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POLO REPÚBLICA 7224
BACHARELADO
CURSO CIÊNCIAS CONTÁBEIS
PROJETO INTEGRADOR II
 
 
 Junho
 2017
PLANO DE CONTROLDORIA
 EQUIPE
Gilciane Braga da Costa RA 433038
Maria da Glória Moraes de Almeida RA 7706674928
 Belém, 03 junho de 2017
 Sumario-------------------------------------------------------------------------------------------------3
1- Introdução-----------------------------------------------------------------------------------------4,5
2- Justificativa------------------------------------------------------------------------------------------5
3- Conceitos de Controladoria---------------------------------------------------------------------5,6
4- Modelo de Gestão e Processo de Gestão--------------------------------------------------------7
5-Planejamento Estratégico------------------------------------------------------------------------8,9
6- Declaração de Valores----------------------------------------------------------------------------10
7-Declaração de Visão-------------------------------------------------------------------------------10
8-Declaração de Missão-----------------------------------------------------------------------------10
9-Metas e Objetivos----------------------------------------------------------------------------------10
10- A Controladoria no Processo de Gestão------------------------------------------------------11
11-Planejamento Operacional-----------------------------------------------------------------------12
12-A Importância da Auditoria Interna------------------------------------------------------------13
13-EVA--------------------------------------------------------------------------------------------13,14,15
14-Análise de Swot---------------------------------------------------------------------------------16,17
15-Balanço Patrimonial e DRE----------------------------------------------------------------------18
16-Conclusão-------------------------------------------------------------------------------------------19
17- Referências Bibliográficas-----------------------------------------------------------------------20
18- Anexos--------------------------------------------------------------------------------------21,22,23
 03 
1- INTRODUÇÃO
Diante das constantes mudanças no cenário econômico mundial, o mercado em geral está exigindo das empresas adaptações, independentemente do setor que atua, fazendo com que fatores como concorrência, novas tecnologias e globalização não interfira negativamente no resultado das organizações, pois as mesmas terão seu futuro definido pelo capital intelectual. A demanda por precisão e agilidade no processo decisório das organizações aumenta dia-a-dia, gerando desta forma a necessidade de ferramentas que auxiliem os gestores. Para que as decisões sejam tomadas, é preciso possuir uma gama de informações, mas estas devem ser relevantes e úteis para que se torne um recurso de grande importância e possam satisfazer as necessidades de todos os usuários.
É importante que todas as PMEs, tenham uma controladoria eficiente e a auditoria interna deve ser constante.
Neste contexto, saber aproveitar as oportunidades faz parte de uma boa gestão,assim como visualizar oportunidades de crescimento, saber inovar e explorar novos mercados. Mas, para isso as informações sobre a organização devem ser tempestivas, para que possam auxiliar os gestores na tomada de decisão, uma ferramenta contábil que auxilia neste processo é a controladoria que é definida como departamento que serve aos gestores utilizando informações tempestivas, possibilitando análises precisas.
A controladoria recebe contribuições da contabilidade e da administração que é responsável pelo suprimento das informações aos tomadores de decisão. No ponto de vista contábil, a controladoria pode ser caracterizada como ramo especializado e faz parte da contabilidade. Constatou-se que, com a atuação da Controladoria, sua estruturação, suas funções o seu conceito dependem de cada empresa ou como a empresa deseja ser conduzida. Portanto, existe uma limitação para o trabalho da Controladoria, conforme a empresa, suas atividades podem ser menos, ou mais atuante, somente para fins fiscais, ou pode-se ter uma Controladoria atuante, planejando, controlando, motivando, coordenando, avaliando e acompanhando cada passo de cada departamento, em conformidade às suas funções.
 04 
A contabilidade fornece suporte patrimonial, fazendo os registros fiscais e contábeis e transmite ao fisco informações sobre as transações, mas neste cenário globalizado as organizações precisam também de procedimentos ou ferramentas que identifiquem os fatores que contribuem para bons resultados econômicos. Figueiredo e Caggiano (2004) defendem que esse papel deve ser desempenhado pela controladoria que precisa estar fortemente envolvida na busca da eficácia organizacional
considerando o estilo de gestão e as atividades desenvolvidas na empresa, visando alcançar objetivos e resultados específicos.
O responsável pela área da controladoria é chamado de Controller, esta é uma área de consultoria e assessoria estando fora da pirâmide hierárquica da organização. O controller deve ter, visão de gestão, planejamento gerencial, fiscal, financeiro, liquidez, análise de viabilidade de projetos redução de custos e melhoria continua na produtividade Dentre suas funções está o gerenciamento da contabilidade, o controle fiscal e tributário, o planejamento estratégico,análise de desempenho,proposta de ações para a equipe de gestão De acordo com Kanitz (1977) várias são as atribuições de um controller, sua amplitude e diversidade dependem das dimensões da empresa e da filosofia que orienta seus gestores.
No entanto, ressalta que sua função básica consiste em gerenciar, além de muitas vezes implantar os seguintes sistemas: informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento.
2- JUSTIFICATIVA
As organizações têm por objetivo a geração de lucros, mas para isso, é necessário possuir informações relevantes e relatórios gerenciais que auxiliem na tomada de decisão. É neste momento que a controladoria é de extrema importância dentro da organização, auxiliando e mostrando quais procedimentos podem ser utilizados para que estes resultados sejamsatisfatórios.
 3- CONCEITOS DE CONTROLADORIA 
A controladoria pode ser definida como a junção de conhecimento relacionado em várias áreas, principalmente da contabilidade que tem como principal função o registro das operações da empresa, para assim elaborar demonstrativos contábeis, que apresentem
