis-
tem fatores internos e externos que funcionam como forças restritivas à
criatividade, como, por exemplo, a rigidez, o medo da crítica e de se ar-
riscar. É preciso identificar bloqueios e barreiras que são obstáculos ao
processo de desenvolvimento da criatividade e modificar os fatores que
podem inibir a habilidade mental.
É necessário conhecer e compreender esses fatores para identificá-los
e elaborar estratégias que rompam possíveis barreiras, promovendo con-
dições favoráveis à produção criativa.
Todo ser humano tem um potencial que pode ser ampliado e para isso
é preciso modificar o que é rotineiro a fim de fortalecer a confiança em si
mesmo e reduzir preconceitos e estereótipos existentes.
Ser criativo é poder lidar com a diversidade e a originalidade, é não ter
medo de correr riscos, desenvolvendo a espontaneidade, a sensibilidade
e a curiosidade. Resulta de um clima de abertura. É o encontro com o novo,
é a expressão de um desejo. A espontaneidade pode ser desbloqueada na
vivência de situações que possibilitem um espaço para a criatividade.
Levar o pensamento a uma nova direção e descoberta é desenvolver a
habilidade criativa na resolução de determinada situação.
A criatividade é um suporte e uma valorização da pessoa enquanto ser
que produz.
amos começar pela dimensão pessoal. No meu cotidiano vivo
cercada de invenções legadas por gênios criativos e simples
mortais. Desconheço os nomes dos inventores de 99,99%
dos objetos, máquinas e ferramentas que uso. Thomas Ed-
son detinha nada menos que 1.903 patentes, e Yoshiro Naka-
Para ir
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Para ir
além...
Criatividade: dimensão
pessoal e empresarial
WILMA ELIAS XAVIER
Os analfabetos do século 21 serão aqueles que não desenvolverem
sua capacidade de aprender, desaprender e reaprender.
A. TOFFLER
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Mats é detentor de mais de 2.300. Aí eu me pergunto: “Ser criativo é virar imor-
tal? O que Yoshiro inventou? E Edson, o que ele inventou além da lâmpada?”
Você sabe?
A inquietação criativa vem através dos sentidos, do sonho, da imagem em ação
(imaginação), do perguntar infantil:
– Por que o céu é azul?
– De onde vem o som do rádio?
– Onde o sol dorme à noite?
– Mamãe, quem acendeu a luz da lua?
– Quem colocou água dentro do coco?
– Quem perfumou a dama-da-noite?
– Para onde foi a luz da vela que estava acesa?
– Quem inventou o homem?
A criatividade não é privilégio de mate-
máticos, gênios, cientistas, Edsons, artistas
e Q.I’s 160. O caminho huma-
no do viver, conviver e sobre-
viver é permeado de ações cri-
ativas, conscientes e inconscien-
tes. O potencial criativo é inato em
todo ser humano. Criatividade se ensina e
se aprende. A aprendizagem e a utilização
permanente de técnicas científicas de
criatividade facilitam a gera-
ção de idéias criativas para o
desenvolvimento pessoal e empresa-
rial. As questões do cotidiano são resol-
vidas com idéias. Eu preciso de idéias para o trabalho, o presente de aniversário,
as férias, o encontro amoroso.
“Todos precisam de idéias. Idéias para criar.”
Tome NotaTome Nota
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Trabalho em equipeTrabalho em equipe
Unidade 2
Implantar idéias novas depende tanto do preparo inicial de elaborar projeto,
despertar a criatividade e motivar as pessoas quanto
da habilidade de enfrentar um processo incerto, descontínuo e conflitivo.
PAULO ROBERTO DA MOTTA
Responda
Como percebe sua atuação nas
equipes de que participa?
Quais atitudes você considera mais
necessárias para uma equipe
alcançar seus objetivos de trabalho?
Identifique uma dificuldade básica
para uma equipe desenvolver
um trabalho.
Que estratégias você usaria
para solucionar essa
dificuldade?
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&equipe é um grupo de pesso-
as que formam uma unidade bási-
ca coordenada, convergindo para
um objetivo comum.
Compreende o envolvimento
humano na realização de uma ta-
refa que justifica sua permanência
enquanto equipe por um determi-
nado espaço de tempo. No traba-lho são estabelecidas relações de
produção em que cada um deve
estar comprometido com o que faz,
identificando necessidades, sen-
tindo-se ligado ao outro, fazendo
parte de um todo.
