Introdução a Administração da Unidade de Produção Rural - Antônio Carlos dos Santos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE 
PRODUÇÃO RURAL 
 
 
 
 
Professor Antônio Carlos dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lavras 
2007 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
 O presente livro tem por objetivo levar aos investidores no setor rural noções básicas, 
porém importantes, sobre administração da Unidade de Produção Rural. 
 
 Os pontos abordados, embora de forma bem resumida, representa o que existe de mais 
moderno, em termos de teorias e práticas, sobre o processo de gestão da unidade de produção 
rural. Para um melhor entendimento, o documento foi estruturado em cinco capítulos. No 
primeiro capítulo procura-se mostrar a importância da agricultura na economia brasileira bem 
como a importância e a complexidade da administração da unidade de produção. 
 
 O segundo capítulo aborda alguns aspectos que reflete a necessidade de se administrar 
a unidade de produção rural. Entre os aspectos abordados estão as características da 
agricultura, as tendências no agribusiness e os fatores que influenciam os resultados da 
unidade de produção. 
 
 O terceiro capítulo procura responder a questão sobre o que administrar na unidade de 
produção rural. São focados aspectos ligados à classificação da unidade de produção, aos 
recursos, aos ambientes, aos objetivos e missões, às áreas e níveis e finalmente aos 
subsistemas da unidade de produção. 
 
 O quarto capítulo aborda aspectos sobre como administrar a unidade de produção. 
Entre os aspectos abordados estão o planejamento, a organização, a direção e o controle da 
unidade produção. 
 
 No quinto capítulo procura-se mostrar a aplicação das ferramentas da administração na 
gestão da unidade de produção. São abordados aspectos relacionados a administração da área 
de produção, de recursos humanos, financeira e mercadológica. Finalmente, o sexto capítulo, 
procura mostrar a atividade rural de uma forma sistêmica. São abordados aspectos 
relacionados aos conceitos de agribusiness, o agribusiness brasileiro e a necessidade de se 
organizar para uma melhor coordenação deste. 
 
 
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CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO 
 
O setor agropecuário brasileiro sempre teve uma participação significativa no 
desenvolvimento econômico e social do país. Voltando um pouco na história, encontramos o 
ciclo das especiarias, da borracha, do ouro, do pau Brasil, do café, da cana-de-açúcar, do café 
com leite, e mais recentemente, o da soja; ciclos onde a base da economia do país dependia 
quase que exclusivamente desses produtos. A partir de 1973, com a crise do petróleo, o setor 
foi chamado a contribuir na produção de energia, especialmente aqueles produtos que viessem 
a substituir a demanda de petróleo, surgindo assim o programa do álcool (PROALCOOL), e a 
expansão na exploração do carvão vegetal. Nas décadas atuais, além da produção de energia e 
produtos para consumo interno, o setor é instado a contribuir no controle da inflação, no 
pagamento da dívida externa, na diminuição dos problemas sociais, através da produção de 
alimentos a baixo custo, e na geração de divisas com a exportação. 
 
Na busca de atender a esta convocação, cerca de 5 milhões de propriedades rurais, que 
abrigam mais de 37 milhões de pessoas, exploram alguma atividade agropecuária. Essas 
propriedades participam com uma produção de 700 milhões de toneladas/ano, numa área 
correspondente a 43% do País, gerando uma receita de 40 bilhões de dólares, 11% do produto 
interno bruto (PIB) (IBGE, 1985). 
 
Embora o setor, até o momento, tenha conseguido atender em parte a esse desafio, verifica-se 
que a situação de grande parte das 5 milhões de propriedades rurais é crítica. 
Descapitalizadas, sem fontes de recursos para investimentos, sem apoio dos órgãos 
governamentais e sem condições de competir no mercado se vêem obrigadas a deixar de 
produzir, comprometendo, assim, o próprio desenvolvimento econômico e social do país. Para 
muitas, a saída do setor representa mais prejuízo obrigando assim a conviver com a pobreza. 
 
Diante das limitações de recursos financeiros, humanos e naturais, a permanência e mesmo a 
sobrevivência dessas propriedades passam pelo uso racional e eficiente dos recursos 
disponíveis para atingir seus objetivos. Como no sistema capitalista, o objetivo final de 
qualquer empreendimento, seja do meio urbano ou rural, é o lucro, o alcance desse objetivo, 
na agricultura, passa pela adoção de tecnologia gerencial e técnicas agropecuárias. 
 
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A gerencial orienta o que produzir e a técnica trata de como produzir. Dentro de uma ordem 
de importância, pode-se dizer que a tecnologia gerencial é mais importante, pois vem antes e é 
pré-condição para que se tenha uma tecnologia agropecuária. Ou seja, antes que se decida o 
que produzir, não há razão de se pretender saber como produzir. 
 
Como gerir é viver constantemente o processo de tomada de decisões, o que interessa para a 
empresa rural é que as decisões tomadas levem aos melhores resultados econômicos 
possíveis, dentro de suas limitações de recursos. Acontece que o trabalho de conduzir uma 
empresa rural obriga o produtor a viver constantemente o problema de tomada de decisões, ao 
decidir ele assume inteira responsabilidade pelo sucesso ou insucesso do seu 
empreendimento, razão pela qual precisa fundamentar suas decisões em bases seguras 
(Santos, 1990). 
 
Na empresa rural, a tomada de decisões envolve, além do conhecimento das leis que regem o 
crescimento das plantas e animais, a aplicação de alguns princípios econômicos básicos que 
ajudam o administrador a decidir sobe os melhores processos alternativos de produção, as 
combinações mais eficientes de fatores ou os produtos mais adequados às condições de 
mercado e comercialização (Santos, 1990). A complexidade do processo administrativo das 
empresas rurais acentua-se à medida que estas são analisadas, seja do ponto de vista interno ( 
que se relaciona com a tecnologia, a estrutura, os objetivos, etc.,), seja do ponto de vista 
externo ou contexto ambiental( que se relaciona com as variáveis políticas, econômicas, 
sociais, etc.,). Essa complexidade, aliada à crescente limitação e escassez de recursos gerada 
pela competição, exige o estabelecimento de estratégias e respostas adequadas, capazes de 
assegurar a sobrevivência à longo prazo das empresas. Para tanto, estas precisam 
continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com os objetivos 
oferecidos pelo ambiente (Souza et al, 1988). 
 
 
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 CAPÍTULO II - POR QUE ADMINISTRAR A UNIDADE DE PRODUÇÃO 
RURAL 
 
 2.1. AS GRANDES TENDÊNCIAS - “Conhecer a Verdade para ser Livre” 
 
 O produtor rural, normalmente, vive isolado e envolvido no setor produtivo da 
fazenda. Isto, muitas vezes, o impede de tomar consciência das grandes mudanças e 
tendências do mundo moderno, podendo levá-lo ao fracasso. Para não incorrer neste erro, o 
produtor rural precisa estar consciente das mudanças e tendências que estão ocorrendo à sua 
volta. 
 Segundo o Prof. Dr. Marins, da Fundação Getúlio Vargas, a globalização e a 
tecnologia de informação são os grandes agentes destas mudanças e a “qualidade” já não mais 
será um diferencial de produtos ou empresas, pois, as empresas que não possuírem qualidade 
estarão fora do mercado. As margens de comercialização serão cada vez menores e os clientes 
menos fiéis. 
 A tecnologia de informação afetará grandemente as empresas. Atualmente, a agilidade 
e rapidez é mais importante que o tamanho. As empresasterão cada vez menos infra-estrutura 
e mais informação. O computador passa a ser o grande instrumento de mudança. 
 A facilidade de comunicação, favorece o aparecimento de “empresas virtuais”, que são 
empresas invisíveis, mas que produzem ou prestam serviços de melhor qualidade e a custos 
mais baixos. 
 As empresas deverão estar cada vez mais voltadas para o mercado e vencerá aquela 
que for: 
 - Otimista, composta por pessoas positivas. 
 - Flexível, capaz de mudar. 
 - Organizada. 
 - Criativa e inovadora. 
 - Focalizada - saber o “que faz”, “para que” e “para quem”. 
 É importante, não perder de vista as oportunidades de mercado. TÉ preciso viver 
olhando para o presente e não para o passado. O sucesso, no passado, não garante a sua 
 
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repetição no presente e no futuro. É importante investir na mente e na capacidade de perceber 
as mudanças. A globalização obriga a cada um ser mais eficiente na sua atividade, uma vez 
que produtos de outros países chegam ao mercado a preços cada vez mais competitivos. 
 Na atividade rural não é diferente! É preciso mudar a maneira de agir para não ser 
eliminado pela concorrência. Um exemplo dessa realidade é o leite e derivados, produzidos 
em outros países, que, as vezes, chegam em nossas cidades mais baratos que os ali 
produzidos. Diante deste quadro o que devemos fazer para mudar esta situação? A 
experiência tem mostrado que uma eficiente administração pode ser a chave para o sucesso 
de um empreendimento. Além do mais, não se pode esquecer que as chácaras, sítios e 
fazendas, devem ser vistas como empresas, e assim como as urbanas, precisam ser bem 
administradas. 
 