 05 
Informações autênticas e com relevância, á atual situação da mesma. A controladoria além de analisar tais demonstrativos está diretamente ligada no processo operacional, auxiliando nas operações como um todo e fornecendo assim as informações confiáveis que os gestores e usuários necessitam.
De acordo com Tung (1997), a controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do processo de gestão, identificando a razão de ser de uma organização, e os fatores contribuem ou não para a eficiência e eficácia de suas operações, de forma que se assegure a continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis. 
Oliveira,(2005,p.13),conceituou controladoria da seguinte forma: A Controladoria é o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações: operacionais, financeiras e contábeis de determinada empresa ou entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos como o atual estágio evolutivo da Contabilidade. Sendo assim, a controladoria torna-se uma aliada da empresa, dando suporte através das informações e guiando a mesma para aperfeiçoar resultados. 
De forma clara, a missão da controladoria é assegurar a veracidade das informações e garantir a continuidade da organização. Padoveze (2003) define que a missão da Controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial, por intermédio de seu sistema de informação, que é um importante sistema de apoio à gestão. Diante disso, a controladoria fica incumbida de assegurar a eficácia da empresa como um todo a partir do controle das operações e dos resultados planejados. A Controladoria preocupa-se com a constante avaliação da eficiência e eficácia dos vários departamentos da empresa, sendo ela a fornecedora de dados e informações. Catelli (2001) define de forma sintética as funções da controladoria. a)Subsidiar o processo de gestão b) Apoiar a avaliação de desempenho c) Apoiar a avaliação de resultado d)Gerir os sistemas de informações e)Atender aos agentes do mercado 
 06
 Kanitz (1977), por sua vez entende, que as funções da controladoria, podem ser resumidas da seguinte forma: 
Informação - Compreende os sistemas contábeis, financeiro e gerenciais Motivação - Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento Coordenação - Visa centralizar informações com vista na aceitação de planos 
Avaliação - Interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados, por área de responsabilidade, por processos e por atividades, etc. 
Planejamento - Assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos. Acompanhamento - Verifica e controla a evolução e desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar procedimentos
 A controladoria possui vários procedimentos que auxiliam no processo decisório, neste trabalho serão apresentados alguns destes, sendo eles: Posicionamento estratégico, Modelo de gestão Processo de gestão, Execução e Controle. 
 4 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão 
O modelo de gestão que é constituído por um conjunto de crenças e valores é que direciona a forma de administrar das organizações. Cada organização possui seu modelo de gestão e este deve ser flexível para que se adapte ás necessidades da mesma. Segundo Catelli (2001) modelo de gestão é caracterizado como um conjunto de normas, princípios e conceitos que têm por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para qual foi designada. No momento da definição do modelo de gestão, a empresa deve identificar de maneira clara e objetiva os princípios e o conjunto de idéias dos sócios para que todos os colaboradores entendam e sigam para o alcance dos objetivos da organização, para que não haja conflitos por má interpretação no futuro, pois pessoas mal orientadas tendem a cometer erros. A partir do Modelo de Gestão surgem diretrizes que impactam em todos os subsistemas empresariais e alguns fatores devem ser analisados, sendo eles: a existência ou não de planejamento e controle, o grau de autonomia dos gestores, nível de participação dos gestores nas decisões, posturas gerenciais e os critérios de avaliação de desempenhos. 
 07
Processo de Gestão: O processo de gestão deve garantir que a dinâmica das decisões tomadas direcione efetivamente no cumprimento da missão da empresa, assegurando sua continuidade. Segundo Catelli (2001, p. 58), o processo de gestão deve: Ser estruturado com base na logística do processo decisório, identificação, avaliação e escolha de alternativas e deve contemplar analiticamente as fases de planejamento, execução e controle das atividades da empresa, ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que ocorrerem em cada uma destas fases.
O Planejamento é caracterizado como a mais básica de todas as funções gerenciais, o planejamento determina a eficácia das operações. 
De acordo com Figueiredo (2004) planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que procede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro. 
Sabendo que uma das funções da controladoria é fazer comparações com os resultados gerados que haviam sido projetados,faz-se necessário o conhecimento dos objetivos 6estabelecidos e de que forma serão alcançados.
5- Planejamento Estratégico 
 O Planejamento estratégico pode ser conceituado, como sendo uma junção de metas, objetivos e finalidades com diretrizes fundamentadas para atingir tais objetivos. Segundo Chiavenato (2003), o planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisão acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempos. Catelli (2001) afirma que o processo de planejamento estratégico contempla o estabelecimento de cenários, a análise das variáveis do ambiente externo, identificação das oportunidades e ameaças do ambiente interno da empresa. Inicialmente identifica, seus pontos fracos e fortes e a determinação das diretrizes estratégicas, feito o diagnóstico da real situação da empresa, posteriormente deve-se analisar a missão, visão, valores e objetivos já estabelecidos, para saber onde a empresa quer chegar e por fim, identificar como chegar lá, ou seja, o que fazer para que os objetivos sejam alcançados através da elaboração das estratégias e de planos de ação. 
 08
