AULA GERAL

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Simone Sampaio
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Curso Administração de Empresas
Disciplina: PROCESSOS DECISÓRIOS 
3°/2° SEMESTRE
Prof. Simone Sampaio
 Programa 2014
 Avaliação
 Conduta e Parâmetros
 Dúvidas Frequentes
 Dinâmicas em Sala
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Missão da Universidade Paulista
“Promover o ensino, a pesquisa e a extensão, aplicando-os a serviço do progresso da comunidade que vive em sua área de abrangência e influência, contribuindo para o fortalecimento da solidariedade entre os homens e para o esforço de desenvolvimento do País.” (Projeto Pedagógico do Curso – PPC 2011)
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Objetivo do Curso de Administração
“Desenvolver, por meio do processo educacional, as competências requeridas para que os alunos do curso alcancem o perfil do egresso desejado e possam atuar como administradores (executivos, especialistas ou empreeendedores) capazes de contribuir para o elevado desempenho das organizações que atuarem.” (PPC 2011)
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Gentilmente pedimos:
 Ao entrar na sala, desligue seu celular. 
É elegante, respeitoso e mostra que você respeita os outros.
 Tolerância de 10 minutos de atraso. Entre elegantemente na sala sem causar tumulto.
 Gravar, fotografar, filmar e/ou registrar a aula e o professor por qualquer meio audiovisual e/ou sonoro, em qualquer mídia móvel ou fixa, não é permitido; nem a propagação em redes sociais. Google Glass não é permitido na sala de aula. Evite problemas, inclusive jurídicos, que podem prejudicar a sua carreira.
 Antes de propagar qualquer material da UNIP ou de uso da aula, certifique-se de que está com a devida autorização do autor. O uso indevido é crime.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
HORARIO DE AULA: 
21:00 às 22:40h
AULAS 
TEORICAS
EXPOSITIVAS
PRATICAS (ESTUDO DE CASO, RESUMOS, DEBATES EM SALA DE AULA, PERGUNTA E RESPOSTAS)
FILMES
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PROCESSOS DECISÓRIOS
TRABALHOS
2 TRABALHOS – UM EM CADA BIMESTRE - ESCRITO E ORAL (SEGUIR PADRÃO BNT)
GRUPO DE NO MÁXIMO 6 ALUNOS
Obs.: CASO SEJA NECESSÁRIO APRESENTAÇÃO EM POWER POINT,
DISPONIBILIDADE DE SOM E OUTRO TIPO DE RECURSO, O GRUPO DEVERÁ
SOLICITAR AO PROFESSOR COM UMA SEMANA DE ANTECEDÊNCIA.
PROVAS
SERÁ DUAS PROVAS POR BIMESTRE - QUESTÕES DISSERTATIVAS E ALTERNATIVAS
	OBS: CUIDADO COM A LETRA, ERROS DE PORTUGUÊS E RASURAS. CASO O PROFESSOR NÃO ENTENDA A LETRA DO ALUNO A QUESTÃO SERÁ CANCELADA, O MESMO VALE PARA QUESTÃO RASURADA.
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Ilícito Acadêmico
“É atribuída nota ZERO ao aluno que usar meios ilícitos ou não autorizados pelo professor por ocasião da execução dos trabalhos, das provas parciais, dos exames ou de qualquer atividade que resulte na avaliação do conhecimento por atribuição de nota, sem prejuízo da aplicação de sanções cabíveis por esse ato de improbidade.”
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PROCESSO DECISÓRIO
FALTAS
	O ALUNO QUE NÃO RESPONDER A CHAMADA TERÁ FALTA COMPUTADA EM SISTEMA.
	SERÁ REALIZADA CHAMADA NOS DOIS HORARIOS DE AULA.
	CASO SEJA NECESSÁRIO JUSTIFICAR FALTAS O ALUNO DEVERÁ PROCURAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE (SEGUIR MANUAL DE ORIENTAÇÃO DA UNIVERSIDADE).
	Curso presencial, com reprovação na disciplina caso a frequência (presença) no semestre seja inferior a 75% (setenta e cinco por cento). Não há abono de faltas. 
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PROCESSOS DECISÓRIOS
	DISPONIBILIDADES DE EQUIPAMENTO
	A UNIVERSIDADE OFERECE AOS ALUNOS COMPUTADORES E LIVROS NA SALA DA BIBLIOTECA. PARA UTILIZAÇÃO E RESERVA POR FAVOR, CONSULTAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE.
	NOTEBOOK
	NÃO SERÁ PERMITIDO O USO DE NOTEBOOK EM SALA DE AULA, O ALUNO QUE DESRESPEITAR SERÁ CONVIDADO A SE RETIRAR DA AULA.
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MANUAL DE INFORMAÇÕES ACADÊMICAS
Consulte o Manual de Informações Acadêmicas e Calendário Escolar 2014, que contêm as informações gerais e normas acadêmicas da UNIP.
 
É responsabilidade do aluno conhecer e observar as normas e prazos das atividades realizadas durante o semestre letivo.
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Ao debater e trocar dados e/ou informações de empresas, evite propagar isso sem autorização.
 Tenha sempre uma atitude assertiva e executiva: sua conduta pessoal diz quem você é. Respeito absoluto aos colegas, aos professores, ao coordenador e a instituição sempre!
	RUMO AO DIPLOMA E A 
	UMA CARREIRA BEM SUCEDIDA!
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	Esta disciplina trata dos fundamentos do processo de tomada de decisão e de metodologias utilizadas para identificação, análise e solução de problemas. 
	Trata também da introdução a metodologia seis sigma e dos erros e vieses que normalmente acontecem nos processos decisórios.
	
	
EMENTA
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OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA
Contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, para que possam bem exercer o papel de administradores, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso/PPC, em consonância com as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração – Resolução n°. 4/2005 - CNE/CES.
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	Desenvolver com os alunos, as seguintes competências:
Senso crítico e capacidade de contextualização
Pensamento estratégico
Visão Sistêmica
Orientação para resultados 
Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas
Capacidade de influenciar pessoas
Trabalho em Equipe
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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PARTE I
1 - O que é o processo decisório?
 
1.1 - Os que significa “decidir” 
1.2 - Decisões programadas (problemas rotineiros) e não programadas
1.3 - Certezas, risco e incerteza 
2 - Quem decide?
 
2.1-Níveis hierárquicos de decisão.
2.2-Centralização versus descentralização
2.3-Questão do empowerment
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PARTE I CONTINUAÇÃO
3 - Como decidir?
 
3.1- Etapas usuais do processo de tomada de decisão
3.2-Modelos (e estilos) de tomada de decisão
 
Modelo racional de tomada de decisão
Modelo de Simon: racionalidade limitada
Os estilos (Rowe) de tomada de decisão
Como melhorar a eficácia das decisões
 
3.3 – Intuição e criatividade no processo decisório
3.4-Reuniões eficazes para tomadas de decisões
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PARTE II
 
4 - MASP - Método de Análise e Solução de Problemas 
 
4.1 – Introduções ao método de análise e solução de problemas 
4.2 – Identificações de problemas 
4.3 – Observações dos problemas
4.4 – Análises dos problemas
4.5 – Plano de ação
4.6 – Ação
4.7 – Verificação 
4.8 – Padronização
4.9 - Conclusão
 
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PARTE II
5 - Seis Sigma
 5.1 O que é Seis Sigma?
 5.2 Resultados gerados pelo Seis Sigma
 5.3 O método DMAIC.
 
