RESUMO CBOK (CAP 2) - OSM

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O principal objetivo de uma organização é gerar valor para os clientes por meio de seus produtos e serviços. BPM é praticado por meio de um conjunto de abordagens interconectadas que, juntas, criam uma sólida arquitetura de processos de negócio. Seu principal objetivo é gerenciar o resultado do desempenho agregado do processo ponta a ponta, em seus princípios fundamentais enfatizam a visibilidade, a responsabilidade e a capacidade de adaptação dos processos para constantemente aperfeiçoar resultados e melhor enfrentar os desafios de um ambiente de negócio globalmente diversificado, porém, poucas organizações de fato alcançaram esse objetivo. 
Prover mudança continua sendo difícil para as organizações e um dos fatores é que poucas destas conseguem identificar os processos que realmente precisam ser mais ágeis. Os principais problemas diante de qualquer mudança são as barreiras humanas, inércia e interesses ocultos.
As organizações devem começar a aplicar técnicas de gerenciamento de processos para ter um melhor suporte no trabalho do conhecimento e os setores que não seguem um processo estruturado e/ou predefinido. Esse trabalho do conhecimento envolve pesquisa, analise, altos níveis de experiencia, julgamento, colaboração, avaliação de riscos, criatividade, investigação, negociação e habilidades de comunicação.
As tecnologias habilitadoras de BPM (entrada de dados em tempo real, virtualização, redes sociais e análise estatística podem ser incorporadas para coordenar (não automatizar), priorizar o trabalho e tornar transparente o processo e os esforços individuais de trabalho.
BPM não apenas padroniza processos para aumentar a eficiência, nem apenas aumenta o controle sobre atividades e tarefas individuais, mas promove, cada vez mais, hábitos de trabalhos eficazes, maior alinhamento entre estratégia e operação, maior resiliência operacional, conformidade menos intrusiva e, certamente, aumento da produtividade. Acaba-se por dizer que BPM é uma jornada, não um destino.
O BPM começa de um nível mais alto e então, subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos de trabalho, que são intrafuncional) dentro de funções de negócio (áreas funcionais, interfuncional). Enquanto as atividades representam a disposição física do trabalho efetivamente realizado e a forma de fazê-lo, os processos representam uma composição logica dessas atividades.
Então teremos o negócio e o processo de negócio. Assim, entendemos que negócio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. Já o processo de negócio, é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos, que pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo interorganizacional. 
Mas para que tudo isso ocorra, devemos primeiro entender que os processos são compostos por atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão especifica que são classificados em processo primário, de suporte e de gerenciamento. As instancias de processos é cada execução de um processo, então para um processo de atendimento ao cliente, cada atendimento feito é uma instância desse processo. 
Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade.
No processo primário é tipicamente interfuncional ponta a ponta, agrega valor diretamente para o cliente, referencia processos essenciais ou finalísticos, representam atividades essenciais e estão diretamente relacionados à experiencia de consumo do produto ou serviço. Além de fluir através de áreas funcionais ou até entre organizações, somente atividades que imediatamente influenciam e impactam essa experiencia são partes do processo primário. Nesse processo ainda temos a visão “de dentro para fora” (inside out) que no caso são desenvolver visão e estratégia, desenhar e desenvolver produtos/serviços, fazer marketing e vender produtos/serviços, entrega e gerenciar serviços ao cliente. Enquanto no modelo “de fora para dentro” (inside in) os processos são engajar clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas dos clientes e prestar serviços aos mesmos.
Processo de suporte vem para prover suporte aos processos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de segundo, terceiro e sucessivos níveis) ou processos de gerenciamento. Esses processos entregam valor para outros processos e frequentemente são interfuncionais. Para melhor entendimento, imagine uma montagem de veículos, o processo de suporte é de acordo com a perspectiva do cliente.
Com o processo de gerenciamento, existe o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Esses processos asseguram que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Os processos de compõe a disciplina de Gerenciamento de Processo de Negócios, são processos de gerenciamento.
Função de negócio são representadas como departamentos dentro das organizações onde existe o comando e controle baseados na especialização para gerenciamento de um determinado recurso. 
O conjunto de valores, crenças liderança e cultura formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera, influenciando e guiando o comportamento e a estrutura organizacional, além de fornecer crescimento pessoal e profissional com a formação de base para relacionamentos externos com clientes, fornecedores e comunidade em geral. Esse compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce da prática de BPM.
A pratica de BPM exige um comprometimento organizacional de cima a baixo na organização, desde a liderança executiva até as pessoas que trabalham em equipes funcionais e especializadas. As pessoas responsáveis pelo desenho do processo ponta a ponta deve interagir com todas essas pessoas, o que pode mudar a forma com que as organizações tomem suas decisões e aloquem seus recursos. 
Vale também lembrar que as organizações podem até possuírem as tecnologias necessárias e os indivíduos possuírem as habilidades necessárias em BPM. Mas para que o BPM tenha sucesso, é necessário um suporte de valores, crenças, liderança e cultura forte dentro da organização onde vá ser implantado. Para obter a capacidade de gerenciar processos de negócios, a organização deve possuir métodos otimizados, pessoas e tecnologias preparadas e apropriadas para tal.