Estabelecimento de Diretrizes e Objetivos Estratégicos: Após a análise básica para a elaboração do planejamento estratégico se faz necessário a definição das diretrizes e objetivos estratégicos. De acordo com Oliveira (2005) as diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da análise da situação atual que a empresa se encontra. As diretrizes estratégicas estão envolvias em aspectos amplos da atuação da empresa, podendo influenciar ou serem influenciadas pela análise da situação. E são elas que norteiam o processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos globais. A controladoria é importante neste processo, pois fornece informações gerenciais para as análises necessárias. 
Já os objetivos estratégicos são traçados com intuito de alcançar resultados esperados ou estados futuros desejados, e devem ser atingidos pela organização no período determinado. Todas as empresas identificam seus fatores-chaves e os objetivos estratégicos devem ser estabelecidos com intuito de alcançar níveis satisfatórios em relação a cada um destes fatores. 
 Segundo Oliveira (2005), os objetivos devem expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e o prazo, já que tais metas, irão atuar como parâmetros para avaliar o
 grau de consolidação para alcançar todos os objetivos relacionados com eficácia e eficiência. De modo geral, alguns fatores devem ser levados em consideração na elaboração dos objetivos estratégicos, Oliveira (2005) ainda diz que representar uma necessidade real, coerente é a missão da entidade e que deve ser uma prioridade dentro do conjunto de necessidades,de forma clara e concreta sendo viável, técnica e economicamente desafiador
 Desta forma concluímos que a definição das diretrizes estratégicas e dos objetivos estratégicos é um processo importante no processo de planejamento, bem como a análise S.W.O.T. que veremos adiante
 Diante do exposto sobre controladoria é visível, entre suas funções, a atividade de controle, que pode ser percebida, em nível organizacional, nos controles internos e de forma ampla, no controle de todo processo de gestão e de todas as operações da empresa. Outra constatação diz respeito à sua relação com o sistema de informações da organização. Se não houver a geração de informações adequadas, não há como mensurar os resultados e dessa forma não pode haver um controle adequado das operações da empresa. 
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6-DECLARAÇÃO DE VALORES
Atendimento, excelência, qualidade, ética, seriedade, transparência, comprometimento com os clientes e parceiros e o bem estar social dos colaboradores. Esses valores são norteadores da empresa, nos quais primam pela qualidade, além de buscar sempre o melhor ainda contribui de forma decisiva em elevar o padrão de qualidade com eficiência dos investimentos em capital produtivo, e infra-estrutura de maneira a assegurar prosperidade e sustentabilidade da organização. 
7-Declaração da Visão 
A Empresa Comercial Bacana iniciou suas atividades em 2008, com escritório localizado na avenida, Pedro Álvares Cabral – Bairro da Sacramenta. 
É especializada em fabricação e vendas de Artefatos de madeiras tais como: portas, janelas, divisórias, compensados e comercialização de produtos e equipamentos, voltados para a construção civil. Atua no ramo de artefatos de madeiras e a compreensão acerca das diversas variáveis que impactam o desenvolvimento de cada projeto, reflete seu comprometimento em oferecer maior qualidade, criatividade e coerência em todas as soluções propostas. Ser referência como empresa no ramo de artefatos de madeira, sendo reconhecido como um parceiro na área de elaboração e execução de projetos, expandindo seus negócios para todo o Estado do Pará, nos próximos anos. 
 8- DECLARAÇÃO DE MISSÃO 
Disponibilizar aos nossos clientes, colaboradores e fornecedores, atendimento especializado, produtos de alto padrão e qualidade, contando com ajuda da tecnologia, e profissionais capacitados em constante treinamento, visando sempre á atuação com responsabilidade social e ambiental, tornando possível o bem estar geral das pessoas.
 Promover e difundir a implantação de projetos sustentáveis de qualidade. 
9-METAS E OBJETIVOS 
Ser parceiro no sucesso dos empreendimentos nos setores industriais, imobiliários, comerciais 
 10
e de infra - estrutura, fornecendo bens e serviços de qualidade, excelência no atendimento diferenciado por meio de um corpo técnico qualificado, garantindo assim a total satisfação de clientes, parceiros e colaboradores, atuando com responsabilidade social, sócio ambiental de forma rentávele sustentável. 
10- A Controladoria no processo de gestão 
 A Estrutura do Processo de Gestão na Controladoria, Bianchi (2005, p. 74). O processo de gestão, em toda a sua extensão, representa um importante processo de controle das operações daempresa. (CATELLI ET,ed., 2001) a controladoria atende a esse processo através da geração de informações aos gestores responsáveis, atuando também no monitoramento desse plano. Dessa forma, é possível afirmar que o processo de gestão está englobado em uma dimensão de controle operacional. Essa dimensão é representada pela sinergia dos meios organizacionais colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização, frente às mudanças ambientais, e para instrumentalizá-los no processo de tomada de decisões, para o ajuste das atividades operacionais nas condições observadas, reorientando-as, quando necessário, para a preservação dos objetivos traçados pela empresa. (PADOVEZE; BENEDICTO, 2003), a fase de programação como fase do processo de gestão, para efeitos deste estudo, o processo de gestão foi considerado de forma analítica, estruturado nas fases de planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle, fundamentais para a consolidação de um adequado processo de gestão. O planejamento estratégico surge de um processo de tradução de informações em planos para atender às metas e os objetivos da empresa, e a base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações consolidando as idéias e conceitos, tomando como base essas informações para tomar decisões. A realização do planejamento estratégico parte dos objetivos globais da empresa, analisando ás variáveis, que impactam o ambiente operacional, tanto o externo no que diz respeito às ameaças e oportunidades, como no interno, relacionando seus pontos fortes e fracos. Nessa fase, é gerado um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar o planejamento operacional, salientam-se que o conjunto de diretrizes estratégicas 
 11