6- Métodos de Pesquisa Operacional
 
6.1- O enfoque gerencial da Pesquisa Operacional no processo de tomada de decisão
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BIBLIOGRAFIA
 Bibliografia Básica
 
MARSHAL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora FGV, 2003. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013. 
YU, Abraham Sin Oih et al. Tomada Decisão nas Organizações: uma visão multidisciplinar, São Paulo: Saraiva, 2011. 
 
Bibliografia Virtual
Academia Pearson. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Education. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education,
2009.
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Complementar 
BAZERMAN, Max H.; MOORE, Don. Processo Decisório. São Paulo: Elsevier, 2010. 
HAMMOND, J, KEENEY, Ralph, RAIFFA, H. Decisões Inteligentes, São Paulo: Campus, 2004.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas - disponível em: www.profmeireles.com.br > administração > organização sistemas e métodos” ou no site http://www.profmeireles.com.br/alunos/aula/didatico.asp?id=3 
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura do Seis Sigma. São Paulo: Editora
Werkema, 2004.
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 	A essência das atividades administrativas é fundamentalmente, um processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma atitude eminentemente humana.
PROCESSOS DECISÓRIOS
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O grande impacto imposto pela globalização às organizações, principalmente a partir das últimas duas décadas, é reconhecer os desafios organizacionais, a fim de desvendar novas oportunidades e identificar a melhor resposta gerencial para empreender as mudanças necessárias para o crescimento da sua produtividade. 
PROCESSOS DECISÓRIOS
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A resposta disto pode estar no diagnóstico organizacional que, através de mecanismos investigatórios de medição, fornece ao gestor informações fundamentais, para a rápida intervenção no sistema, preservando sua normalidade e implementando inovações, com a finalidade de atender aos requisitos impostos pelas variantes internas e pelo ambiente externo. 
PROCESSOS DECISÓRIOS
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	Definição do Conceito
	Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do conceito de administração. Administração é o processo de tomar e colocar em práticas decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
	Para esclarecer e ampliar a definição:
	Processo
	A administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos. 
ADMINISTRAÇÃO – CONCEITO E IMPORTÂNICA
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	A Teoria da Administração é uma ciência nova, que surgiu no início do século XX, em decorrência das acentuadas mudanças verificadas na estrutura social do trabalho causada pela Revolução Industrial. 
	A tarefa básica da Administração é planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma empresa, a fim de alcançar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999); é a junção da eficiência e eficácia.
	Sua primeira abordagem foi chamada de Escola Clássica ou Racional (1910 a 1950) e nela poucos temas foram tratados de maneira tão técnica, fragmentada e unilateral como o Processo Decisório.
	A Ciência Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas e as organizações foram concebidas apenas como instrumentos técnicos, destinados ao alcance de um objetivo primordial: a maximização dos lucros e dos resultados.
HISTÓRIA DO PROCESSO DECISÓRIO
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	Influência da escola de Descartes – racionalismo - ordenar, separar, descrever e prescrever cada etapa do trabalho.
	Influência dos economistas clássicos (Adam Smith, James Mill) o homem escolherá a solução que irá maximizar os resultados em termos econômicos.
TAYLOR 1900
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 	Considera a empresa como um sistema racional de regras e autoridade.
 
	Administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
 
	O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades.
FAYOL 1916
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 	Caracterizada pelo desenvolvimento de soluções matemáticas e estatísticas.
FINAL DOS ANOS 30
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	Surgem as primeiras equipes de Pesquisa Operacional.
 	Uso de métodos estatísticos e modelos quantitativos para melhorar a tomada de decisão.
 	Inclui aplicações da estatística, modelos de otimização, modelos de informação e simulações pelos computadores.
 	Abordagem quantitativa contribuiu de forma mais direta para a tomada de decisão em administração no planejamento e controle.
SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
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	Surge o Management Science – equipe mista que analisa o problema e propõe uma linha de ação.
 	Utiliza-se da construção de um modelo matemático onde são mostrados todos os fatores relevantes envolvidos com o problema e como eles se relacionam.
 	Algumas técnicas e ferramentas utilizadas nessa época: PERT (Program Evaluation and Review Techinique), Programação Linear (PL) Matrizes de Resultados, Árvore de Decisão etc.
CONTINUAÇÃO PÓS GUERRA
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	AMBIENTE EXTERNO - Estável, tendências de evoluções previsíveis, crescimento do mercado, baixo grau de competição, grande mercado disponível.
	AMBIENTE INTERNO - Preocupação com a produção
	PRAZO DE PLANEJAMENTO – Médio 
	ÊNFASE – Prognóstico de vendas, uso de séries históricas.
	VANTAGENS – Início de preocupação com o futuro.
	LIMITAÇÔES – Prognóstico baseado em vendas e não no mercado. Futuro considerado como extrapolação do passado.
DECADA DE 50
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	Precursores Deming, Juran, Ishikawa 
	Ferramentas para identificação de problemas
 	Diagrama de causa e efeito Pareto
 	Matriz de urgência e importância
DÉCADA DE 50 MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL
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	Teoria dos sistema/ Cibernética
	AMBIENTE EXTERNO - Instável devido aos avanços tecnológicos. Redução da taxa de crescimento do mercado. Aumento da competição entre as empresas.
	AMBIENTE INTERNO - Comercialização de produtos. Aumento da diversificação das atividades.
	PRAZO DE PLANEJAMENTO – Médio 
	ÊNFASE – Segmentação de negócios e unidade estratégica de negócio
	VANTAGENS – Início de conceitos estratégicos, melhor aplicação de recursos
	LIMITAÇÔES – O papel da corporação limitado a aprovação de recursos.
FINAL DOS ANOS 50 DÉCADA DE 60
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Processo de decisão	
Prospecção: análise do problema
Concepção: criação de alternativas
Decisão: Julgamento e escolha da alternativa
Homem economista X 	Homem administrativo
Maximizar lucro 	 		racionalidade tem limites	
Mundo complexo 	 		simplificação da realidade
Variáveis controladas 	decisões satisfatórias
1960 – ANáLISE DE SIMON – RACIONALIDADE LIMITADA
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Analise SWOT - Ameaças, oportunidade, pontos fortes e pontos fracos
Análise de cenários – tratamento probabilístico dos cenários e construção de estratégias para cada cenário
Limitação – separação entre planejamento e ação
1965 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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	AMBIENTE EXTERNO - Turbulência. Redução no crescimento econômico. Acirrada competição entre as empresas.
	AMBIENTE INTERNO - Foco na qualidade, produtividade e custos.
	PRAZO DE PLANEJAMENTO – Médio e longo
	ÊNFASE – Visão estratégica da empresa. Níveis hierárquicos de planejamento. Corporativo, Setorial e Funcional
VANTAGENS – Unifica objetivos da empresa. Pensamento a longo prazo.
	LIMITAÇÔES – Sistema fortemente centrado no planejamento, pouca atenção a implementação. Dificuldade de integração 
DÉCADA DE 70
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	AMBIENTE EXTERNO – Cada vez mais turbulento.
	AMBIENTE INTERNO - Reconhecimento da importância dos processos humanos. Planejamento visto como agente de mudança e catalisador de aprendizado.
	PRAZO DE PLANEJAMENTO – Médio e longo
	ÊNFASE – Integração do planejamento às demais funções administrativas. Fator humano.
	VANTAGENS – Preocupação com a implantação de controle de planos. Fator humano. Integração.
	LIMITAÇÔES – Requer constante atualização e aperfeiçoamento para ajuste a cultura organizacional.
DECADA DE 80 E 90
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	Atualmente, uma nova forma de pensar, em relação à tomada de decisão, está emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseia-se em reações e valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalização.
	Decidir...ó que é????
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a envolvem. 
HISTÓRIA DO PROCESSO DECISÓRIO
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	Podemos salientar que a decisão é um julgamento, uma escolha feita entre alternativas incluindo todos os “que”, “quando”, “quem”, “por que” e “como”, que aparecem nos processos de decisão.
	O estudo do Processo Decisório tem evoluído desde os anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administrativas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemática e da Pesquisa Operacional.
HISTORIO DO PROCESSO DECISORIO
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Quadro 1 - Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
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Segundo Porter (1986), as organizações devem focar sua atenção em como desenvolver e colocar em prática estratégias competitivas.
Para tanto são necessários o emprego de metodologias que permitam aos administradores dimensionarem a real extensão das medidas a serem adotadas garantindo competitiva sustentável. Neste ponto o administrador se depara com uma condição problema, que irá exigir uma tomada de decisão.
Partindo da definição de que problema é a diferença entre o resultado ideal (desejado) e o resultado real (alcançado), podemos afirmar que a tomada de decisão organizacional envolve o processo de identificação e solução de problemas.
PROCESSOS DECISÓRIOS
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NÍVEIS HIERÁRQUICOS
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Plan1
		
