Apostila de Comportamento Organizacional

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Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE 
Controle de Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Moreira 
 
 
 
 
 
 
Toledo – PR 
2016 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. Comportamento Organizacional........................................................ 01 
2. Textos a respeito de Comportamento Organizacional....................... 22 
3. As Empresas na Prática - Relatos de casos reais............................... 28 
 
BIBLIOGRAFIA................................................................................... 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Não tentes ser bem sucedido, tenta antes ser um homem de valor.” 
 
(Albert Einstein) 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Esta apostila foi elaborada com a finalidade de apresentar de forma 
resumida os vários aspectos do COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL a 
fim de propiciar a discussão em sala de aula da influência desse aspecto sobre 
toda a dinâmica da estrutura que envolve a Qualidade em uma empresa. 
No Capítulo 1 são apresentados de forma mais do que resumida os tópicos 
geralmente abordados nos livros sobre Comportamento Organizacional. 
No Capítulo 2 são apresentados alguns textos de reflexão sobre os 
diferentes aspectos do comportamento organizacional. 
Por fim, no Capítulo 3 são apresentados relatos de casos reais de diversas 
empresas no que se refere a comportamento organizacional. 
 
 
 
Prof. Marcos Moreira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das 
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a 
melhoria da eficácia organizacional. 
 
O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento 
nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional 
aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o 
comportamento, para fazer que as organizações trabalhem mais eficazmente. 
 
O comportamento organizacional tem como objetivo: 
 
- aumentar a PRODUTIVIDADE 
- reduzir o ABSENTEÍSMO 
- diminuir a ROTATIVIDADE 
- aumentar a SATISFAÇÃO COM O TRABALHO 
- aumentar a CIDADANIA ORGANIZACIONAL (ir além das expectativas) 
 
Várias áreas do conhecimento dão suporte ao COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL, como Psicologia, Psicologia Social, Sociologia e Antropologia. 
 
Estudar Comportamento Organizacional é saber, dentre outras coisas, que a 
maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre a vida pessoal e 
trabalho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem “ter uma vida” 
além de ter um emprego. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a 
atingir esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os 
funcionários mais capazes e motivados. 
 
O quadro a seguir apresenta um detalhamento dos campos de estudo do 
Comportamento Organizacional com informações importantes já alcançadas e 
atualizadas até o momento segundo Robbins et al. 
 
Quadro 1. O campo de abordagem do Comportamento Organizacional. 
O 
INDIVÍDUO 
Diversidade nas 
Organizações 
Características Biográficas 
Idade (os trabalhadores mais idosos demoram um pouco mais a 
aprender, mas depois apresentam o mesmo rendimento dos 
trabalhadores mais novos) 
 
Sexo (as mães preferem o meio período, horários mais flexíveis e a 
telecomutação/ as mães costumam faltar mais ao trabalho por causa 
dos filhos) 
 
Estado Civil (os casados faltam menos, mudam menos de emprego e 
sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que os solteiros. Pode ser 
que os mais conscienciosos e satisfeitos sejam os casados) 
 
 
 
7 
Estabilidade no emprego (A estabilidade no emprego tem mostrado 
consistentemente uma relação negativa com a rotatividade, e tem sido 
indicada como o melhor previsor desta. O comportamento passado é o 
melhor previsor do comportamento futuro. O tempo no emprego é um 
bom previsor da satisfação com o trabalho. A estabilidade entendida 
como experiência no emprego parece ser uma boa indicador a da 
produtividade do funcionário.) 
 
Religião (Apesar da religião não ser uma das principais fontes de 
problemas interpessoais nas empresas brasileiras, os gestores precisam 
ter cuidado com o tema religião. Atualmente, os principais atos de 
discriminação religiosa que ocorrem no país envolvem evangélicos, 
que entram em conflito com fiéis das religiões afro-brasileiras e com 
católicos. Os evangélicos também são vítimas de preconceito 
principalmente em função de suas opiniões mais rigorosas com 
relação a temas do cotidiano.) 
 
Orientação Sexual ( A Constituição Federal Brasileira proíbe qualquer 
tipo de discriminação na contratação, exercício de funções e política 
de remuneração por motivo de orientação sexual. Muitos 
empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma política do 
tipo “não vi, não sei”. Alguns não empregam homossexuais, mas um 
número crescente de empregadores está implementando políticas e 
práticas de proteção aos direitosdos homossexuais no ambiente de 
trabalho.) 
 
Habilidades Intelectuais 
Aptidão para números (habilidade para fazer cálculos aritméticos 
rápidos e precisos 
Compreensão verbal (habilidade para entender o que é lido ou 
escutado, e a relação das palavras entre si) 
Rapidez de percepção (habilidade para identificar semelhanças e 
diferenças visuais, de maneira rápida e precisa) 
Raciocínio indutivo (habilidade para identificar uma seqüência lógica 
em um problema e depois resolvê-lo) 
Raciocínio dedutivo (habilidade para usar a lógica e avaliar as 
implicações de um argumento) 
Visualização espacial (habilidade para imaginar como um objeto 
ficaria se sua posição no espaço fosse modificada) 
Memória (habilidade para reter e se lembrar de experiências passadas) 
 
Habilidades Físicas 
Força 
Dinâmica (força muscular repetida e contínua por um certo tempo) 
No tronco 
Estática (habilidade de exercer força em relação a objetos externos) 
Explosiva (gastar um máximo de energia em ações explosivas) 
 
Flexibilidade 
Extensão 
Dinâmica (movimentos de flexão rápidos e repetidos) 
 
Outros fatores 
Coordenação motora 
Equilíbrio 
Resistência 
 
 
 
 
 
 
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 Atitudes e 
Satisfação no 
Trabalho 
Atitudes 
As atitudes estudadas no comportamento organizacional são: 
- Satisfação com o trabalho 
- Envolvimento com o trabalho (grau em que uma pessoa se identifica 
com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu 
desempenho como uma coisa valiosa) 
- Comprometimento organizacional (o grau em que um empregado se 
identifica com uma determinada empresa e seus objetivos, desejando 
manter-se como parte da organização). 
 
Precisamos que nossas atitudes sejam consistentes, caso contrário 
teremos a dissonância cognitiva. A nossa tendência é de querer 
diminuir a dissonância cognitiva. 
 
Minha empresa está poluindo o rio. 
-Posso parar de poluir o rio. 
-Preciso sobreviver, e, como tomador de decisões empresariais, 
frequentemente tenhode colocar os interesses da minha organização 
acima dos interesses da sociedade ou do meio ambiente. 
-Não há nada de errado em poluir um rio. (mudança de atitude) 
-Os benefícios trazidos para a sociedade com a fabricação dos nossos 
produtos superam amplamente o custo causado pela poluição do rio. 
 
A atitude pode moldar o nosso comportamento. 
RELACIONAMENTO A-B, Atitude-Comportamento (Behavior) 
As atitudes podem prever significativamente o comportamento futuro 
de acordo com as variáveis moderadoras. 
- Importância da atitude (atitudes importantes são aquelas que 
refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação com 
indivíduos ou grupos que são valorizados pela pessoa) 
- Especificidade (perguntar a um funcionário qual é, especificamente, 
sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode 
prever mais precisamente sue permanência ou não do que perguntar se 
ele está satisfeito com a sua remuneração) 
- Acessibilidade (atitudes que são lembradas mais facilmente têm mais 
probabilidade de prever o comportamento. Assim, quando falamos 
sobre nossa atitude em relação a um dado assunto, mais nos 
lembramos dessa atitude, e maior a probabilidade de que ela molde 
nosso comportamento) 
- Experiência direta (a previsão de comportamento que obtemos 
perguntando a um grupo de estudantes, sem qualquer experiência 
significativa de trabalho, como seria trabalhar para um supervisor 
autoritário, é muito menos confiável do que se fizéssemos a mesma 
pergunta para funcionários que trabalharam realmente para um chefe 
assim.) 
 
TEORIA DA AUTOPERCEPÇÃO 
Quando perguntadas sobre sua atitude em relação a um tema qualquer, 
as pessoas lembram-se dos comportamentos relevantes acerca do 
assunto e então inferem sua atitude a partir do seu comportamento. 
(Estou há mais de quatro anos no curso de Engenharia Química. 
Ninguém me obrigou a ficar, então devo gostar de Engenharia 
Química.) 
 
A mudança de comportamento dos funcionários pode ser obtida por: 
- Sorteios para redução do absenteísmo (2 vezes por ano a Continental 
realizava um sorteio de 8 carros, mas a loteria só estava disponível 
para quem não tivesse faltado nenhum dia nos 6 meses anteriores) 
- Substituição da ausência por doença remunerada por um plano de 
recompensa por freqüência (pagar bônus ao funcionário que não 
 
 
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tivesse faltado nenhuma vez num período de 4 semanas e abonar a 
ausência por doença apenas depois das primeiras oito horas de 
ausência) 
- Disciplina do funcionário [responder imediatamente com uma ação 
disciplinar a uma ofensa, dar um aviso, definir o problema com 
precisão, permitir que o funcionário explique sua posição, manter a 
discussão em termos impessoais, ser coerente, empregar soluções 
progressivas (reprimenda oral, por escrito, suspensão e demissão), 
obter a concordância quanto à mudança] 
- Programas de treinamento 
- Programa de mentores 
- Autogestão 
 
SATISFAÇÃO COM O TRABALHO 
Satisfação e Produtividade 
Satisfação e Absenteísmo 
- Existe uma relação negativa entre satisfação e absenteísmo. Pessoas 
satisfeitas podem faltar ao trabalho devido à política de abono de 
faltas utilizada pelas empresas. 
Satisfação e Rotatividade 
- A satisfação está negativamente relacionada com a rotatividade. 
Aqui também existem outros fatores de influência, como as condições 
do mercado, as expectativas quanto às oportunidades no emprego e o 
tempo de casa, que são limitadores importantes na decisão de deixar o 
emprego. 
 
