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Apostila - GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - Costa Amazonas et al

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS 
EMIR MACHADO GUIMARÃES FILHO 
FABIANA SILVA DE ALMEIDA 
JORGE BEZERRA LIMA 
LIDYANE DE GUSMÃO MENEZES 
LUCAS SILVEIRA AREM 
OBDERAN BISPO DOS SANTOS 
WADSON DIHEGO SOARES NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Cristóvão/SE 
2008
id24696500 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com 
BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS 
EMIR MACHADO GUIMARÃES FILHO 
FABIANA SILVA DE ALMEIDA 
JORGE BEZERRA LIMA 
LIDYANE DE GUSMÃO MENEZES 
LUCAS SILVEIRA AREM 
OBDERAN BISPO DOS SANTOS 
WADSON DIHEGO SOARES NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
 
 
 
 
Trabalho sobre Qualidade Total apresentado 
a disciplina Tópicos Especiais em 
Administração do Departamento de 
Administração do Centro de Ciências Sociais 
Aplicadas da Universidade Federal de 
Sergipe. 
 
Prof.ª Mirella Provincialli. 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Cristóvão/SE 
2008
 
ÍNDICE 
 
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................3 
2. HISTÓRICO ............................................................................................................4 
3. OBJETIVOS DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................6 
4. FERRAMENTAS.....................................................................................................7 
4.1 – Brainstorming .............................................................................................7 
4.2 – Análise de Pareto .......................................................................................8 
4.3 – Diagrama da Causa e Efeito ......................................................................8 
4.4 – Folha de Verificação...................................................................................9 
4.5 – Estratificação............................................................................................10 
4.6 – Fluxograma ..............................................................................................11 
5. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL ............................11 
6. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL................................13 
7. NOVAS TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL.............15 
8. CONCLUSÃO .......................................................................................................16 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
1. INTRODUÇÃO 
Com a abertura do mercado, a inovação tecnológica, a crescente competitividade 
entre as empresas, o conhecimento cada vez maior das pessoas, o aprimoramento 
da produtividade e principalmente a exigências do cliente em atender as suas 
necessidades, tornou-se indispensável às empresas a adotarem a Qualidade Total 
nos seus processos. 
A pressão dos clientes por produtos cada vez melhores motivada pela globalização, 
levaram as empresas a se moverem para atender as expectativas de seus clientes 
sem se desviar ainda da pressão quanto à redução dos custos para se chegar a 
preços mais acessíveis. 
É neste contexto globalizado que a qualidade começa a se destacar e ser tratada 
como estratégia para esta competição. A Qualidade Total assim surge com a 
proposta de que a empresa é um organismo complexo e todos os seus 
componentes têm que atingir bons padrões, isso inclui a exigência pela qualidade 
nos serviços/produtos da empresa considerando ainda todos os clientes, internos e 
externos. 
Feigenbaum (1991 apud Chiavenato 2000) define Qualidade Total (QT) como 
características de um produto ou serviço referente a marketing, engenharia, 
manufatura e cliente. 
De acordo com Cerqueira Neto (1991 apud Coltro 1996; 4): 
“As grandes empresas se empenham na implementação de programas de 
qualidade total, cujos resultados não só garante a plena satisfação dos 
clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as 
perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e 
otimizando a utilização dos recursos existentes.” 
Dessa forma, observa-se que o conceito de Qualidade Total é multidimensional, ou 
seja, suas dimensões atingem não apenas os produtos, mas também os processos 
de produção e a satisfação das necessidades dos clientes que são os principais 
entes na busca pela QT. 
 
 
4 
A Qualidade Total deve ser preocupação de qualquer tipo e tamanho da 
organização, seja de produtos ou serviços e até mesmo das pequenas empresas às 
multinacionais. Para o alcance da Qualidade Total é preciso que toda organização 
esteja engajada no processo que visa a excelência em qualidade dos produtos e 
serviços, do nível operacional até a alta cúpula deve haver interesse em obter 
sucesso na qualidade. 
Uma administração eficiente e competitiva não comporta mais atitudes e decisões 
com base na informalidade e é por isso que a Qualidade Total é apresentada como 
uma estratégia para conduzir a organização através de decisões velozes e ágeis. 
Assim, a aplicação dos princípios da gestão pela Qualidade Total é uma questão de 
sobrevivência e aumento da competitividade por meio da satisfação dos clientes 
internos e externos. 
 
2. HISTÓRICO 
Uma breve análise histórica sobre a evolução e importância da qualidade é 
fundamental para desenvolver a compreensão necessária a respeito deste tema. 
importante 
Garvin (2002) define quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção; do controle 
estatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da 
qualidade. 
Seguindo o que defende o autor, os consumidores sempre tiveram o cuidado de 
inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca, essa 
preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o 
produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos 
defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. 
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, 
traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos 
de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do 
setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, 
 
 
5 
esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados 
Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do 
mundo. 
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que 
trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de 
conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da 
qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o 
deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da 
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade 
apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, 
abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com 
Walter Andrew Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha 
um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na 
produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuraçãodessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo 
(CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da 
gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. 
Logo após a II Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente 
destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. William Edwards 
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para 
proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de 
processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução 
gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à 
revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma 
revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao 
Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. 
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das 
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades 
do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava 
uma preocupação com o ambiente externo às empresas. 
 
 
6 
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. 
Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e 
começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o 
planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não 
suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. 
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, 
econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema 
de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu 
interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no 
mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a 
sociedade competitiva atual. 
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente 
em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos, dentre eles 
destacam-se: 
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; 
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
 
3. OBJETIVOS DA QUALIDADE TOTAL 
É necessária para a organização a implantação de métodos que visem o 
aperfeiçoamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da 
identificação dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos 
processos, possam planejar estratégias na busca de qualidade. 
“A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor contínuo. Keizen 
(japonês) é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de 
negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado 
por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros da 
 
 
7 
organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas.” 
(CHIAVENATO, 2000, p. 433). 
O principal objetivo da Qualidade Total é produzir a satisfação daqueles que 
recebem o resultado do seu trabalho, seja ele produto ou serviço. É no intuito de 
demonstrar à importância da Qualidade Total, as ferramentas empregadas, as 
vantagens x desvantagens e as novas tendências de qualidade na área que se fará 
esse estudo. 
 
4. FERRAMENTAS 
A constante busca de racionalização e aperfeiçoamento dos processos que 
compõem uma organização representa a efetiva implantação da Gestão da 
Qualidade Total. Para isto, é fundamental a opção por dados e fatos e a utilização 
de ferramentas (Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folha de 
Verificação, etc.) que permitam, de modo sistemático e contínuo, a análise e 
melhoria desses processos. Assim, segue abaixo a descrição das principais 
ferramentas da QT: 
4.1 – Brainstorming 
Também chamada de tempestade cerebral, é a precursora e, provavelmente, a mais 
conhecida das técnicas de geração de idéias. Desenvolvido por Alex Osborn em 
1950 para uso em publicidade, o brainstorming é baseado no princípio da total 
suspensão do julgamento, o que requer esforço e treinamento. 
Segundo o estudioso, dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crítico, 
usualmente predomina o último. Assim, o objetivo da suspensão de julgamento é o 
de possibilitar a geração de idéias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. 
Só após a geração de um número suficiente de idéias é que se fará o julgamento de 
cada uma. 
Outro princípio do brainstorming sugere que quantidade origine qualidade. Quanto 
maior o número de idéias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a melhor 
 
 
8 
solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações que 
geram novas idéias e outras soluções. 
4.2 – Análise de Pareto 
Em 1887 o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fórmula que 
mostrava a desigualdade na distribuição de salários. Teoria semelhante foi 
apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 
1907. Os dois professores demonstraram que a maior parte da riqueza pertencia a 
muito poucas pessoas. 
No campo do controle da qualidade o Dr. J.M. Juran aplicou o método como forma 
de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e 
denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, 
falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se 
essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de 
quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. 
O princípio de Pareto é conhecido pela proporção ‘80/20’. “È comum que 80% dos 
problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais” 
(SCHERKENBACH, 1990). Dito de outra forma, conforme Wheeler e Chambers 
(1986), isso significa que 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de 
cabeça. 
A aplicação desse princípio na solução de problemas da qualidade é inestimável. “A 
proporção de 80/20 é um ‘um fato animador’, porque os recursos para aplicar em 
toda e qualquer situação são limitados” (SCHERKENBACH, 1990). 
Basicamente, a Análise de Pareto é usada para, correta e objetivamente, identificar 
os problemas mais importantes e, se necessário, possibilita dividi-los, através da 
estratificação, em problemas menores que são mais fáceis de serem resolvidos. 
4.3 – Diagrama da Causa e Efeito 
O diagrama da causa e efeito representa a “relação entre um determinado ‘efeito’ e 
todas as possíveis ‘causas’ que o influenciam (...)”. Os diagramas são desenhados 
 