definidas tem como objetivo evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. No planejamento estratégico, todas as áreas da organização devem ter participação no planejamento das diretrizes estratégica global da empresa, definida pela alta gestão, definindo os planos de cada área, e cada setor é responsável pelo seu planejamento. 
11-Planejamento Operacional
O gerente, o administrador ou o funcionário da linha de produção deve desempenhar seu papel sempre com eficiência e eficácia, pois se o trabalho for feito com o objetivo de alcançar metas, mas apresenta diversos erros, então o objetivo tem chances remotas de ser alcançado. 
No sistema operacional da empresa cada um do envolvidos deve desempenhar sua função de maneira eficiente, para que a empresa se fortaleça, pois se os alicerces falham a empresa como um todo deixa de seguir seu curso normal, e assim deixa de garantir um futuro promissor, com isso todos juntos trabalhando conseguem a eficácia esperada
Padoveze (2002) destaca o planejamento operacional como um detalhamento dos planos e das diretrizes estratégicas com o objetivo de dar existência física aos planos delineados, detalhando-se as alternativas selecionadas e quantificando-o, recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas. O planejamento operacional consiste na identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado (CATELLI et al., 2001). Os autores também referem -se que esse planejamento compreende as seguintes etapas: Estabelecimento dos objetivos, definição dos meios e recursos, identificação das alternativas de ações, simulação das alternativas identificadas, escolha das alternativas e incorporação ao plano, estruturação, quantificação, aprovação e divulgação do plano. Catelli et al. (2001, p. 140) ainda destaca que “esse processo deve acontecer com a participação dos responsáveis pelas diversas áreas funcionais da empresa, para que reflita as condições operacionais adequadas, e exista o compromisso com o seu cumprimento. É relevante, na fase do planejamento operacional, a elaboração de orçamentos e simulações com a utilização de sistemas que permitam o acesso de cada gestor responsável, para a análise das alternativas possíveis e escolha da que melhor contribua para otimização do resultado da empresa, na implementação das atividades de cada área. 
 12
No planejamento operacional, a controladoria é a responsável pela transformação dos aspectos qualitativos em padrões operacionais que sejam monetários ou econômicos, físicos ou financeiros, quantificando dessa forma os objetivos de cada área da organização.
12- A Importância da Auditoria Interna nas Organizações:
 A Auditoria Interna tem por finalidade desenvolver um plano de ação que auxilie a organização a alcançar seus objetivos adotando uma abordagem sistêmica e disciplinada para a avaliação e melhora da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos. O objetivo da auditoria interna é beneficiar a organização com melhor controle de seu patrimônio, procurando reduzir a ineficiência, negligência, incapacidade, erros e fraudes. A realização de procedimentos regulares visando identificar as falhas e preveni-las, reforçando os controles e é imprescindível para qualquer gestão organizacional. Neste sentido, a auditoria interna, preventivamente, realiza a análise da adequação dos mecanismos de controle, visando maior segurança patrimonial e confiabilidade nos relatórios contábeis. O auditor interno deve obter informações,analisar, interpretar e documentar as mesmas, para dar suporte aos resultados de seu trabalho.
13-EVA – Economic Value Added
Os indicadores de desempenho financeiro foram criados para medir a eficiência da gestão e de comparação entre empresas segundo Sousa, Sousa, Neto e Martins (2010). De acordo com esses autores, “podem ser agrupados em indicadores de liquidez endividamento, lucratividade, rentabilidade e de atividade. Esses indicadores baseiam-se nos demonstrativos contábeis e geralmente são ajustados para apoiar as decisões gerenciais” Toda decisão tomada por uma empresa possui implicações financeiras. Nesse sentido, chega-se ao EVA, Economic Value Added, segundo Sousa, Sousa Neto e Martins (2010) diz que é uma medida de desempenho empresarial, que se diferencia das demais pelo fato de incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo do capital utilizado pela empresa.
 O lucro residual é entendido como lucro líquido operacional, descontados os impostos menos as despesas do capital investido, complementam os autores. 
 13
Conforme Brasil (2002), EVA refere-se à diferença entre o retorno sobre o capital investido, após os impostos, e o custo desse capital investido. Os ativos econômicos geram lucros operacionais, que posteriormente serão distribuídos aos seus acionistas, ou seus financiadores. 
A empresa produz seus bens e serviços através de seus recursos operacionais, basicamente, estoque e ativos fixos como máquinas, equipamentos, energia etc. Esses Ativos Econômicos (AE) são financiados por capitais de credores ou capital próprio conforme descrito no capítulo acima. De acordo com Holanda Ed. (2012), o EVA trata-se de uma medida obtida por meio da diferença entre o lucro líquido e o encargo do capital investido quando essa diferença é positiva, diz-se que a organização cria valor para o investidor, e quando negativo, a empresa destrói os valores do investidor. 
Ainda segundo o autor, trata-se da diferença entre o resultado operacional depois do imposto de renda e os encargos decorrentes da utilização do capital fornecido por acionistas e por terceiros. De acordo com Cooperland (2003), EVA (Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado), desenvolvido e registrado por Stern Stewart & Co... se baseia na noção de lucro econômico, também conhecido como lucro residual, considera que a riqueza é criada somente quando a empresa cobre todos os seus custos operacionais e também o custo do capital. No seu sentido mais elementar, o EVA é uma medida de desempenho, mas seria um erro limitar seu papel a isso, ele também pode servir como o referencial central de um processo de implementação de estratégias. No cálculo do EVA, conclui-se então que, é a parcela do lucro operacional que excede os gastos com a estrutura de capital (custo do capital de terceiro mais o custo do capital próprio). 
EVA = (RAOL – CMPC) x AOL
Demonstrativo do EVA de uma empresa fictícia
EVA- Empresa Fictícia 
	Lucro Operacional Liquido -LOL
Taxa de Juros a Longo Prazo- TJLP
Patrimônio Liquido - PL
	