Como os funcionários podem expressar sua insatisfação 
 
 
 Emoções e 
Humores 
Emoções – dirigidas a alguém (felicidade, surpresa, medo, tristeza, 
raiva e desgosto) 
Humores – sentimentos menos intensos sem estímulo contextual 
 
Esforço emocional (como exemplo, a vendedora que precisa manter o 
sorriso e a aparência de felicidade durante toda a jornada de trabalho a 
fim de conquistar seus clientes, mesmo que não seja exatamente o que 
está sentindo) 
 
Emoções e os Sexos 
As mulheres mostram maior expressão emocional do que os homens; 
elas experimentam as emoções mais intensamente e demonstram com 
mais freqüência tanto emoções positivas como negativas, com 
exceção da raiva. Ao contrário dos homens, as mulheres também se 
sentem mais confortáveis expressando suas emoções. Finalmente, elas 
se saem melhor na percepção de indícios não-verbais ou 
paralinguisticos. Três possíveis respostas podem explicar essas 
diferenças. 
a) a forma diferente de socialização de homens e mulheres 
Ativo 
Destrutivo 
Negligência 
Passivo 
Construtivo 
Saída 
Lealdade 
Comunicação 
 
 
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b) as mulheres têm uma capacidade inata maior para perceber as 
emoções alheias e expressar as suas próprias 
c) as mulheres precisam mais da aprovação social e, por isso, têm 
propensão maior para expressar emoções positivas como a felicidade. 
 Personalidade e 
Valores 
PERSONALIDADE 
 
 Fatores determinantes da personalidade 
- Hereditariedade 
- Ambiente 
- Situação 
 
Traços de personalidade 
Foram identificados 17.953 traços. Abaixo estão os 16 mais 
importantes. 
 
Reservado Expansivo 
Menos inteligente Mais inteligente 
Sentimental Estável 
Submisso Dominador 
Sério Alegre 
Expediente Consciencioso 
Tímido Ousado 
Turrão Sensível 
Confiante Desconfiado 
Prático Imaginativo 
Sincero Dissimulado 
Autoconfiante Inseguro 
Conservador Aberto 
Dependente do grupo Auto-suficiente 
Descontrolado Controlado 
Relaxado Tenso 
 
O indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI) 
As pessoas são classificadas em extrovertidas ou introvertidas, bom-
senso ou intuitivas, racionais ou emocionais, perceptivas ou 
julgadoras. 
 
O modelo big Five 
Os cinco fatores analisados são: 
- Extroversão (Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos e 
sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e 
quietos) 
- Amabilidade (As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas 
e confiantes. As pessoas que têm baixa pontuação nesta dimensão são 
frias, desagradáveis e confrontadoras) 
- Consciência (Uma pessoa altamente consciente é responsável, 
organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação 
nesta dimensão são facilmente distraídos, desorganizados e pouco 
confiáveis) 
- Estabilidade emocional (As pessoas com estabilidade emocional 
positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aqueles com 
pontuação negativa tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e 
inseguros) 
- Abertura para experiências (Pessoas abertas são criativas, curiosas e 
sensíveis artisticamente. Aquelas na outra ponta tendem a ser 
convencionais e se sentem melhor com coisas já familiares) 
 
Outras duas formas de analisar a personalidade são apresentadas 
nos Quadros 2 e 3. 
 
 
 
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A CONSCIÊNCIA é o único traço previsor de desempenho de todos 
os grupos ocupacionais. Pessoas altamente conscientes costumam 
apresentar um desempenho no trabalho superior na maioria das 
ocupações , se não em todas. 
 
Bill Gates recruta seus funcionários com base apenas na inteligência 
(segundo seus testes), ao contrário de outras empresas que levam em 
conta a experiência por exemplo. 
 
PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE PERSONALIDADE QUE 
INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 Centro de controle interno e externo (os internos acreditamcontrolar o seu próprio destino e os externos acreditam que sua vida é 
controlada por fatores externos alheios à sua vontade). 
Estudos mostram que os externos são mais insatisfeitos com o 
trabalho provavelmente por acharem que têm pouco controle sobre os 
resultados organizacionais que são importantes para eles. 
Os internos acreditam ter um controle substancial sobre sua saúde 
através de hábitos saudáveis e se cuidam melhor, o que reduz o 
absenteísmo. 
Os internos acreditam em si e vão à luta. 
 Maquiavelismo (grau em que um indivíduo é pragmático, mantém 
distância emocional e acredita que os fins justificam os meios). 
Os maquiavélicos manipulam mais, vencem mais e são menos 
persuadidos, mas persuadem mais do que aqueles indivíduos de baixo 
maquiavelismo. 
Mesmo os muito maquiavélicos têm seu comportamento moderado 
por fatores situacionais (1) quando interagem face a face com os 
outros, (2) quando a situação tem poucas regras e regulamentos (maior 
espaço para improvisação), (3) quando o envolvimento emocional 
com detalhes irrelevantes para o sucesso distraem os indivíduos pouco 
maquiavélicos. 
 Auto-estima (pessoas que gostam de si mesmas) 
Os indivíduos de baixa estima tendem a necessitar da avaliação 
positiva dos outros. Pessoas com auto-estima elevada estão mais 
satisfeitas com seu trabalho do que aquelas com baixa auto-estima. 
 Assumir riscos (Donald Trump assume riscos, já um contador que 
trabalha com auditoria não pode assumir riscos) 
 Personalidade tipo A 
Tipo A: 
1)está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente 
2)impacienta-se com a velocidade com que as coisas acontecem 
3)tenta pensar ou fazer duas coisas ao mesmo tempo 
4)não consegue suportar os momentos de ócio 
5)é obcecado por números, medindo seu sucesso em termos de 
quantas coisas consegue acumular 
 
Tipo B: 
1)nunca sofre de sentimento de urgência e da impaciência que isto 
causa 
2)não sente necessidade de demonstrar suas realizações e conquistas, 
a menos que isto seja requerido pela situação 
3)faz as coisas por prazer e relaxamento, sem se preocupar em provar 
sua superioridade a qualquer custo 
4)consegue relaxar sem se sentir culpado. 
 
Os melhores vendedores são do tipo A e os altos executivos são do 
tipo B. 
 
 
 
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Valores 
 
Terminais (vida confortável, vida emocionante, sentido de realização, 
paz mundial, mundo de beleza, igualdade, segurança familiar, 
liberdade, felicidade, harmonia interior, amor maduro, segurança 
nacional, prazer, salvação, respeito próprio, reconhecimento social, 
amizade verdadeira, sabedoria) 
 
Instrumentais (ambição, visão ampla, capacidade, alegria, limpeza, 
coragem, perdão, ser prestativo, honestidade, imaginação, 
independência, intelectualidade, lógica, afetividade, obediência, 
polidez, responsabilidade, autocontrole) 
 
 
Os valores principais se modificam de época para época e de 
cultura para cultura. Os executivos e trabalhadores variam em cinco 
dimensões de valores quanto à cultura do país. São elas: 
 
Distância do poder [o grau em que as pessoas de um país aceitam que 
o poder nas instituições e nas organizações seja distribuído 
desigualmente. Varia do relativamente igual (pouca distância do 
poder) até o extremamente desigual (muita distância do poder).] 
 
Individualismo versus coletivismo 
 
Quantidade versus qualidade de vida 
 
Fuga de incertezas [o grau em que as pessoas de um país preferem 
situações estruturadas em vez das desestruturadas. Nas culturas em 
que prevalece um alto grau de fuga de incertezas, as pessoas têm 
níveis mais altos de ansiedade, que se manifesta em maior 
nervosismo, estresse e agressividade] 
 
Orientação para longo versus curto prazo 
 
 Percepção e 
tomada de 
decisão 
individual 
Fatores que influenciam a percepção 
- O observador (A prefere classes pequenas porque gosta de fazer 
muitas perguntas aos professores e B prefere o anonimato das classes 
com muitos alunos. Em uma classe com muitos alunos a percepção 
dos dois será diferente). A percepção é influenciada por nossos 
interesses, pelas necessidades insatisfeitas (fome), por experiências 
passadas (uma novidade recebe mais atenção do que algo corriqueiro) 
e pelas expectativas (vemos aquilo que esperamos ver). 
- O Alvo (uma pessoa mais bonita ou uma pessoa mais inteligente ou 
mais importante). 
- A situação (uma jovem em trajes de noite e maquiagem pesada em 
uma boate e em uma sala de aula). 
 
O Julgamento sobre os outros 
 
A Teoria da Atribuição sugere que, quando observamos o 
comportamento de alguém, tentamos determinar se sua causa é interna 
ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três 
fatores: (1) diferenciação, (2) consenso e (3) coerência. 
-Diferenciação: o funcionário que chegou atrasado tem fama de entre 
os colegas de ser “folgado”. 
-Consenso: todos os colegas que fazem o mesmo caminho se 
atrasaram ou não se atrasaram. 
-Coerência: a pessoa costuma sempre chegar atrasada ou foi a 
primeira vez. 
 
 
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Existe o Erro Fundamental de Atribuição que é a tendência de 
subestimarmos a influência dos fatores externos (incontroláveis pelo 
indivíduo) e superestimarmos a influência dos fatores internos 
(controláveis pelo indivíduo). 
Há também a tendência do indivíduo a atribuir o próprio sucesso a 
fatores internos, como capacidade e esforço, e colocar a culpa dos 
fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto é chamado de 
Viés de Autoconveniência. 
 