 
9 
para ilustrar claramente as diversas causas que afetam um processo. (BRANSARD, 
1999). 
Também chamado de diagrama de “espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”, foi 
aplicado pela primeira vez, no Japão em 1943. Professor da Universidade de 
Tóquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniões dos 
engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas da qualidade. 
No início, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organização às 
pesquisas. Hoje é aplicado no mundo inteiro para equacionar problemas da 
qualidade e de várias outras áreas. 
No Japão, seu uso é generalizado nas empresas. O diagrama de causa e efeito está 
inclusive, incluído na terminologia de controle da qualidade da JIS – “Japanese 
Industrial Standards” (Normas Industriais Japonesas). 
Não é fácil construir com precisão o diagrama, mas pode-se afirmar que sua 
resolução significa sucesso garantido na solução de problemas de controle da 
qualidade. “Pode-se dizer, sem medo de errar, que osucesso na solução de 
problemas, depende da capacidade de se fazer um diagrama de causa e efeito útil.” 
(HITOSHI KUME, 1998). 
Embora não identifique, ele próprio, as causas do problema, o diagrama funciona 
como um “veículo para produzir com o máximo de foco possível, uma lista de todas 
as causas conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito 
observado.” (PLSEK & ONNIAS, 1989). 
4.4 – Folha de Verificação 
Folhas de Verificação (são formulários usados para padronizar e verificar resultados 
de trabalho, ou para verificar e coletar dados). 
Um problema muito comum é a dificuldade de se coletar, medir ou registrar 
determinados dados. Nesses casos, é preciso muita criatividade, persistência e 
habilidade, para desenvolver formas criativas de coleta, medição e registro, visando, 
principalmente, a clareza e a confiabilidade dos dados coletados. 
 
 
10 
As Folhas de Verificação para coleta e organização de dados também são 
chamadas de Folhas de Dados. Na Solução de Problemas, as ações tomadas 
devem ser baseadas em cima de dados, de forma que o problema possa ser 
claramente definido. 
Para fazer isso, devem-se incluir nas folhas de verificação os seguintes itens: 
a) O objetivo da verificação (por quê – “Why”); 
b) Os itens a serem verificados (o quê – “What”); 
c) Os métodos de verificação (como – “How”); 
d) A data e a hora das verificações (quando – “When”); 
e) A pessoa que faz a verificação (quem – “Who”); 
f) Os locais e processos das verificações (onde – “Where”); 
g) Os resultados das verificações; 
h) A seqüência da inspeção. 
4.5 – Estratificação 
Estratificação é o processo de agrupar os dados em estratos (= subgrupos) com 
base em características, categorias ou quaisquer outras condições existentes na 
hora da coleta. 
Na indústria as categorias de estratificação mais comuns são: 
 Operadores; 
 Materiais; 
 Máquinas; 
 Métodos; 
 Condições operacionais (turno, local, etc.) 
A idéia da estratificação é que, ao se comparar, por exemplo, os dados referentes a 
diversos operadores, podem-se destacar uma diferença significativa no desempenho 
deles. Pode-se, então, aplicar uma ação corretiva específica – de treinamento para 
um deles, por exemplo. Isso poderá diminuir a diferença entre eles, reduzindo a 
variação do processo. 
 
 
11 
Kume (1988) ressalta que a estratificação é muito importante e que é necessário 
tornar a aplicação da estratificação no seu modo de pensar uma coisa habitual, em 
todos os tipos da situação. 
4.6 – Fluxograma 
Fluxograma é a representação gráfica das atividades que interagem em um 
determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, de modo analítico, 
caracterizando as operações e os agentes executores. 
Existem vários tipos de fluxogramas, cada um com sua simbologia e método próprio. 
 Simbologia 
É o conjunto de símbolos que traduzem cada passo da rotina, representando não só 
a seqüência das operações como também a circulação dos dados e documentos. 
A simbologia usada é a seguinte: 
 
Indicador de entrada ou saída: 
 
 
 
Indicador do sentido do fluxo: 
 
Indicador de um ponto de 
transformação/processo: 
 
 
 
Indicador de um ponto de decisão: 
 
 
 
5. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL 
Para a inserção da qualidade em uma empresa é necessária a implantação das 
normas da ISO 9000, que é o conjunto de normas responsável pelos trabalhos de 
garantia da qualidade e gestão da qualidade e como norma de gerenciamento da 
qualidade, que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em 
determinados mercado, como a União Européia, o mercado norte-americano e o 
mercado japonês. 
 
 
12 
A certificação estabelece um parâmetro de qualidade reconhecido no mundo inteiro, 
isso facilita a inserção no mercado das empresas detentoras do certificado ISO, 
como também emite aos consumidores a certeza de estarem adquirindo um produto 
com qualidade garantida. 
Assim, a implantação e a certificação da empresa nas normas ISO 9000 traz uma 
série de vantagens: torna a organização mais competitiva e viável; impulsiona 
mudanças e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos produtos 
comercializados; proporciona lucratividade, redução de custos, criatividade e 
inovação, além de um ambiente de trabalho mais agradável; melhora a sinergia 
organizacional; remove atividades não produtivas e produtos não competitivos; dá 
uma maior confiança no sistema de comunicação; proporciona um aumento 
substancial no lucro da empresa, na participação no mercado e na produtividade; 
redução de defeitos e do custo para alcançar a qualidade. 
Entretanto, se as normas da ISO não forem bem explícitas para os colaboradores e 
para a alta gerência da organização, o propósito da implantação e certificação 
dessas normas pode ser em vão. Por isso, devem estar muito claro para os 
colaboradores a real importância e a finalidade para a implantação dessas normas, 
uma vez que não possui critérios de medição; não possui uma meta clara; demora 
em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudança cultural e 
envolvimento de todos os colaboradores da organização. Exige ainda o uso de 
ferramentas complexas a um alto custo de implantação, além do excesso de 
burocracia com manuais e normativos e limita ainda a responsabilidade pela 
qualidade a pequenos grupos dentro da organização. 
Assim, ficam expressos os prós e os contras da implantação de um sistema de 
gestão pela qualidade total na organização. Se por um lado facilita a conquista de 
mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produção, a venda e 
a pós-venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a implantação 
e administração da certificação ISO que, como visto, exige da organização um total 
envolvimento com as Normas. Sendo assim, é importante avaliar sempre a 
viabilidade de implantação dessas medidas antes de decidir sobre a utilização da QT 
na organização, pois se bem feito todo processo, os resultados são excelentes, 
porém, se mal dirigidos os resultados são frustrantes. 
 
 
13 
6. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 
Existem muitas opções para se implantar a Gestão da Qualidade, e nenhuma delas 
é uma receita de bolo. É preciso um roteiro sob medida para cada organização, 
tendo em vista a sua cultura, sua situação financeira, sua posição no mercado com 
relação à Qualidade e outros aspectos que a individualizam. 
 Condições básicas 
A condição principal no início é a preparação para uma mudança sem interrupções. 
Não levar em conta esta orientação, não é só propício para uma situação de 
fracasso, como também pode vir a prejudicar os esforços futuros de implantação 
pela contaminação do “já tentamos isso e não deu certo”. Se esta condição não 
puder ser estabelecida a priori, recomendamos não iniciar a implantação. Numa 
mudança que se faz através de saltos descontínuos, a cada salto minguam o 
entusiasmo, a esperança e a confiança no programa. 
A Gestão pela Qualidade Total é um processo. A implantação do processo de 
Gestão ela Qualidade requer uma preparação cuidadosa para que, a todo momento, 
aconteçam ações no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do processo de 
implantação cria condições para a busca da Qualidade e prepara a próxima etapa. É 
a transformação da organização tradicional em uma organização aprendiz, com 
autonomia e competência para moldar-se às necessidades dos clientes. 
 Estratégia organizacional 
Empresas de serviço, devido à flexibilidade, precisam muito mais dos valores 
estabelecidos que as indústrias. A forma de se fixarem valores é a educação. 
A educação é o principal instrumento de mudança. Educar é propiciar todos os 
meios para uma organização social se desenvolver. O sucesso deum programa de 
estratégia educacional. Isto significa reconhecer que a mudança organizacional não 
ocorre de um dia para outro. Exige tempo e passa por diferentes níveis de 
dificuldades. Esta estratégia implica associar as ações de mudança da organização 
às mudanças dos indivíduos. 
 