Para que um projeto de traba-
lho possa ser implementado, tem
de estar vinculado às metas da ins-
tituição, e a equipe precisa ser em-
preendedora para obter resultados
e descobrir uma maneira eficaz de utilizar diferentes recursos e idéias para
uma melhor qualidade de desempenho.
A relação de trabalho em equipe envolve uma parceria na qual todos
se sentem comprometidos com o todo, são autores da ação, têm responsa-
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bilidade. É preciso que haja um entendimento comum, sinergia de talen-
tos, comprometimento e liderança.
As pessoas agregam conhecimentos e expandem habilidades para aten-
der às exigências, e é possível compartilhar poder, responsabilidade, comu-
nicação e expectativas. A colaboração de todos possibilita alcançar melho-
res e mais altos níveis de produção.
No atual momento das organizações, cada vez mais, as pessoas neces-
sitam tomar decisões em conjunto, contar umas com as outras para resol-
ver situações e descobrir soluções para os problemas a partir da vivência
e experiência do grupo. A cooperação fornece condições para a geração
de forças que convergem em uma mesma direção.
As pessoas precisam estar articuladas entre si pela ação que desenvolvem
e pelos papéis que exercem para concretizar os objetivos estabelecidos.
A estrutura de um grupo é dinâmica e deve estar sempre em movimen-
to. Para empreender as tarefas e atingir resultados criativos, as manifesta-
ções de individualidade devem ser preservadas. As pessoas possuem com-
petências e habilidades que aprimoram ao longo de sua história profissio-
nal, devendo ser criados mecanismos de multiplicação do conhecimento.
Em equipe as pessoas podem realizar aprendizagens significativas para
o aproveitamento de seus potenciais, têm oportunidade de usar seus ta-
lentos em prol do próprio desenvolvimento e do desenvolvimento da or-
ganização como um todo. É importante aperfeiçoar o processo de apren-
dizagem de forma contínua.
O sentimento de pertencer a uma equipe cria laços entre as pessoas e
gera uma identidade através dos papéis que os participantes desempenham.
Estabelece-se uma rede de interação e vínculos que integram a energia de
diferentes profissionais, e todos podem dar sua contribuição, aprender e se
desenvolver. Ocorre um clima de diálogo e troca de conhecimentos.
Para trabalhar em equipe é necessário lidar com as relações interpes-
soais presentes no dia-a-dia. É preciso interagir, gerenciar emoções e sen-
timentos para resolver situações e conflitos, corrigindo deficiências que
possam existir.
As diferenças entre as pessoas levam-nas a buscar novas maneiras de
conviver e evoluir, gerando mudanças de padrões de comportamento.
Uma vez que a responsabilidade é de todos, as decisões devem ser to-
madas em conjunto. A equipe pode se administrar de forma mais autô-
noma, dividindo autoridade e controle. Todos têm um papel, e a visão do
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sistema como um todo facilita a tomada de decisões e pode gerar moti-
vação para crescer.
Os profissionais devem ter habilidades para lidar com mudanças e tra-
balhar em conjunto para buscar inovação.
Construir algo em equipe permite realizar interações mais participati-
vas e criativas.
m trabalho de equipe poderá ser uma experiência muito rica e
valorosa, na medida em que sua formação permite uma gran-
de diversidade entre os seus integrantes – desde que os mes-
mos se respeitem e considerem suas diferenças como fator de
sinergia positiva. Tal disposição pode romper paradigmas, posturas e antigos con-
ceitos, abrindo portas para um novo raciocínio e ampliando percepções e vivên-
cias. No processo de formação de uma equipe deve-se considerar sua composi-
ção como primeiro passo para realizá-la com sucesso. Esse processo é uma eta-
pa onde as pessoas decidem o que fazer e exploram cautelosamente os li-
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Para ir
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O trabalho em equipe como
ferramenta de melhoria
JOSÉ ALBERTO BRAGA
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mites dos comportamentos aceitáveis. E, como primeiro passo de um processo,
as emoções, sentimentos diversos, atitudes (favoráveis ou não), entusiasmo, ex-
pectativas e ansiedades surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da
equipe deve estar concentrada na definição clara e negociada do objetivo. Gru-
pos se tornam equipes por meio de ações que se inter-relacionam de um modo
sistemático e disciplinado, com conhecimentos complementares, expressando um
propósito comum com as metas de desempenho, definindo abordagens de traba-
lho, desenvolvendo conhecimentos complementares e permanecendo mutuamente
compromissados e responsáveis pelos resultados.