Existem as simplificações usadas no julgamento de outras pessoas, 
como: 
- Percepção seletiva (se baseia em experiências passadas e atitudes). 
Se existe um boato na empresa de que as vendas caíram muito e que 
cortes de pessoal estão para acontecer, uma visita rotineira de um alto 
executivo da matriz pode ser interpretada como o primeiro passo para 
a identificação dos demissíveis, quando, na realidade, isto nem passa 
pela cabeça dele. 
- Efeito Halo. Quando construímos uma impressão geral de alguém 
com base em uma única característica. Se um aluno dá mais evidência 
ao entusiasmo de um professor, um professor calmo, seguro, 
competente e altamente qualificado, mas que não passe entusiasmo, 
receberá uma nota baixa do aluno. 
- Efeitos de Contraste. Em uma entrevista de emprego você pode ser 
prejudicado se vier depois de um candidato brilhante ou beneficiado 
se o candidato anterior for medíocre. 
- Projeção. Projetamos o que somos sobre a pessoa. Dessa forma o 
mundo se torna homogêneo. 
- Estereotipagem (rotular). Julgamos alguém com base na nossa 
percepção do grupo do qual ele faz parte. 
 
Os julgamentos sobre as pessoas dentro da empresa aparecem em: 
- Entrevistas de Seleção 
- Expectativas sobre o desempenho (Profecia auto-realizada) 
- Avaliação do desempenho 
- Esforço do funcionário 
- Lealdade do funcionário 
 Conceitos 
Básicos de 
Motivação 
Teorias clássicas de motivação 
-Teoria da hierarquia de necessidades 
-Teoria X e Teoria Y 
-Teoria dos dois fatores 
-Teoria das necessidades de McClelland 
Teorias contemporâneas de motivação 
-Teoria da avaliação cognitiva 
-Teoria do estabelecimento de objetivos 
-Teoria da autoeficácia 
-Teoria do reforço 
-Teoria da equidade/justiça organizacional 
-Teoria da expectativa 
O GRUPO Fundamentos 
do 
comportamento 
em grupo 
Um grupo são dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, 
que se reúnem visando a obtenção de determinado objetivo. 
 
Definição e Classificação dos Grupos 
Grupos Formais – grupos de trabalho definidos pela estrutura da 
organização 
Grupos Informais – grupos nãoestruturados formalmente nem 
determinados por uma organização, mas que surgem em resposta à 
necessidade de interação social. 
Grupos de Comando – grupo composto de indivíduos que se reportam 
diretamente a um superior hierárquico. 
 
 
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Grupos de Tarefa – grupos de pessoas que se reúnem para executar 
determinada tarefa. 
Grupos de Interesse – grupos de pessoas que trabalham em conjunto 
para atingir um objetivo comum, relacionado com cada uma delas. 
Grupos de Amizades – grupos de pessoas que se uniram por 
compartilharem uma ou mais características. 
 
Estágios de Desenvolvimento dos Grupos 
Formação, Tormenta, Normatização, Desempenho e Interrupção 
 
Estruturas dos grupos 
 Equipes de 
trabalho 
Equipes de trabalho são grupos em que os esforços individuasi 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais. 
 
Tipos de equipes 
-Autogerenciadas 
-Multifuncionais 
-Virtuais 
 Comunicação O Processo de Comunicação 
 
“Eu não disse que não disse. Eu disse que não disse que eu disse. 
Quero deixar isso bem claro. - G. ROMNEY” 
 
Um piloto de avião informou a torre “ficando sem combustível”, 
quando deveria ter dito “emergência de combustível”. A torre não 
considerou o problema grave e o avião caiu e morreram 73 pessoas. 
 
Tire o rótulo da garrafa para mim. 
 
O processo de comunicação 
 
FonteCodificaçãoCanalDecodificaçãoReceptor 
 
 
 
O medo da comunicação 
Um outro grande obstáculo à comunicação eficaz é que algumas 
pessoas – estima-se entre 5% e 20% da população – sofrem de um 
debilitante medo da comunicação, ou ansiedade. As pessoas que 
sofrem disso sentem tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em 
relação à comunicação oral ou escrita. 
Direção da Comunicação (descendente, ascendente ou lateral) 
 
Comunicação Interpessoal (oral, escrita, não-verbal) 
 
Comunicaçào Organizacional 
-Redes formais em pequenos grupos (cadeia, roda, todos os canais) 
-Rede de rumores 
-Comunicação eletrônica (e-mail, mensagens instantâneas e 
mensagens de texto, software para networking, blogs e twitter, 
videoconferência) 
 
Barreiras para a comunicação eficaz 
-Filtragem 
-Percepção seletiva 
-Sobrecarga de informação 
-Emoções 
-Idioma 
-Silêncio 
 
 
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-Medo da comunicação 
-Diferenças de gênero 
-A comunicação “politicamente correta” 
 Liderança Teoria dos traços 
Teorias comportamentais 
Teorias contingenciais 
Teoria de troca entre líder e liderados 
Liderança carismática e liderança transformacional 
Liderança autêntica 
Mentoring 
 Poder e Política 
 Conflito e 
Negociação 
O processo do conflito e seus estágios 
 
Estratégias e o processo de negociação 
O SISTEMA 
ORGANIZA- 
CIONAL 
Fundamentos 
da Estrutura 
Organizacional 
Modelos organizacionais mais comuns 
-A estrutura simples 
-A burocracia 
-A estrutura matricial 
 Cultura 
Organizacional 
Como os funcionários aprendem uma cultura 
 
Criando uma cultura organizacional ética 
 
Criando uma cultura organizacional positiva 
 
Cultura organizacional e Espiritualidade 
 Políticas e 
Práticas de 
recursos 
humanos 
Práticas de Seleção 
Formulários de admissão, entrevistas, testes para emprego, 
verificações de histórico e cartas pessoais de recomendação são 
instrumentos para a obtenção de informações sobre um candidato a 
emprego, que podem ajudar a organização a determinar se o indivíduo 
possui as habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas 
para o trabalho em questão. 
 
 Entrevistas. Em países asiáticos as entrevistas não são 
tradicionalmente parte do processo de seleção. Nos países ocidentais a 
entrevista é um dos recursos mais utilizados. As entrevistas não são 
apenas largamente utilizadas, mas também parecem ter um grande 
peso nas decisões. Seus resultados tendem a ter uma influência 
desproporcional no processo de seleção. O candidato que se sai mal na 
entrevista geralmente é cortado da seleção, independentemente de sua 
experiência, seus resultados em testes ou suas cartas de 
recomendação. Por outro lado, “muito frequentemente, a pessoa mais 
tarimbada nas técnicas de busca de emprego, especialmente nas 
entrevistas, acaba sendo contratada, ainda que possa não ser o 
candidato mais adequado à posição”. Essas descobertas são 
importantes por causa da maneira não estruturada pela qual as 
entrevistas de seleção geralmente são conduzidas. As entrevistas não 
estruturadas – de curta duração, causais e compostas de perguntas 
aleatórias – provaram ser um instrumento ineficaz de seleção. Os 
dados coletados nesse tipo de entrevista costumam ser tendenciosos e 
frequentemente não têm relação com o desempenho futuro na função. 
Sem a estruturação, diversos vieses podem distorcer os resultados. 
Esses vieses podem incluir o favorecimento de candidatos que tenham 
perfil semelhante ao do entrevistador, um indevido peso a 
informações negativas e deixar que a ordem em que as entrevistas são 
realizadas influencie as avaliações. 
As evidências indicam que as entrevistas são mais indicadas para 
avaliação de inteligência, nível de motivação e habilidades 
interpessoais dos candidatos. Quando essas qualidades estão 
relacionadas com o desempenho do trabalho, a validade da entrevista 
 
 
16 
como instrumento de seleção é maior. Na prática, muitas organizações 
utilizam as entrevistas mais do que como um instrumento de “previsão 
de desempenho”. Empresas tão diferentes como Southwest Airlines, 
Disney, Microsoft e Procter & Gamble usam as entrevistas para 
avaliar a adequação entre o candidato e a organização. 
 