 2.2 Características da atividade rural 
 A atividade rural possui características próprias que a diferencia das demais. Algumas 
delas, universais, afetam o desempenho da empresa rural, algumas vezes em condições 
internas, outras em suas relações com o ambiente. O conhecimento dessas características é 
importante, pois elas condicionam e exigem uma adequação dos princípios da ciência 
administrativa para o setor agropecuário. As principais características da atividade agrícolas 
são: 
- dependência do clima - o clima condiciona a maioria das explorações, determinando, por 
exemplo, as épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, capacidade de supote de pastagens e 
escolha de variedades e espécies, vegetais e animais. Juntamente com as características de 
solo, proximidade de mercados e disponibilidade de transporte, o clima determina explorações 
agropecuárias a serem implantadas nas diversas regiões; 
 
- terra como componente do processo produtivo - terra não é apenas o suporte para o 
desempenho das atividades produtivas, ao contrário, na maior parte das explorações 
agropecuárias participa diretamente do ciclo de produção portanto, o empresário agrícola deve 
conhecer e analisar as particularidades físicas, biológicas, químicas e topográficas de sua 
“grande fábrica” que é o solo; 
 
- alto custo de saída e/ou entrada no negócio - algumas explorações, como a 
 
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pecuária leiteira, apresentam alto custo de entrada ou saída, condicionado, normalmente, pela 
necessidade de altos investimentos em benfeitorias e maquinários específicos. Condições 
adversas de preço e mercado devem ser suportadas a curto prazo, pois o prejuízo de 
abandonar a exploração poderá ser maior; 
 
- estacionalidade da produção - no setor rural, a oferta de produto se distribui de forma 
irregular, ou seja, há épocas em que existe excesso ou falta de alguns produtos, mas a 
demanda é constante ao longo do ano. Pode-se obter produção na entressafra, mas 
normalmente a tecnologia utilizada acarreta a alta dos custos, que podem ou não ser 
compensados pelos preços mais elevados. Esses fato condiciona a necessidade de 
armazenamento e transformações dos produtos; 
 
- perecibilidade dos produtos - a maioria dos produtos agropecuários é perecível, alguns 
mais e outros menos. Os muito perecíveis requerem uma rápida comercialização e facilidade 
de transporte, além de diminuírem consideravelmente o “poder de barganha” do produtor. O 
armazenamento e a conservação podem reduzir a perecibilidade, mas quase sempre a custos 
elevados, que nem sempre serão compensados pelos preços; 
 
- processo biológico - o período de produção e a quantidade produzida das atividades 
agropecuárias dependem basicamente das condições biológicas, consequentemente, de nada 
valem esforços ou providências como adição de um terceiro turno de trabalho e pagamento de 
horas extras. Só através da pesquisa agropecuária é que se pode desenvolver variedades e 
espécies mais produtivas ou precoces; 
 
- irreversibilidade do ciclo de produção - a produção agropecuária é irreversível em função 
das características biológicas dos produtos. Por exemplo, não se pode interromper a produção 
de uma lavoura de milho para se obter soja, feijão ou arroz; 
 
- produtos não uniformes - há dificuldade de se obter produtos uniformes quanto a tamanho, 
forma e qualidade face ao caráter biológico da produção. Isto acarreta, para o empresário, 
custos adicionais com classificação e padronização; 
 
 
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- trabalho disperso e ao ar livre - na maioria das vezes, as atividades ligadas ao setor rural 
não dependem umas das outras, ou seja, não existe um fluxo contínuo de produção como 
acontece na indústria. Além disso, normalmente o trabalho é realizado ao ar livre. Embora 
haja pontos positivos, como a inexistência de poluição, os pontos negativos, como a sujeição 
às condições climáticas, aliados ao trabalho disperso, condicionam uma menor produtividade 
do trabalhador rural. Essa característica exige planejamento e controle rigoroso para a 
utilização da mão-de-obra; 
 
- tempo de trabalho menor que o tempo de produção - o processo produtivo das 
explorações agropecuárias se desenvolve, em algumas fases, independentemente de existência 
ou não do trabalho. Isto é diferente na indústria, por exemplo, onde só o trabalho modifica a 
produção. Tal característica influi na demanda de trabalho para as diversas explorações, 
havendo épocas em que a necessidade de mão-de-obra é muito grande e época em que é 
pequena. 
 Além das características apresentadas, outros aspectos importantes precisam ser 
considerados. Por exemplo: os recursos são escassos, o desenvolvimento industrial não pára, a 
competição é cada vez maior no sistema capitalista, a busca do bem-estar é crescente 
(progresso / consumismo / lazer / turismo / saúde / conhecimento etc.). Ninguém consegue 
deixar de caminhar para o futuro. Quer queira ou não o futuro está próximo. Normalmente as 
mudanças geram crises, conflitos, dificuldades e desequilíbrios, porém, são estas crises que 
geram desenvolvimento e crescimento. 
 Administrar as propriedades rurais é, portanto, uma necessidade que a cada momento, 
se transforma em uma obrigação. Isso evidencia a necessidade e importância de seu 
gerenciamento, considerando-a, sempre, como uma empresa. 
 
 2.2- Fatores Que influenciam os resultados econômicos da propriedade rural 
As organizações do setor agrícola também estão sujeitas a alguns fatores que afetam o 
seu resultado econômico. Estes fatores dividem-se em externos e internos. Externos são 
aqueles sobre os quais o produtor ou empresário rural sozinho não exerce controle (clima, 
fatores políticos, preço, etc.) e internos aqueles sobre os quais o produtor ou empresário rural 
exerce controle (objetivos, estrutura, tecnologia, recursos físicos, etc.). 
 
 
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 2.3 Tendências no agribusiness 
Dados sobre a evolução do “agribusiness” dos Estados Unidos e mundial, Tabela 2, 
revelam tendências que parecem ser estruturaise, portanto, generalizáveis para países 
desenvolvidos e para países em desenvolvimento. 
 
Tabela - 2 Evolução do “agribusiness” no EUA e Mundial 
 País Ano Produção Produtores e for- Produtores Processadores e distribuidores 
 US$ Bilhões necedores de IA** rurais de alimentos 
 1910 8,9 1,0 (11%) 4,8 (54%) 3,1 (35%) 
 EUA 1947 62,9 12,8 (20%) 6,5 (26%) 33,6 (54%) 
 1965 150,0 32,0 (21%) 16,0 (11%) 102,0 (68%) 
_______________________________________________________ _______________________ 
 1950 250,0 44,0 (18%) 81,0 (32%) 125,0 (50%) 
Mundo 1980 2.000,0 375,0 (19%) 375,0 (19%) 1.250,0 (62%) 
 *2028 8 000,0 700,0 (09%) 765,0 (10%) 6 535,0 (81%) 
FONTE: Ray Goldberg (1990) *Estimativa e ** Insumos Agrícolas 
 
Pelos dados da Tabela 2, observa-se uma participação crescente dos insumos rurais no valor 
da produção. Outra tendência observada é a de diminuição da participação relativa do 
segmento da produção agropecuária (32%, 19% e 10%) o que traduz-se em redução de renda 
dos produtores rurais. Isto se deve à permanente exploração dos mesmos nos países em 
desenvolvimento, provocada pela estrutura de mercado dos diversos setores do agribusiness. 
O agregado I e III contam com poucas empresas monopólicas e monopsônicas, estreitamente 
articuladas entre si. Frente a essa estrutura concentrada oligopólica e, muitas vezes, 
monopólicas, os produtores rurais apresentam estrutura de mercado atomizada, com milhões 
de pequenos centros de decisão. 
 
A Tabela 2 mostra também uma tendência de aumento crescente do segmento de 
processamento e distribuição de alimentos (50%, 62% e 81%). Para atender às mudanças na 
estrutura de consumo de uma população quase que exclusivamente urbana, que exige sempre 
maior industrialização e diversificação de alimentos, a agroindústria passa a ser mais 
importante na medida em que o “agribusiness” se moderniza. Toda produção 
 
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rural tende a passar pela agroindústria, mesmo a parte do produto que é vendido como 
produto natural ou apenas beneficiado. 
 
Em termos de demanda, as atividades do agribusiness, no Brasil e no exterior, estão sendo 
influenciadas pelo menor ritmo da expansão do consumo de alimentos comparativamente ao 
crescimento do produto interno nas nações desenvolvidas. O nível de consumo no mercado 
tradicional tem alcançado o ponto de saturação, resultando num nivelamento no tamanho do 
mercado, o que tem levado ao aumento da competição. Esta tendência é reforçada pelo 
aumento da concentração dos canais de distribuição e o crescimento na faixa de mercado de 
marca própria, introduzidas por estes canais, colocando assim os preços sob grande pressão. 
As indústrias, para dar novo impulso aos gastos dos consumidores de produtos alimentícios, 
estão introduzindo com sucesso a inovação de produtos. 
 
Observa-se também, neste processo de alteração da demanda, que consumidores e clientes, 
centro de lucro de uma empresa, estão ficando cada vez mais exigentes e cientes de seus 
papéis nos mercados. A concorrência maior entre os ofertantes e a exigência crescente dos 
demandantes estão desencadeando uma forte pressão por melhoria de qualidade e 
produtividade no agribusiness, nas suas atividades urbanas e rurais. Além disso, diferenciação 
e inovação de produtos, nichos de mercados, novos produtos, novos modos de consumo e de 
produção, revolução das embalagens e mudanças no sistema de distribuição atacadista e 
varejista, ampliam a complexidade do gerenciamento ao longo da cadeia de valor, adicionado 
de alimento e fibras. 
 