 
14 
Assim, concomitante com transformações na estratégia, política e norma 
organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar 
valores e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos 
pró-Qualidade. 
Cria-se com esta orientação a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos 
indivíduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima 
organizacional saudável, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional 
de sucesso. 
 A seqüência de Implantação 
A seqüência mais comum para a implantação da Gestão pela Qualidade em uma 
empresa que vai iniciar do ponto zero pode ser composta de 17 passos, como a 
seguir. 
1º passo: Informação e sensibilização para a Qualidade 
2º passo: Decisão sobre a necessidade de Gestão da Qualidade em serviços 
3º passo: Compreensão do negócio e da missão 
4º passo: Conhecer os desejos do cliente 
5º passo: Envolvimento da alta administração 
6º passo: Formação de multiplicadores 
7º passo: Identificação de tecnologia e processos adequados 
8º passo: Definição do sistema de Gestão da Economia pela Qualidade 
9º passo: Definição do sistema da Qualidade 
10º passo: Acompanhar e revisar estratégia 
11º passo: Acompanhamento do comprometimento das lideranças e dos empregos 
12º passo: Gerenciamento de rotinas 
13º passo: Acompanhamento de novas tecnologias 
14º passo: Gerenciamento dos custos da não-Qualidade 
15º passo: Desenvolvimento de auditores internos 
 
 
15 
16º passo: Implantação do sistema da Qualidade 
17º passo: Realização da auditoria 
Os passos que foram apresentados podem ser seqüenciados de maneira diferente 
do que foi sugerido, como também o acréscimo ou redução de mais alguns é 
perfeitamente possível. O importante é que sua organização encontre a maneira 
mais eficaz para entrar neste bonde da história. 
 
7. NOVAS TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO PELA QUALIDADE 
TOTAL 
A nova tendência dos programas de gestão pela qualidade total (TQM) é a 
integração a várias outras ferramentas de gestão, como a Reengenharia, a 
Administração Científica, o Balanced Scorecard (BSC) entre outras, 
complementando e sendo complementado por estas na busca pela competitividade 
que se dá pela total satisfação do cliente. 
A padronização na Administração Científica, a responsabilidade por projetar e alterar 
os processos produtivos é dos engenheiros e supervisores, bastando aos operários 
“seguir as ordens”, ou seja, existia um “engessamento” dos operários inibindo sua 
criatividade, já na integração desta ferramenta com o TQM essa responsabilidade 
pela melhoria dos processos produtivos é também dos operários na busca pela 
maximização da eficácia, ou seja, a total satisfação das necessidades e expectativas 
dos clientes externos e internos. A participação dos funcionários no processo é cada 
vez maior, porém sob orientação e acompanhamento do corpo de engenheiros e 
supervisores. (CAMPOS, 1999). 
As melhorias na Reengenharia são alcançadas aos “saltos“ através de uma ruptura 
total com o passado, ou seja, deixando-se o conhecimento anterior quase que 
totalmente de lado e partindo-se praticamente do “zero”, na integração desta 
ferramenta com o TQM as melhorias são alcançadas com a associação de dois 
processos: tanto de melhorias sucessivas como drásticas, Kaisen e Kaikaku 
(CAMPOS, 1999) 
 
 
16 
Um conceito bastante perseguido pelos programas TQM é o “preenchimento das 
lacunas”, a gestão da qualidade é total quando dois objetivos são alcançados: 
primeiro quando não existirem lacunas em relação ao atendimento das 
necessidades e expectativas do cliente, ou seja, o cliente alvo da empresa deve ser 
totalmente satisfeito, e segundo quando todos os departamentos e funcionários da 
empresa trabalharem de forma integrada no sentido de preencher essas lacunas ao 
longo do tempo. Para conseguir que esses dois objetivos sejam alcançados a 
tendência é o trabalho em conjunto entre programas de TQM e o Balanced 
Scorecard, pois este modelo desenvolve um sistema de mensuração de 
desempenho que foca atenção nos objetivos da organização, coordenação da 
tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado da 
organização, complementando o programa de TQM na busca da satisfação do 
cliente. (FAE, 2004) 
 
8. CONCLUSÃO 
Como visto ao longo do trabalho, a gestão pela qualidade total tornou-se uma 
estratégia extremamente importante no papel das organizações competitivas. Muitas 
empresas têm percebido que a preocupação com a qualidade é um fator 
fundamental para o sucesso, assim a qualidade total busca na verdade criar uma 
vantagem competitiva no mercado. 
As estratégias de desenvolver métodos, sistemas e processos que atendam as 
exigências de qualidade influenciam no modelo de gestão adotado, por isso é tão 
salutar tratar do tema com a devida atenção, uma vez que toda estrutura derivada 
dessas estratégias definem os rumos da organização permitindo obter produtos sem 
erros, velocidade de resposta às necessidades dos clientes, inovação tecnológica 
em tempo cada vez menor, flexibilidade na produção, redução de custos, entre 
outros. 
Para se obter um resultado eficaz na gestão pela qualidade total é imprescindível a 
participação de todos os funcionários, fornecedores e demais parceiros na cadeia 
produtiva definindo de maneira participativa as metas e os métodos de controle e 
acompanhamento. 
 
 
17 
O que fica mais evidente nesta análise da qualidade total é que ela focaliza a 
satisfação do cliente, assim, sempre que tratarmos de qualidade total estaremos 
também nos remetendo a seu fim que é o cliente. É impossível desassociar a QT de 
seu objetivo: o cliente. 
Apesar de muitas críticas prevalecerem contra a gestão pela qualidade total, é 
inegável a contribuição significa que ela possui no desenvolvimento das 
organizações por meios de técnicas e métodos de controle que permitem identificar 
cada problema e gargalho no processo de produção e ainda possibilita a adoção de 
técnicas de gestão que promovem a competitividade e estimula os funcionários e 
parceiros a se integrarem da responsabilidade de conduzir a empresa para o 
sucesso grupal. 
Como se sabe, não existe modelo de gestão perfeito, todos têm pontos forte e fraco, 
cabe ao administrador o bom senso para aproveitar o que cada um tem de melhor e 
integrá-lo a outros modelos promovendo a qualidade contínua. 
 
 
 
18 
BIBLIOGRAFIA 
BERRY, Thomas. Managing management at work – 1991. 
BRANSARD, Michael – Ferramentas para uma melhoria contínua - 1999. 
CAMPOS, Vicente Falconi – TQC: Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 
Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. 
CAMPOS, Vicente F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, 
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, edição 
compacta, Rio de Janeiro, Editora Campos, 2000. 
COLTRO. Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade 
empresarial. Caderno de pesquisas em Administração, São Paulo, V. I; Nº. 2, 
1ºSEM. 1996. 
COLTRO, Alex. OPORTUNAMENTE REVISITANDO A ISO 9000: Qualidade Total e 
Competitividade. Disponível em: 
http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/revista/Alex%20Coutro.pdf. Acesso 
em: 16 de janeiro de 2008. 
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
GOMES, Hélio – Ferramentas Gráficas da Qualidade– 1992. 
ISHIKAWA, Kaoru (Tradução Iliana Torres). Controle da qualidade total: à maneira 
japonesa. Rio de Janeiro, Editora Campos, 1993. 
KUME, Hitoshi – Métodos Estatísticos para Melhoria de Qualidade – 1988. 
PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo, Atlas, 2006. 
PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvemenent tools; Pareto analysis – 
1989. 
PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvement tools; brainstorming – 1989. 
REBELATO, Marcelo Giroto; OLIVEIRA, Iraci Sobral de. UM ESTUDO 
COMPARATIVO ENTRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM), O SEIS 
SIGMA E A ISO 9000. Disponível em: 
<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/RGIv02n01a10.pdf.>. 
Acesso em: 16 de janeiro de 2008. 
SCHERKENBACH, William. The Deming route to quality and productivity; road maps 
and roadblocks. – 1990. 
 
 
19 
WHEELER, Donald & CHAMBERS, David. Understanding statistical process control 
– 1986. 
Sites acessados: 
http://www.ec-corp.com.br/midia/2004/fevereiro/qualidade_total.htm. Acesso 
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 http://www.guiarh.com.br/p60.htm. Acesso 10/01/2008. 
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae - Acesso 03/01/2008 às 19:00h 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 
 
 
Manual da Qualidade Total baseado nas Normas ISO. Este documento serve como 
base de estudo para observar como se comporta uma empresa que adota a 
estratégia da gestão pela qualidade total em suas atividades. 
 
 
 
 
 
Chadler Industrial da Bahia S.A. 
 