 Testes escritos e questionários. Alguns testes escritos mais típicos 
incluem aqueles de inteligência, aptidão, habilidade, interesse e 
integridade. São processos utilizados para obter informações sobre 
pessoas. Constituem proposições a serem respondidas pelas pessoas 
que estão sendo estudadas, e têm grande vantagem de permitir a 
avaliação de um grande número de indivíduos, a custo relativamente 
baixo. Dependem muito da veracidade das respostas. 
 Testes de Simulação de desempenho. Para descobrir se um 
candidato pode fazer com sucesso um trabalho, o melhor é colocá-lo 
para trabalhar. 
Amostragem do trabalho (indicado para trabalhos rotineiros) 
Centros de avaliação – Com base em uma lista descritiva das 
dimensões às quais o candidato precisa atender, as atividades podem 
incluir entrevistas, exercícios de solução de problemas, discussões de 
grupo sem liderança e jogos empresariais. Por exemplo, um candidato 
pode fazer o papel de um executivo que precisa decidir como 
responder a dez memorandos em um período de duas horas. 
 “Sites de relacionamento” 
 
Programas de Treinamento e Desenvolvimento 
 
Avaliação de Desempenho 
 
 
 Mudança 
organizacional 
e administração 
do estresse 
Resistência à mudança 
 
Criando uma cultura de mudança 
 
O estresse no trabalho e sua administraçào 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
Quadro 2. Os nove tipos de personalidade no Eneagrama. 
Tipo Características Foco de atenção 
E1-O perfeccionista 
ou empreendedor 
 
Este tipo tem um grande objetivo de 
vida: não errar. De preferência, 
nunca. É fixado na ordem e na 
perfeição, mas, geralmente, sente-se 
preso na imperfeição. Acumula 
inúmeros projetos ao mesmo tempo e, 
quando finaliza um deles com uma 
qualidade desejável, acaba não se 
perdoando. Dificilmente o 
perfeccionista vai relaxar. Ao 
contrário, seu alto grau de exigência 
com relaçãoa ele mesmo e aos outros 
o faz permanecer em constante estado 
de alerta. Este tipo tem um caráter 
inabalável: é norteado pelo 
pensamento correto e pela ética. Por 
outro lado, é comum sentir-se 
moralmente superior e no direito de 
censurar os outros. Os verbos 
preferidos de pessoas com este tipo de 
personalidade são “dever”, “precisar” 
e “ter de”. 
 
a) Na busca da perfeição, esquiva-se do 
erro e do mal. 
b) É impulsivo e seu impulso tem pouca 
duração. 
c) Enfatiza virtudes práticas como 
trabalho, economia, honestidade e 
esforço. 
d) Por ser empreendedor, pode chegar a 
ser um workaholic contumaz, tendo 
dificuldade de harmonizar família com o 
trabalho, o que o leva a bloquear 
sentimentos inaceitáveis. 
e) Quando suas necessidades não são 
satisfeitas, pode, inconscientemente, 
sentir raiva e ressentimento. 
f) Não raro, o perfeccionista pode 
assumir pensamentos maniqueístas, 
levando-o a uma postura 
intransigente, em que não há meio-
termo. Deixa de ser professor, que é 
uma de suas características, e passa a ser 
pregador, por vezes irritando o ouvinte. 
g) Quando criticado, por mais que 
assuma uma nova postura, pode ficar 
ressentido por anos. 
 
E2-O dador ou 
prestimoso/prestativo 
Pessoas com este tipo de 
personalidade concentram-se nas 
necessidades dos outros – o que não 
quer dizer que toda essa disposição 
em ajudar seja totalmente 
desinteressada. Ainda que seja sob a 
forma de afeição e aprovação. Serem 
amadas e apreciadas é uma questão 
fundamental para pessoas com essa 
personalidade. Para isso, dão apoio, 
agradam, são conselheiras e 
prestativas. Obviamente, têm 
facilidade extrema para atrair pessoas 
para próximo de si, possuindo um 
excelente poder de relacionamento. 
Dessa forma, seu empenho acaba por 
torná-las presença indispensável em 
vários círculos de relacionamentos. 
Têm uma coleção de “eus”, que vai 
mostrando conforme a pessoa com 
quem se relaciona. Possuem 
dificuldades no processo de tomada 
de decisão e não gostam de assumir 
lideranças, por isso apóiam as pessoas 
que as têm. 
a) Para agradar aos outros, muitas vezes, 
abre mão de suas próprias necessidades. 
Aliás, nem sempre as vê. 
b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado 
pelo apoio que dá aos outros. 
c) Vê como única forma de ganhar ou 
reter o amor de alguém adaptar-se aos 
seus desejos. 
d) Não raro, manipula através da 
empatia que cria por sua postura solícita. 
e) Como “recompensa”, por satisfazer as 
necessidades alheias, exige sua afeição e 
aprovação e, caso não as tenha, pode 
entrar em processo de hostilidade e de 
mártir. 
E3-O 
“desempenhador” ou 
bem-sucedido 
Não há outro tipo de pessoa mais 
dedicada ao trabalho do que esta. De 
acordo com HURLEY e DOBSON 
(1995) pessoas com este tipo de 
personalidade “(...) reprimem o seu 
a) Empreendimento: produtividade e 
desempenho. Objetivos: tarefas e 
resultados. 
b) Buscam a eficiência com fator de 
vida e temem o fracasso, pensando que 
 
 
18 
desejo por relacionamentos de 
maneira que possam sustentar uma 
relação harmoniosa com o mundo.” 
Para elas, o amor vem através de suas 
realizações e da imagem. Vêem o 
mundo como desafio, por isso, 
destacam-se em tudo o que fazem e 
não há obstáculo que as impeça de 
seguir adiante em seus objetivos. O 
espírito competitivo faz do 
“desempenhador” um líder eficiente – 
o que vem a coincidir com seus 
anseios, pois quer ser o primeiro, 
liderar, aparecer. É organizado e 
eficiente. Esse verdadeiro mestre em 
aparência confunde o “eu real” com a 
identidade profissional e pode perder 
de vista seus sentimentos, já que o 
trabalho se torna um subterfúgio para 
tudo. 
este fará com que percam o respeito e a 
reputação. 
c) Pouco contato com a vida emocional. 
O coração dos “desempenhadores” está 
no trabalho; 
d) São mestres na arte de disfarçar, 
mudando de postura, imagem ou papel 
tão rápida e perfeitamente como um 
camaleão. 
e) O bem-sucedido corre o risco 
permanente de iludir-se sobre si mesmo, 
acreditando passar uma boa imagem. 
E4-O romântico ou 
individualista ou 
original 
O individualista é emotivo e focaliza 
a sensibilidade nas próprias 
necessidades e sentimentos. Tudo que 
se refere ao romântico remete à 
introspecção, ao mundo interior. O 
sentimento de utopia acompanha sua 
trajetória, que almeja sempre o 
inatingível. Fica espremido em 
sentimentos superalimentados e mal-
podados, o que dá, então, para 
entender porque sua vida se torna 
monótona, quando as coisas 
acontecem conforme o previsto num 
script. No lugar do convencional, 
prefere o criativo. Nessa busca, 
encontra-se, freqüentemente, com o 
sofrimento – sentimento que exerce 
fascínio sobre esse tipo romântico, 
mas também trágico. Quando em 
grupos, age como sugador de energia. 
a) Desprezo pelo lugar-comum e pela 
superficialidade de sentimentos. 
b) A forma que encontra para enaltecer 
o lado comum da vida é por meio da 
perda, da fantasia, dos vínculos com a 
arte e dos atos dramáticos. 
c) Os relacionamentos dos românticos 
seguem o ritmo instável do “ata-desata-
reata”, já que quer sempre o melhor 
daquilo que está ausente. 
d) Esse tipo extremamente sensível é 
também um grande apoio para pessoas 
em processo de dor ou crise. 
E5-O observador O observador é um tipo que se 
protege das emoções fortes, 
principalmente quando envolvem 
outras pessoas. Ele tem como meta a 
objetividade, possui facilidade em 
produzir análises mentalmente claras 
e confiáveis e, diante de novas 
situações, capta as informações 
necessárias, compilando-as de forma 
isolada e reconstruindo a situação de 
acordo com a sua ótica. Pessoas com 
este tipo de personalidade, 
decididamente, são individualistas e 
preocupadas em manter intacta a sua 
privacidade e evitar o contato mais 
estreito. Ao se verem em público, 
sentem-se afastados das pessoas, 
permitindo-se às emoções somente 
quando está sozinho. Sua postura 
distanciada faz dele o próprio 
a) Valoriza o domínio emocional. 
Prefere eventos estruturados, nos quais 
sabe, antecipadamente, todos os passos e 
a direção a seguir, evitando expor-se. 
b) Organiza os vários aspectos da vida 
em compartimentos separados, pois, na 
sua visão, não há ligação entre eles. 
c) Assiste à vida do ponto de vista do 
espectador. Além da noção dos 
acontecimentos, essa postura pode 
trazer-lhe uma sensação de isolamento. 
d) Minimiza o contato para evitar o 
medo e a paixão. 
 