No tocante à tecnologia, observa-se que o padrão de produção no agribusiness está passando 
da base mecânica e química para outra que introduz como componentes a microeletrônica e a 
informática, além da biotecnologia. O resultado dessas novas técnicas tem impactado as 
estruturas produtivas existentes, alterando a natureza dos vínculos intersetoriais do 
agribusiness, bem como a configuração intra-setorial de cada segmento. 
 
 
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CAPÍTULO - III - O QUE ADMINISTRAR 
 
3.0 A Unidade de Produção 
Unidade de Produção Rural é a área de terra onde se realiza qualquer atividade 
agropecuária. Além da terra, fazem parte da unidade de produção, as máquinas, 
equipamentos, insumos e a mão-de-obra. Comumente, as unidades de produção podem ser 
chamadas de fazenda, granja, propriedade rural, cabanha, roça e outros nomes regionais. 
 Qualquer Unidade de Produção deve ser um conjunto de recursos humanos, materiais, 
financeiros e mercadológicos, que juntamente com uma boa gerência, procura satisfazer as 
necessidades dos clientes, para obter lucro. Se ela não gerar receitas suficientes para repor os 
recursos consumidos nos processos, não estará cumprindo o seu papel de geradora de riquezas 
(lucro). 
Para o setor agropecuário, existem várias conceituações possíveis de unidade de 
produção, não havendo, porém, um que seja universalmente aceita. De uma forma genérica 
pode-se dizer que unidade de produção é o organismo econômico e social que, reunindo 
capital, trabalho e direção, se propõe a produzir bens ou serviços na expectativas de lucros 
(Souza et al., 1988). 
 
3.1 - Classificação da unidade de produção 
Estudos realizados por Alencar e Moura Filho (1985), classifica as unidades de 
produção em quatro tipos básicos: latifúndio, empresa capitalista, empresa familiar e 
unidade camponesa. 
 
Latifúndio, é a unidade de produção que apresenta baixo nível de capital de 
exploração; a força de trabalho é formada basicamente de trabalhadores que não são 
remunerado exclusivamente em dinheiro, a exemplo de parceiros e arrendatários; grande parte 
do que é produzido destina-se à venda, mantendo-se no entanto, uma parte da produção para 
consumo dos parceiros; de modo geral, é uma unidade de produção especializada, ou possui 
poucas linhas de exploração, e tem área multimodular, composta de grande quantidade de 
módulos regionais (Alencar e Moura Filho, op. cit). 
 
Empresa capitalista é a unidade de produção com elevado nível de capital de 
 
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exploração; a força de trabalho é formada de trabalhadores assalariados, permanentes ou 
temporários; a produção se destina principalmente ao mercado; constitui de unidades de 
produção especializadas ou com poucas linhas de exploração, muitas vezes complementares 
ou suplementares, e tem áreas multimodulares. 
 
Unidade familiar é aquela com elevado nível de capital de exploração; 
predominância do trabalho não remunerado, realizado por membros da família; possui alto 
grau de comercialização; produção geralmente especializada, com poucas linhas de 
exploração, e uma área modular do tamanho aproximado do módulo regional. 
 
Unidade camponesa é o tipo de unidade de produção com baixo nível de exploração; 
predominância do trabalho, ou seja, mão-de-obra predominantemente familiar; produção para 
subsistência comercializando as sobras; é diversificada e possui área modular caracterizada 
como minifúndio. 
 
3.2 - Recursos da Unidade de Produção 
Como a empresa rural é uma unidade de organização que conduz atividades no setor 
agropecuário com a finalidade de atingir seus objetivos(lucro, sobrevivência, crescimentos, 
etc.), para alcançar esses objetivos, a empresa se utiliza de recursos ou fatores de produção, 
que no setor agropecuáriosão basicamente terra, capital e trabalho. 
 
Souza et al. (1988) e Guimarães e Sette (1991) classificam, de forma simplificada, os 
recursos ou fatores de produção utilizados pela empresa rural em recursos físicos (terra, 
maquinas e equipamentos, etc.), recursos humanos (pessoas que ingressam, permanecem ou 
participam da empresa e que promovem seu funcionamento), recursos financeiros ( dinheiro 
necessário à aquisição ou obtenção de insumos, serviços, equipamentos, etc.) e recursos 
mercadológicos ( fornecedores, clientes, canais, etc.). 
 
Ainda segundo os autores op. cit. os recursos físicos ou materiais necessários à 
operação de uma empresa rural podem ser classificados em recursos de transformação e 
recursos de utilização. Recursos de transformação são aqueles aplicados ao processo 
produtivo que não são incorporados ao produto final ( terra, lavouras permanentes, 
 
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rebanho produtivos, instalações físicas, máquinas e equipamentos e outros). Por serem 
utilizados por vários períodos consecutivos de produção são conhecidos também como 
recursos fixos. 
 
Recursos de utilização são aqueles aplicados ao processo produtivo e incorporados ao 
produto final, tais como sementes, fertilizantes, corretivos, defensivos, alimentos, 
medicamentos, etc. São chamados recursos variáveis. 
 
 Para cada grupo de recursos, existe uma área específica da administração. 
 
RECURSOS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Físicos 
 
Financeiros 
 
Humanos 
 
Mercadológicos 
 
Administração da Produção 
 
Administração Financeira 
 
Administração de Pessoal 
 
Administração Mercadológica 
 
A área de produção está relacionada á utilização dos recursos físicos ou materiais 
necessários à operação da unidade de produção. Fazem parte desta área os recursos de 
transformação (terra, máquinas, equipamentos, instalações, plantações, animais, etc) e 
recursos de utilização (sementes, fertilizantes, defensivos, etc). 
 
A área de recursos humanos ou de pessoal esta relacionada a todas as pessoas que 
participam da unidade de produção e que promovem o seu funcionamento. Constitui o 
chamado recurso vivo e dinâmico da unidade de produção. São os gerentes, diretores, 
tratoristas, retireiros, vaqueiros e outros funcionários que trazem para a umidade de produção 
suas habilidades, conhecimentos, atitudes, percepções, comportamentos, etc. 
 
Área de finanças trata da previsão dos recursos monetários necessários á aquisição de 
insumos, equipamentos, serviços e demais recursos de produção e comercialização dos 
produtos agropecuários, visando atender os objetivos da empresa. Fazem parte da área 
financeira receitas, despesas, investimentos e financiamentos. 
 
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A área de comercialização e marketing está relacionada com as compras de insumos e 
vendas da produção na unidade de produção. É uma área que relaciona diretamente com os 
clientes ou fornecedores. É essencial pois todas ações da unidade de produção devem ter 
como propósito atingir os clientes. Por isso, é necessário saber como e onde colocar o 
produto, quais o melhore canais de distribuição, bem como os pontos de venda. 
 
 
3.3 - Ambiente da Unidade de Produção 
Qualquer empresa, seja ela do setor urbano ou rural, está inserida em um ambiente. 
Ambiente é todo o universo que envolve externamente a empresa. É a sociedade, constituída 
de outras empresas, grupos sociais, população e aspectos legais. É no ambiente que as 
empresas obtêm os fatores de recursos de produção e nele colocam seus produtos resultantes 
de suas operações. De acordo com SEBRAE (1993) e Souza et al. (1988), o ambiente da 
empresa rural é composto pelas variáveis tecnológicas, econômicas, políticas, sociais, legais, 
demográficas e ecológica. 
 
Souza et al. (1988) divide o ambiente da empresa rural em dois aspectos: ambiente 
geral e ambiente operacional. O ambiente geral, também chamado de macroambiente é aquele 
formado por um amplo conjunto de condições e fatores externos que envolvem e influenciam 
todas as empresas. Já o ambiente operacional ou de tarefa é aquele específico da empresa e 
corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo da empresa. É formado por outras 
empresas rurais, instituições, grupos e indivíduos constituintes de parte do ambiente e que 
são relevantes para empresa poder estabelecer e alcançar seus objetivos. As variáveis que 
integram o ambiente operacional ou de tarefa de uma empresa rural são os clientes, 
fornecedores, concorrentes e os grupos regulamentadores. 
 
 O ambiente geral influencia as empresas de todos os setores ao mesmo tempo. Já o 
ambiente operacional, está mais relacionado com as empresas de um mesmo setor. Por 
exemplo, os produtores de leite se deparam com um ambiente operacional próprio, os 
produtores de café, com outro ambiente operacional, pois muitas vezes, possuem diferentes 
clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. 
 
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O ambiente operacional das empresas vai definir o mercado, a oferta e a demanda e o 
preço dos insumos e produtos. É nesse ambiente que as empresas definem seu domínio, ou 
seja, sua área de influência e poder, e daí desenvolvem suas atividades. 
 
AMBIENTE OPERACIONAL AMBIENTE GERAL 
Fornecedores Tecnologias 
Concorrentes Economia 
Clientes Política 
Grupos regulamentadores Aspectos Legais e Sociais 
Condições Ecológicas e Demográficas 
Outros Aspectos e Condições 
 
 Se observarmos as empresas fornecedoras do setor rural - de adubos, financiamentos, 
defensivos, rações, máquinas, assistência técnica, medicamentos, dentre outras, concluiremos 
que: 
 - são grandes empresas 
 - são extremamente bem organizadas 
 - possuem maior poder de barganha 
 
 Os clientes ou intermediários, de forma semelhante, são, geralmente, grandes 
empresas, administradas profissionalmente e possuem alto poder de barganha. 
 