 
 
 
 
Qualidade Total
 
Chadler Industrial da Bahia S.A. 
Manual da Qualidade 
Data: MAR/98 
Rev. 4 
 
 
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Seção 0: Prefácio e Sumário 
0.1. Prefácio 
** Este manual atende às exigências dos padrões internacionais de Qualidade da Chadler 
Industrial da Bahia S.A. para fabricação e comercialização de produtos de cacau, estando em 
conformidade com os requisitos da Norma ISO 9002: 1994. ** 
Este manual é de propriedade da Chadler Industrial da Bahia S.A.. Não pode ser reproduzido 
ou divulgado, no todo ou em parte à terceiros sem o consentimento prévio, por escrito, do 
Diretor Superintendente. 
Esta cópia é de responsabilidade de: 
Empresa: 
Endereço: 
Nome: 
Função: 
Cópia controlada:  Sim  Não N.: 
 
Diretor Superintendente Chefe de Divisão da Qualidade 
 
Chadler Industrial da Bahia S.A. 
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0.2. Sumário 
Seção Conteúdo ** página ** 
0 Prefácio e Sumário 2 
1 Controle, Revisão e Distribuição do Manual 4 
2 Objetivo e Campo de Aplicação 6 
3 Definições 7 
4 Requisitos para o Sistema da Qualidade - 
4.1 Responsabilidade da Administração 8 
4.2 Sistema da Qualidade 14 
4.3 Análise Crítica de Contrato 16 
4.4 Controle de Projeto 17 
4.5 Controle de Documentos e de Dados 18 
4.6 Aquisição 20 
4.7 Controle de Produto Fornecido Pelo Cliente 22 
4.8 Identificação e Rastreabilidade de Produto 23 
4.9 Controle de Processo 24 
4.10 Inspeção e Ensaios 26 
4.11 Controle de Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaios 28 
4.12 Situação da Inspeção e Ensaios 30 
4.13 Controle de Produto Não-Conforme 31 
4.14 Ação Corretiva e Preventiva 32 
4.15 Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservação e Entrega 34 
4.16 Controle de Registros da Qualidade 36 
4.17 Auditorias Internas da Qualidade 37 
4.18 Treinamento 39 
4.19 Serviços Associados 40 
4.20 Técnicas Estatísticas 41 
 
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Manual da Qualidade 
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Rev. 4 
 
 
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Seção 1: Controle, Revisão e Distribuição do Manual 
1.1. Controle do Manual da Qualidade 
1.1.1. Responsabilidade: O Chefe de Divisão da Qualidade é o responsável pelo conteúdo, 
controle, revisão e emissão deste Manual. 
1.1.2. Situação da Revisão: A revisão deste manual é apresentada na Lista Master dos 
Documentos do Sistema da Qualidade Chadler. 
1.1.3. Controle de Distribuição: São emitidas cópias controladas e cópias não controladas 
deste manual. 
1.1.4. As cópias não controladas podem ser distribuídas fora da Empresa, com a aprovação 
do Diretor Superintendente ou Diretor Comercial. É mantido registro para quem as 
cópias foram enviadas. 
1.1.5. As cópias controladas são enviadas identificando o nome da pessoa para quem a 
cópia é enviada, a área e/ou Empresa e a data da entrega do manual. A distribuição é 
controlada pelo Chefe de Divisão da Qualidade. 
1.1.6. As cópias controladas só são distribuídas fora da Empresa, quando se tratar de uma 
exigência contratual. Neste caso, o manual é enviado através de correspondência 
formal. 
1.2. Mudanças do Manual da Qualidade 
1.2.1. Os Colaboradores que ocupam funções de Diretor, Gerente, Chefe de Divisão, 
Encarregado de Área e Assistente da Qualidade podem sugerir uma mudança neste 
manual, enviando uma solicitação por escrito, para o Chefe de Divisão da Qualidade. 
1.2.2. O Chefe de Divisão da Qualidade consolida os documentos com as áreas que 
possam ser afetadas pela mudança, antes de autorizar a alteração. 
1.2.3. Uma vez que a mudança seja acertada pelas partes interessadas, o Chefe de Divisão 
da Qualidade altera a(s) página(s) em questão, e atualiza a revisão, incluindo-a na 
lista de revisão. 
1.2.4 Aprovações das alterações são dadas pelo Chefe de Divisão da Qualidade, pelo 
Diretor Superintendente e/ou Diretor Comercial. 
1.2.5 A revisão do Manual da Qualidade é feita em todo o documento. 
1.2.6 As versões obsoletas do Manual da Qualidade são devolvidas para o Chefe de 
Divisão da Qualidade e destruídas. 
1.2.7. ** As alterações neste Manual são identificadas conforme definido no Procedimento 
da Qualidade pertinente. ** 
1.3. Lista de Distribuição Interna Controlada 
 
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Item Áreas da Empresa Salvador Ilhéus 
1 Diretor Superintendente ME 
2 Diretor Comercial ME/HC 
3 Gerente Industrial ME 
4 Gerente Financeiro ME 
5 Chefe de Divisão da Qualidade ME/HC 
6 Assistente da Diretoria Comercial - Vendas ME 
7 Chefe de Divisão de Manutenção ME 
8 Encarregado de Produção ME 
9 Encarregado de Mov. e Estocagem ME 
10 * Técnico Químico * * ME * 
11 Encarregado de Suprimentos ME 
12 Assistente da Qualidade * ME * 
ME: Meio Eletrônico 
HC: “Hard Copy” 
 
1.4. Análise Periódica do Manual da Qualidade. 
A cada 12 meses, ou quando se fizer necessário, o Chefe de Divisão da Qualidade analisa este 
manual e verifica se ele continua a atender adequadamente ao Sistema da Qualidade Chadler. 
Caso contrário, promove as mudanças necessárias. 
 
 
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Seção 2: Objetivo e Campo de Aplicação 
2.1. Campo de Aplicação 
2.1.1. Este manual aplica-se às atividades da Chadler Industrial da Bahia S.A., necessárias 
à implementação, documentação e manutenção do seu Sistema da Qualidade, 
baseado na Norma ISO 9002: 1994. 
2.1.2. Tipos de Produtos: As atividades descritas neste manual têm como finalidade garantir 
a Qualidade dos seguintes produtos, fabricados: 
2.1.2.1. Liquor de Cacau 
2.1.2.2. Manteiga de Cacau 
2.1.2.3. Cacau em Pó 
2.1.2.4. Torta de Cacau 
Notas: 
1. Muitos dos documentos do Sistema da Qualidade contém informações que são de 
propriedade da Chadler Industrial da Bahia S.A.. Estes documentos não podem ser 
copiados, no todo ou em parte, ou emprestados sem o consentimento, por escrito da 
Chadler. 
2. A Política da Chadler Industrial da Bahia S.A. é de que os documentos que detalham 
as atividades de operação não são submetidos a Clientes, seus representantes ou 3ª 
parte independente. Os procedimentos mencionados neste manual ou nos Planos da 
Qualidade devemestar disponíveis no local da fabricação, se considerados 
relevantes, para fins de atividades de avaliação, auditoria, monitorização ou inspeção. 
 
 
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Seção 3: Definições 
3.1. Geral 
O Sistema da Qualidade Chadler adota como referência a norma ISO 8402: 1993 - 
Terminologia, para definição dos termos da Qualidade. 
 
 
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Seção 4.1.: Responsabilidade da Administração 
4.1.1. Política da Qualidade 
4.1.1.1. A Chadler gerencia a Qualidade através da sua Política da Qualidade - 
quadro 1, que inclui os objetivos e o seu comprometimento para com a 
Qualidade. Esta Política visa atender as expectativas e necessidades dos 
Clientes. 
4.1.1.2. O cumprimento do estabelecido na Política da Qualidade é realizado 
conforme definido na documentação do Sistema da Qualidade. 
4.1.1.3. A Política da Qualidade é divulgada, entendida, implementada e mantida em 
todos os níveis das áreas controladas pelo Sistema da Qualidade Chadler, 
através de treinamento, reuniões, palestras e cartazes. 
4.1.2. Organização 
4.1.2.1. Responsabilidade e Autoridade 
A responsabilidade e autoridade de todos os Colaboradores 
cujas atividades afetam diretamente a Qualidade, estão 
detalhadas nas descrições de funções, nos procedimentos e nas 
instruções de trabalho, conforme apropriado. A principal 
responsabilidade e autoridade dos Colaboradores que 
administram, desempenham e verificam as atividades que 
influem na Qualidade estão definidas na matriz de 
responsabilidades para as funções gerenciais - quadro 2. 
a) Os Colaboradores são responsáveis por: 
 Identificar e registrar quaisquer problemas relativos ao 
produto, processo e Sistema da Qualidade. 
b) O Chefe de Divisão da Qualidade ou função designada é 
responsável por: 
 Iniciar ação para prevenir ocorrência de quaisquer não-
conformidades relativas a produto, processo e Sistema da 
Qualidade. 
 Verificar a implementação das soluções. 
c) O Gerente Industrial e o Chefe de Divisão da Qualidade são 
responsáveis por: 
 Iniciar, recomendar ou providenciar soluções através de 
canais designados. 
 Controlar o posterior processamento, entrega ou instalação 
do produto não-conforme até que a condição insatisfatória 
tenha sido corrigida. 
4.1.2.2. Recursos 
 