 
19 
observador. 
E6-O patrulheiro ou 
protetor ou legista 
As dúvidas são a sombra deste tipo, 
que passa a vida questionando se o 
amor e a felicidade existem. Um 
medo de acreditar e ser traído coloca 
o patrulheiro sempre em estado de 
alerta, razão pela qual a entrega não 
encontra espaço em nenhuma 
circunstância. Suas ações estão 
sempre dentro das leis, normas e 
regulamentos, o que faz com que, 
muitas vezes, seja moroso no 
processo decisório. Além disso, ao 
invés de agir, pensa e, por vezes, 
perde oportunidades. Isso explica o 
fato de ter seu crescimento pessoal 
truncado. O lado positivo é que, 
quando bem empregada, a mente 
questionadora produz clareza de 
propósitos. Também identifica-se 
com as injustiças sociais e coloca-se 
com disposição para trabalhar por 
uma causa em que acredita. Quando 
erra, passa todo o tempo seguinte 
tentando justificar o erro. 
a) Mentalmente, o legista funciona com 
um “Sim, mas...” ou “Isso pode não dar 
certo”. 
b) Ele tem medo de admitir a própriaraiva e tem medo de enfrentar a raiva 
dos outros. 
c) O patrulheiro não convive bem com a 
autoridade, podendo, algumas vezes, 
rebelar-se contra ela. 
d) Para o protetor, o mundo é repleto de 
ameaças. 
e) Sua natureza questionadora leva-o a 
ver adiante do que normalmente as 
pessoas vêem: ele é capaz de identificar 
as verdadeiras motivações e as intenções 
ocultas que influenciam os 
relacionamentos. 
E7-O epicurista ou 
sonhador ou 
generalista 
Esse verdadeiro gourmet da vida tem 
o poder de reunir em torno de si o 
lado volátil das coisas. Ele quer ser 
um eterno jovem, possui elevado grau 
de energia e motivação e é intuitivo. 
É um amante volúvel que evita 
responsabilidades. Sua grande 
dificuldade está em finalizar coisas 
que, por sinal, inicia com a maior 
desenvoltura e entusiasmo. 
Compromissos também representam 
um problema para o epicurista, assim 
procura neutralizá-lo deixando à sua 
disposição várias opções em aberto. A 
atração ao prazer é uma forma de 
escapar ao sofrimento. 
a) Sempre aberto a coisas novas, busca 
projetos interessantes para se envolver, 
porém tem dificuldade de levá-los 
adiante. 
b) O prazer é o seu refúgio contra o lado 
da vida que considera “negro” 
(responsabilidades, sofrimento, 
compromissos, envolvimentos mais 
profundos...). 
c) Usa seu charme e talento para criar 
um clima amistoso com as pessoas. Mas, 
no fundo, é um medroso. 
d) O sonhador dá o seu reino para evitar 
confrontos, mas, quando eles 
acontecem, dá um jeito de sair pela 
tangente. 
e) O epicurista tem uma capacidade 
incrível de achar conexões, paralelismos 
e ajustes que ninguém vê e um talento 
para a síntese não-linear das 
informações. 
E8-O patrão ou 
confrontador 
Aquele tipo “paizão”, superprotetor e 
controlador é o retrato do 
confrontador, não por acaso, também 
denominado “o patrão”. Ao contrário 
do patrulheiro, esse tipo adora uma 
briga. No ambiente de trabalho, 
certamente será aquele que luta pelos 
companheiros. Aproxima-se do líder 
de um grupo com facilidade e, caso 
deseja estar nessa posição, inicia o 
combate. Se não a quer, respeita a 
pessoa que a tem. É comum ver 
confrontadores em postos de 
comando e, em geral, revelam-se 
a) Os confrontadores se preocupam com 
a justiça, mas desprezam a fraqueza, 
nem conseguem encarar as próprias. 
b) O patrão é um exagerado no estilo 
pessoal. 
c) Para ele, é tudo ou nada. Isso leva-o a 
perceber as situações em pontos 
extremos. 
d) Como tem dificuldade de controlar os 
impulsos, necessita estabelecer limites. 
 
 
20 
líderes capazes de usar o próprio 
poder com sabedoria. No amor, 
porém, usa o argumento da proteção 
para manter o poder e o controle da 
situação. 
E9-O mediador ou 
“preservacionista” 
ou pacificador 
Os dois lados de uma mesma questão 
estão sempre presentes na vida de 
pessoas com este tipo de 
personalidade. Deseja possuir uma 
relação harmônica com o mundo, 
sendo, dessa forma, grandes 
pacifistas. Sua capacidade de ver sob 
um ângulo de 360 graus, torna-o 
precioso, um sábio na arte de apontar 
soluções. Uma forte necessidade de 
agradar as outras pessoas leva o 
mediador, muitas vezes, a esquecer 
seus próprios desejos. Não é exagero 
dizer que este tipo conhece melhor 
desejos e necessidades dos outros do 
que os próprios. Se é solicitado para 
ajudar, está ali presente prontamente 
– desde que não exijam dele uma 
postura. Equilibra-se em cima do 
muro. “Sim”, “talvez”, “muito pelo 
contrário”’ são expressões que fazem 
parte do seu repertório. 
a) Facilmente substitui necessidades 
essenciais por coisas desnecessárias. 
b) A pessoa com esta personalidade 
enfrenta dificuldades nas mudanças. 
Para ela, é mais fácil saber o que não 
quer do que o que quer. 
c) O “preservacionista” não consegue 
dizer não. Tomar iniciativas quanto à 
separação também é motivo de angústia 
para ele. 
d) Perde o senso com facilidade e, para 
amortecer a energia física e a raiva, 
desvia-se para trivialidades. 
e) A dificuldade de assumir uma posição 
pessoal também desenvolve a 
capacidade de identificar o que é 
essencial para a vida de outras pessoas, 
podendo, assim, ajudá-las. 
 
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21 
 
 
Quadro 3. Ocupações Congruentes de Holland 
Tipo Característica Ocupação 
Realista – prefere atividades físicas que 
exijam habilidade, força e coordenação 
Tímido, genuíno, 
persistente, estável, afável, 
prático 
Mecânico, operário, 
fazendeiro 
Intelectual – prefere atividades que 
envolvam raciocínio, organização e 
entendimento 
Analítico, original, curioso, 
independente 
Biólogo, economista, 
matemático, jornalista 
Social – prefere atividades que envolvam 
o auxílio e o desenvolvimento de outras 
pessoas 
Sociável, amigável, 
cooperativo, compreensivo 
Professor, assistente social, 
psicólogo, conselheiro 
Convencional – prefere atividades com 
regulamentos, ordenadas e sem 
ambigüidade 
Afável, eficiente, prático, 
sem imaginação, inflexível 
Contador, caixa de banco, 
funcionário administrativo 
Empreendedor – prefere atividades verbais 
que ofereçam oportunidade de influencias 
outras pessoas e conquistar poder 
Autoconfiante, ambicioso, 
enérgico, dominador 
Advogado, corretor 
imobiliário, relações 
públicas 
Artístico – prefere atividades não 
sistemáticas e ambiguas que permitam a 
expressão criativa 
Imaginativo, desordenado, 
idealista, emocional, pouco 
prático 
Pintor, músico, escritor, 
decorador de interiores 
 
Realista - o protótipo é masculino, pouco sociável, agressivo. Tem boa coordenação 
motora e é hábil, carece de capacidade verbal e interpessoal. Prefere os problemas 
concretos aos abstratos. Vê-se a si mesmo como agressivo e varonil, com valores 
políticos e econômicos convencionais. 
Intelectual – concentra-se no seu trabalho, é introvertido e pouco sociável, prefere 
meditar sobre os problemas e resolve-los ativamente. Necessita compreender as coisas. 
Gosta de tarefas ambíguas e possui valores e atitudes pouco convencionais. 
Social – responsável, sensível, humanista, religioso. Necessita chamar a atenção, possui 
capacidade verbal e interpessoal. Evita resolver problemas intelectualmente; a atividade 
física e as atividades são muito ordenadas; prefere resolver os problemas mediante os 
sentimentos e meditação pessoal dos demais. 
Convencional – Prefere as atividades organizadas verbais e nominativas e postos 
subordinados. É adaptável, extrovertido. Evita as situações ambíguas e os problemas 
que implicam relações interpessoais e capacidade física. Valoriza os bens materiais e a 
posição. É eficiente em tarefas bem organizadas. 
Empreendedor – tem capacidade verbal para vender, dominar, liderar. Vê-se a si mesmo 
como um líder forte e masculino. Evita a linguagem concreta e as situações laboriais 
que exijam largos períodos de esforço intelectual. É extrovertido. Diferencia-se do tipo 
convencional por preferir as tarefas sociais ambíguas e mostrar grande preocupação 
pelo poder, pela posição social e pela liderança. 
Artístico – é insociável. Evita os problemas sumamente complicados que exigem grande 
capacidade física. Parece-se com o tipo intelectual por ser introvertido e pouco sociável, 
mas diferencia-se dele por sua necessidade de expressão individual, por ser menos 
egocêntrico e mais sensível. Prefere enfrentar os problemas ambientais mediantea auto-
expressão crítica. 
 
 
 
 
 
 
 
22 
2. TEXTOS A RESPEITO DE COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
O Caso Intel - A decisão foi tomada há mais de dez anos, mas continua sendo um 
exemplo clássico de como até o mais brilhante executivo pode tomar a pior decisão 
possível. Era outono de 1994. A empresa Intel era a maior fabricante do mundo de chips 
para computadores. E o executivo em questão era o seu co-fundador e então presidente 
Andrew Grove. Um ano antes, a Intel havia lançado o poderoso chip Pentium. Ele 
rapidamente tornou-se o cérebro de mais de 4 milhões de computadores pessoais. 
No final de outubro daquele ano, um professor da Virgínia descobriu uma falha no 
chip. Nos cálculos de divisão, quando os números eram muito grandes, a solução tinha 
erros. Quando um veículo especializado publicou uma matéria sobre a falha, no dia 7 de 
novembro, a Intel admitiu que havia descoberto o problema quatro meses antes e que já 
o havia solucionado. Um pequeno – mas barulhento – grupo de clientes e o setor de 
informática demonstraram não estar satisfeitos com essa resposta. Eles queriam que a 
Intel substituísse todos os chips defeituosos. Grove e seus executivos trataram o assunto 
da mesma forma que faziam como todos os grandes desafios – como se fosse um 
problema de engenharia. Eles o subdividiram em partes menores, analisaram-nas 
racionalmente e chegaram a uma conclusão. A empresa declarou, no dia 14 de 
novembro, que não iria substituir os chips de todos os clientes. A Intel substituiria os 
chips apenas dos clientes que provassem ter necessidade daquela margem extra de 
precisão de cálculo. O argumento da empresa era de que a maioria dos usuários só se 
depararia com uma resposta errada depois de 27.000 anos de uso. Grove considerou o 
assunto encerrado. 
Os consumidores, no entanto, estavam bravos. Eles não queriam ter um produto 
com defeito. Dezenas de milhares de consumidores que haviam comprado 
computadores com chips Pentium queriam a substituição, independentemente do nível 
de precisão dos cálculos que faziam no computador. Sob pressão, Grove reuniu-se 
novamente com seus executivos para analisar o problema. Depois de muita conversa, 
decidiram manter pé firme em sua posição. Descreviam o defeito como “insignificante”. 
Grove insistia em que a probabilidade era de 9 bilhões contra 1 de que o Pentium 
causasse um erro matemático. Essa posição firme da Intel só fez aumentar as críticas. 
Finalmente, depois de um diretor de marketing da empresa passar boa parte de seu 
domingo tentando convencer Grove de que a decisão estava errada, este acabou 
mudando de opinião. No dia 21 de dezembro de 1994, a Intel repentinamente anunciou 
que iria trocar todos os chips com defeito, gratuitamente e sem discussões. A empresa 
gastou 475 milhões de dólares com as trocas. Mas o prejuízo para a imagem da Intel foi, 
seguramente, muito maior do que esse valor. Olhando para o passado, Grove descreve 
sua decisão de não trocar os chips imediatamente como um “enorme erro”. 
Como Grove pôde cometer um engano desses A resposta é que ele reagiu ao 
problema como o engenheiro que é. Lidou com a questão com se fosse um problema 
técnico, e não um problema com os consumidores. Do ponto de vista técnico, a razão e 
a lógica indicavam que não havia necessidade de trocar todos os chips, já que o defeito 
afetaria apenas uns poucos usuários. O que Grove não conseguia perceber era que as 
pessoas que haviam comprado os computadores com aquele chip se sentiam logradas. 
Haviam pago por um produto perfeito, mas não o receberam nesse estado. A posição 
assumida por Grove foi vista como condescendente e arrogante. Neste caso, a 
mentalidade de engenheiro, que Grove usou sempre tão bem para solucionar problemas 
técnicos, acabou se tornando o seu ponto fraco. 
 