Os conceitos fundamentais de BPM é que, essa é uma disciplina gerencial que visa entregar valor para os clientes e requer investimento nas capacidades de negócio. De acordo como ocorre a maturidade em processos, as capacidades são desenvolvidas e essa implementação reques novos papéis e responsabilidades. 
Quando implantado com sucesso, BPM se integra e transforma a cultura da organização, moldando a forma como o negócio opera, além disso, estabelece princípios e práticas que permitem às organizações serem mais eficientes e eficazes na execução de seus processos de negócio. Dessa forma, orienta as organizações no desenvolvimento de princípios e práticas para gerenciar recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, melhor metodologia ou ferramentas, essas decisões são únicas e exclusivas ajustadas de acordo com a realidade de cada organização e como esta empregará esses processos.
Para uma boa modelagem de processos, existem os papéis específicos das pessoas engajadas no BPM. Os donos de processos, executam o processo de negócios e é responsável pela entrega de valor para o cliente; os gerentes de processos, acompanham e monitoram essa execução, resolvem conflitos e reportam a situação aos donos de processos; arquitetos de processos, compreendem o inter-relacionamento entre os processos; analistas de processos, modelam o estado atual dos processos; designers de processo modelam o estado futuro de processos.
As tecnologias para prover o suporte ao BPM, oferecem funcionalidades de planejamento, modelagem, execução de processos, monitoramentoe gerenciamento e controle de mudanças. Sem contar que para obter a capacidade de gerenciar processos de negócios, a organização deve possuir métodos otimizados, pessoas e tecnologias preparadas e apropriadas para tal.
Os clientes de uma organização nem sempre é o dinheiro que conecta ambos, ou seja, o cliente nem sempre é o que paga. Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização, podendo pagar ou não por isso. Internamente, existe apenas os atores de processos ou outros processos que se encadeiam logicamente ou se apoiam para a geração interfuncional de valor, mas não devem ser considerados clientes.
O gerenciamento ponta a ponta de processos de negócio e a orquestração controlada de atividades ao longo de múltiplas funções de negócio são a essência de BPM e o que diferencia do gerenciamento funcional tradicional. Cabe às pessoas responsáveis pelo desenvolvimento e manutenção da definição do processo compreender que representações são necessárias para atender o negócio. 
Assim, BPM envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. 
A fase planejar assegura o alinhamento do contexto de processos de negocio e do desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização. Tudo isso é feito, minimamente, para a entrega final do valor ao cliente. Uma vez que o contexto do processo é estabelecido, os mecanismos internos dos processos de negocio podem ser representados. O sucesso na fase planejar gera o entendimento claro de como o processo apoiará a missão organizacional.
Na fase fazer, programa-se o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase planejar, mas podem assumir várias outras formas (criação de novos papéis desenvolvimento de áreas, mudanças em sistemas, introdução de novos canais, entre outros).
A fase verificar tem o objetivo de medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho esperado. É um conjunto de atividades que produzem saídas especificas de valor, tanto no aspecto interno (conjunto de atividades) como um aspecto externo (valor para o cliente), assim, o desempenho do processo é mais bem monitorado a partir dessas duas visões. Em teoria, se as metas operacionais são atendidas, as metas funcionais são atendidas; se as metas funcionais são atendidas, as metas do processo de negocio são atendidas; Se as metas de processo são atendidas, o cliente está satisfeito.
E por último, a fase agir, onde define ações e age de acordo com os dados de desempenho do processo coletados na fase verificar. Existem duas categorias nessa fase, a instabilidade do ambiente (ações com intervenção em tempo real ou quase real) e a mudança de ambiente (muda a forma como as instancias do processo serão executadas no futuro).
Então, para isso, compreender e acompanhar o nível no qual a organização se encontra na curva de maturidade em processos, bem como identificar e compreender quais capacidades necessitam ser amadurecidas à medida que a organização avança na curva de maturidade, é considerado por muitas organizações um exercício útil e vantajoso na implementação de BPM. 
Para tratar a questão de ineficiências do processo, rupturas e falhas de comunicação entre funções, o BPM requer novos papéis com responsabilidades pelo gerenciamento de processos interfuncionais ponta a ponta, tais como dono de processo e gerentes de processos.
O BPM quando se baseia em um sistema sólido, mas sem suporte de tecnologia, pode ser bem sucedida. Mas, se for baseado apenas em tecnologia e sem o método, está fadado ao fracasso.
RESUMÃO:
Todo o processo de BPM é para entrega de valor aos clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta, esses negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. O BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva. Seus quatro pilares são os valores, crenças, liderança e cultura. E existem três tipos de negócios, os primários (entrega valor diretamente para o cliente), os suportes (proveem suporte e habilitam outros processos) e os de gerenciamento (medem, monitoram e controlam atividades de negócio e asseguram que os outros processos atinjam suas metas).