Equipes cujas metas são pouco desafiadoras, inexatas ou nem sequer assu-
midas dificilmente terão resultados positivos. Comitês, conselhos e forças-tare-
fa, por exemplo, não são necessariamente equipes somente pelo fato de pessoas
trabalharem juntas. Segundo Jon R. Katzenbach, o trabalho em equipe represen-
ta um conjunto de valores que estimula comportamentos como ouvir e respon-
der de forma construtiva pontos de vista expressados por outras pessoas, dan-
do aos outros o benefício da dúvida, apoiando os que necessitam dele e reco-
nhecendo os interesses e realizações dos outros. Quando postos em prática, esses
valores ajudam-nos a comunicar e trabalhar com os outros de forma mais eficaz.
Esses são comportamentos bons e valiosos. Todos esses ensinamentos nos per-
mitem concluir que os fundamentos da equipe incluem tamanho, propósito, ob-
jetivos, conhecimentos, abordagens e responsabilidades, isto é, condições vari-
áveis e intervenientes na sua formação e que estão ligadas à razão de ser de cada
um. Cada equipe se defronta com desafios específicos, fortalece a capacidade
de pessoas, hierarquias e processos. Compartilha responsabilidades mútuas e
individuais na busca de sucesso e é veículo fundamental para o crescimento.
Equipes são práticas, não criam dificuldades e se desenvolvem quando existe
desafio de desempenho.
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Coordenação de
equipes de trabalho
Coordenação de
equipes de trabalho
Unidade 2
Responda
Como o ambiente de trabalho pode
ser favorável às inovações e ao
aperfeiçoamento?
Como a
coordenação
pode
melhorar a
produtividade
de um
trabalho
em equipe?
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&coordenação de equipes de
trabalho envolve múltiplos fatores e
é importante que quem exerça essa
função possa favorecer a evolução
dos integrantes, tornando-os cons-
cientes de sua responsabilidade.
Envolve a capacidade de traba-
lhar com os outros e conhecer o com-
portamento humano para ser um elo
de comunicação que conecta a equi-
pe e integra esforços na busca de no-
vas idéias e possibilidades. É o ele-
mento-chave para a construção de
um local de trabalho comprometi-
do com a qualidade da produção.
É importante criar um ambiente cooperativo onde as pessoas possam
desempenhar suas atribuições com eficácia e motivação, visando alcançar
um objetivo comum a todos. Os membros da equipe precisam ter compor-
tamentos independentes e iniciativa para saberem tomar decisões, sen-
tindo-se responsáveis pelos resultados alcançados.Para isso, é necessá-
rio que se envolvam e se comprometam com as tarefas a partir da vonta-
de de ser útil, criando uma predisposição para agir e assumir a responsa-
bilidade pelo próprio trabalho. Assim, é necessário delegar tarefas e aju-
dar a desenvolver a capacidade para enfrentar e solucionar problemas.
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O papel do coordenador é importante para o sucesso de um processo de
trabalho. Deve ser um incentivador que ajuda as pessoas na experimenta-
ção de diferentes alternativas implicadas na realização das tarefas. Para isso,
promove informações e conhecimentos que possam produzir mudanças nas
atitudes em termos de atuação e eficiência. Assim, é imprescindível uma
atmosfera de confiança para o desenvolvimento dos elementos do grupo.
A coordenação tem uma função educativa ao favorecer a exploração
de conhecimentos, promovendo atualização teórico-prática, assim como
orientando o grupo para uma aprendizagem continuada.
A coordenação sempre envolve relacionamento com os integrantes da
equipe e deve agregá-los em torno de projetos que estejam comprometi-
dos com os valores e a missão da instituição. Muitas vezes podem ocorrer
resistências frente a determinadas situações, provocando reações de de-
fesa que podem impedir, por exemplo, a cooperação e interferir no pro-
cesso de trabalho. Cabe à coordenação desenvolver a flexibilidade neces-
sária, bem como usar recursos para enfrentar problemas e realizar as metas
estabelecidas.
As pessoas precisam se sentir bem em relação a si próprias e ter con-
dições de trabalho que gerem prazer. É fundamental que se leve em con-
ta a satisfação dos membros da equipe durante o processo de produção,
uma vez que a eficácia não se mede apenas pelos resultados. A motiva-
ção, que é necessária para a concretização e a manutenção do empenho,
envolve participação, disposição e interesse pelo que se faz. É a força ati-
va que leva a agir e envolver-se mais com o trabalho, identificando o que
pode ser melhorado.