 
23 
“As diferenças individuais explicam o comportamento organizacional” 
 
PONTO 
O conceito de “organização” é uma noção artificial. As propriedades físicas das 
organizações – como instalações e equipamentos – tendem a obscurecer o fato de que 
elas nada mais são, na realidade, do que uma agregação de indivíduos. Assim sendo, 
para compreender o comportamento organizacional, é preciso dirigir o foco sobre os 
indivíduos. 
A observação casual nos leva à conclusão óbvia de que duas pessoas em uma mesma 
função não se comportam exatamente da mesma maneira. Mesmo nas tarefas altamente 
programadas, como a linha de montagem de uma indústria automobilística, ou o 
gerenciamento dos processos em uma empresa seguradora, o comportamento dos 
funcionários varia. Por quê? Por causa das diferenças individuais. Os estudantes 
universitários certamente compreendem e reagem a essa realidade quando vão escolher 
as aulas. Se três professores diferentes estão dando aulas de Contabilidade, no mesmo 
horário, a maioria dos alunos irá buscar informações sobre esses instrutores para 
descobrir as diferenças entre eles. Embora as aulas sigam todas a mesma estrutura 
curricular imposta pela escola, os professores têm suficiente liberdade na forma como 
buscam atingir os objetivos do curso. Os alunos sabem disso e procuram se informar 
detalhadamente para escolher entre os três. Isto é, buscam informações sobre as 
diferenças individuais. 
As pessoas realizam seu trabalho de maneiras diferentes. Elas diferem na maneira como 
lidam com seus chefes e colegas. Variam também quanto aos seus hábitos no trabalho – 
agilidade na realização de tarefas, consciência de realizar um trabalho de qualidade, 
cooperação com os colegas e assim por diante. Também é diferente o grau de esforço 
que cada um está disposto a despender no trabalho. Existem ainda diferenças quanto á 
importância dada a aspectos como estabilidade no emprego, reconhecimento ou apoio 
social. O que explica tais variações? As variáveis de diferenças individuais, tais como 
os valores, as atitudes, as percepções, as motivações e a personalidade de cada um. 
Se você pretende compreender e explicar o comportamento dos funcionários, precisa 
reconhecer a imensa influência das diferenças individuais entre cada um deles. 
 
 
CONTRAPONTO 
Se você quer entender o comportamento das pessoas no trabalho, precisa enfocar a 
estrutura social – e não as diferenças individuais. Por quê? Porque os seres humanos são 
animais sociais. 
É dada muita ênfase às diferenças individuais dentro do estudo do comportamento 
organizacional. Não que valores, atitudes, personalidades ou outras características 
pessoais sejam irrelevantes para a sua compreensão. Na verdade, as organizações 
possuem mecanismos de controle formais e informais responsáveis por boa parte da 
modelagem, direção e limitações do comportamento de seus membros. Ou seja, a 
estrutura se sobrepõe às diferenças individuais. Vamos examinar alguns exemplos. 
Praticamente todas as organizações possuem políticas, procedimentos, regras ou outra 
documentação formal que restringe e modela o comportamento. Essa documentação 
estabelece padrões de comportamento aceitáveis e inaceitáveis, permitindo que se possa 
prever razoavelmente o comportamento das pessoas no trabalho. 
Quase todas as organizações diferenciam os papéis horizontalmente, criando cargos e 
departamentos específicos. A estrutura desses cargos permite que os outros prevejam o 
comportamento de cada papel. Da mesma forma, a organização também diferencia os 
 
 
24 
papéis verticalmente, criando níveis de gerência. Com isso, cria-se a relação chefe-
subordinado, que limita o comportamento do funcionário. 
Quando você entra para uma empresa, espera-se que você se adapte às suas normas de 
comportamentos aceitáveis. Essas normas não são regras escritas, mas são poderosas e 
controladoras.Uma organização, por exemplo, pode não ter um código formal para as 
roupas dos funcionários, mas espera-se que estes “se vistam adequadamente” – o que 
significa adotar as regras implícitas de vestuário. 
Queremos aqui ressaltar que não se pode esquecer a parte organizacional do 
comportamento na organização. Pode não soar muito bem, mas as organizações são 
instrumentos de dominação. Elas colocam as pessoas em “caixas funcionais”, que 
restringem o que elas podem fazer e com quem podem interagir. O grau em que os 
funcionários aceitam as regras, papéis e normas da organização é que vai definir as 
limitações de suas escolhas comportamentais. 
 
 
“No fundo todo mundo é igual.” 
 
Essa afirmação é essencialmente falsa. Apenas em um sentido muito amplo poderíamos 
dizer que “todas as pessoas são iguais”. Por exemplo, podemos afirmar que todo mundo 
possui valores, atitudes, gostos e aversões, sentimentos, metas e outros atributos 
genéricos similares. Mas as diferenças individuais são muito mais visíveis. As pessoas 
diferem entre si na inteligência, na personalidade, nas habilidades, na ambição, nas 
motivações, na expressão emocional, nos valores, nas prioridades, nas expectativas, e 
assim por diante. Para que possamos compreender, explicar e prever o comportamento 
humano com alguma precisão, precisamos focar as diferenças individuais. Sua 
capacidade de predizer o comportamento ficará seriamente limitada se você 
constantemente assumir que as pessoas são todas iguais, ou são iguais a você. Tomemos 
a tarefa de seleção de candidatos. Os executivos costumam utilizar informações sobre a 
personalidade de cada candidato (além de sua experiência, conhecimento, nível de 
capacitação e habilidades intelectuais) para ajudá-los a decidir na contratação. Sabendo 
que os cargos diferem quanto às suas demandas e exigências, os executivos entrevistam 
os candidatos para (1) categoriza-los por traços específicos, (2) avaliar o cargo quanto 
ao tipo de personalidade ideal para o melhor desempenho e (3) ajustar os candidatos e 
os cargos até encontrar a combinação apropriada. Dessa forma, utilizando uma variável 
de diferença individual, – neste caso, a personalidade - os executivos aumentam a 
probabilidade de conseguir identificar e contratar funcionários de alto desempenho. 
 
“Funcionários felizes são funcionários produtivos.” 
 
Essa afirmação é falsa. O mito de que “funcionários felizes são funcionários 
produtivos” criado nas décadas de 30 e 40, principalmente como resultado dos estudos 
de Hawthorne, conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com base nessas 
conclusões, as empresas começaram a se esforçar para tornar seus funcionários mais 
felizes, com práticas como a adoção de liderança laissez-faire, melhoria das condições 
de trabalho, expansão dos benefícios à saúde e à família, como seguro de vida e bolsas 
de estudo, programas sociais como piqueniques e outras reuniões informais, além de 
oferecer serviços de aconselhamento. 
Mas essas práticas paternalistas baseavam-se em descobertas questionáveis. Uma 
análise cuidadosa dos resultados das pesquisas revela que, se é que existe um 
 
 
25 
relacionamento positivo entre felicidade (ou seja, satisfação) e produtividade, essa 
correlação é baixa – próximo de +0,14. Isso significa que não mais que 2% da variância 
do resultado pode ser atribuída à satisfação do funcionário. 
Tomando-se por base as evidências, uma conclusão mais acurada é, na verdade, que 
ocorre o inverso – funcionários produtivos tendem a ser funcionários felizes. Ou seja, a 
produtividade leva à satisfação, e não o contrário. Quando você realiza um bom 
trabalho, você se sente intrinsecamente bem. Além disso, assumindo que a empresa 
recompensa a produtividade, seu melhor desempenho pode significar o reconhecimento 
verbal, um aumento de remuneração e a probabilidade de uma promoção. Essas 
recompensas, por seu lado, aumentam seu nível de satisfação com seu trabalho. 
 
 
 
“Os traços são poderosos previsores do comportamento.” 
 