EVA = LOL – TJLP% XPL
 14
Ano - 2010 –EVA = LOL – ( TJLP % X PL)
EVA = 2.176.385,05 – 6% (2.214.885,05)
EVA = 2.176.385,05 – 13.289.310,30
EVA = 11.112.925,25
- ANO 2009
EVA = LOL – (TJLP%X PL )
EVA=1.408.980,10 - (6,12% X 1.447.480,10)
EVA=1.408.980,10 – 8.858.578. 212
EVA = 7.449.600,00
Através da análise da EVA da Empresa Fictícia, identificamos que em 2009 o retorno do investimento foi superior ao ano 2008, superando as expectativas do investidor
 Planejamento Estratégico, são consolidações de idéias, que por si só não produzem resultado algum, pois é na implementação integrada dessas idéias que a organização vai obter o melhor da estratégia 
	 Planejamento Estratégico da Empresa Comercial Bacana
	Cenário
	Trabalhar com artefatos de madeiras e compensados
	Oportunidades
	Atender público em geral
	Ameaças
	Altos Impostos, Economia Atual e Concorrência
	Pontos Fortes
	Qualidade, Seriedade, Excelência, Relacionamento
	Fraqueza
	Atraso em Entregas
	Avaliação
	Os serviços e produtos, favorece o desenvolvimento sustentável e econômico.
 