A vivência partilhada em grupo favorece o estabelecimento de um pro-
cesso de aprendizagem abrangente, resultante do somatório de idéias,
sugestões e informações na definição de metas e prioridades.
Cabe à coordenação dar apoio e manter o respeito pela dignidade das
pessoas, uma vez que a preservação da auto-estima é necessária em um
trabalho compartilhado.
As pessoas trabalham por motivos individuais, mas valores como inte-
gridade, autenticidade e ética são considerados competências emocionais
necessárias.
Construir uma equipe que esteja aberta à aprendizagem é uma das tare-
fas do coordenador. Aqui estão algumas das qualidades-chave da ação do
líder que podem, também, ser relacionadas com o papel do coordenador:
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LIDERA COM VISÃO, NÃO PELA TRADIÇÃO
Ele alinha as pessoas com uma visão em relação ao que elas querem se
tornar. A visão criada por todos é estimulante e significativa.
APRENDIZ, NÃO PROFESSOR
Ele sabe o que não sabe e está disposto a aprender. Não está comprome-
tido com as velhas formas como a única saída.
FOCO NO PROCESSO, NÃO NO CONTEÚDO
Ele busca fazer com que o processo caminhe, em vez de tentar determi-
nar o conteúdo sobre o qual o grupo deve trabalhar.
FACILITADOR, NÃO CONTROLADOR
Ele não tenta manter o controle. Delega e deixa as pessoas livres para agir.
Compartilha a responsabilidade e a autoridade para agir.
TÉCNICO, NÃO ESPECIALISTA
Ele ajuda as pessoas a aprender e desenvolver habilidades. Sempre es-
pera mais das pessoas.
ELO, NÃO OBSTÁCULO
Ele compartilha informação com os grupos e conecta projetos comuns. Usa
o tempo buscando informação e conectando o trabalho da equipe com o
de outros grupos.
HABILIDADE EMOCIONAL, NÃO TÉCNICA
Ele entende que mudar é difícil e que as pessoas têm sentimentos com-
plexos. É sensível às necessidades da equipe e busca maneiras para criar
a reciprocidade. Estimula o desenvolvimento dos membros resistentes e
difíceis da equipe.
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A difícil conquista
da harmonia
ense numa orquestra sinfônica tocando Bach ou Beethoven. Ah,
que beleza! Que harmonia! Que sincronia! Agora pense nos en-
saios dessa orquestra. Pois é, o violino atropela o fagote, o trom-
pete entra depois do violoncelo, o triângulo sai do compasso. Imagine
agora se cada músico vier de um lugar diferente do mundo. O violinista, por exem-
plo, é húngaro. O senhor do trompete é alemão. O jovem talento no fagote é búl-
garo. A mulher do triângulo, venezuelana. Isso sem contar os russos, checos,
americanos e brasileiros. Isso, essa salada de nacionalidades, é o que acontece
na Amazonas Filarmônica, de Manaus, criada há cerca de um ano e meio. Tudo
bem, a linguagem da música é universal, mas não deixa de ser um quase milagre
que o conjunto da orquestra soe como uma obra divina. Como é que se faz isso,
se você só consegue fazer com que sua equipe de quatro pessoas pareça uma
DALEN JAC O M I N O
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bandinha do interior? Como é que se administra tanta diferença, cultural, ideoló-
gica e por aí afora? Como é que se faz esse milagre? “O maestro é um líder”, diz
Júlio Medaglia, principal regente da Amazonas Filarmônica e principal responsá-
vel pela harmonia dos atuais 45 músicos da orquestra. “Ele tem que estabelecer
uma lógica em todo o processo, impor respeito, sem abafar o que cada músico
tem de melhor”.
Isso parece óbvio? Não deveria ser assim sempre, seja com músicos ou ven-
dedores? Bem, no ano e meio de existência da orquestra, Medaglia investiu cerca
de seis meses para conseguir uma integração satisfatória entre todo mundo. E
você? Dedicou um semestre para que a equipe se entendesse por música?
“Apesar de a partitura não depender da língua falada pelo músico, é preciso ha-
ver um forte entrosamento em todos os aspectos”, afirma. “E isso não é exa-
tamente fácil.”