PONTO 
A essência da abordagem sobre os traços, dentro do estudo do comportamento 
organizacional, é que os trabalhadores possuem características estáveis de personalidade 
que influenciam significativamente suas atitudes e comportamentos em relação à 
organização. Indivíduos com determinados traços costumam ser relativamente coerentes 
em suas atitudes e comportamentos em diferentes situações e no decorrer do tempo. 
Evidentemente, estudiosos admitem que nem todos os traços têm a mesma força. Eles 
costumam dividi-los em três categorias. Os traços cardeais são aqueles tão fortes e 
generalizados que influenciam todas as ações de uma pessoa. Os traços primários são 
influências geralmente coerentes sobre o comportamento, mas que não se mostram em 
todas as situações. Finalmente, os traços secundários são os atributos que não formam 
uma parte essencial da personalidade, mas que vêm à tona apenas em determinadas 
situações. Em geral, as teorias sobre os traços têm se voltado mais para o poder dos 
traços primários como meio de prever o comportamento dos funcionários. 
Os autores que tratam disso dão valiosa contribuição ao procurarem estabelecer a 
validação dos testes para a média das pessoas. Pense em amigos, parentes ou 
conhecidos, com quem você tenha convivido por alguns anos. Eles possuem traços que 
têm permanecido estáveis em sua essência no decorrer do tempo? A maioria de nós 
daria uma resposta afirmativa à questão. Se a prima Anne era tímida e nervosa quando a 
vimos pela última vez, há dez anos, seria surpreendente encontrá-la extrovertida e 
relaxada agora. 
Os administradores parecem dar bastante crédito ao poder dos traços como previsores 
do comportamento. Se acreditassem que são as situações que determinam o 
comportamento, eles contratariam as pessoas de maneira quase aleatória, e estruturariam 
as situações apropriadamente. Mas os processos de seleção de funcionários, na maioria 
das organizações, dão grande ênfase ao desempenho dos candidatos em testes e 
entrevistas. Coloque-se na posição de um entrevistador e pergunte a si mesmo: o que 
estou procurando nos candidatos a este emprego? Se sua resposta for consciência, 
dedicação ao trabalho, persistência, competência e confiabilidade, você é um desses 
teóricos! 
 
CONTRAPONTO 
Poucas pessoas seriam capazes de negar que existem alguns atributos individuais 
estáveis que influenciam as reações das pessoas no ambiente de trabalho. Mas os 
estudiosos dos traços vão muito além dessa generalização e argumentam que a 
 
 
26 
coerência do comportamento individual é mais abrangente, sendo a responsável pela 
maior parte das diferenças de comportamento entre as pessoas. 
Há dois problemas importantes na utilização dos traços como forma de explicação da 
maior parte dos comportamentos nas organizações. Primeiro, as estruturas 
organizacionais são situações fortes, que têm um grande impacto sobre o 
comportamento dos funcionários. Segundo, as pessoas são bastante adaptáveis, e os 
traços de personalidade podem mudar em função das situações organizacionais. 
Sabemos, já há algum tempo, que os efeitos dos traços no comportamento tendem a ser 
forte sem situações relativamente fracas, e fracos em situações relativamente fortes. As 
estruturas organizacionais costumam ser situações fortes, pois possuem regras e outras 
regulamentações formais que definem os comportamentos aceitáveis e punem aqueles 
desviantes; além disso, possuem também regras informais que ditam os 
comportamentos desejáveis. Estas limitações formais e informais minimizam os efeitos 
dos traços de personalidade. 
Argumentando que os funcionários possuem traços estáveis que mantêm uma coerênciamultissituacional, os estudiosos dos traços estão afirmando que os indivíduos realmente 
não se adaptam às diferentes situações. Existem, no entanto, crescentes evidências de 
que os traços de personalidade individuais são modificados pelas organizações das quais 
a pessoa participa. Se a personalidade de uma pessoa se modifica em função de sua 
exposição às estruturas organizacionais, como podemos afirmar que os indivíduos 
possuem traços que afetam coerente e pesistentemente suas reações a estas mesmas 
estruturas? Além disso, as pessoas geralmente participam de organizações múltiplas que 
incluem tipos muito diferentes de membros, e elas se adaptam a estas situações 
diferentes. Em vez de serem prisioneiras de uma estrutura rígida e imutável de 
personalidade – como propõem os teóricos -, as pessoas regularmente ajustam seu 
comportamento para atender às exigências típicas de diversas situações. 
 
 
“Pessoas éticas não fazem coisas antiéticas” 
 
Essa afirmação é quase verdadeira. As pessoas que têm altos padrões éticos estão menos 
propensas a se envolver em práticas antiéticas, mesmo em organizações ou situações em 
que haja uma grande pressão para isso. 
A questão essencial nessa afirmação é determinar se o comportamento ético é uma 
função mais do indivíduo ou do contexto situacional. As evidências sugerem que as 
pessoas com altos princípios éticos vão ser fiéis a eles, apesar das atitudes dos outros ou 
da orientação das normas da organização em sentido contrário. Mas, quando o 
desenvolvimento moral e ético de um indivíduo não possui um padrão muito elevado, 
ele pode ser mais facilmente influenciado por uma cultura forte. Isto é verdade, mesmo 
quando essa cultura estimula práticas questionáveis. 
Como as pessoas éticas evitam basicamente as práticas antiéticas, os executivos devem 
ser encorajados a identificar os padrões éticos dos candidatos a empregos (por meio de 
testes e exame do histórico de vida). Buscando contratar pessoas íntegras e com fortes 
princípios éticos, a organização aumenta a probabilidade de que seus funcionários ajam 
sempre dessa forma. Evidentemente, as práticas antiéticas também podem ser 
desencorajadas por um clima de trabalho propício. Este deve incluir uma descrição clara 
das tarefas, um código de ética formalmente redigido, modelos positivos de 
gerenciamento, avaliação e recompensa tanto dos meios como dos fins e uma cultura 
que estimule as pessoas a desafiar abertamente quaisquer práticas questionáveis. 
 
 
 
27 
“Não é o que você diz, mas o que você faz” 
 
 
Essa afirmação é quase verdadeira. As ações realmente falam mais alto que as palavras. 
Quando percebem inconsistências entre as palavras e os atos, as pessoas tendem a dar 
maior crédito aos últimos. É o comportamento que conta! A implicação disso é que os 
executivos e os líderes se tornam modelos de papéis. Os funcionários vão imitar seus 
comportamentos e suas atitudes. Vão observar o que seus chefes fazem e imitar ou 
adaptar essas atitudes. Essa conclusão não significa que as palavras caem no vazio. As 
palavras também podem influenciar os outros. Mas quando as palavras e as ações são 
divergentes, as pessoas preferem acreditar no que vêem em termos de comportamento. 
Existe uma exceção óbvia a essa conclusão. Um número crescente de líderes (e seus 
parceiros) tem desenvolvido a habilidade de moldar as palavras e manipular os fatos, 
para que as pessoas prestem mais atenção ao seu discurso do que a seu comportamento. 
Os políticos bem-sucedidos parecem ser adeptos dessa modalidade. Por que as pessoas 
acreditam nesses discursos, mesmo quando percebem um comportamento conflitante, 
não está muito claro. Será que preferimos acreditar que nossos líderes não mentiriam 
para nós? Preferimos acreditar no que dizem os políticos, especialmente aqueles que 
admiramos? Ou será que damos a essas pessoas, em quem votamos, o benefício da 
dúvida quando em confronto com seu mau comportamento? Pesquisas adicionais são 
necessárias para o esclarecimento dessas questões. 
 
 
“A primeira Impressão é que Conta” 
 
Essa afirmação é verdadeira. Quando nos encontramos pela primeira vez com alguém, 
reparamos em diversas coisas na pessoa – características físicas, roupas, firmeza do 
aperto de mãos, gestos, tom de voz, etc. Usamos essas impressões para classificar a 
pessoa em categorias pré-estabelecidas. Essa categorização preliminar (“ROTULAR 
alguém”), feita rapidamente e com base em informações mínimas, tende a ter um peso 
maior do que as impressões e informações recebidas posteriormente. A melhor 
evidência sobre a primeira impressão vem das pesquisas sobre entrevistas de emprego. 
As descobertas demonstram claramente que a primeira impressão conta. Por exemplo, o 
efeito da primazia é poderoso: a primeira informação apresentada afeta mais o 
julgamento posterior do que as informações apresentadas depois. As pesquisas sobre a 
aparência dos candidatos confirmam o poder da primeira impressão. Os estudos 
examinaram as avaliações dos candidatos feitas antes da entrevista – aquele breve 
período em que o candidato entra na sala do entrevistador, cumprimenta-o, senta-se e 
inicia uma conversa superficial. As evidências indicam que a forma de andar, falar, 
vestir-se e apresentar-se têm um grande impacto sobre a avaliação que o entrevistador 
faz das qualificações do candidato. A atração física parece ser particularmente influente. 
Os candidatos mais atraentes são avaliados como mais qualificados do que os demais. 
Um outro grupo de estudos confirmativos mostra que as avaliações feitas após a 
entrevista estão, significativamente, em conformidade com as primeiras impressões dos 
entrevistadores. Aquelas primeiras impressões têm um peso considerável na avaliação 
final do entrevistador, independentemente do que tenha realmente transpirado na 
entrevista em si. Essa conclusão assume que a entrevista não traz à tona nenhuma 
informação altamente negativa. 
 
 
 
28 
3. AS EMPRESAS NA PRÁTICA -RELATOS DE CASOS 
REAIS 
(extraídos do livro “Empresa Feliz” de Francisco Gomes Matos) 
 
1.2.1 Havia um presidente de empresa que, embora chegando ao trabalho bem cedo 
e saindo bem tarde, fechava-se em seu gabinete e só era visto por três ou quatro pessoas 
que lhe tinham acesso. Isso por muitos anos. Um dia resolveu introduzir a “política de 
portas abertas”. Nada mudou. Era a jaula aberta com o tigre dentro. 
 