 15
	 Planejamento Operacional de Ações na Empresa Comercial Bacana
	Objetivos
	Autonomia Patrimonial
	Definição dos Recursos
	Desvincular as contas pessoais das empresariais
	Alternativa para a Ação
	Conscientizar o proprietário da necessidade de desvincular as contas da pessoa física das Jurídicas
	Simulação
	Apresentar planilhas explicativas ao Proprietário
	 Programação da Empresa Comercial Bacana na Área Financeira
	
Ações Corretivas
	 Estimular a Educação Financeira
	
	Realizar o controle financeiro junto com o proprietário
	
	Contratar profissionais de Controladoria para organizar o setor financeiro.
Os dados relacionados têm a finalidade de mostrar o porte da empresa e apresentar a situação patrimonial para auxiliar na tomada de decisões.
13-Análise de Swot
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização. A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities e Threats), que na sua tradução é força fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte. 
 
 
 
 16 
 
	Forças
	 Oportunidades
	 Fraquezas
	 Ameaças
	Qualidade do Produto
	 Aliança com novos Fornecedores
	Atrazos nas Entregas
	A crise Econômica
	Eficiência nas Entregas 
	 Poder de Barganha
	Baixo Marketing
	Aumento dos Impostos
	Bom Marketing
	Expansão do Negocio
	Falta de Experiência de Funcionários
	Queda na Construção Civil 
	 Boa Imagem no Mercado
	Preços Competitivos
	Deficiência na Exposição de Produtos
	Novos Concorrentes
	Capacidade de Inovar
	Facilitação de Debito e Crédito
	Falta de Credibilidade
	Novas Tecnologias 
	Alavancagem nas Vendas
	Qualidade do Atendimento
	Falta de Informação do Produto
	Funcionário desmotivado
	Boa Comunicação
	Orientação Empresarial
	Receber mal o Cliente
	Concorrência
 17
 