 Os concorrentes, que constituem o conjunto de todos os produtores rurais, 
caracterizam-se por: 
 - Ser um grande número de pequenas empresas 
 - Possuir, em geral, uma administração rudimentar; 
 - Apresentar baixo poder de barganha com fornecedores e clientes. 
 Os grupos regulamentadores são aqueles que normatizam e regulamentam o 
desempenho de cada setor específico, por exemplo, normas para a produção de leite 
 
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tipo B. 
 Conforme pode-se observar, o setor rural está pressionado pelos demais setores e tem 
menor poder de barganha. Desta forma, é preciso que o empresário rural busque alternativas 
que viabilizem a sua atividade. 
 Dentre outras, podemos citar: 
• Ações Individuais: são aquelas que o empresário pode tomar isoladamente. Por 
exemplo, uma administração adequada dos recursos da propriedade, (humanos, 
físicos, financeiros e de comercialização) pode tornar a sua propriedade muito mais 
eficiente. 
• Ações Coletivas: são as tomadas em grupo. Por exemplo, a participação efetiva em 
associações rurais (sindicatos, cooperativas, grupos para comprar e vender em 
conjunto, dentre outras). As ações coletivas podem conseguir melhores condições 
de comercialização (comprar e vender); difundir produtos (marketing institucional, 
leite B, p.ex.) e influenciar decisões políticas. 
 
3.4 - Missão da Unidade de Produção 
“Para realizar um grande sonho, primeiro 
você precisa ter um grande sonho”. 
 As dificuldades da vida muitas vezes destroem os sonhos, tornando-nos apáticos e sem 
ação. Isto é verdade, também nos negócios. Ter alvo bem definido e de longo prazo, constitui 
um dos maiores instrumentos para o sucesso de uma organização. É preciso ter consciência de 
que, a vontade, a determinação, a esperança, a fé, dentre outros, são os grandes responsáveispela viabilidade de qualquer empreendimento. 
 
A missão mostra como o negócio é realizado visando alcançar os objetivos da 
organização. É a justificativa de sua existência. Facilita a busca do consenso e potencializa os 
esforços das partes em benefício do todo. A missão faz com que a unidade de produção seja 
eficaz, na medida em que as pessoas fazem as coisas certas ao invés de somente fazer as 
coisas. Facilita a compreensão, por todos, dos objetivos da empresa e indica onde as pessoas 
devem concentrar seus esforços ( Andrade et al, 1996) 
 
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 Veja alguns exemplos de Missão: 
 “A Fazenda Santo Antônio tem por missão produzir leite, com qualidade e respeito ao 
meio ambiente, proporcionando retorno econômico adequado ao proprietário e atendendo às 
necessidades de seus funcionários”. 
 “A Fazenda Santo Antônio tem por missão produzir, empacotar e vender leite, com 
qualidade superior e a preços justos, obtido em um clima saudável de trabalho e com 
rigorosas condições de higiene”. 
 
3.5 - Objetivos da Unidade de Produção 
De acordo com o SEBRAE (1993), os objetivos da empresa rural são os resultados 
esperados, previamente estabelecidos pelo empresário rural e que servem de orientação para 
ações administrativas. Segundo Souza et al. (1988) existem objetivos gerais e específicos. Os 
primeiros são definidos pelo empresário ou empresários e se referem à empresa como um 
todo, e não a atividades específicas. Segundo o autor, a definição dos objetivos gerais está 
ligada à obtenção do lucro, da sobrevivência, do crescimento e do prestígio. 
 
Os objetivos específicos se relacionam às diversas áreas funcionais da empresa - 
recursos humanos, produção, comercialização e financeira - e devem ser integrados entre si. 
Como exemplo tem-se a implantação, a partir de um determinado período uma determinada 
tecnologia; passar a produzir determinado produto a partir de uma data específica; etc. 
 
Para definir os objetivos de uma empresa rural o empresário precisa ter uma ampla visão de 
sua empresa e conhecer as suas relações com o ambiente onde a empresa esta enserida. Uma 
missão bem elaborada, favorece e orienta a definição dos objetivos da organização. 
 Para alcançar os objetivos, faz necessário definir as metas, que são “marcos” para se 
chegar aos objetivos. 
Exemplo: 
 Aumentar a produção de leite de 300 l/dia para 600 l/dia, no prazo de um ano. 
 Aumentar a produtividade da lavoura de café, de 25 sc/ha para 45 sc/ha, no 
 
18 
prazo de dois anos. 
 Fazer dois cursos técnicos por semestre. 
 
 3.6 - Níveis de ação do empresário rural 
Em nível de coordenação, esses subsistemas da organização são hierarquizados em 
níveis operacional, tático e estratégico (Scaico, 1985). Segundo Kast e Rosemzwelg (1976), o 
nível operacional diz respeito ao desempenho das tarefas na organização, nas empresas, as 
funções técnicas abrangentes a produção e distribuição de produtos. De acordo com 
Chiavenato (1989), está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e 
eficiente das tarefas e operações da organização e orientado quase que exclusivamente para as 
exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem 
processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamentos dos 
trabalhos. Neste nível, preocupa-se com o “onde e quem faz ou fará”. São ações de rotina, e, 
na maioria das vezes, realizadas porteira a dentro, ou seja, é o dia-a-dia da fazenda. Como 
exemplo tem-se: acompanhar ordenha, preencher fichas de controle, fazer compras de 
medicamentos, fiscalizar serviços, etc. 
 
 O nível tático ou gerencial, é aquele que coordena e unifica o desempenho das tarefas 
pelo sistema operacional. Neste nível, é função primordial da administração unificar ao nível 
operacional, as entras de materiais, energia e informações. A preocupação maior neste nível 
refere-se a “Como Fazer?”. Aqui cabe ao produtor, administrador ou técnico, decidir sobre a 
melhor conduta ou técnica de produção. É neste nível que as estratégias são transformadas em 
planos de ação e orçamentos. Exemplo: Fazer planejamento de construção de benfeitorias; 
programar um novo manejo do gado; criar normas para funcionários. 
 
Já o nível estratégico cuida do relacionamento entre atividades da organização e seu 
ambiente. De acordo com Chiavenato, corresponde ao nível mais elevado da empresa, 
composto dos proprietários, dos diretos e dos altos executivos. Neste nível, o proprietário da 
empresa rural, deve-se preocupar em responder as questões: “O que fazer?” “Quando 
fazer ?” e “O quanto fazer?”. Como exemplo de decisão estratégica em gado leiteiro, tem-se: 
Definir qual melhor raça para possuir na fazenda; ou decidir sobre a produção de leite 
 
19 
tipo B ou tipo C. 
 
 Na empresa rural, em função da simplicidade da estrutura, geralmente é o empresário 
que toma as decisões em todos os níveis. Normalmente os fazendeiros gastam a maior parte 
do seu tempo no nível operacional, deixando de analisar as oportunidades e ameaças que o 
ambiente oferece. Além disso, também, não definem antecipadamente as tecnologias e 
orçamentos. Contudo é importante distribuir bem o tempo entre os três níveis de ação. “Não 
podemos viajar olhando apenas para o interior do veículo, pois perderemos o rumo do 
caminho a seguir”. 
 
 3.7 - Estratégia empresarial 
 Definido onde se quer chegar, precisa buscar o melhor caminho para se chegar lá. Isto 
é chamado de estratégia. Para fazer uma boa viagem, tem-se que conhecer o veículo 
(empresa) e escolher o melhor caminho a percorrer. 
 Os passos para estabelecer estratégias na empresa rural são: 
 a) Análise interna da empresa 
 Refere-se a uma análise minuciosa dos recursos físicos, financeiros, humanos e 
mercadológicos, existentes na empresa. Através desta análise, procura-se descobrir quais são 
os pontos fortes e fracos da empresa. 
 
 b) Análise do ambiente 
 Nesta análise, deve-se identificar as limitações e potencialidades do ambiente, que são, 
respectivamente, as ameaças e oportunidades às empresas. 
 Para esta análise, é importante responder as questões: 
 - Quais são as oportunidades que o ambiente oferece no momento? 
 - Quais as ameaças do ambiente para o seu negócio no momento? 
 
 c) Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas. 
 
 c.1) Identificação do Pontos Fortes de uma empresa rural: 
 
 
20 
 Recursos físicos: terra fértil; boa topografia; água e energia disponíveis; máquinas; 
equipamentos; benfeitorias em número e estado de conservação adequados; boas 
vias de acesso; etc. 
 Recursos humanos: Disponibilidade de mão de obra; funcionários bem treinados; 
etc. 
 Recursos financeiros: Possuir recursos suficientes ou ter acesso à financiamentos. 
 Mercadológicos: proximidade de um centro consumidor, nome (marca) já 
conhecido na região (gado de excelente qualidade, por exemplo), clientes fixos, 
bom relacionamento e acesso ao público alvo. 
 
 
 c.2)Identificação dos Pontos Fracos de uma empresa rural 
 
 São aqueles que colocam a empresa em desvantagem, podendo ser opostos aos pontos 
fortes. 
 Os administradores devem trabalhar, com o propósito de aumentar os pontos fortes e 
diminuir os fracos. 
 
 
 c.3) Oportunidades que o ambiente oferece: 
 
 A todo momento podem surgir novas oportunidades no ambiente, como linhas de 
crédito atraentes, incentivo a determinado setor ou produto, dentre outras. É preciso estar 
atento para aproveitar estas oportunidades. 
 
 
 c.4) Ameaças do ambiente: 
 
 De forma semelhante, as ameaças estão presentes a todo momento. Ser vigilanteé, 
portanto, uma necessidade em tempos de constantes mudanças. Dentre outras podemos citar, 
como ameaças, as deficiências da política agrícola, importações de produtos, planos 
 
21 
econômicos, etc. 
 Segundo a predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaças, o 
produtor define a estratégia para atingir seus objetivos. 
 