1.2.2 Duas empresas fundiram-se sem nenhuma estratégia prévia de integração. Os 
conflitos tornaram-se a realidade crítica onde autoridades e responsabilidades 
confundiam-se. Embora a empresa tivesse se tornado juridicamente uma só, vários 
departamentos continuavam funcionando em dualidade, com gerências distintas, num 
verdadeiro caos. Numa sexta-feira, ao final do expediente, o diretor-superintendente, 
sem nenhum estudo preliminar, sem pelo menos ouvir as partes envolvidas, demitiu as 
chefias que julgava “dispensáveis”, substituindo ou confirmando as outras. E, no caso 
de algumas, confinou todos os funcionários numa única sala para “integrá-los à força”. 
Isso aconteceu, o diretor-superintendente continuou firme, perdeu-se muito dinheiro, 
muitos talentos e competências profissionais, houve muito desgaste com a clientela, 
desmotivação, mas o diretor considerava-se um “vencedor”, insensível às perdas. 
 
1.2.3 Há em muitas empresas uma situação curiosa e maquiavélica: o presidente, 
para poupar-se e manter sua imagem preservada, adota um diretor como “lobo mau”. 
Sua atitude diante das postulações é invariável: “Por mim, tudo bem. Mas o diretor X 
(geralmente da área de finanças) não aprova”. Como se esse diretor fosse mais forte do 
que ele. Todavia, em geral, essa situação torna-se normalmenteaceita. É verdade que, 
para salvar as aparências, o presidente vez por outra contraria frontalmente o diretor, 
para que não haja dúvidas sobre quem manda efetivamente. Esses momentos são 
seguidos de ampla divulgação e o pessoal experimenta certa felicidade por ver o diretor 
“castigado”. No fundo, não passa de mais uma encenação. Mas ocorre um fenômeno 
imprevisto: de tanto interpretar o papel de carrasco empedernido, frio e calculista, o 
diretor acaba acreditando-se “guardião da empresa”. Como todo temido, acaba sendo 
também “amado”, por uma estranha reversão dos que, para obter vantagens ou se 
protegerem, lhe são subservientes e aduladores. E, como ninguém agüenta ser odiado o 
tempo todo, o diretor assume o papel de líder de um grupinho fechado, que exercita a 
cultura do medo. São respeitados pelo poder opressivo. Cria-se uma espécie de elogio 
à covardia. É um grupo reverenciado pela frente e dissecado por trás. Mas detém um 
poder expressivo. Aí acontece o inesperado. O diretor insurge-se contra medidas 
presidenciais. Há o confronto. Com a continuidade das crises, ou acontece a demissão 
do diretor ou – e não são poucas vezes – o recuo do presidente. O diretor passa a ser o 
“antideus”. Dois poderes. Pode-se imaginar o que isso significa no clima conflituoso e 
infeliz nas organizações. Com dois comandantes, a embarcação acaba afundando. 
 
1.2.4 Como surgiu esse maldito boato? 
 Através do diálogo seguinte, autêntico, reproduzimos uma situação que causou 
sérios constrangimentos à empresa, que não zelava pela transparência em suas 
atividades: 
 
 
29 
A para B – Há quanto tempo não vejo C! Como terá resistido à não-realização do 
contrato com a empresa Z? Ele depositava tanta esperança nesse projeto! 
B para D – Estive com A. Ele estava preocupado com C, que parece estar enfrentando 
dificuldades em sua empresa. 
D para E – Sabe que C está na pior? Soube que ele investiu tudo numa operação e o 
negócio “estourou”. 
E para F – C vai pedir concordata. 
F para C – Leu a “Coluna Econômica” do jornal Y? Dizem que você está indo para a 
Europa para evitar as dificuldades comerciais de uma possível falência. Fiquei 
preocupado. É verdade? 
C para F – Como verdade? Eu nunca estive tão bem! Nos negócios, na política, na 
família! Depois de anos de trabalho, estou tirando vinte míseros dias de férias! Como 
surgiu esse maldito boato? 
 
 
Alguém procurou, aflito, Sócrates para lhe dar uma notícia que lhe dizia respeito. O 
filósofo interrompeu-o: “Primeiro responda-me se a informação passou pelas três 
provas: Verdade (está apoiada em fatos concretos?), Bondade (é para o meu bem?) e 
Utilidade (poderá ser-me útil para alguma coisa?). Senão, não quero ouvi-la!” 
 
 
1.2.5 Uma organização de âmbito nacional promoveu uma drástica redução de 
quadros. Entre os vários casos posteriormente descobertos, constava da lista de 
demitidos um chefe de seção que, cinco anos antes, havia recebido uma expressiva 
homenagem no aniversário da empresa, inclusive com uma placa onde estava escrito: 
“pelo exemplo de dedicação, competência e produtividade”. Tentou-se corrigir o 
vexame, mas a “emenda foi pior do que o soneto”. Convocaram sua mulher e filhos para 
uma recepção social na empresa onde foram entregues presentes e mais uma medalha 
para o ex-chefe. A “homenagem humilhante” foi comentada por toda a empresa. 
 
 
 “O bom senso é a coisa mais bem repartida deste mundo, porque cada um de nós 
pensa ser dele tão bem provido, que mesmo aqueles que são mais difíceis de se 
contentar com qualquer outra coisa, não costumam desejar mais do que o que têm.” (R. 
Descartes) 
 
1.2.6 Um executivo ligado diretamente à presidência questionou, numa reunião de 
diretoria, posicionamentos da empresa que julgava danosos à sua imagem institucional. 
No ardor da discussão, afirmou para o presidente: “Quando houver divergências graves 
entre você e sua empresa, fico com a empresa”. Três meses depois, o diretor foi 
demitido. 
 
1.2.7 A empresa criou um clube de empregados com grande estardalhaço, 
estimulando programações esportivas e sociais. Um campeonato de futebol mobilizou 
funcionários de várias áreas da empresa que passaram a se empenhar obsessivamente 
em competições aguerridas, reproduzindo visivelmente o clima reinante no ambiente de 
trabalho. Só que, no campo esportivo, a violência era explícita. As disputas chegaram a 
tal nível de agressividade que, após um incidente grave envolvendo socorro médico de 
 
 
30 
emergência e risco de vida, o clube foi desativado. Mas não se extraiu das ocorrências 
nenhuma reflexão objetiva sobre o clima organizacional, que continuou tenso. 
 
 
1.2.8 A diretoria de uma grande empresa reúne-se semanalmente durante toda uma 
manhã. Na porta, uma luz vermelha indica que não quer ser incomodada por estranhos. 
Só uma secretária tem acesso ao recinto e isso lhe dá sensação de prestígio, fazendo-a 
intermediária privilegiada em qualquer situação de emergência. No ambiente da 
empresa, as reuniões ganham certo ar de mistério e expectativa para tantos que 
dependem de decisões. “O assunto será colocado na reunião de diretoria”: é o que mais 
se ouve como manifestação do emperrado processo burocrático vigente. Um dia fui 
convidado para participar da reunião como observador. Foi decepcionante: as reuniões 
eram uma imensa perda de tempo, sem planejamento nem coordenação. Falava-se de 
tudo: fatos rotineiros, comentários sobre pessoas e algumas decisões que, a rigor, 
estariam na alçada específica dos diretores. De estratégico, praticamente nada! 
Aconselhei algumas medidas simples: estabelecimento de pauta prévia, delegação de 
compromissos para os assuntos relevantes, memória da reunião para efeito de registro 
das decisões e acompanhamento das providências e designação de um secretário-
executivo. Além de propiciar maior racionalidade ao processo, visava-se dar 
visibilidade, acabando com a atmosfera de “mistério”, fator de ansiedade por parte dos 
que dependiam das decisões. O presidente resolveu colocar em votação as sugestões. 
Foram unanimemente rejeitadas, sob a alegação de que “era importante manter o 
suspense”. O paradoxal é que, individualmente, cada diretor criticava duramente o 
“processo decisório atravancado” e a atitude do presidente, que adorava a dramaturgia 
do poder. Com isso, todos racionalizavam suas omissões e ninguém se responsabilizava 
pelo clima de desmotivação e infelicidade reinante. 
 
1.2.9 O diretor convoca todos os seus auxiliares para o balanço do mês, que, como 
era de hábito, duravam a noite inteira. À meia-noite, um dos funcionários antigos pediu 
licença para ausentar-se, soa a alegação de que sua esposa está na maternidade. No dia 
seguinte, o diretor convoca-o ao seu escritório, com ânimo punitivo. O funcionário 
alega que seu filho nasceu às duas horas da madrugada, em parto cesariano. E o diretor, 
irritado: “Mais um motivo para você dar um bom exemplo de dedicação”. O funcionário 
sai arrasado: com oito anos de serviço, teve de engolir tudo, pois, mais do que nunca, 
necessitava do emprego. Toda a empresa fica sabendo incidente, mas, anestesiados pela 
cultura repressiva, ninguém se manifesta em solidariedade. Um episódio revelador de 
um ambiente de morte. 
 
1.2.10 Durante três anos, a área de recursos humanos de uma grande organização 
realizava “pesquisa de clima” entre todo o funcionalismo da empresa para detectar 
indicadores de satisfação e insatisfação. Os resultados, altamente negativos e 
preocupantes, eram recebidos com indiferença pela diretoria que, por falta de 
motivação, mandou sustá-los. Um ano depois, a empresa empreendeu, em meio a uma 
crise séria, um amplo processo de reengenharia, reduzindo o quadro em um terço do