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Os recursos requeridos para os Colaboradores que 
desempenham atividades que afetam a Qualidade, incluindo 
atividades de gerenciamento, performance no trabalho, 
verificação e auditorias internas da Qualidade são 
adequadamente estabelecidos para assegurar a manutenção do 
Sistema da Qualidade. Tais recursos incluem treinamento, 
manutenção e equipamentos adequados, estrutura 
organizacional definida e Colaboradores qualificados para o 
desempenho das suas atividades. 
4.1.2.3. Representante da Administração 
O Chefe de Divisão da Qualidade, independente de outras responsabilidades, 
é o representante da administração indicado para garantir que os requisitos 
da norma ISO 9002:1994 sejam implementados e mantidos. 
Cabe também ao representante relatar, para fins de análise 
crítica pela administração, a performance e a melhoria do 
Sistema da Qualidade. 
4.1.3. Análise Crítica pela Administração 
4.1.3.1. ** O Sistema da Qualidade descrito neste manual é analisado, 
semestralmente ou a critério do Representante da Administração, em 
conjunto com o Diretor Superintendente e/ou Diretor Comercial da Chadler. O 
propósito dessa análise é o de avaliar a eficácia e a contínua adequação ao 
atendimento dos requisitos da Norma ISO 9002: 1994 e aos objetivos e 
Política da Qualidade da Empresa. ** 
4.1.3.2. A análise crítica é realizada com base nas informações de retroalimentação, 
tais como as Auditorias Internas da Qualidade e as queixas de Clientes, ou 
ainda, quando ocorrer uma mudança na Política da Qualidade, no Sistema da 
Qualidade ou na estrutura gerencial da Empresa. 
4.1.3.3. O representante da administração é o responsável para iniciar esta análise e 
manter os registros que evidenciem que as análises críticas são realizadas. 
4.1.4. Geral 
4.1.4.1. A estrutura organizacional da Chadler é apresentada na figura 1. 
4.1.4.2. ** As Descrições de Funções são analisadas pelos responsáveis das áreas e 
aprovadas pelo superior imediato. ** 
4.1.5. Procedimentos 
PQ-4.1-01: Análise Crítica do Sistema da Qualidade 
 
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Figura 1: Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
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Quadro 1: Política da Qualidade Chadler 
POLÍTICA DA QUALIDADE CHADLER 
Alcançar a satisfação de nossos 
Clientes. 
Motivar para a Qualidade, 
 através do desenvolvimento e do 
aperfeiçoamento gradual e contínuo. 
Atingir o Padrão de 
Excelência Classe Mundial. 
Envolver nossos Fornecedores 
na busca da Qualidade. 
Ter a perfeição como objetivo. 
Salvador, 30 de Novembro de 1993. 
___________________________________ 
Urs Joho 
Diretor Superintendente 
 
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Quadro 2: Matriz de Atribuições e Responsabilidades da Chadler 
Industrial da Bahia S.A. 
Item Requisito 
Funções 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
4.1 Responsabilidade da Administração             
4.2 
Sistema da Qualidade 
            
4.3 Análise Crítica de Contrato    
4.4 Controle de Projeto 
N Ã O S E A P L I C A 
4.5 Controle de Documentos e de Dados             
4.6 
Aquisição: Compra de Cacau    
 Aquisição: Suprimentos        
4.7 Controle de Produto Fornecido pelo Cliente       
4.8 Identificação e Rastreabilidade de Produto       
4.9 Controle de Processo      
4.10 Inspeção e Ensaios     
4.11 Controle de Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaios     
 
  
4.12 Situação da Inspeção e Ensaios       
4.13 Controle de Produto Não-Conforme          
4.14 Ação Corretiva e Preventiva             
4.15 Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservação e Entrega     
4.16 Controle de Registros da Qualidade            
4.17 Auditorias Internas da Qualidade             
4.18 Treinamento            
4.19 Serviços Associados 
N Ã O S E A P L I C A 
4.20 Técnicas Estatísticas          
Nota 1)  - Responsável pelo gerenciamento do requisito 
 - Responsável pela implementação do requisito 
Nota 2) As funções estão descritas na tabela 1. 
Tabela 1 
Cod. Funções Cod. Funções 
01 Diretor Superintendente 08 Assistente da Qualidade 
02 Diretor Comercial 09 Encarregado de MOVEST 
03 Gerente Financeiro * xxxxx * 
04 Gerente Industrial 10 * Técnico Químico * 
05 Chefe de Divisão da Qualidade 11 Encarregado de Suprimentos 
06 Assistente da Diretoria Comercial - Vendas 12 Encarregados de Produção 
07 Chefe de Divisão de Manutenção 
 
 
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Seção 4.2.: Sistema da Qualidade 
4.2.1. Generalidades 
Estabelece quais os elementos do Sistema da Qualidade que devem ser documentados 
e mantidos de maneira sistemática e ordenada, sob a forma de procedimentos escritos, 
como meio de garantir que o produto atende aos requisitos especificados. 
4.2.2. Procedimentos do Sistema da Qualidade 
4.2.2.1.A Chadler assegura que: 
a) Os procedimentos documentados estão consistentes com os requisitos da 
Norma ISO 9002: 1994 e com a sua Política da Qualidade, 
b) Implementa efetivamente o Sistema da Qualidade e seus procedimentos 
documentados. 
c.) A abrangência e o grau de detalhamento dos procedimentos que fazem 
parte do Sistema da Qualidade estão relacionados com o tipo de trabalho 
realizado, com os métodos empregados e as habilidades e treinamentos 
necessários para os Colaboradores envolvidos na execução da atividade. 
4.2.2.2. O Sistema da Qualidade está estruturado em 4 (quatro) níveis, sendo 3 (tres) 
de documentos e um de registros, conforme abaixo: 
Nível I 
 Manual da Qualidade 
Nível II 
 Procedimentos da Qualidade 
Nível III 
 Instruções de Trabalho, especificações e métodos de 
análise. 
Nível IV 
 Registros da Qualidade tais como: resultados de 
análise e ensaio, contratos, avaliações dos 
fornecedores, relatórios de Auditoria Interna da 
Qualidade, Relatório de Não-Conformidade de 
Produto, registro de aferição e calibração. 
4.2.3. Planejamento da Qualidade 
4.2.3.1. Define e documenta como requisitos para a Qualidade são atendidos. 
O Planejamento da Qualidade da Chadler: 
a) É consistente com todos os requisitos do seu Sistema da Qualidade. 
b) É documentado em um formato adequado ao método de operação da 
Empresa. 
 
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4.2.3.2. As seguintes atividades são levadas em consideração no atendimento dos 
requisitos especificados para os produtos: 
a.) Preparação de Planos da Qualidade. 
b.) Identificação e obtenção de controles, processos, equipamentos, recursos e habilidades que possam ser 
necessários para atingir a Qualidade requerida. 
c.) Asseguramento da compatibilidade do processo de 
produção, instalação, serviços associados dos 
procedimentos de inspeção e ensaios e da documentação 
aplicável. 
d.) Atualização, quando necessária, das técnicas de Controle 
da Qualidade, de Inspeção e de Ensaios. 
e.) Identificação de qualquer requisito de medição envolvendo 
capacidade que exceda o estado da arte conhecido, em 
tempo hábil para se desenvolver a capacidade necessária. 
f.) Identificação de verificação adequada, em estágios 
apropriados, na realização do produto. 
g.) A definição dos padrões de aceitabilidade para todas as 
características e requisitos. 
h.) A identificação e preparação de registros da Qualidade. 
4.2.4. Procedimentos 
PQ-4.2-01: Sistema da Qualidade 
 
 
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Seção 4.3.: Análise Crítica de Contrato 
4.3.1. Generalidades 
** Estabelece e mantém procedimento documentado para a Análise Crítica de Contrato e 
para a coordenação destas atividades. ** 
4.3.2. Análise Crítica 
* A Chadler assegura que: * 
4.3.2.1. ** Que os contratos, propostas ou pedidos são analisados criticamente antes 
de sua aceitação, avaliando os requisitos definidos pelo Cliente, em relação à 
capacidade do Processo de Fabricação, Tecnologia e ao Sistema da 
Qualidade, para garantir que as suas necessidades podem ser 
completamente atendidas. ** 
4.3.2.2. ** Os requisitos não definidos por escrito, em pedidos recebidos por meios 
verbais, são acordados com o Cliente, antes de sua aceitação. ** 
4.3.2.3. ** Quaisquer requisitos divergentes entre a ordem de compra do Cliente e a 
sua proposta, são devidamente esclarecidos antes de se iniciar a fabricação. 
** 
* xxxxx * 
4.3.2.4. ** Os requisitos estão totalmente traduzidos através de procedimentos 
internos, e definidos em um nível suficiente para evitar quaisquer 
desentendimentos. ** 
4.3.3. Emenda a um Contrato 
** A Chadler mantém registros das alterações contratuais e informa às funções afetadas 
pela mudança. ** 
4.3.4. Registros 
** A Chadler mantém registros das análises críticas efetuadas. ** 
4.3.5. Procedimentos 
PQ-4.3-01: Análise Crítica de Contrato 
 
 
 
 
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Seção 4.4.: Controle do Projeto 
 
 
Este requisito da norma não se aplica às 
atividades da Chadler Industrial da Bahia 
S.A. 
 