Análise da 
Empresa 
Análise do Ambiente com 
predominância de: 
 Ameaças Oportunidades 
com predominância Pontos Fortes Sobrevivência Crescimento 
de: Pontos Fracos Manutenção Desenvolvimento 
 
 
22 
 CAPÍTULO IV - COMO ADMINISTRAR A UNIDADE DE PRODUÇÃO 
 
 4. 1 - O processo administrativo 
 Existe um ditado que diz:“a gente precisa adquirir bons hábitos e ser escravo deles”. 
O processo administrativo é um conjunto de funções, que diversas empresas já utiliza 
normalmente. A maioria dos agropecuaristas, ainda não está acostumada com estas funções e 
não tem o hábito de pensar e agir desta forma. 
 O processo administrativo é composto das funções de planejamento, organização, 
direção e controle, as quais, devem ser os nossos bons hábitos. 
 A organização da empresa em termos físicos, humanos, financeiros e mercadológicos 
é essencial para o sucesso de seu negócio. 
 Você consegue organizar a sua empresa mais facilmente quando existe um adequado 
planejamento, que, além da organização, facilita a execução das tarefas. O controle, 
logicamente, é o instrumento para verificar se tudo está ocorrendo conforme o planejado. 
 Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar é uma seqüência lógica, dinâmica e 
interativa de funções, que deve fazer parte do dia-a-dia da empresa rural. Cada uma dessas 
funções deve ocorrer em todos os níveis de ação administrativa (Estratégica, Gerencial e 
Operacional). Este procedimento facilita o alcance dos objetivos gerais e específicos da sua 
empresa. 
 
 4.2 - Administração da Unidade de Produção rural 
 A ciência que cuida da administração da unidade de produção rural e a Administração 
Rural, que segundo Braga (1988), é um ramo da ciência administrativa que estuda os 
processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. Tem-se 
como princípio básico o planejamento, organização, direção e controle de aplicação de 
serviços, materiais e insumos na produção de um determinado produto. 
 
Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, levando em consideração as 
condições da unidade de produção e do contexto da mesma. 
 
Organizar, consiste em agrupar e estruturar os recursos da unidade de produção 
 
23 
no sentido de que sejam alcançados os objetivos gerais e específicos. A organização da 
unidade de produção pode ser considerada sob os aspectos humanos e físicos. 
 
 Dirigir é agir sobre pessoas compreendendo suas reações e comportamentos. De 
acordo com Souza et al. (1988), para obter êxito na direção de sua empresa, o empresário 
rural precisa se fundamentar em três aspectos básicos: motivação, liderança e comunicação. 
 
Controlar é verificar se as ações estão sendo desempenhadas corretamente e se os 
objetivos estão sendo alcançados. De acordo com Andrade (1991), para execução das ações 
de controle, deve-se estabelecer padrões, medir desempenho, comparar os desempenhos com 
os padrão estabelecido, identificar causas da situação e agir corretivamente. 
 
 A administração rural surgiu no início do século junto às universidades de ciências 
agrárias (LAND GRANT COLLEGE) no Estados Unidos com uma preocupação de 
verificação da viabilidade de algumas técnicas agronômicas, como dose econômica de 
fertilizantes. Mais tarde, técnicos interessados na operação de negócios agrícolas, procederam 
de modo a desenvolver, sem relacioná-la com a economia, a disciplina administração rural. 
Os técnicos treinados em economia rural, procuraram transferir os conceitos teóricos de 
economia para esse novo campo de estudo (Jhonson,1976 citado por Souza, 1988). 
 
 No Brasil, os técnicos procurando analisar e aplicar a ciência econômica na empresa 
rural, defrontaram com a necessidade de uma tecnologia que pudesse contribuir na obtenção 
de dados sobre a propriedade e na aplicação dos resultados obtidos com seus estudos. Dessa 
forma, vieram a considerar a administração rural como um ramo da economia rural que 
auxilia na obtenção de informações e aplicação dos resultados. 
 
 Essa visão ainda persiste em muitas instituições de ensino, pesquisa e extensão, mas 
um nova ótica tem sido dada à administração rural nesses últimos anos, embasada nas teorias 
da administração de empresas. 
 
 Embora esta nova ótica da administração rural já esteja embasada nas teorias de 
administração de empresas, o processo administrativo das unidades de produção 
 
24 
rurais tem sido muito complexo. Esta complexidade acentua-se à medida que as unidades são 
analisadas, seja do ponto de vista interno ( que se relaciona com a tecnologia, a estrutura, os 
objetivos etc.), seja do ponto de vista externo ou contexto ambiental (que se relaciona com as 
variáveis políticas , econômicas, sociais, etc.). 
 
 Essa complexidade, aliada à crescente limitação e escassez de recursos gerada pela 
competição, exige, por parte dos administradores, o estabelecimento de estratégias e respostas 
adequadas, capazes de assegurar a sobrevivência a longo prazo das empresas. Para tanto, os 
administradores precisam continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos 
disponíveis com os objetivos oferecidos pelo ambiente. 
 
 4.3 - Planejamento da Unidade De Produção 
 O planejamento tem como finalidade básica a alocação dos recursos da maneira mais 
eficiente possível. É elaborado aliando-se os recursos internos da unidade de produção a 
fatores externos, política, fatores institucionais, mercado, etc. O planejamento pode ser feito a 
nível estratégico, gerencial ou tático e operacional 
 
 4.3.1 - Planejamento estratégico 
 O planejamento estratégico é uma técnica que busca prever a ação da unidade de 
produção face aos vários fatores de turbulência que a rodeiam. É feito projetado para longo 
prazo, com abordagem global envolvendo a unidade de produção como um todo, integrado 
recursos, capacidade, potencialidade e, sobretudo, utilizando decisões baseadas mais em 
julgamentos que em dados passados. 
 
 O planejamento estratégico procura definir o que produzir e o quanto produzir nos 
anos seguintes. As etapas na elaboração de um planejamento estratégico eficiente são: 
 a) Determinação dos objetivos da unidade de produção; 
 b) Análise do ambiente procurando identificar suas ameaças e oportunidades 
 c) Análise interna da unidade de produção procurando encontrar seus pontos fracos e 
fortes. 
 
 A partir da determinação dos objetivos, da análise do ambiente e da 
 
25 
unidade de produção alguns pontos auxiliarão no processo de tomada de decisão. Segundo 
Souza et al. (1988), respostas as seguinte questões podem auxiliar na formulação de 
estratégias: 
 . quais o pontos fortes da unidade de produção? 
 . quais os pontos fracos da unidade de produção? 
 . quais os pontos fortes dos concorrentes? 
 . quais os pontos fracos dos concorrentes? 
 . que pontos fortes poderão ser desenvolvidos? 
 . que pontos fracos poderão ser minimizados? 
 . quais as ameaças do ambiente? 
 . que mudanças significativas poderão acontecer? 
 
 Analisados todos estes pontos, o responsável pela unidade de produção pode escolher 
ou traçar a estratégia, ou seja, os caminhos que a unidade de produção deve seguir para 
alcançar os objetivos desejados. 
 
 Através da combinação das análise (interna e do ambiente) pode se ter uma noçãoda 
estratégia a ser adotada (veja o quadro a seguir) 
 
 4.3.2 - Planejamento gerencial 
 O planejamento gerencial tem como finalidade a captação e alocação dos recursos, 
bem como a distribuição dos produtos aos diversos segmentos do mercado. Este tipo de 
planejamento procura definir o como fazer ou produzir. 
 
 Os métodos de planejamentos são: 
 a) Orçamentos 
 b) Programação Linear 
 c) Ponto De Nivelamento 
 d) Relação Benefício/ Custo 
 e) Valor Presente Líquido 
 
 4.3.3 - Planejamento operacional 
 
26 
 O planejamento operacional refere-se à como conduzir cada atividade escolhida 
através do planejamento estratégico, ou seja, quais as tarefas a ser executadas, como executá-
las e quem executará. 
 
 O planejamento operacional é constituído de planos operacionais das diversas 
atividades selecionadas, que devem ser bem detalhados e ter como bases o planejamento 
gerencial. 
 
 4.4 - Organização da Unidade de Produção 
 É a função administrativa que se preocupa em agrupar e estruturar todos os recursos da 
empresa, a fim de atingir objetivos predeterminados. É aplicado diferentemente nos três níveis 
da empresa: estratégico, gerencial e operacional. 
 
 A organização, a nível estratégico, trata da configuração estrutural da empresa, 
abordando seus órgãos e relações, seu funcionamento, processos e coordenação. 
 
 A nível gerencial a organização está relacionada com a estruturação das divisões da 
unidade de produção. Trata-se do desenho departamental da unidade de produção que pode 
ser pela estrutura funcional, por produto, por território ou região e, finalmente, por clientela. 
 
 Na escolha do tipo de departamentalização a ser implantado deve-se levar em 
consideração as características da empresa, a localização, o nível tecnológico, o processo de 
produção, o tamanho e grau de especialização das pessoas que nela trabalham. 
 