		
				Frustração
				Percepção				PROBLEMA
				Irritação
				Perspectiva de prejuízo
								DECISÃO
		
				Interesse
				Desafio				OPORTUNIDADE
				Perspectiva de recompensa
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				E ...
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				NÍVEL ORGANIZACIONAL
		
		
		
		
		
										ESTRATÉGICA
		
		
		
		
		
		
										TÁTICA
		
		
		
		
		
		
		
										OPERACIONAL
Programadas
Não programadas
CERTEZA
RISCO
INCERTEZA
ALTO
INTERMEDIÁRIO
NÍVEL DE SUPERVISÃO
TIPO DE 
DECISÃO
Plan2
		
Plan3
		
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	A tomada de decisão acontece diariamente, a todo o momento até nas situações mais simples, como por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar?
	Os Administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:
Minimizar perdas,
Maximizar ganhos e 
Alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a organização e o estado em que irá encontrar-se, após implementar essa decisão.
No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: 
A Informação e a Comunicação.
PROCESSOS DECISÓRIOS
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INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
	
	Os gestores das organizações têm tipos e necessidades diversas de informações, e uma perspectiva de informação como um sistema dinâmico permite integrar seus vários componentes. 
	De acordo com Moresi (2000), a arquitetura de informação de uma empresa está estruturada de forma institucional, intermediária e operacional:
	Informação institucional – voltada à direção da empresa – possibilita observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível.
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INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
	
	Informação intermediária – voltada ao corpo gerencial – permite observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos.
	
	Informação operacional – voltada à base – possibilita executar as suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade.
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O que significa decidir
	“Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas” (Caravantes, 2005)
	“ Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral, 2008)
	“A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos (...) O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.” (Robbins, 2005)
	“(...)Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral, 2008)
PROCESSOS DECISÓRIOS
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INFLUENCIANDO O AMBIENTE
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INFLUENCIANDO O AMBIENTE
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	Programadas (estruturadas) 
	Não programadas (não estruturadas).
	Decisões programadas são consideradas quando percebemos os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se pode utilizar, para solução dos mesmos, procedimentos e regras sistemáticos. Estas decisões são sempre semelhantes. 
	As decisões programadas devem ser tomadas por níveis inferiores do estratégico e algumas vezes do tático.
	Decisões não programadas são àqueles problemas que não são bem compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. 
	
	As decisões não programadas, ou seja, decisões não muito frequentes ou únicas devem ser tomadas pela alta administração. 
PROCESSOS DECISÓRIOS
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PROCESSOS DECISORIOS
Para ser valiosa a informação deve ser:
Precisa – não ter erros; algumas vezes a informação imprecisa é gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformação;
Completa – conter todos os fatos importantes;
Econômica – ser de produção relativamente econômica; os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua produção;
Flexível – pode ser usada para diversas finalidades;
Confiável – a confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos dados, quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informação;
Relevante – a informação deve ser importante para o tomador de decisão;
Em tempo – a informação deve ser obtida em tempo hábil;
Verificável – pode ser chegada para saber se está correta, talvez checando várias fontes da mesma informação.
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PROCESSOS DECISORIOS
Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições, 
Decisão em condições de certeza – ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.
Decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisório. 
Decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando não se obteve informações e dados sobre o estados da natureza do processo decisório, ou mesmo em relação a parcela desses estados. Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade.
Decisão em condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando estratégia e estados da natureza do processo decisório são determinados pela ação de competidores. 
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EMPOWERMENT
	Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo” (Executive Digest, 1996)
	“Empowerment é o processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente através do envolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia, etc” (2002; 2ª Conferência da Qualidade das Administrações Públicas da União Europeia)
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 DIFERENÇAS
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 VANTAGENS NA IMPLANTAÇÃO
Aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas;
Fomenta a confiança recíproca;
Estimula a cooperação;
Os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade;
As empresas que dão poder aos trabalhadores para agirem de acordo com a sua própria iniciativa são as melhores posicionadas para competir a longo prazo;
Estimula o desenvolvimento de meta competentes. 
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DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO
A empresa ter mais de 200 trabalhadores;
A empresa tender a repetir o que deu certo no passado, não tendo em conta que a realidade muda;
As chefias não possuírem as qualidades de liderança necessárias (liderança autoritária, controladora, etc);
Os trabalhadores não estarem preparados para realizar as tarefas;
Os trabalhadores não aceitarem a autonomia tempo que demora a implementação (cerca de 2 anos) pois pode ser necessário treinar os trabalhadores e mudar a cultura predominante (mentalidades);
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DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO
Condições ligada aos colaboradores
Acreditam que o empowerment será importante para eles próprios e para a empresa;
Acreditam que a chefia está de fato aberta às suas sugestões (experiência anterior com as chefias) “podem” são capazes de tomar decisões e ser responsáveis por elas, bem como de realizar de forma competente as tarefas;
Têm qualidades de trabalho em equipa, nomeadamente abertura, confiança e valorização do outro;
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DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO
Condições ligadas à empresa e chefias
Saber antecipar a chegada do imprevisto, criando alternativas para lidar com ele;
Empresa deve aprender a investir nos talentos e conhecimentos de cada trabalhador;
Empresa deve ter menos de 200 trabalhadores deve haver homogeneidade na equipa de trabalhadores (liderança rotativa; equipa autogerida);
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É uma forma especial do gráfico de barras verticais, dispõe os itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente.
Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Princípio de Pareto
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. 
Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relação 20-80. 
Segundo esse princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos.
DIAGRAMA DE PARETO
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	Análise de Pareto
	É uma forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método e assim ficou conhecida como gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
	Método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos que são triviais.
	Ele é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições.
	a) Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
 b) Avaliar o progresso de um processo;
 c) Identificar a causa básica de um problema.
	