 
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Seção 4.5.: Controle de Documentos e de Dados 
4.5.1. Generalidades 
4.5.1.1. ** Estabelece procedimentos para o uso e controle de todos os Documentos e 
Dados da Qualidade, relacionados com os requisitos da norma ISO 9002: 
1994. ** 
4.5.1.2. Assegura que os documentos do nível I, II e III são mantidos na Chefia de 
Divisão da Qualidade e nas áreas pertinentes. 
4.5.1.3. Aplica-se à toda documentação relacionada com o Sistema da Qualidade, 
inclusive os documentos de origem externa, tais como normas e 
especificações de Clientes. 
4.5.2. Aprovação e Emissão de Documentos e Dados 
4.5.2.1. * Os documentos e dados são analisados criticamente, por Colaboradores 
autorizados, antes da sua aprovação e emissão. * 
4.5.2.2. Todos os documentos do Sistema da Qualidade são claramente identificados 
com a data da emissão, o número da revisão e a assinatura dos responsáveis 
pela sua elaboração e aprovação. 
4.5.2.3. Os documentos aprovados estão disponíveis em todos os locais de uso, para 
o funcionamento eficaz do Sistema da Qualidade. 
4.5.2.4. ** Os documentos obsoletos ou inválidos são prontamente removidos de 
todos os pontos de emissão ou de uso e substituídos por versões atualizadas. 
** 
4.5.2.5. ** O Chefe de Divisão da Qualidade emite e mantém disponível uma lista 
"master" de todos os documentos e dados do Sistema da Qualidade, para 
evidenciar o status da revisão atual de cada documento e dado controlado e 
evitar o uso de versões obsoletas ou não-válidas. ** 
4.5.2.6. ** Listas atualizadas de distribuição dos documentos controlados são 
mantidas, pela Divisão da Qualidade. ** 
4.5.2.7. Quaisquer documentos obsoletos retidos para propósitos legal e/ou de 
preservação do conhecimento, são adequadamente identificados. 
4.5.3. Alterações de Documentos e Dados 
4.5.3.1. As mudanças nos documentos e dados são executadas e aprovadas pelas 
mesmas áreas que originam tais documentos e dados e os registros dessas 
alterações estão devidamente identificadas. 
 
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4.5.3.2. A natureza da mudança/alteração é identificada no próprio documento ou 
dado, conforme definido em procedimento pertinente. 
4.5.3.3. As funções designadas têm acesso às informações básicas pertinentes para 
subsidiar sua análise crítica e aprovação. 
4.5.4. Procedimentos 
PQ-4.5-01: Controle de Documentos e de Dados 
PQ-4.5-02: Elaboração de Documentos da Qualidade 
 
 
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Seção 4.6.: Aquisição 
4.6.1. Generalidades 
4.6.1.1. Estabelece e mantém procedimentos documentados para assegurar que os 
produtos adquiridos estão em conformidade com os requisitos especificados. 
4.6.1.2. ** Mantém um programa de avaliação dos fornecedores, analisando a sua 
capacidade de atendimento quanto à Qualidade, quantidade e prazos de 
entrega, incluindo requisitos de Sistema da Qualidade. ** 
4.6.2. Avaliação de Fornecedores 
4.6.2.1. Os fornecedores são avaliados e selecionados com base na capacidade em 
atender os requisitos contratados, incluindo requisitos do Sistema da 
Qualidade e qualquer requisito específico de Garantia da Qualidade. 
4.6.2.2. Os resultados dessas avaliações são documentados em um relatório emitido 
pelo Encarregado de Suprimentos e/ou pela Diretoria Comercial, e deve 
contar coma participação do Chefe de Divisão da Qualidade e/ou Gerente 
Industrial, conforme apropriado. 
4.6.2.3. O tipo e extensão do controle exercido sobre os fornecedores dependem do 
tipo de produto, do impacto do produto adquirido sobre a Qualidade do 
produto final Chadler e, onde aplicável, dos relatórios de auditoria da 
Qualidade e registros da Qualidade dos fornecedores que demonstrem sua 
capacidade e desempenho. 
4.6.2.4. Os registros da Qualidade dos fornecedores contratados são estabelecidos e 
mantidos. 
4.6.2.5. As compras e as subcontratações são realizadas com empresas que 
participam da Lista de Fornecedores Qualificados. 
4.6.3. Dados para Aquisição 
4.6.3.1. Os documentos de compra contém dados que descrevem claramente o 
produto ou serviço, especificando, onde aplicável: 
a. o tipo, classe, categoria ou outra identificação precisa; 
b. o título e edições aplicáveis de especificações, desenhos, 
requisitos de processo, instruções de inspeção e outros 
dados técnicos relevantes (incluindo requisitos para 
aprovação do produto) 
c. título, número e edição de normas a serem aplicadas 
(incluindo normas de Sistema da Qualidade). 
4.6.3.2. Termos e condições de compra são acordados pelo Encarregado de 
Suprimentos, Gerente Industrial e/ou Diretoria Comercial, conforme 
 
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apropriado, após analisar todos os aspectos técnicos e comerciais 
relevantes. 
4.6.3.3. Os documentos de aquisição são analisados criticamente e aprovados quanto 
à adequação dos requisitos especificados antes da sua liberação. 
4.6.3.4. Uma ordem de compra, por escrito, é preparada para cada pedido. 
Encomendas verbais são confirmadas por escrito. 
4.6.4. Verificação do Produto Adquirido 
4.6.4.1. O produto adquirido do fornecedor pode ser verificado na fonte, pela Chadler 
ou seu representante, sendo especificado no documento de compra, onde 
aplicável, as condições de verificação e o método de liberação. 
4.6.4.2. O produto adquirido pode ser verificado pelo Cliente ou seu representante, na 
fonte ou no recebimento, quando definido em contrato. 
4.6.4.3. A verificação feita pelo Cliente, não isenta a Chadler da responsabilidade de 
prover produtos aceitáveis, nem exclui a possibilidade de rejeição pelo 
Cliente. 
4.6.5. Procedimentos 
PQ-4.6-01: Aquisição de Cacau 
PQ-4.6-02: Aquisição de Serviços, Insumos, Embalagens e Equipamentos Críticos 
PQ-4.6-03: Avaliação de Fornecedores de Cacau, Insumos, Embalagens e Serviços 
 
 
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Seção 4.7.: Controle de Produto Fornecido pelo Cliente 
4.7.1. Generalidade 
4.7.1.1. Estabelece e mantém procedimentos documentados para o controle de 
verificação, de armazenamento e de manutenção de produto fornecido pelo 
Cliente destinado a incorporação aos fornecimentos ou atividades 
relacionadas. 
4.7.1.2. Qualquer extravio, dano ou inadequação ao uso do produto, é registrado e 
informado ao Cliente. 
4.7.1.3. A verificação pela Chadler não isenta o Cliente da responsabilidade de prover 
produtos aceitáveis. 
4.7.2. Procedimentos 
PQ-4.7-01: Controle de Produto Fornecido pelo Cliente 
 
 
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Seção 4.8.: Identificação e Rastreabilidade de Produto 
4.8.1. Objetivo 
Assegura a clara identificação e rastreabilidade dos produtos em relação às inspeções, 
ensaios, especificações ou outros documentos aplicáveis, durante os estágios do 
recebimento, fabricação, armazenamento e entrega. 
4.8.2. Campo de Aplicação 
Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermediários, produtos acabados e 
produtos fornecido pelo Cliente; sendo responsabilidade do Chefe de Divisão da 
Qualidade a elaboração do procedimento de codificação e identificação. 
4.8.3. Geral 
** xxxxx ** 
4.8.3.1. ** O cacau, os insumos, as embalagens, os produtos intermediários, os 
produtos acabados e os produtos fornecidos pelo Cliente são controlados por 
lotes e identificados por um código único. ** 
4.8.4. Procedimentos 
PQ-4.8-01: Identificação e Rastreabilidade de Produto 
 
 
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Seção 4.9.: Controle de Processo 
4.9.1. Objetivo 
** Identifica e planeja os processos operacionais de produção que influem diretamente 
na Qualidade, assegurando que estes processos são executados sob condições 
controladas. ** 
4.9.2. Campo de Aplicação 
** Aplica-se a todas as fases da produção: limpeza, torrefação e descascamento do 
cacau; moagem do nibs; tratamento, refino e prensagem da massa; moldagem do liquor 
e da manteiga; ensacamento de tortas e pós e moagem de tortas. ** 
4.9.3. Geral 
4.9.3.1. ** Todas as atividades de produção que influenciam diretamente na 
Qualidade são documentadas em procedimentos escritos, e de pleno 
conhecimento e uso dos Colaboradores envolvidos com estas atividades. ** 
4.9.3.2. As condições controladas usam equipamentos de fabricação, instalações e 
um ambiente de trabalho em conformidade com as normas e regulamentos 
aplicáveis. O monitoramento e controle adequados dos parâmetros do 
processo e das características do produto, são realizados para assegurar a 
sua padronização e aperfeiçoamento contínuos. 
4.9.3.3. Os processos são executados por Colaboradores capacitados que conhecem, 
entendem e usam as instruções de trabalho. 
4.9.3.4. Os documentos controlados são implementados e mantidos nos locais onde 
sua ausência pode afetar a Qualidade. Tais documentos definem os meios e 
métodos de produção e controle do processo. 
4.9.3.5. Quando apropriado, processos e equipamentos que afetam a Qualidade são 
adequadamente aprovados. 
4.9.3.6. Equipamentos que afetam a Qualidade do produto recebem adequada 
manutenção para assegurar a continuidade da capabilidade do processo. 
4.9.3.7. A Chadler não realiza processos especiais. 
4.9.3.8. São mantidos registros do Controle de Processo e Equipamento. 
4.9.4. Procedimentos 
PQ-4.9-02: Controle de Processo 
PQ-4.9-04: Plano de Manutenção dos Equipamentos Críticos de Processo 
 