 A organização no nível operacional define a divisão de trabalho, evidenciando a 
diferenciação e a integração existentes entre os diferentes cargos e tarefas e também suas 
relações com a estrutura física da unidade de produção. 
 
 A organização da unidade de produção pode ser vista sob os seguintes aspectos: 
organização física e organização de pessoal. 
 
 A organização física refere-se a estruturação física da unidade de produção, 
 
27 
ou seja, organização dos campos e benfeitorias, equipamentos, máquinas, etc. 
 
 A organização de pessoal preocupa-se basicamente com a estruturação dos cargos e 
tarefas das diversas pessoas que trabalham na unidade de produção. Para que haja uma boa 
organização é preciso de normas e regulamentos que devem ser acatados por todos 
empregados. 
 
 4.5 - Direção da Unidade de Produção 
 Dirigir a unidade de produção é fazer com que o que foi planejado seja executado. A 
direção se faz sobre pessoas e não sobre benfeitorias, máquinas, equipamentos, etc, 
portanto, é preciso compreender as reações e comportamentos das pessoas envolvidas. 
 
 Segundo Souza et al. (1988), para ter êxito na direção da unidade de produção, o 
gerente deverá fundamentar-se nos seguintes aspectos básicos: motivação, liderança e 
comunicação 
 
 A motivação é uma forma de manifestação do comportamento de uma pessoa e está 
relacionado com a satisfação de suas necessidades. 
 
 Estudos revelam que existem dois fatores que explicam o comportamento dos 
indivíduos no trabalho: higiênicos e motivacionais. Fatores higiênicos são aqueles que, se não 
estão presente, geram insatisfação, mas se estiverem presente não geram satisfação (Ex. 
salários, segurança no trabalho, condições físicas de trabalho, etc. Fatores motivacionais são 
aqueles que, quando estão presentes, geram satisfação e, quando estão ausente, não geram 
satisfação e nem insatisfação (Ex. responsabilidade, reconhecimento, etc). 
 
 Liderança é a influência exercida sobre as pessoas em uma determinada situação, 
utilizando-se da comunicação e visando o alcance dos objetivos da unidade de produção. 
 
 Em algumas situações a ação do líder deve ser de pronta atuação ou com uma posição 
autocrática; em outras as ações devem ser discutidas e analisadas, seguindo uma posição 
democrática; por fim, algumas situações levam a ações de uma liderança liberal ou 
 
28 
indiferente. 
 
 A comunicação consiste na troca de informações e transmissão de ordem entre os 
vários elementos de uma organização. Como instrumento administrativo tem os seguintes 
objetivos: a) fornecer informações necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em 
suas tarefas e, b) proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação 
nos cargos. 
 
 As comunicações podem ser escritas ou verbais, ambas com vantagens e desvantagens. 
O importante é saber que a eficácia da unidade de produção, muitas vezes, depende do 
processo de comunicação existente entre os diversos funcionários e administradores. 
 
 4.7 - Controle da Unidade de Produção 
 A função controle tem como finalidade verificar se todas as ações estão sendo 
desempenhadas corretamente de acordo com o que foi planejado. É uma atividade vital dentro 
da unidade de produção, uma vez que permite que erros sejam sanados a tempo, evitando que 
se comprometam as demais funções de produção. 
 
 Segundo Souza et al (1988), a atividade controle apresenta quatro fases distintas: 
 a) estabelecimento dos padrões 
 b) mensuração do desempenho 
 c) comparação do desempenho obtido com o esperado 
 d) ação corretiva 
 
 A contabilidade é um dos instrumentos do controle, através da qual as atividades de 
produção podem ser diariamente controladas, registrando-se todas ocorrências da unidade de 
produção. 
 
 A contabilidade é considerada universalmente como um ramo da matemática aplicada 
ao registro do cálculo, coordenado aos princípios e regras que têm por objetivo determinar as 
transformações resultantes da administração de um determinado patrimônio. 
 
 
29 
 Dentro da dinâmica do processo administrativo, as unidades de produção rurais são 
constantemente desafiadas e pressionadas pelo comportamento imprevisível do mercado, que 
incentiva a criação de novas técnicas de processamento dos dados destinados à montagem de 
informações complementares no processo administrativo. 
 
 A contabilidade, quando direcionada de maneira adequada, é uma fonte inesgotável de 
dados que pode ser explorada para colocar a empresa em condições de competir com as 
demais em seu gênero. 
 
 Segundo Souza et al ( 1988) o empresário rural pode optar por dois tipos de 
contabilidade dentro de sua empresa: a contabilidade pelo método das partidas dobradas ou 
pelo das partidas simples. 
 
 O sistema de partidas dobradas é oficialmente aceito, usado universalmente por 
empresas urbanas e rurais. Apresenta como vantagem a facilidade de interpretação e análise 
dos dados registrados. Como desvantagem a complexidade da organização e dos lançamentos, 
o que obriga a existência de pessoal especializado. 
 
 Já o método simplificado é bem mais fácil de ser operacionalizado, sendo bastante 
adequado para pequenas e médias empresas rurais. Dependendo de como o sistema é 
organizado, pode-se obter informações extremamente úteis no processo de planejamento, 
organização, direção e controle da empresa. 
 
 O sistema de contabilidade simplificado é composto por inventário, registros das 
despesas ou investimentos, registro de receitas, resultado econômico do exercício e registros 
especiais. 
 
 O inventário é o primeiro passo para se começar um programa de contabilidade no 
setor agropecuário. Ele compõe-se de umlevantamento de todos os bens dentro da empresa, 
que podem ser terra, benfeitorias, culturas permanentes, máquinas e equipamentos, veículos, 
móveis e utensílios, animais de trabalho, animais de produção, produtos em estoques e 
insumos. Existem itens que se prestam à produção de várias atividades, como trator e 
 
30 
seus implementos. A divisão do inventário segundo as atividade é importante porque muitos 
de seus componentes são partes do custo fixo de determinado produto. 
 
 O inventário deve ser realizado no início e no final de cada ano agrícola, a fim de ter 
um idéia das variações do patrimônio nesse período. Toda vez que o inventário for feito, o 
empresário deve ter cuidado para evitar a sub ou a superavaliação de determinados 
componentes. A melhor maneira de estabelecer valores é recorrer aos preços médios da 
região. Quando isso não for possível, pode-se fixar o valor atual em função de sua idade, 
tempo que ainda pode durar e do valor do metro quadrado da construção naquele momento. 
 
 No registro de despesas deve-se levar em conta cada atividade isoladamente, anotando 
todos os gastos. 
 
 Existem determinados gastos que não são específicos de uma cultura ou criação, nestes 
casos deve-se abrir um ficha com o nome de despesas gerais. 
 
 Outro tipo de despesa que geralmente se verifica nas empresas rurais é aquela 
representada por trabalhos mecanizados, como é o caso de serviços de trator e implementos. 
Há necessidade de saber o custo hora de cada máquina para efeito de contabilidade da 
empresa, portanto deve-se abrir um ficha com o nome despesas de máquinas e equipamentos 
onde será anotada as despesas com combustíveis, manutenção, tratorista etc. 
 
 As receitas representam o que é vendido, transferido ou consumido dentro de uma 
empresa agrícola. Deve-se considerar não só a parte comercializada mas também a produção 
consumida pelos próprios donos, colonos e empregados temporários. 
 
 O resultado econômico de uma unidade de produção é o retorno obtido, em termos 
monetários, com o emprego das fatores de produção. 
 
 Os resultados econômicos da unidade de produção podem ser conhecidos através de 
medidas residuais e de eficiência. As medidas residuais mostram o que resultou do esforço 
produtivo e representam o pagamento aos fatores empregados na produção. Entre elas, 
 
31 
citam-se a renda bruta, margem bruta, custos totais, renda líquida e outras. 
 
 Por outro lado, as medidas de eficiência mostram a capacidade produtiva de cada um 
dos fatores empregados na produção. Estas podem ser em termos econômicos e técnicos. 
Entre as técnicas pode-se citar eficiência da mão-de-obra, das máquinas e equipamentos e das 
culturas e criações. Entre as econômicas podem-se citar a eficiência da mão-de-obra, 
máquinas e equipamentos, benfeitorias, animais, retorno do capital médio empatado na 
empresa, retorno do capital de giro médio, etc. 
 
 Outras medidas que auxiliam em muito o empresários são as medidas de segurança. 
Entre elas pode-se citar a margem de segurança, ponto de nivelamento, margem de 
contribuição etc. 
 
 Para cálculo e avaliação destas medidas pode-se aplicar os recursos que são 
proporcionados pela área da informática Um dos grandes problemas na introdução de um 
sistema de computação é a sua adequação aos objetivos da empresa. Muitas vezes, erros são 
cometidos adquirindo-se equipamentos inadequados, ou não possuindo mão-de-obra 
especializada. 
 
 Apesar dos problemas, os empresários que desejarem permanecer no mercado, 
mantendo uma posição de competição com as demais empresas, terão de pensar que a médio 
prazo a informática será de grande valia a todas as áreas da empresa. 
 
 4.7 - Custo de Produção 
 Os dados gerados pelos tipos de contabilidade permite que se calculem os custos de 
produção. O custo de produção nada mais é do que a soma dos valores de todos os recursos 
(bens e serviços) utilizados no processo produtivo de certa atividade agrícola (café, leite, etc). 
 O custo total de produção é dividido em custos fixos e variáveis: 
 Custos Fixos: é todo gasto que não varia de acordo com o volume da produção. 
 Ex. Depreciações, salário da administração, despesas da sede etc... 
 