14-Balanço Patrimonial do Comercial Bacana 
	Ativo
	Passivo
	Circulante 372.474,20
	Circulante 161.699,40
	Caixa 94,388,00
	Fornecedores 57.431,90
	Bancos 123.086,20
	Aluguéis58.260,00
	Estoques 155.000,00
	Salários 46.007,50
	Realizável á Longo Prazo 0,00
	Exigível de Longo Prazo 0,00
	Imobilizado 140.000,00
	Patrimônio Líquido 350.774,80
	Móveis e Utensílios 40.000,00
	Capital Social 100.000,00
	Equipamentos de Informática 100.000,00
	Lucro do Período 250.774,80
	
	
	Total 512.474,20
	Total 512.474,20
18 – DRE
	Vendas 721.999,20
	ICMS 33.572,90
	Devoluções e Abatimentos 0,00
	Simples 13.562,80
	Resultado Operacional Líquido 674.863,50 
	CMV 176.980,30
	Lucro Operacional Bruto 497.883,20
	Despesas Operacionais 247.108,40
	Despesas Financeiras 0,00
	Lucro Líquido Operacional 250.774,80
	Resultado Não Operacional 0,00
	Lucro Líquido 250.774,80
 
 18
16-Conclusão
Diante de tudo que foi exposto, concluir-se que a controladoria e o controller, são partes importantes nas grandes e nas PMEs, independente do tamanho ou porte, pois busca otimização, procurando adaptar os objetivos e sua finalidade para alcançar resultados de acordo com sua necessidade.
O Controller é o intermediador, com visão sobre as informações administrativas, financeiras e auxilia a alta administração nas decisões estratégicas de médio ou longo prazo. 
Em todas as organizações por menor que sejam, deve existir a auditoria interna, pois no cenário econômico atual, onde a globalização da economia é mais que uma realidade, a aplicação de simples procedimentos técnicos, já não são suficientes para a sobrevivência das organizações no mundo globalizado, requerendo assim, a adoção de um controle e monitoramento permanente, onde uma auditoria interna, moderna e voltada para todos os aspectos da gestão tem uma função sublime e importante, pois a auditoria interna também possibilita a escolha de ações de forma construtiva que proporcionam e provocam mudanças internas. Neste contexto, pode-se afirmar que a Auditoria Interna contribui positivamente nos processos decisórios, pois diminui o nível de incerteza no processo, possibilitando decisões mais coerentes, demonstrando integridade e fidedignidade dos dados das informações. Ainda registramos que a auditoria Interna acaba por proporcionar melhorias, apoiando os administradores nas decisões que visam á consecução de objetivos com eficiência e eficácia. Conclui-se, então, que para enfrentar os desafios, e tomar a melhor decisão, as organizações devem manter um sistema de controle interno suportado por um processo ajustado de planejamento, de forma a garantir a incorruptibilidade e a coerência de gestão numa organização.
 
 
 19
17- Referências Bibliográfica 
CAVALCANTE, Francisco de Sá. Análise avançada de demonstrações financeiras. Fortaleza, Bolsa de Valores, 1990.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da Contabilidade. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOSIMAN CAVALCANTE, Francisco de Sá. Análise avançada de demonstrações financeiras. Fortaleza, Bolsa de Valores, 1999
MOSIMANN, Clara Pellegrinello. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2010.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010 
CAVALCANTE, Francisco de Sá. Análise avançada de demonstrações financeiras. Fortaleza, Bolsa de Valores, 1990.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da Contabilidade. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOSIMAN CAVALCANTE, Francisco de Sá. Análise avançada de demonstrações financeiras. Fortaleza, Bolsa de Valores, 1999
MOSIMANN, Clara Pellegrinello. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2010.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 201
ALMEIDA, Marcelo Cavalcante. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo: Atlas,2003. 
 
 
 20
Anexo:
 Economic Value Added
EVA Valor Economic Adicionado ou Valor Adicionado ou Agregado, permite medir o valor criado por um agente econômico, é parcela do lucro operacional que excede os gastos com a estrutura de capital, foca a eficiência gerencial em um determinado exercício.
EVA- Empresa Fictícia 
	Lucro Operacional Liquido -LOL
Taxa de Juros a Longo Prazo- TJLP
Patrimônio Liquido - PL
	
EVA = LOL – TJLP% XPL
Ano - 2010 –EVA = LOL – ( TJLP % X PL)
EVA = 2.176.385,05 – 6% (2.214.885,05)
EVA = 2.176.385,05 – 13.289.310,30
EVA = 11.112.925,25
- ANO 2009
EVA = LOL – (TJLP%X PL )
EVA=1.408.980,10 - (6,12% X 1.447.480,10)
EVA=1.408.980,10 – 8.858.578. 212
EVA = 7.449.600,00
Através da análise da EVA da Empresa Fictícia, identificamos que em 2009 o retorno do investimento foi superior ao ano 2008, superando as expectativas do investidor.
 