 
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Seção 4.10.: Inspeção e Ensaios 
4.10.1. Generalidades 
4.10.1.1. ** Estabelece e mantém procedimentos documentados para as atividades de 
inspeção e ensaios para verificar a conformidade do produto com os 
requisitos especificados. ** 
4.10.1.2. * A inspeção e ensaios requeridos e os registros são detalhados em 
procedimento e especificações documentados. * 
4.10.1.3. Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermediários, produto 
acabado e ao produto fornecido pelo Cliente. 
4.10.2. Inspeção e Ensaios no Recebimento 
4.10.2.1. A Chadler garante que o cacau e produtos recebidos não são utilizados ou 
processados até que tenham sido inspecionados ou verificados, como 
estando em conformidade com os requisitos especificados. Esta verificação é 
feita, de acordo com procedimentos documentados. 
4.10.2.2. Na determinação da abrangência e da natureza da inspeção é levada em 
consideração a abrangência do controle exercido nas instalações do 
fornecedor e as evidências de conformidades fornecidas são registradas. 
4.10.2.3. ** Caso o cacau, o insumo ou a embalagem seja liberado para fins de 
consumo urgente, antes da verificação, o mesmo é identificado de maneira 
clara e registrado, para que permita o seu retorno imediato e substituição, no 
caso de não conformidade com os requisitos especificados. ** 
4.10.2.4. Todo o cacau, insumos e embalagens não-conformes são identificados e, 
quando aplicável, segregados.4.10.2.5. São mantidos registros que evidenciam que o cacau , os insumos e as 
embalagens são submetidos à inspeção e/ou ensaios, com critérios de 
aceitação definidos. 
4.10.3. Inspeção e Ensaios durante o Processo 
4.10.3.1. As atividades de inspeção e ensaio no processo produtivo são conduzidas de 
acordo com procedimentos e instruções documentados. 
4.10.3.2. Onde aplicável, os produtos são retidos até que as inspeções e ensaios 
requeridos tenham sidos concluídos ou os relatórios necessários tenham sido 
recebidos e verificados, exceto quando o produto é liberado conforme 
definido em 4.10.2.3.. Esta liberação não deve impossibilitar as atividades 
prescritas em 4.10.3.1. 
 
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4.10.4. Inspeção e Ensaios Finais 
4.10.4.1. As inspeções e ensaios finais são conduzidas de acordo com procedimentos 
documentados para demonstrar a evidência da conformidade do produto 
acabado com os requisitos especificados. 
4.10.4.2. Os procedimentos documentados para inspeção e ensaios finais exigem que 
todas as inspeções e ensaios especificados, inclusive aqueles especificados 
tanto para o recebimento do produto ou durante o processo, são executados 
e seus resultados atendem aos requisitos especificados. 
4.10.4.3. Nenhum produto é entregue ao cliente até que as atividades requeridas para 
aprovação tenham sido satisfatoriamente concluídas ou, devidamente 
autorizada pelo mesmo, e os dados e documentos associados estejam 
disponíveis e autorizados. 
4.10.5. Registros de Inspeção e Ensaios. 
4.10.5.1. São estabelecidos e mantidos registros que fornecem evidências de que o 
produto foi inspecionado e/ou ensaiado. Estes registros demonstram 
claramente se o produto foi aprovado ou não nas inspeções e/ou ensaios, de 
acordo com os critérios de aceitação definidos. 
4.10.5.2. Quando o produto for reprovado em qualquer inspeção e ensaios são 
aplicados procedimentos para controle de produto não-conforme. 
4.10.5.3. Os registros identificam a autoridade responsável pela liberação do produto. 
4.10.6. Procedimentos 
PQ-4.10-01: Inspeção e Ensaios no Recebimento 
PQ-4.10-02: Inspeção e Ensaios no Processo 
PQ-4.10-03: Inspeção e Ensaios Finais 
 
 
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Seção 4.11.: Controle de Equipamentos de Inspeção, Medição e 
Ensaios 
4.11.1. Generalidades 
4.11.1.1. Estabelece e mantém procedimentos documentados para controlar, calibrar e 
manter os equipamentos de inspeção, medição e ensaios utilizados para 
demonstrar a conformidade do produto com os requisitos especificados. 
4.11.1.2. * Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios são utilizados 
conhecendo-se a incerteza das medições e são consistentes com a 
capacidade da medição requerida. * 
4.11.1.3. A Chadler não utiliza “software” para ensaios ou referências comparativas. 
4.11.1.4. Os dados técnicos relativos a equipamentos de inspeção, medição e ensaios 
são mantidos disponíveis a Clientes ou seus Representantes para a 
verificação da adequação funcional dos equipamentos de inspeção, medição 
e ensaios. 
4.11.1.5. Aplica-se aos equipamentos de medição e ensaios relevantes tanto do 
Controle da Qualidade, como da fabricação, utilizados para assegurar a 
conformidade do produto com os requisitos especificados. 
4.11.2. Procedimentos de Controle 
4.11.2.1. ** A Lista de Equipamentos Críticos de Inspeção, Medição e Ensaios, 
apresenta os equipamentos que são utilizados (tanto os de propriedade da 
Chadler, como os alugados ou fornecidos por terceiros) com as datas da 
última e da próxima aferição/calibração. Esta lista inclui identificação 
individual, localização e erro aceitável no processo. ** 
4.11.2.2. * O Plano de Aferição e/ou Calibração define o intervalo de aferição, a função 
responsável, órgão aferidor e o método utilizado nas aferições dos 
Equipamentos Críticos de Inspeção, Medição e Ensaios. * 
4.11.2.3. Os equipamentos de medição e ensaios são aferidos/calibrados com padrões 
rastreáveis a laboratórios ou institutos credenciados pelo INMETRO ou a 
padrões internacionalmente reconhecidos. Quando não existirem tais padrões 
a base utilizada é documentada. 
4.11.2.4. ** Todos os equipamentos são identificados e tem a situação de calibração 
definida conforme procedimento documentado. ** 
4.11.2.5. Controles são implementados para assegurar que as condições ambientais 
são adequadas para calibrações, inspeções, medições e ensaios, bem como 
são adequados os meios de manuseio, armazenagem e preservação dos 
equipamentos de inspeção, medição e ensaio. 
 
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4.11.2.6. Quando o equipamento de inspeção, medição e ensaio é encontrado fora de 
calibração, os resultados de inspeção e ensaio que foram realizados são 
validados, avaliados e documentados. 
4.11.2.7. Os registros de calibração para os equipamentos de inspeção, medição e 
ensaio são mantidos. 
4.11.2.8. Estabelece processo para calibração de equipamentos de inspeção, medição 
e ensaios incluindo detalhes como: tipo de equipamento, identificação única, 
localização, freqüência de conferência, método de conferência, critérios de 
aceitação, bem como define a ação a ser tomada, quando os resultados 
forem insatisfatórios. 
4.11.2.9. As medições a serem realizadas são identificadas incluindo a exatidão e 
precisão necessárias para o processo e o equipamento utilizado. 
4.11.2.10. É utilizado dispositivo de salvaguarda de equipamentos de inspeção, medição 
e ensaios a fim de evitar que o ajuste de calibração seja violado. 
4.11.3. Procedimentos 
PQ-4.11-01: Identificação e Tageamento de Equipamentos Críticos de Inspeção, 
Medição e Ensaios. 
PQ-4.11-02: Calibração e Aferição de Equipamentos de Inspeção, Medição e 
Ensaios 
 