 
32 
 Custos Variáveis: são os gastos que variam na proporção do volume de produção. 
 Exemplos: insumos (sementes, defensivos, fertilizantes, alimentos e medicamentos), 
mão de obra operacional ( familiar e / ou contratada). 
 A forma de calcular o custo de produção varia com o objetivo do mesmo. 
 O Custo de Produção, quando bem analisado, é um importante instrumento para a 
tomada de decisão na Empresa Rural. 
Exemplo simplificado de cálculo de custo de produção de Leite: (dados fictícios, por mês). 
Especificação Custo 
Ração 
Mão Obra 
Medicamentos 
Despesas Gerais 
Depreciações 
Outros 
100,00 
112,00 
28,00 
60,00 
15,00 
25,00 
Total 340,00 
 
Para uma produção mensal de 1500 l 
Temos: 340,00 / 1500 = R$ 0,23 / litro 
 
33 
 CAPÍTULO V - ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO 
 
 5.1. Administração da Produção Agropecuária 
 Área de produção é aquela que lida com os recursos físicos da empresa, ou seja: terra, 
máquinas, insumos, animais, plantações, etc. Administrar a área de produção nada mais é que 
administrar os recursos físicos da unidade de produção (terra, animais, insumos, plantações, 
etc) visando alcançar os objetivos propostos. Como administrar é planejar, organizar, dirigir e 
controlar, administrar a produção nada mais é que planejar a produção, organizar a produção, 
dirigir a produção e controlar a produção visando atingir os objetivos propostos. 
 
 Os recursos físicos estão presentes em cada atividade da fazenda, e podem ser de dois 
tipos: Utilização e Transformação. Os produtos são consequências do processo produtivo, 
que lança mão dos dois recursos, de utilização e de transformação, além da tecnologia. Veja, 
como exem plo, o quadro abaixo. 
 
Entrada Processo Saída 
Ração 
Medicamentos 
Pastagem 
Água, etc. 
 
Gado 
leiteiro 
Leite 
Esterco 
Animais de descarte 
Recursos de Utilização Recursos de 
Transformação 
+ Tecnologia 
Produtos 
Adubos 
Defensivos 
Mão de obra 
etc. 
Terra 
Benfeitorias 
Máquinas 
Manejo 
Milho 
Suínos 
Frangos 
etc 
 
 A eficiência da empresa está intimamente relacionada com a área de produção, por 
isto, o empresário rural deve gerenciar bem os seus recursos físicos. 
 É sabido que, quando se cuida de muitas coisas ao mesmo tempo, a eficiência cai. 
Portanto, empresas que possuem mais de uma atividade, chamadas de empresas 
diversificadas, geralmente são mais difíceis de serem administradas e aquelas com apenas 
uma atividade, chamadas especializadas, geralmente são mais fáceis. 
 
 
34 
 O que é melhor: empresa diversificada ou especializada? Quais são as vantagens e 
desvantagens de uma e de outra? Estas são questões difíceis de serem respondidas 
corretamente. Em uma economia estável, existe uma tendência maior à especialização, 
enquanto que, em um ambiente turbulento, a diversificação acaba sendo mais vantajosa. A 
empresa especializada possui maior eficiência, facilidade administrativa e possibilita um 
maior volume de negócio, porém, possui um risco maior. Já as diversificadas, estão sujeitas a 
menores riscos, pois uma atividade poderá “socorrer” a outra, porém aumenta a complexidade 
administrativa, podendo reduzir a eficiência. 
 A decisão final deverá, portanto, ser fundamentada nas análises das oportunidades e 
ameaças (do ambiente), dos pontos fortes e fracos (da empresa rural) e, também, nas 
preferências do empresáriorural. 
 Caso a decisão recaia sobre a diversificação a “lição do pato” deve ser considerada: 
“não seja como um pato que é extremamente versátil, anda, voa, alimenta, produz alimento, 
mas nada faz com eficiência”. 
 
 Relação entre Atividades: 
 A escolha de atividades corretas é fundamental para obter eficiência nas empresas 
rurais. Existem atividades que são competidoras entre si ou seja, requerem ao mesmo tempo, 
os mesmos recursos. Ex. Duas culturas permanentes; café e frutíferas, em relação à terra. 
(Não é possível o plantio das duas culturas na mesma área). 
 Já as atividades Suplementares, podem ser exploradas sem prejuízo entre si, como as 
culturas de verão e de inverno. Existem ainda explorações que são Complementares ou seja, 
uma complementa a outra. Ex. Apicultura x Frutíferas 
 O empresário deve sempre fazer um diagnóstico de suas atividades produtivas, 
analisando problemas como: ociosidade de recursos, tamanho de máquinas, qualidade e 
dimensionamento do rebanho, dentre outros, sem se esquecer de detalhes como, manutenção 
de máquinas e manejo de rebanho. Não é suficiente apenas saber que as vacas estão 
produzindo pouco, é preciso analisar também se a propriedade é própria para gado de leite. 
 Deve-se lembrar que, para uma boa administração da área de produção, o produtor 
precisa aplicar o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar os 
 
35 
recursos físicos da empresa. 
 
 5.1.1- Planejamento da Produção 
 No planejamento da produção o administrador deve observar os seguinte pontos: 
 a) Terra Como Fator De Produção - neste ponto deve-se observar algumas 
características gerais da terra, como acidez, fertilidade, textura e profundidade, estrutura, 
declividade, etc. Esses aspectos são extremamente importantes para se definir qual a cultura 
ou atividade mais apropriada uma vez que as culturas ou atividades podem ser suplementares, 
complementares ou competidoras. 
 
 O conhecimento da topografia, da textura e estrutura da terra é de fundamental 
importância na escolha da prática ou práticas de conservação. 
 
 b) Capital Como Fator De Produção - neste ponto deve-se observar aspectos em 
termos de necessidade, disponibilidade, localização, qualidade bem como manejo no tocante a 
instalações ou benfeitorias, animais de produção, máquinas e equipamentos, insumos e 
animais de trabalhos. 
 
 A eficiência da unidade de produção está intimamente relacionada com a área de 
produção, por isto, o empresário rural deve gerenciar bem seus recursos físicos. 
 
 5.1.2 - Organização da Produção 
 A organização da produção esta relacionado com a organização física da unidade de 
produção ou seja organização dos campos e benfeitorias, máquinas, equipamentos, etc. O 
objetivo é reduzir custos com transportes e locomoção de máquinas e equipamentos, facilitar 
o processo de produção adequando os tempos e movimentos realizados na execução das 
tarefas. 
 
 5.1.3 - Direção da Produção 
 Dirigir a produção nada mais é que fazer executar o que foi planejado. Uma boa 
direção se faz com liderança, motivação e comunicação. 
 
 
36 
 5.1.4 - Controle da Produção 
 Controlar a produção significa verificar se o que foi planejado está sendo executado. O 
controle da produção pode ser feita por fichas de controle especiais como ficha de controle de 
consumo de fertilizante, ficha de controle do uso da terra, ficha de controle da produção dos 
animais ou plantações, ficha de controle de máquinas e equipamentos, etc. 
 
 O sistema ou ficha de controle a ser adotada depende do que se pretende controlar e 
da disponibilidade de pessoas e conhecimento para manuseá-la. De preferência usar modelos 
simplificados onde a pessoa que vai fazer a anotação saiba o que esta fazendo. 
 
 
 5.2. Administração de Recursos Humanos 
 As pessoas são a razão de ser de qualquer empresa. É sabido que, se o moral dos 
funcionários estiver baixo, o desempenho geral da empresa estará comprometido. A área 
relacionada às pessoas que participam e promovem o funcionamento da empresa é chamada 
de Recursos Humanos. 
 As pessoas não são máquinas, insumos ou produtos, não podem ser armazenadas e 
nem devem ser tratadas como irracionais. O ser humano possui sentimentos, percepções e 
valores que influenciam o seu comportamento. 
 Os recursos humanos apresentam duas características importantes: podem evoluir, 
através de capacitações e estímulos, e fazer “funcionar” os demais recursos da empresa, que 
por si só, não se movem. 
 Na empresa rural, as tarefas são afetadas pela existência de características próprias do 
setor rural, tais como: 
 Tempo de produção maior do que o tempo de trabalho; 
 Produção estacional (safra / entre safra), com demanda irregular de mão de obra; 
 Trabalho disperso, em vários locais, dificultando a gerência; 
 Trabalho ao ar livre, sujeito a interrupções, devido às condições climáticas. 
 
 No Brasil, existem ainda alguns agravantes como: 
 Seleção natural negativa - êxodo rural 
 
37 
 Analfabetismo 
 Legislação trabalhista inadequada 
 Diversas categorias de trabalhadores - safristas, permanentes, temporários, 
parceiros, etc... 
 Assim, como na área de Produção, o empresário rural deve também praticar o processo 
administrativo na área de Recursos Humanos da empresa. Ou seja: planejar, organizar, dirigir 
e controlar os recursos humanos da unidade de produção. 
 Os principais instrumentos usados na administração de Recursos Humanos são: 
 Normas e Regulamentos, 
 Organogramas, 
 Planos de cargos, funções e salários, 
 Requisitos da legislação, como: 
 Contrato de trabalho / Carteira assinada 
 Folha de pagamento 
 Recibos: salário, férias, 13o , etc... 
 É importante criar sistemas de incentivos para que os trabalhadores possam “sonhar” e 
ter mecanismos que possibilitem a realização destes “sonhos”. Um sonho, poderá ser um alvo 
que, quando almejado, gera estímulo satisfação e prazer ao trabalhador. 
 