Além disso, esse é um processo que nunca termina. Neste momento, Meda-
glia está trazendo mais 30 músicos para tocar e morar em Manaus, vindos de
companhias consagradas como a Ópera de Berlim, o Balé Kirov e a Orquestra
Filarmônica de São Petersburgo. “O segredo é que eu administro a orquestra como
se administra uma empresa”, diz. E por que ele consegue e você não? Para res-
ponder a isso, o maestro chegou até a preparar uma palestra batizada de Regên-
cia Gerência, que costuma ser apresentada a executivos do mercado. Eis algu-
mas de suas idéias:
Diferença e diversidade
Acho que um dos melhores concertos que já fiz foi na Bulgária, com uma or-
questra em que os músicos falavam numa língua que eu não entendia (ne-
nhum deles sabia francês nem inglês e eu não sei búlgaro). A gente só se co-
municava por meio da linguagem técnica, que é italiana. E todo mundo se
entendia. Na Amazonas Filarmônica, é a mesma coisa. Além disso, todos tra-
balham muito, são brilhantes e disciplinados, o que facilita bastante. Mas, seja
como for, a diversidade e as diferenças devem ser administradas caso a caso,
aos poucos – e, a bem da verdade, nem chega a ser um problema. O impor-
tante é reconhecer que a orquestra tem uma psicologia própria de funciona-
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mento que o maestro deve conhecer a fundo. Boa vontade e dedicação são
fundamentais. Mas, para que a gente se entenda cada vez mais, todosestão
tendo aulas de português.
A busca da qualidade
Para manter a qualidade da equipe, decidi que todos os músicos têm que passar
por uma avaliação anual. É bom para eles, que nunca param de melhorar. É bom
para mim, que trabalho com gente cada vez melhor. Preocupar-se com a evolu-
ção constante é um item muito importante. Levo isso tão a sério que chego a
apoiar a criação de conjuntos menores dentro da própria orquestra (de câmara),
em que os músicos possam ter outro tipo de experiência e até exercitar a sua
capacidade de liderança.
Liderança
O maestro tem que saber tirar o que o músico tem de melhor. Tem que fazer sua
equipe brilhar. A grande magia desse trabalho, aliás, é quando você consegue fazer
as quase 80 pessoas chegarem juntas, com extrema perfeição. Para isso, o
maestro, em geral, tem que seduzir o funcionário (o músico) e o consumidor (a
platéia) – e você dificilmente consegue fazer isso se não tiver carisma e bom humor.
Além disso, o líder deve também saber delegar. E como faço isso? Convido um
outro regente para trabalhar e desapareço dos ensaios durante algumas sema-
nas. É ótimo. Você não se desgasta e dá oportunidade de os músicos trabalha-
rem com diferentes estilos de regência.
Relacionamento com a equipe
Tenho um temperamento muito descontraído; me dou bem com os músicos, sen-
tamos juntos num botequim, mas na hora em que subo ao palco eles não me
chamam mais de Júlio. Passam a me chamar de maestro. Quer dizer, naquele
momento, a gente muda de personalidade. Antigamente, isso quase não aconte-
cia. (Herbert Von) Karajan e (Arturo) Toscanini, por exemplo, não queriam nem
saber, ignoravam mesmo. O próprio Eleazar de Carvalho nem sequer viajava no
mesmo avião que os músicos.
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. GEP/DIEAD. Curso de elaboração de material didático impresso para EAD.
Desenvolvendo o potencial criativo. Unidade de estudo 1. Rio de Janeiro, 2000.
WEISINGER, H. Inteligência emocional no trabalho. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.
YOZO, R. Y. K. 100 Jogos para grupos. São Paulo: Ágora, 1995.
VIDA E AMBIENTE
Ficha Técnica
PETROBRAS
MAURÍCIO LIMA
Coordenador de Formação, Capacitação e Certificação no Abastecimento
LUIS CLAUDIO MICHEL
Coordenador de Certificação para o Segmento Operação
SENAI-RJ
Produzido pela Diretoria de Educação
REGINA MARIA DE FÁTIMA TORRES
Diretora de Educação
LUIS ROBERTO ARRUDA
Gerente de Educação Profissional
Gerência de Educação Profissional
ROSILENE FERREIRA MENEZES
ANA PAULA DE BARROS LEITE
Analistas de Projetos Educacionais
GERÊNCIA DE PRODUTO PETRÓLEO E GÁS
Apoio Técnico
RITA GODOY
Revisão gramatical e editorial
DANIELA CERDEIRA
Revisão pedagógica
IN-FÓLIO – PRODUÇÃO EDITORIAL, GRÁFICA E PROGRAMAÇÃO VISUAL
Edição, projeto gráfico e produção editorial
JOSÉ CARLOS MARTINS
Produção editorial
ANA PAULA MOURA
Arte-final digital
ANDRÉ BRITO
Ilustração
SILVIO DIAS
Capa