 
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Seção 4.12.: Situação da Inspeção e Ensaios 
4.12.1. Objetivo 
Assegura que a situação de inspeção e ensaios do produto é identificada através de 
meios adequados, os quais indicam a conformidade ou não do produto com relação a 
inspeção e ensaios realizados. 
4.12.2. Campo de Aplicação 
Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermediários, produto acabado e 
produto fornecido pelo Cliente. 
4.12.3. Geral 
* xxxxx * 
4.12.3.1. A identificação da situação de inspeção e ensaios é mantida como definido 
em procedimentos documentados, por toda a fabricação, instalação e 
serviços associados, para assegurar que somente produto aprovado pela 
inspeção e ensaios requeridos ou liberado sob concessão autorizada seja 
expedido, utilizado ou instalado. 
4.12.3.2. A identificação utilizada se compõe, quando aplicável de: placas, etiquetas, 
formulários apropriados, registros de inspeção ou outro meio apropriado. 
4.12.3.3. A situação da inspeção e ensaio assume três condições: 
a.) Aprovado ou Liberado 
b.) Aguardando Inspeção ou Sem Avaliação 
c.) Não-Conforme ou Não-Liberado 
4.12.4. Procedimentos 
PQ-4.12-01: Situação de Inspeção e Ensaios 
 
 
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Seção 4.13.: Controle de Produto Não-Conforme 
4.13.1. Generalidades 
4.13.1.1. Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermediários, produto 
acabado, equipamentos críticos de inspeção, medição e ensaios e serviços. 
** 
4.13.1.2. ** Assegura que os produtos que não atendam às especificações definidas 
em procedimentos documentados – Produto Não-Conforme, não sejam 
usados inadvertidamente. ** 
4.13.1.3. ** Todos produtos não-conforme, são claramente identificados e devidamente 
registrados,definindo a natureza e extensão da não-conformidade e são 
segregados, quando viável. ** 
4.13.1.4. ** As informações sobre os produtos não-conformes, são comunicadas às 
funções envolvidas e relacionadas. ** 
4.13.2. Análise Crítica e Disposição de Produto Não-Conforme 
4.13.2.1. ** Todos os produtos não conformes são analisados criticamente, de acordo 
com procedimentos documentados. ** 
Estes produtos podem ter as seguintes disposições: 
a.) ** Retrabalhado (reprocessado) para atender aos requisitos 
especificados; ** 
b.) ** Aceito com ou sem reparos, mediante concessão; ** 
c.) ** Reclassificado para aplicações alternativas; ** 
d.) Rejeitado 
4.13.2.2. ** Produtos retrabalhados ou reparados são reinspecionados de acordo com 
requisitos de procedimentos documentados. ** 
4.13.2.3. A responsabilidade pela análise crítica e autoridade pela disposição de 
produto não-conforme é definida em procedimento documentado. 
4.13.2.4. O produto que não esteja em conformidade com o requisito especificado, é 
relatado ao cliente, para fins de concessão. A descrição da não-conformidade 
e dos reparos que foram aceitos são registrados no relatório de Não-
Conformidade de Produto. 
4.13.3. Procedimentos 
PQ-4.13-01: Controle de Produto Não-Conforme 
 
 
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Seção 4.14.: Ação Corretiva e Ação Preventiva 
4.14.1. Generalidades 
4.14.1.1. * Estabelece e mantém procedimento documentado para a implementação de 
Ações Corretivas e Preventivas. * 
4.14.1.2. Implementa ações corretivas e preventivas a fim de evitar a repetição de não-
conformidades identificadas, e a ocorrência de causas potenciais de não-
conformidades. 
4.14.1.3. Aplica-se a todos os itens não conformes relacionados com o Sistema da 
Qualidade definidos em Procedimento da Qualidade correspondente. 
4.14.1.4. A Chadler implementa e mantém registros de alterações em documentos do 
Sistema da Qualidade proveniente de ação preventiva/corretiva. 
4.14.1.5. As ações corretivas e preventivas são adotadas em um nível adequado com a 
importância do problema e natureza dos riscos encontrados. 
4.14.2. Ação Corretiva 
** Procedimentos para ação corretiva incluem: ** 
4.14.2.1. O efetivo tratamento das queixas de Clientes e dos relatórios de não-
conformidade de produtos. 
4.14.2.2. A investigação das causas da não-conformidade relacionadas a produtos, 
processo e Sistema da Qualidade. Os resultados da investigação são 
registrados. 
4.14.2.3. A determinação da ação corretiva necessária para eliminar a causa da não-
conformidade. 
4.14.2.4. A aplicação de controles para garantir que a ação corretiva é tomada e que é 
eficaz. 
4.14.2.5. ** A responsabilidade pela definição e tomada da ação corretiva é da área 
onde ocorreu a não-conformidade. Ela busca a participação das outras áreas 
que possam colaborar nesta atividade. ** 
4.14.3. Ação Preventiva 
4.14.3.1. ** Procedimentos para ação preventiva incluem: ** 
a.) O uso de recursos apropriados de informações, tais como processos e 
operações de trabalho que afetam a Qualidade do produto, concessões, 
resultados de Auditoria da Qualidade, registros da Qualidade, relatórios 
de Medição da Satisfação de Clientes e reclamações de Clientes, são 
 
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analisados para detectar e eliminar causas potenciais de não-
conformidade. 
b.) Determinação dos passos necessários para tratar com quaisquer 
problemas que requeiram ação preventiva. 
c.) A aplicação de controles para garantir a sua eficácia. 
d.) Forma de assegurar que informações relevantes sobre as ações 
preventivas tomadas são submetidas para Análise Crítica pela 
Administração. 
4.14.3.2. Medição do Grau de Satisfação do Cliente 
a.) A metodologia para a Medição do Grau de Satisfação do Cliente é 
documentada e é utilizada para verificar a eficácia do Sistema da 
Qualidade Chadler quanto ao produto ou serviço prestado. 
b.) A medição da satisfação do Cliente é realizada com base em 
procedimentos documentados. Os resultados destas avaliações são 
analisados, comunicados e utilizados como instrumentos da melhoria da 
Qualidade de produtos e serviços fornecidos. 
c.) A avaliação e retroalimentação do Sistema da Qualidade consideram as 
reclamações dos Clientes e deficiências/falhas encontradas no produto 
ou serviço prestado. 
4.14.4. Procedimentos 
PQ-4.14-01: Ação Corretiva e Ação Preventiva. 
 
 
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Seção 4.15.: Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservação 
e Entrega 
4.15.1. Generalidades 
4.15.1.1. Assegura através de procedimentos documentados a preservação das 
características do cacau, insumos, embalagens, produtos intermediários e 
produtos acabados, através do correto manuseio, armazenamento, 
embalagem, preservação e entrega do produto. 
* xxxxx * 
4.15.2. Manuseio 
4.15.2.1. O manuseio dos materiais e produtos é realizado através de instruções 
específicas e métodos a fim de evitar danos ou deterioração. 
4.15.2.2. Métodos apropriados para autorizar recebimentos e embarque de materiais e 
produtos das áreas de armazenagem são definidos. 
4.15.3. Armazenamento 
4.15.3.1. O armazenamento dos materiais e produtos emprega métodos apropriados e 
em instalações definidas, seguras e adequadas. São verificados, 
periodicamente, de acordo com critérios estabelecidos, os materiais e 
produtos armazenados para evitar a sua deterioração e garantir a sua 
preservação. 
4.15.3.2. Os produtos inspecionados e aprovados são armazenados em áreas 
apropriadas. Produtos inspecionados e rejeitados ou não inspecionados, são 
identificados como tal, e segregados dos produtos aprovados, quando 
aplicável. 
4.15.4. Embalagem 
4.15.4.1. O processo e método de embalagem são controlados na extensão necessária 
para assegurar conformidade do produto com os requisitos especificados. 
4.15.5. Preservação 
4.15.5.1. Quando o produto se encontra sob o controle da Chadler, são aplicados 
métodos apropriados, visando a sua preservação e eventual segregação. 
Tempo de validade do produto é adequadamente definido, quando aplicável. 
4.15.6. Entrega 
 
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4.15.6.1. Procedimentos documentados definem proteção para a Qualidade do produto 
após inspeção e ensaio final. Quando definido em contrato tal proteção é 
estendida até a entrega no destino. 
4.15.6.2. Os registros dos produtos embarcados são mantidos. 
4.15.7. Procedimentos 
PQ-4.15-01: Manuseio, Armazenamento e Preservação de Cacau. 
PQ-4.15-02: Manuseio, Armazenamento e Preservação de Insumos, Embalagens e 
Produtos Intermediários. 
PQ-4.15-03: Manuseio, Armazenamento, Preservação, Embalagem e Entrega de 
Produto Acabado. 
 
 
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Seção 4.16.: Controle de Registros da Qualidade 
4.16.1. Objetivo 
Estabelece e mantém procedimentos documentados para identificar, coletar, indexar, 
acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os Registros da Qualidade. 
4.16.2. Campo de Aplicação 
** Aplica-se a todos os registros necessários ao Sistema da Qualidade, incluindo os 
registros da Qualidade dos fornecedores. ** 
4.16.3. Geral 
4.16.3.1. ** Os Registros da Qualidade são mantidos, em cópia física ou meio 
eletrônico, conforme apropriado, para demonstrar conformidade com os 
requisitos especificados e a efetiva operação do Sistema da Qualidade. ** 
4.16.3.2. Os Registros da Qualidade pertinentes oriundos de fornecedores são 
considerados como parte dos dados. 
4.16.3.3.

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