 
 5.3. Administração Financeira 
 O dinheiro é um recurso importante, que alem de quantificar o patrimônio ( bens + 
direitos - obrigações), possibilita ou facilita toda transação da empresa. 
 A administração financeira envolve: 
 - administração das receitas que são as entradas de dinheiro na empresa, durante um 
determinado período, oriundo da venda de produtos, subprodutos, prestação de serviços, e etc; 
 - administração das despesas que são todos os gastos de recursos, durante um 
determinado período de tempo, para aquisição e obtenção dos fatores de produção e 
comercialização; 
 - administração dos investimentos que são gastos para obtenção de recursos 
necessários às atividades agropecuárias cuja a utilidade ultrapasse um ciclo produtivo 
 
38 
(aquisição de máquinas, equipamentos, e etc; 
 - administração de financiamentos que são recursos provenientes de terceiros que o 
empresário rural busca para fazer face às necessidades produtivas. Os tipos são: crédito rural 
(recursos específicos para atividade rural fornecidos por instituições credenciadas ao Banco 
Central) e empréstimos pessoais ( recursos tomados junto a instituições financeiras e 
particulares). 
 Para medir o patrimônio, utiliza-se do inventário, que é o levantamento de todos os 
bens, direitos e obrigações da empresa. O inventário, devidamente organizado, constitui-se no 
balanço, que é uma medida estática, realizada normalmente no início de cada ano agrícola . É 
como uma fotografia da empresa, tirada em um dado momento para ser comparada com outra, 
no ano seguinte. 
 O empresário rural deve analisar dados financeiros para as tomadas de decisões. Além 
dobalanço, podem ser usados os Demonstrativos de Resultados, que mostram as receitas e 
despesas ocorridas em cada atividade da empresa. Os dados são anotadas diariamente e 
analisados mensalmente, ou a cada ciclo produtivo, através dos demonstrativos de resultados. 
 A análise deve ser por atividade, diminuindo-se as despesas das receitas. Este 
resultado é a margem que cada atividade vai contribuir para pagar as despesas gerais e 
proporcionar lucros. 
Ex. de Demonstrativo de Resultado: 
 Leite Bezerras Café Total 
Receitas 
Despesas 
Margem de Contribuição 
Despesas Gerais 
Resultado 
 
 No setor rural, muitas atividade só apresentam entrada de caixa só no fim do ciclo de 
produção, enquanto, as despesas ocorrem durante todo o ciclo da atividade. Esta 
característica requer uma boa administração dos recursos financeiros para que não haja falta 
nos momentos críticos. 
 
 
39 
 Fluxo de Caixa 
 Fluxo de caixa é o giro de dinheiro no dia-a-dia. É preciso ter controle das 
necessidades dos recursos financeiros, (diárias, semanais e mensais) mantendo, na medida do 
possível, uma reserva de caixa. 
 Há três razões para se manter uma reserva de caixa. 
 a) realizar transações 
 b) atender eventuais necessidades 
 c) financiar eventual especulação. 
 A previsão do fluxo de caixa mostra a quantidade de fundos (dinheiro) que são 
necessários, mês a mês, semana a semana, ou mesmo diariamente. 
 As informações necessárias para elaborar uma previsão de fluxo de caixa são: 
 a) Previsão mensal das entradas 
 b) Previsão mensal das saídas 
 A administração financeira deve ser feita tomando-se como exemplo a administração 
de uma caixa d’água. O fluxo de entrada deve ser igual ou maior que o de saída. Além do 
controle da torneira o administrador deve estar atendo aos possíveis vazamentos que podem 
ocorrer na caixa face a rachaduras, furos, e etc. O mesmo acontece na unidade de produção, 
que pode estar perdendo dinheiro com a escolha e manejo inadequado da terra, máquinas e 
equipamentos, animais, benfeitorias, plantações, e etc. 
 Deve haver um controle rigoroso sobre as necessidades de recursos financeiros (diário, 
semanais e mensais) mantendo, na medida do possível, uma reserva de caixa. 
 
 
 5.4 - Administração mercadológica 
 “Não basta produzir bem para se ter lucro é necessário, também, vender ou comprar 
bem.” 
 
 Na administração mercadológica dois aspectos importantes devem ser observados pelo 
empresário rural: a pesquisa e análise de mercado e a escolha dos canais de comercialização. 
A pesquisa e análise de mercado consiste na busca constante de informações de preços de 
 
40 
produtos e fatores de produção nos principais pontos de consumo e venda do país e na própria 
região onde se localiza a unidade de produção. 
 
 A escolha do(s) canal(is) de comercialização consiste na escolha do(s) caminho(s) que 
o produto deverá percorrer até atingir o consumidor. 
 
 Para que se faça uma boa administração mercadológica o administrador precisa saber 
comprar, vender, conhecer o mercado, conhecer o produto e, principalmente, conhecer o 
desejo dos clientes. Além disso, qualquer negócio vai bem se estiver cumprindo o propósito 
de satisfazer as necessidades dos clientes. O empresário precisa estar atento para conhecer e 
satisfazer estas necessidades, oferecendo produtos com qualidade, a custos baixos, com 
segurança e bom atendimento. 
 Essa área (Administração Mercadológica), é a parte da administração que utiliza 
racionalmente os recursos mercadológicos: Fornecedores e Compradores; Transportadores; 
Armazenadores e Classificadores. 
 “Tudo que merece ser feito, merece ser bem feito”. Este deve ser o pensamento dos 
tempos modernos, pois os concorrentes fornecem aos clientes produtos cada vez melhores, 
visando atender às suas exigências. 
 Os preços dos produtos agropecuários, geralmente, são ditados pelo mercado, e 
portanto, os produtores devem agir eficientemente nas áreas de produção, finanças e recursos 
humanos, afim de obter produção a custos mais baixos. 
 
 COMPRA: 
 Comprar significa procurar, adquirir, providenciar a entrega e o recebimento dos bens 
e serviços, dentro da qualidade especificada, no prazo pedido e ao preço combinado. 
 O lucro de uma empresa começa a partir de uma compra bem feita, e, portanto, uma 
pesquisa de preço dos fornecedores é de vital importância. 
 Para fazer uma boa compra, alguns instrumentos são necessários: 
• Controle de estoques: estoques máximos e mínimos e especificação dos 
 
41 
materiais. 
• Relação de fornecedores: cadastro, prazo de entrega, idoneidade. 
 
 VENDA 
 A função “vendas “é de extrema importância para toda e qualquer empresa. 
 
42 
CAPÍTULO VI - ABORDAGEM SISTÊMICA DA ATIVIDADE RURAL 
 
 Além dos aspectos acima mencionados, o produtor ou empresário rural precisa ter uma 
visão sistêmica do processo produtivo de sua empresa para que possa aproveitar da sinergia 
eliminando os gargalos existentes. A essa visão sistêmica muitos chamam de agronegócio, 
“agribusiness”, complexo rural, entre outros. 
 
 6.1 - Aspectos conceituais 
 O conceito de “agribusiness” data de 1957, quando os Professores John Davis & Ray 
Goldberg formalizaram-no como sendo a soma total das operações de produção e distribuição 
de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, dos 
armazenamentos, processamentos e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a 
partir deles. Ou seja, começava a ganhar grande importância a chamada visão sistêmica 
englobando todos os envolvidos, desde a pesquisa até o consumidor final, desde o que 
comumente se chama "antes da porteira" até o "pós-porteira". 
 
 Pelo conceito de Goldberg e Davis, observa-se que o “agribusiness” engloba os 
fornecedores de bens e serviços à agricultura, os produtores agrícolas, os processadores, os 
transformadores e distribuidores envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até 
o consumidor final. Participam desse complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo 
dos produtos, tais como governo, mercado, entidades comerciais, financeiras e de serviços. 
 
 No Brasi,l existem várias definições para agribusiness, variando desde aquelas que 
apenas consideram "a sucessão de atividades vinculadas à produção e transformação de 
produtos agropecuários e florestais" até os que incluem ainda o setor de distribuição dos bens 
obtidos e transformados da agropecuária. Alencar (1993), citando Muller (1982, p 92), define 
agribusiness como um conjunto de processos técnico-econômicos ligados à produção agrícola, 
ao beneficiamento e sua transformação, à produção de bens industriais para a agricultura e aos 
serviços financeiros e comerciais correspondentes. 
 
 Para Lauschner (1991), “agribusiness" expressa todo o conjunto de operações que 
anteriormente um agricultor de subsistência executava e que hoje são realizados por 
 
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diversos setores especializados. Representa o conjunto de todas as operações que abarcam a 
produção e distribuição dos insumos rurais, sejam elas as operações da produção rural, 
armazenamento, processamento ou distribuição dos produtos agrícolas e de seus subprodutos. 
Segundo Santos (1997), o “agribusiness” é uma visão do processo produtivo que engloba a 
produção de bens industriais para a agricultura, a geração de produtos agrícolas, o seu 
beneficiamento e sua transformação e os serviços financeiros e comerciais derivados e 
relacionados. Segundo o autor, foi definida por norteamericano, na década de 50, como 
instrumento para avaliação da evolução e da competitividade das