DIAGRAMA DE PARETO
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Para construir o Diagrama de Pareto:
Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições);
Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por máquina; por operador; por custo);
Colete os dados, utilizando uma folha de verificação;
Classifique cada item;
Reorganize os dados em ordem decrescente;
Calcule a porcentagem acumulada;
Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical;
Construa a curva da porcentagem acumulada. 
Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores
DIAGRAMA DE PARETO
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Simone Sampaio
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Modelo de Lista de verificação
DIAGRAMA DE PARETO
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Simone Sampaio
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DIAGRAMA DE PARETO
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Simone Sampaio
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	Originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos.
	
	É uma ferramenta analítica utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema. 
	Ela é poderosa para a identificação as causas dos Efeitos Indesejáveis, por sua vez, também podem ser originados por outras Causas-raizes. 
	
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
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Simone Sampaio
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
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Simone Sampaio
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	Conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. 
	Pontos fortes: 
Boa ferramenta de levantamento de direcionadores. 
Boa ferramenta de comunicação. 
Estabelece a relação entre o efeito e suas causas. 
Possibilita um detalhamento das causas. 
	
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
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Simone Sampaio
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Pontos fracos: 
Não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. 
Não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser
atacadas. 
	
	Para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de Ishikawa com outras ferramentas.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
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Simone Sampaio
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	A Delegação pode ser definida como sendo a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, o que cria uma responsabilidade correspondente para a execução da tarefa delegada.
	Quando uma autoridade é delegada deve-se delegar na medida necessária para a realização dos resultados esperados;
	Deve-se levar em consideração de que a autoridade delegada deva ser proporcional ao nível de responsabilidade e competência alocada no cargo e/ou funcionário. 
	Claro que a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-los;
 
	Quando houver delegação, é necessário que haja clareza na delegação, com designação precisa, entendida e aceita pelo subordinado.
DELEGAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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	A delegação permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior, 
	Permitir uma maior produtividade de equipe de trabalho, através de maior motivação do time, 
	Tempo de espera menor para tomada de decisões, 
	Desenvolvimento da equipe e maior interação entre as unidades da organização. 
	Também permite que haja uma maior amplitude de controle; com isto, é possível uma maior exigência no planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois fornece mais tempo para o chefe. 
	Com este nível de planejamento haverá maior aproveitamento de recursos e proporcionará maior segurança para a empresa, bem como estarão sendo treinadas e desenvolvidas novas lideranças.
	
IMPORTANCIA DA DELEGAÇÃO
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Simone Sampaio
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PONTO DE VISTA
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Simone Sampaio
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	Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e competente para a tarefa.;
	Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto;
	Motivar sua equipe através de recompensas, pelos resultados apresentados;
	Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. 
	Treinar e desenvolver seus subordinados, 
	Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização.
	
 REGRAS PARA DELEGAR EFICAZMENTE
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Simone Sampaio
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CENTRALIZAÇÃO
É a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de uma empresa.
O estilo da empresa pode ser influenciado:
 Pelas condições internas encontradas
Pelos fatores do ambiente da empresa
Pela maneira de ser do executivo/dono
Situações básicas
Para manter nível de maior integração na empresa;
Para manter a uniformidade de ações e decisões ;
Para administrar com mais eficiência as urgências;
Quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; 
Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
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Simone Sampaio
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	Menor número de níveis hierárquicos;
	Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
	Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;
	Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
	Decisões estratégicas mais rápidas; 
	Maior segurança nas informações.
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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	É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.
Ocorre quanto:
A carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou complexa
A situação anterior provoca morosidade no processo decisório.
Encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos da média/baixa administração
Para proporcionar maior participação e motivação
DESCENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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	Possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais;
	Menor exigência de tempo nas informações e decisões;
	Possibilidade de gerar efeito competitivo;
	Maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas;
	Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;
	Possibilidade de maior motivação;
	Possibilidade de maior participação;
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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	Inabilidades das pessoas em manter observação sobre as modificações das condições locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem visão de conjunto;
	Maior necessidade de controle e coordenação;
	Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;
	Maior dificuldade de normalização e de padronização;
	Maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e equipamentos);
	Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência
DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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DIFERENÇAS BÁSICAS
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Simone Sampaio
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FAVORECENDO A DESCENTRALIZAÇÃO
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Simone Sampaio
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ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
1) Reconhecimento - Identificação da situação e Diagnóstico da situação
	
2) Planejamento - Desenvolvimento de alternativas
	
3) Avaliação - Escolha de alternativas
	
4) Decisão e implementação - Seleção e implementação
	
5) Controle - Monitoração e feedback
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Simone Sampaio
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Hoje é entendido que temos duas maneiras de avaliar as decisões:
Racional e Irracionalmente
Modelo de Daft e Modelo de Simon
MODELO RACIONAL E IRRACIONAL
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Simone Sampaio
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	Resolver problemas racionalmente significa 
	
	Predomina a tentativa de compreender o problema antes de qualquer ataque para solucioná-lo.
	Estudam-se as alternativas suas consequências e a busca de métodos e técnicas apropriadas para enfrentá-la.
	O tomador de decisões, quando adota este estilo, procura certificar-se do acerto de sua solução.
ESTILO RACIONAL
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	Subentende que o administrador siga as oito etapas de Daft de modo altamente racional. 
	Pressupõe que os tomadores de decisão façam escolhas consistentes que maximizem o retorno para a organização, dentro de um conjunto de restrições específicas. “Na prática isso raramente se verifica.” (Sobral, 2008).
MODELO RACIONAL
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A situação, problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
Não há restrições de tempo e de recursos;
Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;
Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo;
O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.
Nota: Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas.
	
	
ETAPAS DO MODELO RACIONAL
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	1) Monitoramento do ambiente da decisão
	2) Definição do problema da decisão
	3) Especificar os objetivos da decisão
4) Diagnosticar o problema
	5) Desenvolver soluções alternativas 
	6) Avaliar as alternativas
	7) Escolher a melhor alternativa 
	8) Implementar a alternativa escolhida
MODELO RACIONAL SEGUNDO DAFT (2002)
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	Há exagero na tentativa de acertar: se perde muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida.
	Paralisia analítica: analisa-se muito e não se resolve nada.
PONTOS DESFAVORÁVEIS DO MODELO RACIONAL
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	O argumento da abordagem racional é que os gerentes devem experimentar a utilização de procedimentos sistemáticos para chegar a boas decisões.
	Quando as organizações se deparam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conhecidos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.
	