 21
Balanço Patrimonial ( Valores em reais)
Empresa Fictícia
Ativo
	Descrição
	 31/12/2010
	31/12/2011
	Ativo
	 R$ 3.909.045,79
	 R$ 3.862.629,14
	
	
	
	Ativo Circulante 
	 3.868.383,74
	 3.820.400,22
	Disponível
	 73.512,88
	 171.906,87
	Caixa
	 7.133,61
	 11.000,07
	Banco Conta em movimento
	 41.446,26 
	 145.242,23
	Aplicação Financeira
	 24.953,01
	 15.664,57
	
	
	
	Direitos a Real. Curto Prazo 
	 3.794.870,86
	 3.648.493,35Clientes Diversos
	 260.544,97
	 53.941,40
	Cartões de Crédito
	 5.150,06
	 80.000,00
	Tributos a Recuperar
	 8.895,75
	 42.381,98
	Antecipação de Refis
	 8.813,00
	 8.813,00
	IRRF a Recuperar
	 59,58
	 59,58
	Estoque
	 3.520.280,08
	 3.472.043,98
	Adiantamento de Salários
	 0,00 
	 125,00
	
	
	
	Ativo não Circulante
	
	
	Realizável a Longo Prazo
	 40.662,05
	 42.228,92
	Imobilizado
	 40.662,05
	 42.228,92
	Bens e Direito de uso
	 119.875,75
	 144.474,40
	Computadores e Periféricos
	 13.954,62
	 32.598,52
	Móveis e Utensílios
	 12.945,63
	 12.945,63
	Veículos
	 90.000,00
	 90.000,00
	Maquinas e Equipamentos
	 1.324,79
	 7.279,54
	Edifícios e Benfeitorias
	 1.650,71
	 1.650,71
	(-) Depreciação Acumulada
	 79.213,70
	 102.245,48
	Balanço Patrimonial 
	31/12/2010
	31/12/2011
	Passivo 
	 R$ 3.909.045,79
	 3.862.629,14
	Passivo Circulante
	 1.414.438,93
	 870.561,93
	
	 
	
	Fornecedores
	 1.019.388,95
	 374.452,84
	Folha de Pagtº de funcionários
	 3.840,77
	 3.840,77
	Pro - Labore a pagar
	 3.840,77
	 3.840,77
	Encargos Sociais
	 6.293,75
	 21.666,92
	
	
	
	Obrigações Tributárias
	 329.916,67
	 415.602,61
	Contas a Pagar
	 54.998,79
	 54.998,79
	
	
	
	Passivo não Circulante
	 R$ 1.047.126,76
	 R$ 777.182,16
	
	
	
	Exigível a Longo Prazo
	 574.414,56
	 330.552,20
	Empréstimo Bancário
	 339.714,56
	 330.552,20
	Banco Wolkswagen Financ.
	 28.728,92
	 28.728,92
	Empréstimo Bancário - HSBC
	 265.959,43 
	 256.797,07
	Sudameris/Empréstimos
	 43.587,73
	 43.587,73
	Sudameris/Financiamentos
	 1.438,48
	 0,00
	Empréstimos de Terceiros 
	 243.700,00
	 0,00
	
	
	
	Parcelamento Imp. Contribuição
	 472.712,20
	 446.629,96
	
	
	
	Patrimônio Líquido
	 R$1.447.480,10
	 R$ 2.214.885,05
	
	
	
	Capital Social Subscrito
	 38.500,00
	 38.500,00
	
	
	
	Lucros /Prejuízos Acumulados
	 R$ 1.408.980,10
	 R$ 2.176.385,05
	Lucros Acumulados
	 1.644.671,46
	 2.412.07641
	(-) Prejuizos Acumulados
	 235.691,36
	 235.691,36
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