	Pesquisas mostram que muitas vezes gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal por causa do ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas com muita rapidez.
MODELO DE SIMON – RACIONALIDADE LIMITADA
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Limite de tempo
Grande número de fatores internos e externos
Natureza mal definida de muitos problemas
A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de
decisão intuitivos
FATORES QUE TORNAM QUASE IMPOSSÍVEL A ANÁLISE SISTEMÁTICA
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	Neste tipo de tomada de decisão, são usadas a experiência e o bom senso, ao invés de lógica sequencial ou do raciocínio explícito para tomar decisões. 
	A intuição não é arbitrária ou irracional, pois está baseada em anos de prática e experiência diretas, muitas vezes guardadas no subconsciente.
	Quando os gerentes utilizam a intuição em seus processos de decisão junto aos problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas mais rapidamente.
	Com isto, desenvolvem sua sensibilidade sobre quais alternativas será mais eficaz, acelerando o processo de decisão.
RACIONALIDADE LIMITADA
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	Identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução, mas a lista de critérios costuma ser enorme. 
	O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis (mais fáceis). Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. 
	Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens, mas esta revisão não será completa – nem todas alternativas serão avaliadas cuidadosamente. 
	Em vez disso, o pessoal começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual, seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa que atenda a um nível aceitável de desempenho - a revisão estará terminada. 
	Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.
FUNCIONAMENTO DO MODELO DE RACIONALIDADE LIMITADA
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	No modelo racional todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. 
	
	No modelo de racionalidade limitada isso não acontece. 
	Pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. 
	Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo é pouco provável que seja a escolhida, pois uma outra alternativa aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.
MODELO DE RACIONALIDADE LIMITADA
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MODELO RACIONAL E MODELO DE RACIONALIDADE LIMITADA
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DECISÃO INTUITIVA - INTUINDO
	Alguns a consideram como forma de um poder extra-sensorial ou sexto-sentido, outros acreditam ser um traço da personalidade inato a um número limitado de pessoas. 
	Decisão Intuitiva como um processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experiência. 
	Este processo não opera necessariamente de um modo independente da análise racional, mais precisamente, os dois se completam entre si.
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	“Princípios heurísticos. Conjunto de regras empíricas para simplificar o processo de tomada de decisão.” (Sobral, 2008)
	As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e tem duas grandes vantagens. 
	
	Economizam tempo ao tomador de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões tomadas. 
	Resultados satisfatórios apresentam uma formulação consistente e razoável, que conduz, na maioria dos casos(Sobral, 2008)
	As heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influência o modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.
PRINCÍPIOS HEURÍSTICOS
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	Viés do excesso de confiança 
	Viés da ancoragem
	Viés da confirmação
	Viés da disponibilidade
	Viés da representatividade
	Escalada do comprometimento
	Erro de aleatoriedade
	Viés da compreensão tardia
ERROS E VIÉS MAIS COMUNS
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	Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? 
	
	Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? 
	
	Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? 
	Provavelmente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. 
	Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez,” (Robbins, 2005)
RESPONDER
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	Estilo diretivo - são lógicos, focados no curto prazo e eficientes, tomam decisões com base nas regras e procedimentos existentes na organização.
	Estilo comportamental - são abertos e comunicativos, procurando entender os impactos que as decisões têm nas pessoas com quem trabalham. Principal preocupação na organização é com o desenvolvimento das pessoas e em ajudá-las a alcançar suas metas. Aconselham e persuadiam ao invés de ordenar.
	
	Estilo analítico – são autocráticos e tomam decisões técnicas e racionais com dados objetivos. Requerem muita informação, consideram múltiplas alternativas e buscam soluções complexas para problemas.
	
	Estilo conceitual - são participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo prazo. É colaborativo e particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.
OS ESTILOS (ROWE) DE TOMADA DE DECISÃO
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Robbins (2005) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses
Foco nas metas
Busque informações que contrariem suas opiniões
Não tente procurar sentido em eventos aleatórios
Aumente suas opções
COMO MELHORAR A EFICÁCIA NAS DECISÕES
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	Sobral (2008: propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais:
Certas decisões contam mais que outras
A ação é a meta, não a decisão em si
Ambigüidade é o inimigo
Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais
Papéis de decisão valem mais que organograma
Uma decisão alinhada reforça papéis
Prática é melhor que sermão
COMO MELHORAR A EFICÁCIA NAS DECISÕES
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	Qual o seu estilo de decisão? 
	Teste de auto-conhecimento 
ATIVIDADE
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	A teoria geral da administração compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos
e prescritivos.
 
	Conhecimentos de natureza descritiva são aqueles que se propõem a explicar.
	 Conhecimentos de natureza prescritivo propõem a recomendar o que fazer, indicando soluções ou determinando quais decisões devem ser tomadas.
CONHECIMENTO
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QUAL IDÉIA É MELHOR?
	"À medida que a administração amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas das idéias aparentemente em conflito são úteis em determinadas situações, mas não em outras”. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas não para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situação ou teoria situacional (contingency theory).
MODELO DE GESTÃO OU MODELO DE ADMINISTRAÇÃO
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	A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos.
	Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer princípios de administração está documentada na Bíblia: é o conselho de Jetro a Moisés. Observando Moisés passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro:
- Procure homens capazes, e faça-os chefes de 10, 100 e 1.000.
ADMINISTRAÇÃO NO PASSADO
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	No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes transformações. 
	As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência.
	As organizações do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, são profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenário.
ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE
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	A globalização da economia é resultado do processo de abertura e interligação das economias nacionais, principalmente por meio da eliminação de restrições alfandegárias.
	A globalização da economia é resultado dessas medidas, postas em prática por muitos países, e de certas tendências como:
 
- Expansão das empresas multinacionais.
- Formação de blocos econômicos, como Mercado Comum Europeu, Associação Norte-Americana de Livre Comércio, Mercosul, Associação das Nações do Sudeste Asiático.
- Criação em 1995, no âmbito da ONU, da Organização Mundial do Comércio. À semelhança de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilíbrio nas práticas comerciais de seus países-membros.
GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA
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	No passado, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam.
	Outras questões como administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador do presente. Saúde e educação do empregado, benefícios, participação nos resultados, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno.
	A administração, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.
PREOCUPAÇÃO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA
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	O consumerismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em relação a seus fornecedores de produtos e serviços.
 
	Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decisões a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislação, que obriga as empresas a pensar primeiro nas consequências para o cliente.
DEFESA DO CONSUMIDOR E ÊNFASE NO CLIENTE
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	Até os anos 80, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos.
	A partir dos anos 80, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing, com a consequência da diminuição do número de níveis hierárquicos.
REDUÇÃO DA HIERARQUIA
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	Administração consiste em gerência, controle e direção de empresas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. O administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los.
	Existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido.
1 Habilidades Técnicas:
2 Habilidades Humanas:
3 Habilidades Conceituais:
FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR
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Objetivos: 
Descrever as principais contribuições para o entendimento do trabalho e do papel dos gerentes nas organizações;
Analisar as diferenças no trabalho de três tipos de gerentes, definidos de acordo com sua posição na hierarquia da organização;
Explicar quais são as principais habilidades que influenciam o desempenho dos gerentes.
“A maior calamidade não é ter fracassado, mas ter fracassado em tentar”.
“A verdadeira mágica da descoberta não está em descobrir novas paisagens, mas vê-la com novos olhos, de forma diferente”. 
PAPEL DOS GERENTES
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Gerentes – são os agentes ou protagonistas do processo administrativo. São os funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários. São também chamados CHEFES ou DIRIGENTES.
PRINCIPAIS AUTORES QUE ESTUDARAM A FIGURA DOS GERENTES:
HENRI FAYOL (1916)
Processo administrativo
CHESTER BARNARD (1938)
Funções do executivo
ROSEMARY STEWART (1982)
Processo decisório
HERBERT SIMON (1960)
Processo decisório
HENRY MINTZBERG (1973)
Papéis do gerente
FRED LUTHANS (1988)
Desempenho dos gerentes
ANDREW GROVE (1993)
Princípios de administração de alta performance
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Alguém pode topar ser um gerente:
 $ (pela questão salarial) – fator que mais pesa;
 Status;
 Questão ideológica (porque quer mudar alguma coisa).
Geração das pessoas com idade  40 anos:
NÃO FOI PREPARADA PARA SER GERENTE
 Modelos anteriores – modelo vencido;
 Ensaios e erros – tenta, dá certo, continua;
		 não dá certo, pára.
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 A arte de gerenciar pessoas é muito delicada;
 O comportamento humano é dinâmico;
 O gestor precisa conseguir observar o que está no sublinear, o que não é fácil;
 A equipe é um reflexo do gerenciamento;
 As pessoas têm um potencial e podem ser desenvolvidas;
 O diagnóstico é uma função gerencial;
 A organização é um sistema. A visão tem de ser sistêmica.
Paradigmas ...
“Todo e qualquer ser humano conduz sua vida frente a um objetivo maior: ser feliz! Enquanto as Organizações não conseguirem motivar seu patrimônio humano a se sentir feliz, contarão com pessoas admitidas, empregadas, contratadas, mas não com reais parceiros”. 					 
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HABILIDADES GERENCIAIS BÁSICAS:
 VISÃO GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO
Tendências  antenado
 INTEGRAR: indivíduo & organização
Necessidades individuais
Necessidades da organização 
Ponto de equilíbrio
Muros psicológicos das empresas públicas – nada vai atingir a organização
 VISÃO SISTÊMICA: Interdependência
 
Todos os segmentos dentro da empresa são importantes.
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O gerente deve ser um provocador de mudanças.
 PREVER E NÃO APENAS REAGIR
Atitude preventiva e não reativa.
 DIAGNOSTICAR CONTEXTOS
Saber o que a equipe precisa, principalmente em termos de capacitação (desenvolvimento comportamental e técnico).
 SABER PLANEJAR
Estabelecimento de objetivos – o objetivo deve ser real, atingível, específico e mensurável).
 SER FORTE AGENTE DE MUDANÇAS
 BUSCAR A GESTÃO PARTICIPATIVA
 comprometimento
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 RESPONSABILIZAR-SE POR SUA EQUIPE
 POSSUIR HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
Principal: habilidade de saber ouvir  EMPATIA
Capacidade de se colocar no lugar do outro
 PROMOVER O DESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE
O gestor é responsável pela capacidade de sua equipe.
 CORRER RISCOS
Enfrentar desafios  EXPÕE  CRESCE 					 DESENVOLVE
 SER EFICAZ
Eficácia  obter resultados (interessa às modernas organizações)
Eficiência  cumprir o dever
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“Aprender a aprender é o verdadeiro cerne de qualquer processo educativo. Aprender a relacionar-se e comunicar-se é o fundamento existencial mais importante para alcançar um ajustamento real e um rendimento efetivo da própria ação”.
					 
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Decisão individual e coletiva na tomada de decisão
Segundo Maximiano (2000), uma outra forma de se classificar as decisões diz respeito ao grau de participação de pessoas. 
Algumas decisões são tomadas individualmente enquanto outras são tomadas por grupos ou por meio de consultas a grupos.
COMO DECIDIR
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Decisão individual e coletiva na tomada de decisão
Vamos recordar que o processo de tomada de decisão evoluiu passando por duas fases características de evolução. Inicialmente, as decisões estavam centralizadas num único decisor, em uma visão tradicional. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global, de um todo.
COMO DECIDIR
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Decisão individual e coletiva na tomada de decisão
Posteriormente, as decisões começaram a ser realizadas em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.
De maneira geral, nos dias de hoje, cada vez mais passa a ser uma ação descentralizada e coletiva, haja visto, com a globalização, como muitas vezes, no contexto mundial, as decisões tomadas são cada vez mais tomadas em grupo.
COMO DECIDIR
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Decisões individuais
Vamos falar um pouco sobre decisões individuais:
Quando se toma decisões individualmente, o tomador individual de decisão precisa considerar sistemas organizacionais relativamente abertos. Este tomador de decisão está sujeito às diversas forças ambientais e dispõe dos seus próprios processos cognitivos para enfrentá-las.
Cada tomador de decisão tem uma percepção única de uma situação caracterizada por determinado problema a ser resolvido. 
COMO DECIDIR
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	Esta imagem única é a percepção criada ou vivida pelo indivíduo ou pelo seu sistema de valores. Estas percepções são resultados de suas experiências vividas no passado e no presente, sendo tão singular como suas próprias impressões digitais. 
	Estas experiências e valores individuais promovem certa propensão para decidir ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular. 
	O indivíduo é o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decisões.
COMO DECIDIR
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Simone Sampaio
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VANTAGENS DE DECIDIR – EM GRUPO OU INDIVIDUALMENTE
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	Segundo Simon (1963), a decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Ele aponta SEIS elementos clássicos na tomada de decisão 
O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação.
Os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
As preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
QUEM DECIDE?
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Simone Sampaio
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*
A estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
A situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomada de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha;
 O resultado – é a conseqüência ou resultado de uma dada estratégia de decisão.
QUEM DECIDE?
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Simone Sampaio
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 	Às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente, diretores e ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;
	O planejamento serve, antes de tudo, para nortear decisões.
 
	Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:
	Novo produto; Ampliação da empresa; Novas estratégias de marketing; Ampliação do mix de produtos; Exportação; Parcerias empresariais; Atuação no comércio eletrônico (WWW); Redução do tamanho da empresa; Mudança no nome; Fusão com outra organização;
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
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	Acatar as decisões do planejamento estratégico decisões administrativas e operacionais, procurando obter sempre a eficiência ( ou seja, fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer)
	Exemplos de decisões a serem tomadas em nível Tático:
	Planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizados para as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico do trabalho e equipamentos, como suportes para as atividades e tarefas;
	Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportaras várias operações da organização;
	Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o cliente;
	Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
PLANEJAMENTO TÁTICO
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	Estamos nos referindo à decisões rotineiras, que englobam:
 
	Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
	Os procedimentos a serem adotados;
	Os produtos ou resultados finais esperados;
	Os prazos estabelecidos;
	Os responsáveis pela sua execução e implantação.
PLANEJAMENTO OPERCIONAL
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CONCEITOS DE DECISÃO E O ENFOQUE GERENCIAL DA PESQUISA OPERACIONAL
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PESQUISA OPERACIONAL
Conjunto de técnicas e métodos aplicados por equipes multidisciplinares para se determinar a melhor utilização de recursos limitados e para programação otimizada das operações de uma empresa.
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CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES:
ENFOQUE SISTÊMICO:
	Uma abordagem aberta para se
	reconhecerem os vários aspectos
	que um problema gerencial implica
EXPERIMENTAÇÃO:
	Uma decisão pode ser testada e 	
	avaliada antes de ser efetivamente 
	implementada.
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CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
	O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO É SEQUENCIAL
	É UM PROCESSO COMPLEXO
	IMPLICA VALORES SUBJETIVOS
	É DESENVOLVIDO EM AMBIENTE INSTITUCIONAL 		COM REGRAS MAIS OU MENOS DEFINIDAS
SINTOMAS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
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PROCESSO SEQUENCIAL
Consequência de fatos anteriores que criaram as bases para se chegar àquela decisão
PROCESSO COMPLEXO
Depende:
	do tamanho do grupo de decisão
	dos sistemas de informação disponíveis
	das decisões que devem ser tomadas
	do estilo de liderança
	do nível da decisão dentro da empresa
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PROCESSO QUE IMPLICA VALORES SUBJETIVOS
	Parte do processo é identificável e clara
	Parte inclui
experiência pessoal e traços de 		personalidade do gestor
PROCESSO EM AMBIENTE INSTITUCIONAL
	A estrutura organizacional influencia o processo.
	Fatores importantes:
			Inter-relação entre pessoas e grupos
			Fluxo de informações
			Sistema hierárquico
			Características do negócio e da organização
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CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES:
CRITÉRIOS:
NÍVEL ESTRATÉGICO:
Quanto mais importantes e mais abrangentes forem os resultados da decisão para a empresa, mais ESTRATÉGICA ela será.
GRAU DE ESTRUTURAÇÃO:
Quanto mais fáceis o acompanhamento e a repetição por outras pessoas, com os mesmos resultados, mais bem ESTRUTURADA será a decisão.
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CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES
GRAU DE ESTRUTURAÇÃO
NÍVEL ESTRATÉGICO
ADMINISTRA-ÇÃO DE ESTOQUES
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
LOCALIZAÇÃO DE UMA NOVA FÁBRICA
FINANCIAMEN-TO DE CAPITAL DE GIRO
ESCOLHA DE CAPA DE REVISTA
PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁ-RIA
DIVERSIFICA-ÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS
CONTRATAÇÃO DE UM DIRETOR
PROGRAMA DE PESQUISA E DE- SENVOLVIMENTO
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QUALIDADE DA DECISÃO:
DECISÃO DE QUALIDADE: quando, de maneira eficaz e efetiva, garante o alcance dos objetivos preestabelecidos, para os quais foram alocados meios e recursos.
CARACTERÍSTICAS QUE PERMITEM AVALIAÇÃO: 
	Satisfação dos interesses envolvidos
	Adaptação dos meios necessários ao alcance dos 		objetivos
	Consistência do curso de ação
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OBSTÁCULOS A UMA DECISÃO DE QUALIDADE:
1. ESCOLHA DO PROBLEMA CERTO A RESOLVER:
Os problemas manifestam-se por meio de SINTOMAS 
Devem-se identificar as CAUSAS REAIS
2. CONHECIMENTO INSUFICIENTE:
Informações incompletas ou parciais
Pouca informação pode ser tão prejudicial quanto informação em excesso
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DOIS ENFOQUES DA PESQUISA OPERACIONAL
ENFOQUE CLÁSSICO: Busca da solução ótima
ENFOQUE GERENCIAL: uso de modelos para identificação do problema certo e avaliação da decisão
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ENFOQUE CLÁSSICO DA PESQUISA OPERACIONAL
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ENFOQUE ATUAL DA PESQUISA OPERACIONAL
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NATUREZA DA PESQUISA OPERACIONAL
PASSO FUNDAMENTAL: CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DO PROBLEMA
SISTEMA COMPLEXO REAL EXISTENTE
SISTEMA REDUZIDO ÀS PRINCIPAIS VARIÁVEIS
SIMPLIFICAÇÃO PARA ANÁLISE:
MODELO
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FASES DE UM ESTUDO DE PESQUISA OPERACIONAL
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
CONSTRUÇÃO DO MODELO
SOLUÇÃO DO MODELO
VALIDAÇÃO DO MODELO
IMPLEMENTAÇÃO DOS RESULTADOS
AVALIAÇÃO
EXPERIÊNCIA E INTUIÇÃO
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DEFINIÇÃO DO PROBLEMA:
Três aspectos a serem levados em conta:
1. Descrição exata dos objetivos do estudo
2. Identificação das alternativas de decisão existentes
3. Reconhecimento das limitações, restrições e exigências do sistema
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CONSTRUÇÃO DO MODELO:
É a fase mais criativa: a qualidade de todo o processo depende do grau de representação da realidade
Os modelos variam de simples modelos conceituais até complexos modelos matemáticos
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SOLUÇÃO DO MODELO:
Depende da:
Escolha do algoritmo ou método matemático mais adequados às características do modelo
Disponibilidade de software apropriado para solução e produção das informações necessárias para a decisão
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VALIDAÇÃO DO MODELO:
O modelo é válido quando for capaz de fornecer uma previsão ACEITÁVEL do comportamento do sistema 
Modo de avaliar: utilizar dados passados e verificar se o modelo reproduz o comportamento manifestado pelo sistema
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IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO:
A solução deve ser convertida em regras operacionais.
Deve ser controlada e monitorada pela equipe responsável; eventuais correções podem ser necessárias.
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AVALIAÇÃO FINAL:
Garante a adequação das decisões às reais necessidades do sistema e a aceitação mais fácil pelos setores envolvidos.
Nenhum modelo capta todas as características e nuanças da realidade: A EXPERIÊNCIA É FUNDAMENTAL.
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	PNQ (Premio Nacional da Qualidade) - Balance Scorecard
	
	Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa.
	Eles vão desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. 
	Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. 
FERRAMENTAS
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	Análise dos resultados - estuda-se os indicadores e seus resultados avaliando grau de importância, riscos, gravidade, e se será necessário plano de ação.
	Brainstorming – dinâmica de grupo, explora a potencialidade e criatividade das pessoas colocando-a a serviço do objetivo.
	Há 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos, 
Geração da idéia, 
Encontrar a solução. 
FERRAMENTAS
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	Diagrama de processo: seu objetivo é a listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento. Quando há decisões envolvidas pode-se representar o diagrama de processo na forma de fluxograma.
	
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INDICADORES
	Um Indicador-chave de desempenho mede o nível de desempenho do processo, e permitem que o objetivo seja alcançado.
	Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.
	Como indicadores são acompanhados ao longo do tempo, temos sempre a visão da evolução e a tendência da situação, o que nos dá subsídios na escolha de caminhos.
	A definição de um indicador deve levar em consideração se os valores acompanhados são mensuráveis, se a metodologia de coleta e analise é transparente, se pode ser padronizada e se as fontes são viáveis, não apresentando custo restritivo para o acompanhamento ao longo do tempo. 
FERRAMENTAS
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FERRAMENTAS
	Outro fator a ser considerado é a interação dos gestores da empresa, dos envolvidos no processo de coleta e analise com a informação que o indicador representa. Para isto, a confiabilidade da informação, resumida pelo indicador, deve ser consenso entre os colaboradores.
	Indicadores podem ser utilizados para o acompanhamento de uma situação, mas também servem de parâmetros para estabelecimento e acompanhamento de metas e analise de performance.
	Por exemplo, o Índice de Desenvolvimento Humano, o IDH, desenvolvido pela ONU, é um indicador não só de crescimento de um pais frente outro, mas também um comparativo entre países. Ajuda a estabelecer e acompanhar metas em um local determinado e suas relações com outras localidades.
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Neste indicador temos apenas a coleta de dados, porém a tradução do mesmo fica difícil, até mesmo porque não temos parâmetros para nos auxiliar na interpretação de sua função e de seus resultados, neste caso temos o (A) período
de coleta e (B) é o eixo vertical com valor mínimo e máximo.
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Este indicador tem uma única função, coletar dados e ser de fácil entendimento para
quem o desenvolveu, mas uma das funções do indicador é gerar melhoria através de
Ações.
	Dica: Indicadores sem metas não gera resultado, apenas tem a função de coletar dados, neste exemplo utilizado não seria impossível avaliar se houve melhora de um comportamento sem base para esta avaliação, apenas temos a coleta mensal.
FERRAMENTAS
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Formatação do indicador
Um indicador necessita de uma formatação básica para se tornar uma ferramenta de
avaliação e posterior melhoria, para isso você deve estar atento(a) nos critérios para
que esta tradução se torne possível.
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	Dica: Seu indicador deverá ser simples para facilitar a tradução, nunca use imagens nas colunas, pois isso dificulta na acuidade visual de cada pessoa. Com relação ao período de coleta pense que o mesmo deve estar dentro do prazo de suas ações, no mínimo para gerar a avaliação de desempenho, 6 meses é o mínimo usado para coleta de dados.
	Indicadores são resultados de três ações, coleta, avaliação e tomada de ações, porém os indicadores devem ser divulgados a cada período de coleta, divulgando seu histórico para todo o setor envolvido.
	Nunca esqueça de que existe o grupo envolvido na ação dos resultados e o grupo que faz parte do quadro deste setor envolvido, e é exatamente este grupo que deve ter a facilidade de encontrar este indicador e também traduzir.
FERRAMENTAS
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INDICADORES x PDCA
	Para você interpretar um indicador, você deve primeiro definir sua formatação, porém nunca se esqueça de tornar este processo de visualização e interpretação o mais fácil possível.
 	
	Para realizar esta interpretação use sempre a metodologia PDCA como base de orientação.
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INDICADORES x PDCA
	Sua meta deve estar relacionada exatamente no desenvolvimento de resultados, ou seja, num exemplo onde a meta era manter a eficiência acima de 500 vendas, neste caso vendas abaixo de 500 gera uma plano de ação, utilize então o 5w2h para planejar suas ações em cima deste resultado.
	Seguindo a metodologia apresentada no ciclo PDCA origine suas ações sempre na
	interpretação de seu indicador, onde o processo de melhoria se dará no tempo
	determinado de suas ações.
	Uma ação planejada para 30 dias, o tempo de avaliação é o mesmo, avalie o resultado gerado e procure manter este resultado, não deixando esta ação geradora deste resultado sem aplicação nos meses seguintes.
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INDICADORES
	Indicadores no figurativo é o carro, a meta é o motor que movimenta este carro, portanto, você é o piloto, mantenha a manutenção deste veículo sempre em dia.
	Dica: Sua meta deve estar adequada conforme sua estrutura e a capacidade de envolvimento do grupo e investimento. Verifique em casos de que o grupo necessita de qualificação, portanto a ação é o treinamento.
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	Matriz Priorização (para priorizar problemas a serem tratados) , considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema: 
	Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução. 
	Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. 
	Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.
	
	É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.
FERRAMENTAS
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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
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	Método de análise e solução de problemas
	É um método gerencial utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões.
	
	É uma metodologia aplicada para se manter e controlar a qualidade e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou melhor, deve ser dominado por todas as partes envolvidas numa organização.
busca resolver problemas, isto é, busca eliminar de forma definitiva e consistente resultados indesejados ou vencer desafios. 
Problema pode ser definido como um nível não aceitável de anomalias ou não-conformidades. 
Quando o nível de anomalias ou de não-conformidades atinge ou supera um determinado patamar passa a constituir um problema e requer uma metodologia mais específica.
MASP
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Exemplo:
	Se, num dado processo de fabricação de arruelas tipo GT, considera-se normal a existência de 50 defeitos por milhão de arruelas fabricadas, apenas se observa a existência de um problema quando o número de defeitos superar a razão de mais de 50 arruelas defeituosas por milhão de arruelas produzidas.
 	Neste sentido um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi, 1996), mas geralmente a solução implica num retorno a um desempenho anterior aceitável.
MASP
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MASP
	Vamos pintar o seguinte cenário: 
	Você quer tornar a empresa 15% mais lucrativa, o que é diferente de simplesmente aumentar o faturamento em 15% certo? 
Então vamos precisar:
Pesquisar revistas especializadas 
Procurar ideias de marketing na Internet 
Inventar uma promoção para público alvo 
Selecionar os produtos para promoção 
Fazer panfletagem e propaganda no rádio 
	Mas só isso não parece ser suficiente, então solicitamos a ajuda de nossa usina de idéias (Branstorming) nossos sócios, parceiros, funcionários, colegas importantes e nos reunimos.
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MASP
	Por uma hora discute-se como aumentar a lucratividade em 15% e outras idéias surgiram, principalmente a de redução de custo sem diminuir qualidade, apenas aumentando a eficiência.
	
	Essa reunião trouxe à tona mais idéias para:
Reduzir custos com eletricidade 
Reduzir custos com telefonia 
Analisar os custos fixos mais altos 
Aumentar a margem dos produtos em promoção 
Marketing de baixo custo e alto alcance 
	Agora que levantamos os dados necessários com planejamento estratégico, vamos ao plano de ação. Quando se entende o conceito básico é fácil formular o documento, porque durante a reunião podemos direcionar a conversa para que flutue pelos 5W2H.
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MASP
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O Método de Análise e Solução de Problemas tem a mesma estrutura do método gerencial que obedece ao ciclo PDCA. 
Primeiro planeja-se (Plan), 
Depois executa-se (Do),
a seguir verifica-se (Check) e, 
por fim, atua-se corretivamente (Action), se for o caso.
Suas 8 etapas se distribuem pelas ações de PDCA. 
Tais etapas estão associadas ao método PDCA.
MASP
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PDCA
	O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
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PDCA
Planejando
o que,
quem,
quando, 
onde, 
como e
por que
	Após o planejamento é necessário a aplicação o controle e o acompanhamento, esta desta forma sendo utilizado o ciclo PDCA. 
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PDCA
	O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.
	O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas